ARTIGO  PADRONIZAÇÃO
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ARTIGO PADRONIZAÇÃO


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sistema, pela 
verificação do seu cumprimento e por sua 
modificação, visando adaptá-lo às novas 
circunstâncias. 
Para Chiavenato (1997), o controle tem 
como objetivo assegurar que os resultados 
daquilo que foi planejado, organizado e 
dirigido se ajustem tanto quanto possível 
aos objetivos previamente estabelecidos. A 
essência do controle reside na verificação se 
a atividade controlada está ou não 
alcançando os objetivos ou resultados 
desejados. O controle consiste 
fundamentalmente em um processo que 
 
 
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guia a atividade exercida para um fim 
previamente determinado. 
Dessa forma, é importante que a empresa 
documente suas atividades e as divulgue 
aos seus funcionários, permitindo que estes 
alcancem uma melhor visão de suas 
atividades e possuam maior entendimento 
das mesmas. 
De acordo com Dias (2008), a normatização 
dos procedimentos adotados pela empresa 
é uma ferramenta importante, uma vez que 
se torna um fator imprescindível a 
disseminação da filosofia de processo por 
seus colaboradores. A partir do momento 
em que a empresa documente seus 
processos, divulgue e treine seus 
colaboradores, na execução dos 
procedimentos envolvidos, é também 
disseminada a importância de cada 
participação em relação aos objetivos e 
resultados esperados. 
Desta forma, os colaboradores podem ter 
uma melhor noção do que representam no 
todo do processo. 
 
Contexto do Projeto \u2013 Caso 
Financeira 
A organização alvo do projeto apresentado 
neste estudo opera no setor financeiro. Tais 
empresas podem ser caracterizadas por 
prestar serviços financeiros, gerir ativos 
para a aquisição de participações em outras 
empresas ou por adquirir dívidas financeiras 
com o intuito de obter lucro com a 
diferença entre o montante em dívida e o 
mesmo a pagar. 
Empresas deste setor têm altos níveis de 
risco inerentes às suas operações, devido às 
grandes movimentações de valores e aos 
possíveis prejuízos que erros operacionais 
podem acarretar. Desta forma, o setor 
demanda rigorosa normatização dos 
processos críticos e eficaz controle para 
garantir que as atividades documentadas 
sejam seguidas por todo o efetivo 
operacional da empresa. 
Vale ressaltar que o mercado financeiro é 
caracterizado por um alto turnover de 
funcionários, o que diminui a retenção de 
conhecimento dos processos entre os 
mesmos. 
A obtenção de uma visão homogênea da 
operação do negócio entre a alta gestão e 
os membros envolvidos na operação, 
através da elaboração dos normativos, se 
faz importante na medida em que permite 
um bom entendimento e um 
gerenciamento eficaz por parte da alta 
gestão. 
 
Objetivos do Projeto e Método 
Aplicado \u2013 Caso Financeira 
O objetivo geral do projeto foi promover 
ganhos de desempenho para a empresa, 
através da redução de inadimplências e 
mitigação de riscos de suas operações. De 
acordo com este objetivo, o projeto foi 
desenvolvido seguindo a lógica de primeiro 
conhecer a situação atual, para possibilitar 
uma análise mais detalhada dos processos 
existentes, depois analisar os pontos de 
melhoria para, por fim, padronizar e 
documentar os processos realizados. Ao 
final foi indicado um plano de ação 
detalhado para as mudanças necessárias. 
Portanto, o projeto abrangeu quatro fases 
que serão detalhadas a seguir: 
Levantamento da Situação Atual, Desenho 
 
 
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da Situação Futura, Padronização e 
Normatização de Processos e Proposição de 
ações Futuras. 
 
