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administração da produção resumo unidade 1

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INTRODUÇÃO E EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
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O mundo contemporâneo requer uma intensa e contínua produção de bens e serviços para que as pessoas possam atender as suas necessidades de alimentação, vestuário, educação, saúde, enfim, viver. Torna-se necessário produzir de forma a manter o abastecimento deste mercado, cada vez mais exigente e complexo. 
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. Este gigantesco mecanismo requer organizações produtivas, eficazes e flexíveis. Requer profissionais qualificados, que dominem as técnicas produtivas e saibam gerar os resultados necessários às organizações em que atuam. Neste sentido se encaixa a gestão das operações como função responsável pela organização de todo o inter-relacionamento dos diversos recursos necessários à consecução dos objetivos organizacionais. 
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O ato de produzir é tão antigo quanto o próprio homem, e nada mais é do que transformar alguma coisa em outra coisa de maior valor, ou seja, é um processo de transformação. Sob este prisma, o Homem de Neandertal, por exemplo, quando abatia um animal, estava produzindo. Transformava um animal em alimento. Esta ação de transformação, em função de sua simplicidade, não requeria conhecimentos de gerenciamento.
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O ato de produzir é tão antigo quanto o próprio homem, e nada mais é do que transformar alguma coisa em outra coisa de maior valor, ou seja, é um processo de transformação. Sob este prisma, o Homem de Neandertal, por exemplo, quando abatia um animal, estava produzindo. Transformava um animal em alimento. Esta ação de transformação, em função de sua simplicidade, não requeria conhecimentos de gerenciamento.
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Produzir é transformar alguma coisa (matéria-prima, informação ou pessoas) em outra de maior valor.
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À medida que as necessidades humanas foram evoluindo, também a forma de atendê- las foi se modernizando. Práticas de gestão passaram a ser incorporadas de tal forma a se buscar uma maior produtividade do processo de transformação e uma maior interação deste com os objetivos estratégicos da empresa. 
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Como se pode perceber, esses recursos que entram na organização para serem transformados podem ser classificados em duas categorias básicas, recursos transformados e recursos transformadores, como veremos no item A Posição da Administração da Produção.
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Estes insumos adentram ao processo de transformação e geram produtos que atendem aos desejos e necessidades dos consumidores. A interação entre a organização e seus clientes gera um retorno de informação extremamente importante para o ajuste de metodologias e de objetivos estratégicos organizacionais. O pessoal de marketing chama isso de “ouvir o cliente”.
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2 Elementos do processo de transformação
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Diversos componentes diferentes contribuem para que o processo de transformação realmente aconteça. Para fins didáticos, estes elementos podem ser divididos em duas classes, como propõe Slack, Chambers e Johnston (2009): recursos transformados e recursos transformadores. Vejamos cada uma dessas categorias.
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Diversos componentes diferentes contribuem para que o processo de transformação realmente aconteça. Para fins didáticos, estes elementos podem ser divididos em duas classes, como propõe Slack, Chambers e Johnston (2009): recursos transformados e recursos transformadores. Vejamos cada uma dessas categorias.
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2.1.1 Recursos transformadores
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São aqueles que são tratados, transformados ou convertidos de alguma forma. São eles que no processo de transformação passam a valer mais. Usualmente são subdivididos em três categorias:
Materiais: matérias-primas em geral, que serão convertidas em outro produto. (ex.: algodão que se transformará em camiseta).
Informações: informações que são processadas e fornecidas ao consumidor com valor agregado (ex.: débitos e créditos em conta bancária que serão apresentados como extrato bancário).
Consumidores: quando o próprio consumidor se submete ao processo de transformação, o que normalmente acontece em serviços (ex.: a modelo famosa que se submete a uma lipoescultura).
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São aqueles que são tratados, transformados ou convertidos de alguma forma. São eles que no processo de transformação passam a valer mais. Usualmente são subdivididos em três categorias:
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São aqueles que atuam sobre os recursos transformados de forma a obter o resultado desejado. Em outras palavras, é a atuação deles que fará com que os recursos transformados passem a valer mais. Classicamente são divididos em:
Instalações: as máquinas e instalações necessárias ao processo de transformação. Numa alusão ao exemplo anterior, para converter algodão em camisetas, é necessária uma fábrica com teares, equipamentos de tingimento, máquinas de costura etc.
Pessoas: são aqueles que operam e/ou administram os recursos produtivos. Importante perceber que, quando falamos em pessoas, não nos referimos apenas aos operadores das máquinas, mas, sim, TODOS da organização que, por fim, contribuem direta ou indiretamente para o resultado final.
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Agora que já sabemos o que é produzir, podemos dar o passo seguinte e tentar definir o que é “Administração da Produção” ou “Administração das Operações”, como preferem alguns autores. A expressão “Administração da Produção” é mais antiga e está associada aos processos produtivos industriais.
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Para incorporar esse novo formato, passou-se a utilizar a expressão “Administração das Operações” de forma indistinta para empresas industriais, comerciais ou de serviços. Alguns autores, e esse é o nosso caso, preferem a expressão “Administração de Produção e Operações (APO)”.
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DEFINIÇÕES PARA ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO E OPERAÇÕES
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[...] gestão de operações ocupa-se da atividade de gerenciamento estratégico dos recursos escassos (humanos, tecnológicos, informacionais e outros), de sua interação e dos processos que produzem e entregam bens e serviços, visando a atender às necessidades e/ou desejos de qualidade, tempo e custo de seus clientes.
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[...] a Administração da Produção e Operações diz respeito àquelas atividades orientadas para a produção de um bem físico ou à prestação de um serviço. Neste sentido, a palavra “produção” liga-se mais de perto às atividades industriais, enquanto a palavra “operações” se refere às atividades desenvolvidas em empresas de serviços.
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A administração da Produção é a atividade de gerenciar os recursos destinados à produção e disponibilização de bens e serviços.
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Administração da produção e operações (APO) é a administração do sistema de produção de uma organização, que transforma os insumos nos produtos e serviços.
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[...] administração de operações refere-se ao projeto, direção e controle dos processos que transformam insumos em serviços e produtos, tanto para clientes internos quanto para externos.
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Com base nas diversas definições apresentadas, poderíamos elaborar uma versão final que desse uma visão mais ampla do que vem a ser administração da produção e operações. Portanto, para efeito deste Caderno de Estudos, adotaremos a seguinte definição:
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Administração da Produção e Operações é a gestão estratégica de todos os recursos produtivos e processos, que levam ao atendimento das necessidades/desejos dos consumidores e expectativas da organização.
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2.2 A posição da Administração da Produção
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Classicamente a administração das empresas é distribuída em funções, que são agrupadas conforme sua ligação com a geração da riqueza ou produto propriamente dito. Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem duas categorias: funções centrais e funções de apoio.
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2.2.1 Funções centrais
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Função Marketing: também inclui a área de vendas. É responsável por ligar mercado e empresa. Informa o mercado sobre os produtos e retorna sob a forma de necessidades
ou pedidos. 
Função Desenvolvimento de Produto: é responsável por criar ou modificar produtos, de modo a obter o máximo de pedidos de clientes.
Função Produção: é responsável por satisfazer as solicitações dos clientes por meio da produção e entrega do que foi solicitado. 
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Essas funções existem em todas as organizações, mesmo que não sejam formalmente estruturadas. Uma doceira, por exemplo, quando está testando uma nova receita, está colocando em prática a função de desenvolvimento de produto. 
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2.2.2 Funções de apoio
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Já as funções de apoio, como o próprio nome indica, são auxiliares às funções centrais, dando-lhes todo o suporte necessário para bem desempenharem as suas atribuições.
Nesta categoria, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009), enquadram-se: 
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Função Contábil-Financeira: fornece informações de auxílio aos processos decisórios e administra os recursos financeiros da organização.
Função Recursos Humanos: contrata, desenvolve e cuida do bem-estar dos colaboradores da organização.
Função Engenharia e Suporte Técnico: projeta, implementa e mantém toda a estrutura física/equipamentos e processos necessários à produção.
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Função Informação e Tecnologia: responsável pela gestão das informações da organização e sua disponibilização para rápida interpretação e utilização, servindo como apoio à decisão.
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Obviamente, a Administração da Produção e Operações não surgiu de uma hora para outra. Ao longo do tempo, diversos passos foram dados rumo àquilo que temos nas organizações modernas. O tópico seguinte apresenta esse processo evolutivo. Tentaremos montar um raciocínio cronológico, para que você possa perceber como as conclusões dos diversos estudiosos levam a uma crescente maximização dos resultados das empresas.
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2.3 Conceitos fundamentais
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Antes mesmo de começarmos o estudo mais aprofundado das questões relativas à Administração da Produção, é necessário que se conheça alguns conceitos fundamentais e que serão recorrentes ao longo de todo este material. Vejamos cada um deles.
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2.3.1 As dimensões características dos processos
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Por mais diferentes que sejam os processos produtivos das empresas, há características comuns que podem ser agrupadas em dimensões. Para Slack, Chambers e Johnston (2009) são basicamente quatro: volume, variedade, variação e visibilidade.
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2.3.1.1 Volume
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Você há de concordar comigo de que fica muito difícil para um gestor da produção tomar qualquer tipo de decisão se ele não dispuser de algumas informações básicas e primordiais. Uma das primeiras e mais importantes é a resposta à seguinte pergunta: – Quanto devo produzir? 
O número que responde a esta pergunta determinará o grau de repetição das tarefas a serem realizadas pelas pessoas e a sistematização (como o trabalho deve ser realizado) da forma como o farão.
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Esse volume de produção também tem grande influência sobre o custo unitário dos produtos e sobre a possibilidade de a empresa atender uma grande variedade de demandas, de diferentes tipos de clientes.
As margens dos produtos também variam em função deste volume. Volumes maiores tendem a oferecer margens menores e o ganho das empresas passa pela venda de grandes quantidades (por exemplo, a venda de refrigerantes). Quantidades menores tendem a margens maiores (a venda de uma obra de arte).
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2.3.1.2 Variedade
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Esta dimensão diz respeito ao portfólio (mix) de produtos que a organização oferece ao mercado, como forma de atendê-lo. Slack, Chambers e Johnston (2009) oferecem um exemplo bastante didático e interessante para esclarecer este conceito
Imagine que clientes demandam por um serviço de transporte. Esse serviço pode ser prestado por um táxi ou por uma empresa de ônibus, mas a variedade é diferente para os dois tipos de serviço. No táxi a variedade é muito alta, o que permite que ele pegue o cliente e o leve a qualquer lugar, em qualquer horário. Já o ônibus, com uma variedade menor, está restrito ao seu itinerário e aos seus horários previamente definidos.
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2.3.1.3 Variação
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Como vimos anteriormente, empresas existem para atender demandas. Contudo, qual o comportamento destas demandas ao longo do tempo? Variam muito ou pouco? Qual a capacidade da organização de se adaptar a estas mudanças?