Detalhamento do Método Aplicado 
no Projeto \u2013 Caso Financeira 
1. Levantamento da Situação Atual 
A primeira etapa do projeto consistiu no 
levantamento dos processos executados 
pelas áreas relacionadas às atividades fim 
da empresa em questão e modelagem dos 
mesmos, utilizando a ferramenta ARPO 
Process Modeler. Foram elaborados três 
níveis de detalhamento, que compreendem 
o nível agregado macroprocesso (VAC - 
Value Added Chain) e os agregados fluxos 
de atividades (eEPC - extended Event-driven 
Process Chain) e atividades (FAD - Function 
Allocation Diagram). Para tal, foram 
envolvidos os principais gestores de cada 
área e boa parte do respectivo efetivo 
operacional. O processo construído foi 
validado junto a toda equipe, com o 
objetivo de obter o alinhamento e visão 
homogênea do negócio. 
Durante o levantamento dos processos, foi 
iniciada a verificação de problemas e 
oportunidades de melhorias existentes na 
área. Esta identificação, junto à análise da 
situação atual da área, deu origem a uma 
lista estruturada com 60 problemas da 
instituição. 
 
2. Desenho da Situação Futura 
A segunda fase do projeto foi iniciada com a 
organização dos problemas levantados em 
uma ARA, de forma a auxiliar a análise dos 
mesmos, utilizando a lógica de causa e 
efeito entre eles. 
Diante disso, durante um workshop com a 
participação de toda a equipe do projeto, 
foi realizada uma análise dos problemas 
com base em diferentes critérios, como o 
possível aumento no ganho por atuar no 
gargalo (aumento de capacidade 
útil/utilizada) e na satisfação dos clientes e 
colaboradores e priorização de problemas 
que fossem a causa e não a conseqüência 
de outros problemas, que pudessem ser 
resolvidos com menor custo e menor 
resistência dos envolvidos e que 
contribuissem para a estratégia da 
organização (atendimento ao mercado 
interno). 
A partir destes critérios, foi gerada uma lista 
de doze problemas priorizados, listados 
abaixo. 
\u2022 Baixo índice de retenção de cliente 
no atendimento; 
\u2022 Atualização dos sistemas é 
demorada; 
\u2022 Informação qualificada para boa 
análise dos contratos; 
\u2022 Despreparo na análise de crédito; 
\u2022 Retrabalho com análise de crédito 
para contratos; 
\u2022 Ineficiência operacional; 
\u2022 Demora na construção de 
normativos relacionados a novos 
procedimentos; 
\u2022 Parceiro comercial insatisfeito com 
a Instituição; 
\u2022 Trabalho manual repetitivo; 
 
 
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\u2022 Retrabalho com revisão de etapas já 
concluídas para novos 
cadastramentos; 
\u2022 Relevante nível de aprovação de 
contratos fora da política da 
instituição; 
\u2022 Baixa recuperação de contratos 
inadimplentes; 
\u2022 O efetivo operacional não está 
envolvido na elaboração dos 
normativos. 
Após a priorização dos problemas, se iniciou 
o levantamento e proposição de diretrizes 
de soluções para os mesmos. A ação se deu 
no sentido de entender os porquês dos 
problemas e atuar no sentido da eliminação 
de suas causas. 
A partir desta ação, a última etapa do 
workshop consistiu na priorização das 
diretrizes de solução propostas, seguindo o 
mesmo método e os mesmos critérios da 
priorização dos problemas. 
Após a realização do workshop, cada 
solução priorizada foi então atrelada a 
algum processo e, a partir destas relações, 
foram identificadas as necessidades de 
alteração dos processos mapeados na 
primeira fase. De acordo com estas 
necessidades, os processos foram 
redesenhados com o objetivo de eliminar o 
problema previamente identificado através 
de desdobramentos das diretrizes de 
soluções relacionadas, com base nos 
seguintes princípios: simplificar, aumentar 
produtividade, eliminar perdas (espera, 
defeito e processamento), melhorar 
qualidade de informações (no tempo, 
completa e correta) e reduzir custos. 
 
 
3. Padronização e Normatização de 
Processos 
Após a conclusão da fase de desenho da 
situação futura, teve início a etapa de 
elaboração dos manuais de procedimentos 
dos processos,