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Quando empresas atendem mercados de baixa variação, elas têm melhores condições de planejamento e preparação de seus processos. Com isto conseguem custos melhores em função da previsibilidade que a demanda oferece. Um exemplo típico poderia ser as padarias, cuja demanda tem pouca variação. 
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Quando as organizações atendem mercados de alta variação, precisam desenvolver uma grande flexibilidade e alta capacidade de resposta. Um exemplo pode ser os hotéis e pousadas de praia, cuja demanda tem variações enormes entre os períodos de temporada e fora dela.
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2.3.1.4 Visibilidade
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Essa dimensão determina qual parcela da operação que é percebida pelo consumidor
ou exposta a ele. Em outras palavras, quanto do processo produtivo o consumidor pode ver.
Essa dimensão é mais facilmente compreendida se nos utilizarmos de um exemplo.
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Imagine que você queira comprar uma máquina fotográfica. 
Nos dias de hoje há diversas possibilidades para você realizar essa compra.
 Você poderia comprar em uma loja virtual na internet ou em uma loja especializada em fotografia no shopping center da sua cidade
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Na primeira, o seu contato com o processo é mínimo, uma vez que este é limitado àquilo que lhe é apresentado no site da loja. Na loja do shopping center, o seu contato é muito maior. 
Você entra na loja, conversa com o vendedor, experimenta diferentes modelos. 
Ou seja, desfruta de uma estrutura.
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Essa dimensão tem influência até mesmo nos custos da operação. No nosso exemplo, a loja virtual não tem despesas com salários de vendedores, aluguel da loja e outros custos.
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Veja agora de modo bem resumido as dimensões características dos processos!!! 
Volume: quanto produzir.
 Variedade: o que produzir.
 Variação: necessidade que a organização tem de se ajustar às variações da demanda. 
Visibilidade: nível de contato com o consumidor.
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2.3.2 Bem ou serviço? As saídas do processo produtivo
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O processo existe para produzir algo que será ofertado a alguém para atender a uma demanda qualquer. Portanto, algo deverá ser entregue ao final do processo. A esta saída chamamos de produto.
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IMPORTANTE!
Produto é qualquer coisa que um fornecedor entrega a um cliente ou consumidor como forma de atender a uma demanda.
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De forma didática, podemos subdividir o produto em duas classes, os bens e os serviços.
Muitas vezes essas classes são confundidas. Termos como “produto” e “bem” são tomados como sinônimos, quando na verdade não o são. É comum ouvirmos a expressão “– nossos produtos e serviços são de qualidade.” Essa expressão traz consigo uma redundância uma vez que serviços também são produtos. É mais ou menos a mesma coisa que dizermos coisas como: subir para cima, sair para fora, cair um tombo. Totalmente equivocado e até dói nos ouvidos, não é verdade? Essas duas classes, bens e serviços, têm características bastante claras e que podem ser facilmente identificadas. Observe o quadro a seguir.
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Na figura anterior, procura-se mostrar essa interação. Tome o exemplo do restaurante. No restaurante é difícil o cliente separar bens e serviços, pois os dois interagem de tal forma que um não existiria sem o outro. Você não teria como comer em um restaurante (consumindo comida, que é um bem) sem que um serviço tivesse sido prestado (o preparo do alimento pelo cozinheiro).
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2.4 Evolução Histórica
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A função produção pode ser entendida como um conjunto de atividades desenvolvidas para
transformar um bem tangível em outro com maior valor ou utilidade. Esta ideia tem acompanhado a humanidade desde os seus primórdios, quando transformávamos pedras em ferramentas. Neste período não havia a noção de comercialização e tudo era produzido para o consumo próprio.
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Numa evolução deste processo, algumas pessoas demonstraram um talento especial na atividade produtiva que realizavam e passaram a produzir para terceiros, conforme as especificações passadas por estes. Era o surgimento da produção organizada, na figura dos artesãos. 
Corrêa e Corrêa (2006) argumentam que em 1764 James Watt inventou a máquina a vapor, começando um processo de substituição da força humana pela das máquinas. Este foi o gatilho para a Revolução Industrial, que levou à decadência a produção artesanal. Em função dos maiores volumes produzidos, surgiram as primeiras fábricas. Com isto vieram também os primeiros conceitos de padronização de produtos e processos, preparação da mão de obra, técnicas de planejamento financeiro e da produção, além do desenvolvimento das técnicas de venda. 
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Estes conceitos, que hoje nos parecem óbvios, não o eram naquela época. Padronização de componentes, por exemplo, foi um conceito introduzido por Eli Whitney em 1790 na produção de mosquetões com peças intercambiáveis. Antes disto ele já havia inventado a cotton-gin, equipamento destinado ao processamento do algodão, que revolucionou a produção deste setor. A função projeto também surgiu neste período, com os primeiros registros sobre os produtos, processos, instalações e equipamentos, normalmente feitos através de desenhos e croquis.
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Ainda segundo Corrêa e Corrêa (2006), no fim do século XIX, Frederick W. Taylor lançou as bases da Administração Científica, dando início à busca incessante pelo aumento da produtividade, através do desenvolvimento dos métodos de trabalho e dos processos. A análise da relação entre as entradas e as saídas dos processos tem nos dado a possibilidade de acompanhar os resultados da operação produtiva, pois é o melhor aproveitamento dos recursos entrantes (inputs), de forma a maximizar as saídas (outputs), que tem determinado o sucesso das empresas.
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Em 1910 Henry Ford cria a linha de montagem, que dá início à produção em massa, proporcionando grandes ganhos de escala com a baixa variedade e alto nível de padronização. O Fordismo deu início à Engenharia Industrial. Uma nova terminologia foi introduzida no vocabulário empresarial e se passou a falar em linha de montagem, postos de trabalho, estoques, monotonia no trabalho, arranjo físico, balanceamento de linha, produtos em processo, motivação, sindicatos, manutenção preventiva, controle estatístico de processo, fluxogramas etc.
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Na década de 20, Alfred Sloan, CEO da General Motors, partindo da premissa de que diferentes segmentos de mercado estariam dispostos a pagar diferentes preços, por produtos diferentes, introduziu o conceito de diversificação.
CEO é um acrônimo com origem no inglês Chief Executive Officer para designar a pessoa com a mais alta responsabilidade ou autoridade de uma organização?
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Em meados do século XX, o mundo mergulhou na Segunda Guerra Mundial, que trouxe consigo o caos para a economia do Japão. Tendo perdido grande parte de sua capacidade produtiva e financeira, a indústria japonesa tinha como única alternativa aprimorar os processos produtivos, de forma que a produção fosse mais rápida, mais eficiente e a um custo menor. Neste período, Tahiichi Ohno, então gerente da Toyota Motor Co. lança as bases do Just in Time (JIT) aplicadas no STP – Sistema Toyota de Produção.
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Nesta mesma época W. Edwards Deming, um consultor americano que trabalhou no pós-guerra japonês, desenvolvia os princípios da Qualidade Total.
De acordo com Martins e Laugeni (2005), estes conceitos predominaram até meados da década de 1960, quando, numa evolução natural do JIT, novas técnicas produtivas surgiram, caracterizando aquilo que hoje chamamos de produção enxuta ou lean manufacturing. Surgiram conceitos como:
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Engenharia simultânea: participação de todas as áreas funcionais da empresa no desenvolvimento do projeto do produto, com a intenção de reduzir prazos, custos e problemas operacionais de fabricação e comercialização.
Tecnologia de grupo: identificação de similaridades físicas dos componentes, com roteiros de fabricação semelhantes, agrupando-os em processos produtivos comuns. Facilita a definição de células de produção, através da criação das famílias de produtos.
Consórcio modular: diversas empresas trabalham juntas em uma mesma planta, com o objetivo de reduzir custos de produção e investimentos. 
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Células de produção: estações de trabalho, baseadas no trabalho em equipe, que combinam fatores técnicos (leiaute, tecnologia de grupo etc.) e comportamentais (comprometimento, cooperação, espírito de equipe etc.) para dar maior velocidade e flexibilidade ao processo produtivo.
Desdobramento da função qualidade: também conhecido como Quality Function Deployment – QFD, é uma metodologia que leva em conta, no projeto do produto, todas as exigências do consumidor, buscando atendê-las e superá-las.
Comakership: numa tradução livre poderia ser “coprodução”. Cliente e fornecedor têm relação profunda, baseada em confiança,participação e fornecimento com qualidade assegurada.
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Sistemas flexíveis de manufatura: conjunto de máquinas de controle numérico interligadas por um sistema central de controle e por um sistema automático de transporte.
Manufatura integrada por computador: integração total da organização, por meio de sistemas gerenciais e de informação, com o objetivo de aumentar a eficácia da organização.
Benchmarking: processo em que uma organização se compara com líderes de seu setor, ou mesmo de outro, com o objetivo de identificar práticas bem-sucedidas aplicáveis a ela própria.
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Nos dias atuais a interpretação em relação ao que vem a ser gestão da produção passou a incluir de forma muito mais intensa a prestação de serviços. Há uma tendência absolutamente clara, nas duas últimas décadas, de valorizar a prestação do serviço. 
A evolução das tecnologias de produção e a consolidação dos conceitos de qualidade deixaram os produtos de empresas concorrentes em um nível de similaridade tal que dificulta a percepção de diferenças por parte do consumidor. São comuns as empresas que se referem à prestação de serviço como sendo o seu “diferencial” em relação à concorrência.
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O produto oferecido pelas empresas passou a incorporar os serviços, a ponto de se tornarem imprescindíveis ao cliente. Você conseguiria se imaginar comprando um carro novo sem que a concessionária ofereça um serviço de garantia, por exemplo?
Em função desta visão mais abrangente da produção, que inicialmente se referia exclusivamente à produção de bens, é que tem se tornado mais corrente o uso da expressão gestão de operações, em substituição à gestão da produção. Assim como alguns autores que preferem manter caracterizadas essas duas vertentes e preferem a expressão Administração da Produção e Operações (APO), nós também seguiremos esta linha.
Obviamente que colocar todos os recursos organizacionais em marcha, de forma que gerem os resultados esperados pela organização e atendam as necessidades/desejos dos clientes requer coerência e objetividade. O próximo tópico lhe apresentará os conceitos fundamentais de estratégia.
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Neste primeiro tópico apresentamos:
A contextualização da Administração da Produção nos dias de hoje.
Uma interpretação e busca da definição de Administração da Produção e Operações.
Os elementos do processo de transformação e a sua interação.
O posicionamento da função no contexto organizacional.
Uma evolução histórica da gestão das operações.
Os principais gurus da gestão da produção e suas principais contribuições.
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TÓPICO 2 
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ESTRATÉGIA E PRODUÇÃO
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Para
darmos início ao estudo das estratégias de produção, cabe discutirmos o próprio conceito de estratégia. Para Serra, Torres e Torres (2004), o termo “estratégia” tem origem militar. 
A palavra strategia, do grego antigo, significa qualidade e a habilidade do general.
Em outras palavras seria a sua capacidade de organizar as campanhas militares de forma a atingir os objetivos estabelecidos. 
Não é possível deixar de comparar a dinâmica vivida pelas empresas com uma verdadeira “guerra”, você não acha? 
Partindo dessa etimologia, podemos
inferir uma definição para estratégia de produção:
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2 Conectando estratégias corporativas e funcionais
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Este modelo propõe que cada um dos níveis organizacionais teria atribuições distintas,que seriam a seguintes:
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Estratégico:
se refere às grandes decisões tomadas em uma empresa, normalmente pelo grupo diretivo (Exemplo: a decisão de lançar uma nova linha de produtos).
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Tático:
Decisões tomadas, normalmente no nível gerencial, com o objetivo de operacionalizar
as decisões do nível estratégico (Exemplo: a definição do fornecedor dos novos equipamentos necessários a esta nova linha de produtos).
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Operacional:
decisões tomadas na base operacional,que normalmente têm a missão de materializar as decisões dos níveis estratégicos e táticos (Exemplo: a instalação destes novos equipamentos começará quando? Será realizada por quem?).
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Essa abordagem tradicional tem um foco no curto prazo. O que está se propondo dos dias de hoje é a extensão do horizonte de planejamento da produção, com olhos para o futuro organizacional e incorporando os reflexos de suas decisões no âmbito da empresa, considerando todas as funções nela realizadas.
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ATENÇÃO!
Erro comum é planejar a produção somente com foco nela própria,deixando de lado os objetivos estratégicos corporativos.
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As operações, tanto de manufatura como de serviços, envolvem, numa grande quantidade de situações, a maior parte dos investimentos em capital das organizações. Esse volume de investimentos nos faz concluir que facilmente os resultados operacionais e financeiros da organização têm grande dependência do sucesso da gestão e organização da produção.
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A maioria das decisões das operações inclui recursos físicos, cuja natureza implica em inércia decisória. 
Em outras palavras, decorre um tempo entre a tomada de decisão e a percepção de seu efeito.
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Essas decisões, uma vez que tomam efeito, são praticamente irreversíveis, seja pela dificuldade em fazê-lo, seja por uma questão do alto custo para desfazê-las.
 Isso implica em responsabilidade na tomada de decisões.
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As decisões estratégicas impactam diretamente sobre a forma como a empresa será capaz de competir no mercado.
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Estratégia de operações
Dirigir
Dirigir processos e operações
Projetar
Formar processos, produtos e serviços
Entregar
Planejar e controlar as operações em andamento
Desenvolver
Melhorar asa capacidades da operação
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Significa dizer que essa conexão entre produção e gestão é diretamente ligada aos resultados obtidos, pelo fato de ser a produção a “geradora de valor” da organização e também a grande “consumidora de recursos”.
 A sua gestão não pode ser restrita, com visão de curto prazo, introspectiva e reativa. A dinâmica dos negócios não permite isso
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Slack et al. (2008) afirmam que estratégia de operações seria um padrão que orienta as decisões tomadas nos mais diversos níveis da organização, formatando a visão de longo prazo, objetivos, capacidades da operação, além de consolidar a sua contribuição para a estratégia corporativa.
 Esses mesmos autores, ainda sugerem um modelo, conforme a figura anterior. Nele podemos entender como a estratégia corporativa tem influência sobre as decisões relativas ao processo produtivo.
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3 Os papéis da produção
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3 Os papéis da produção
Neste contexto de organizações que devem aprender e evoluir constantemente, cada uma das funções organizacionais (marketing, finanças, recursos humanos, produção etc.) deve dar a sua contribuição de forma significativa. Neste cenário, quais seriam os papéis a serem exercidos pela função produção?
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Slack, Chambers e Johnston (2009) sugerem que a produção teria três papéis básicos na organização:
Implementadora (ou executora): a produção deve fazer a estratégia acontecer, transformando decisões estratégicas em realidade operacional. Em outras palavras, as coisas acontecem porque a produção coloca as decisões em prática.
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Apoiadora (ou seguidora): a produção deve apoiar a estratégia, desenvolvendo objetivos apropriados para a utilização dos recursos que administra. tem a responsabilidade de criar as condições para que a estratégia seja colocada em prática. Em outras palavras, é a produção se adaptando à estratégia, não a estratégia se ajustando às condições da produção.
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Impulsionadora (ou líder): a produção deve fornecer os meios para a obtenção de vantagem competitiva. O diferencial que permite criar as condições para a perenidade do sucesso da empresa. Nesta situação ela acaba oferecendo até mais do que se esperava dela, dando à empresa a possibilidade de escolhas.
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 Estágio um: indica uma produção que mais atrapalha do que ajuda na conquista dos objetivos estratégicos. Passiva, puramente reativa, mostra-se incapaz de contribuir. Pior ainda é quando assume postura crítica e não colabora com a estratégia. 
 Estágio dois: a produção já tenta se comparar aos concorrentes. Ainda não tem uma capacidade criativa, mas já consegue identificar as melhores práticas da concorrência e adequá-las para seu próprio uso. 
 Estágio três: neste estágio a produção já está entre as melhores do mercado. Ainda não é a melhor, mas pode conseguir isso assimilando claramente os objetivos estratégicos de sua organização. 
 Estágio quatro: neste estágio a produção já tem a capacidade de oferecer diferenciais competitivos importantes para a organização, deixando de ser mera executora para ser partícipe efetiva da definição das estratégias globais.
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4 Objetivos de desempenho
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Esses objetivos de desempenho atuam como se fossem “bandeiras” acenadas pela organização, através das quais a empresa diz ao mercado como quer ser reconhecida. Em tal situação, inevitavelmente, o consumidor associa a marca com o próprio objetivo de desempenho.
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Objetivos de desempenho atuam como se fossem “bandeiras” acenadas pela organização, através das quais a empresa diz ao mercado como quer ser reconhecida.
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Esses objetivos devem estar associados ao planejamento estratégico.
Neste sentido, Slack et al. (2008) sugerem os seguintes objetivos:
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• Qualidade: produzir bens/serviços com desempenho de qualidade mais alto do que a concorrência. (Exemplo: Ferrari). 
• Velocidade: ser mais ágil do que a concorrência no atendimento dos clientes. (Exemplo: Sedex, McDonald’s, lojas de disque-pizza). 
• Confiabilidade: ter confiabilidade na entrega dos bens/serviços melhor do que a concorrência, ou seja, cumprir as promessas. (Brastemp, correio, bombeiros etc.). 
• Flexibilidade: ser capaz de reagir de forma rápida a eventos repentinos e inesperados. (Defesa civil, empresas de serviços customizados, empresas que atendem necessidades específicas do cliente). 
• Custo: produzir bens/serviços a um custo mais baixo do que a concorrência. (Lojas de R$ 1,99, Casas Bahia etc.). Tubino (2007) complementa esta lista com outro objetivo de desempenho, ou critério de desempenho, como ele prefere chamar: 
• Ético-social: produzir bens/serviços respeitando a ética nos negócios e a sociedade em geral. (O Boticário).
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Com estes objetivos claros, as decisões tomadas em qualquer nível da organização serão coerentes e tenderão ao acerto, pois passam a obter a
vantagem do esforço sinérgico. Todos os esforços vão para a mesma direção, evitando desperdício de recursos de qualquer ordem.
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5 conceito de trade-offs
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Aqui podemos incorporar o conceito de trade-offs de Skinner (apud CORRÊA, CORRÊA, 2006, p. 56), segundo o qual é impossível para a organização aumentar substancialmente o seu desempenho em todos os aspectos. Um exemplo dessa escolha poderia ser a rede Casas Bahia. 
Ela é reconhecidamente focada em um público de baixa renda, tendo como objetivo de desempenho básico o “custo”. Contudo, dificilmente ela seria capaz de atender um público de alto poder aquisitivo e extremamente exigente. 
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As empresas classificam esses critérios em três grupos:
Qualificadores: dão condições para a empresa participar do mercado que escolheu. Por exemplo, sua empresa deve trabalhar de forma social e ambientalmente aceitável se desejar participar de mercados desenvolvidos, nos quais tais atitudes são avaliadas. 
 Ganhadores de pedidos: servem como definidores da decisão de compra do cliente. São vantagens competitivas que levam os clientes a optar pela sua empresa e não pelo concorrente. Se você oferecer produtos em consignação para um cliente que não tem certeza de quanto ele poderá revender, você estará oferecendo algo que lhe dá tranquilidade e o leva à decisão de comprar de você. 
 Indiferentes: esses critérios não afetam a decisão de compra. Se você produz extrato de tomate, não interessa ao cliente se você compra tomates do fornecedor A ou do fornecedor B.
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O que a empresa não pode esquecer é que investimentos nestes critérios levam a diferentes resultados. Investimentos que levem à melhoria no desempenho dos ganhadores de pedidos tendem a ser recompensados com aumento de faturamento. Recursos aplicados aos qualificadores trarão retorno até que se consiga chegar àquilo que o mercado busca; após isto, o retorno passa a ser menor. Os indiferentes sempre darão um retorno baixo, pois não são significativos para os clientes.
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6 Estratégia de Operações
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A estratégia da produção é um reflexo “de cima para baixo” (top down) do que o grupo ou negócio todo deseja fazer.
 A estratégia da produção é uma atividade “de baixo para cima” (bottom-up), em que as melhorias da produção cumulativamente constroem a estratégia.
 A estratégia da produção envolve traduzir os requisitos do mercado em decisões da produção. 
A estratégia da produção envolve explorar as capacidades dos recursos da produção em mercados eleitos.
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6.1 PERSPECTIVA TOP-DOWN
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Implica em acreditar que a estratégia funcional é definida pelos níveis hierárquicos superiores e que estes, ao formularem as estratégias corporativas, consideram as circunstâncias, experiências e capacidades de sua operação. 
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Para Slack, Chambers e Johnston (2009), nesta perspectiva, importantes decisões estratégicas da corporação serão consideradas, tais como:
Em que negócio a empresa que estar?
Que negócios adquirir, vender ou com quem se associar? 
Como distribuir dinheiro entre os diferentes negócios? 
Como gerir as relações entre esses negócios? Estas, por sua vez, influenciarão as estratégias para os diferentes negócios que a empresa optou por investir. Essas decisões poderiam, por exemplo, passar pelos seguintes tópicos: 
Definição da missão do negócio. 
Definir objetivos estratégicos, como metas de crescimento, retorno sobre o investimento, geração de caixa etc. 
Definição dos objetivos de desempenho do negócio (Lembre-se do item 4). 
Definir a forma como competir nos mercados escolhidos. Para finalmente influenciar as decisões estratégicas funcionais, passariam por: 
Que papel assumir para contribuir com os objetivos da organização? 
Como traduzir objetivos corporativos em objetivos funcionais? 
Como gerir os recursos? 
Quais as prioridades de melhoria de desempenho? cios a empresa quer estar?
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6.2 PERSPECTIVA BOTTOM-UP
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À medida que a operação vai vivendo e experimentando a realidade, vai aprendendo com ela e se ajustando. A ideia de moldar a estratégia na experiência da operação também é conhecida como “estratégia emergente”.
Cabe a esta perspectiva bottom-up perceber os pontos de destaque e maiores potencialidades da organização, construindo a noção do que deveria ser a estratégia e consolidando esta alternativa como a nova estratégia formal.
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6.3 PERSPECTIVA DO MERCADO
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Cabe a organização ajustar a sua estratégia funcional tomando em consideração estes objetivos, pois, sendo eles expectativas do mercado, devem ser encarados como essenciais. Nenhuma empresa pode sobreviver cometendo erros significativos e contínuos no atendimento do mercado que se propõem atender.
Slack, Chambers e Johnston (2009) afirmam que esses objetivos de desempenho geram três tipos de influências que impactam diretamente na estratégia funcional: 
a) Necessidades dos consumidores. 
b) Estágio do ciclo de vida. 
c) Ações dos concorrentes.
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6.3.1 Necessidades dos consumidores
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Os interesses dos consumidores orientam as ações da operação e podemos perceber como um interesse específico do consumidor orienta as decisões do objetivo de desempenho a ser perseguido pela operação, indicando, assim, o caminho estratégico da função Produção. 
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Fatores competitivos
Se os consumidores valorizam..
Preço baixo
Alta qualidade
Entre confiável
Produtos inovadores
Ampla variedade de produtos
Habilidade de alteração de prazos e/ ou quantidade de produtos
Objetivos de desempenho
...então, a operação terá que se superar em...
Custo
Qualidade
Confiabilidade
Flexibilidade (de produto)
Flexibilidade (de composto mix)
Flexibilidade (de volumo e/ ou entrega)
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6.3.2 Estágio do ciclo de vida
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O estágio do ciclo de vida em que um produto se encontra é determinante nas ações da operação. 
cada estágio tem características únicas e que impactam nos objetivos de desempenho da organização
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Introdução: por se tratar de um produto novo, o nível de concorrência é baixo e tudo é relativamente novo. Tanto empresa, quanto operação, quanto o próprio produto sofrem ajustes à medida que as respostas do mercado são recebidas e interpretadas.
Crescimento: o mercado passa a apresentar um nível maior de concorrência, determinando certo nível de padronização. Este é o momento de buscar o máximo de produtividade para suprir a demanda, não abrindo espaço para a concorrência. Já há uma preocupação com concorrentes.
Maturidade: com a demanda estabilizada, alguns concorrentes deixaram o mercado. Outros produtos novos ganham destaque e atenção da concorrência. Cabe à operação buscar redução de custo e aumento de confiabilidade no fornecimento para manter o mercado fiel.
Declínio: a diminuição das vendas em função de o produto atender a um mercado residual leva a operação a buscar a máxima redução de custos possível. É o momento de pensar em descontinuidade do produto.
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6.3.3 Ações dos concorrentes
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Outra força extremamente importante do mercado são os concorrentes. Suas ações podem determinar reações da própria organização. 
Imagine agora que um novo concorrente surja com esta mesma característica e, além disso, ainda ofereça um serviço, Tal estratégia do concorrente precisa ser combatida, caso contrário a nossa empresa perderá o seu espaço no mercado. 
Ela deve reagir buscando desenvolver o objetivo de desempenho “rapidez”, de modo a se equiparar com a concorrência. Obviamente que uma atitude reativa não é a melhor postura para uma organização que deseje ser líder de mercado 
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6.4 PERSPECTIVA DA OPERAÇÃO
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Perspectiva se baseia na premissa de que a empresa conquista vantagem competitiva em função do bom uso dos recursos produtivos que têm disponíveis.
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Esses recursos determinam a estratégia funcional da operação são:
Recursos da operação: é avaliar a disponibilidade
de recursos transformadores e transformados que a organização tem, e se com isto consegue atender o mercado-alvo.
Capacitações da operação: uma operação não pode entrar em um mercado se não tiver a capacidade de produzir de forma que o satisfaça. Trata-se da capacidade de atender o volume demandado, com a qualidade esperada. As restrições devem ser consideradas.
Processos da operação: é a capacidade que a organização tem de usar adequadamente os recursos que tem disponível. Tem importância neste aspecto atributos intangíveis, como a relação com fornecedores, a competência técnica do quadro de profissionais, a capacidade de desenvolvimento de novos produtos, por exemplo.
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 Uma conexão entre estratégia corporativa e estratégia da produção. 
 A necessidade de compreensão da estratégia em todos os níveis da organização. 
Os papéis da função produção na consolidação da estratégia e os objetivos de desempenho que deve perseguir. 
 As perspectivas de análise da estratégia das operações produtivas. 
 O trade-off.
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PROJETO DE PRODUTOS
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no dicionário Michaellis (2010) nos traz a seguinte explicação para o verbete “projetar”:
 (projeto+ar2 )vtd1Atirar à distância, lançar longe; arremessar.vpr2Arremessarse, atirar-se, despenhar-se: O tresloucado passageiro projetou-se ao mar. vtd3Lançar, fazer cair ou incidir sobre: Os faróis projetam longe os raios luminosos.vtd4Fazer aparecer sobre uma superfície ou um anteparo: Projetarum filme, uma fotografia etc.vpr5Delinear-se, incidir, prolongar-se: “Um mundo... desperta e vive. As coisas se projetam e definem” (Hernâni Donato).vtd 6 Geom Figurar ou representar por meio de projeções: Projetarum ponto.vtd7Formar o projeto ou o desígnio; idear, planejar: Estamos projetando uma excursão.
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Ou seja, estamos falando de um processo que engloba ideia ou concepção do produto, até a atividade de definição de todas as especificações que tornarão possível a sua produção.
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Projeto é a atividade que molda a forma física e o propósito tanto de bens como de serviços, como dos processos que os produzem.
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Para Slack, Chambers e Johnston (2009), o objetivo global da atividade de projeto é atender as necessidades dos consumidores, seja por meio do projeto dos bens ou serviços, seja por meio dos processos que os produzirão.
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O projeto se compõe basicamente de três aspectos distintos, segundo Slack, Chambers e Johnston (2009):
Conceito: a compreensão da natureza, do uso e do valor do produto a ser projetado. 
 Pacote de produtos: o que será fornecido para atingir o conceito definido. 
 Processo: como os produtos serão produzidos e entregues.
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O conceito nada mais é do que compreender os motivos que levariam um consumidor a comprar o produto e traduzir esta compreensão em informações sobre diferentes formas através das quais a empresa pudesse atender este consumidor. 
O pacote de produtos é a escolha final da empresa sobre o que efetivamente será ofertado. Na prática, é resultado da análise das diversas alternativas propostas na fase de conceituação. Ainda com o exemplo da Ferrari, o pacote inclui o carro, uma infindável lista de opcionais e customizações, assistência técnica, seguro e outros itens.
O processo é a definição de como os elementos do pacote serão construídos, que matérias-primas serão utilizadas, como serão processadas e por aí afora. A Ferrari precisa definir como os bancos serão produzidos, com que tipo de máquinas, com que tipo de pontos serão costurados os couros e inúmeras outras definições.
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Definir os três aspectos mencionados anteriormente (conceito, pacote e processo) não é uma tarefa a ser realizada sem critério. As coisas devem ter uma linha de raciocínio que permita abarcar o maior número possível de possibilidades de identificação de problemas do projeto proposto. 
Um modelo aberto de gestão da atividade de projeto pode estimular um processo altamente criativo de proposição de alternativas. A intenção é conseguir o maior número possível de ideias. Um dado problema pode ter inúmeras formas de solução. Quanto maior o número de soluções possíveis, maior a possibilidade de se conseguir uma solução ótima.
Para produzir esse grande número de ideias, a técnica do brainstorming (tempestade de ideias) se mostra como uma das mais interessantes, por seu pressuposto de não estabelecer critérios e estimular a livre criação, sem objeções, preconceitos, preconcepções. 
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Essas diferentes fases de um projeto requerem diferentes competências, que não podem ser encontradas em uma única função da empresa. É importante perceber que essas diferentes funções da organização têm participação importante em cada uma dessas fases. 
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O projeto é uma atividade da ORGANIZAÇÃO e não uma tarefa de responsabilidade de uma função específica. TODOS devem contribuir.
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A formação conceitual do projeto. 
 A influência da criatividade do projeto do produto. 
 O processo de escolhas.
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PROJETO DE PROCESSOS
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Basicamente os processos são didaticamente classificados em função do tipo de operação para a qual se destinam e pelas características que têm. Portanto, pode ser direcionado para operações de manufatura (produção de bens) ou para operações de serviços. 
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2 Processos de manufatura
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Processo por projetos: lida com produtos distintos e altamente customizados, portanto, grande variedade e baixo volume. Normalmente há um grande envolvimento do cliente nas decisões, por serem produtos únicos. Neste tipo de processo, os recursos produtivos são dedicados ao produto em elaboração. 
Processo por tarefa ou jobbing: também trata de produtos de alta variedade e baixo volume, contudo não estamos mais falando de produtos únicos, mas de uma quantidade um pouco maior. O grande diferenciador deste processo em relação ao processo por projeto é o fato de haver um compartilhamento de recursos produtivos. 
Processo por lote ou batelada: com certeza o mais comum de todos os processos, pelo fato de ser altamente adaptável às variações de volume e variedade, adaptabilidade essa normalmente associada à capacidade da operação. Caracteriza-se pelo fato de que o processo pode se repetir, mesmo depois de concluído, normalmente associado a uma coleção. Cada nova repetição pode ser identificada.
Processo de massa: também conhecida como produção em linha, destina-se a produzir grandes volumes de itens com alto grau de padronização. Como são produtos compostos por componentes e subcomponentes o seu processo produtivo pode ser interrompido sem grandes problemas.
Processo contínuo: muito similar à produção em linha, também é marcado pela baixa variedade e alto volume. Contudo, como são produtos contínuos, não compostos por subcomponentes, a interrupção do seu processo produtivo é complexa e, normalmente, onerosa. 
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3 Processos de serviços
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Serviços profissionais: trata de serviços de elevado nível de customização e baixíssimo volume. Por serem serviços únicos, tem dedicação integral do agente produtor e grande participação do contratante. Como exemplo, poderíamos citar uma cirurgia, um serviço de consultoria, uma manicure ou uma cabeleireira. 
 Loja de serviços: uma determinada variedade de serviços ofertada por uma operação pode ser ajustada a uma necessidade específica de um cliente. Não é uma customização pura, pois não se trata de algo exclusivo, mas chega muito próximo às necessidades do cliente. Há uma grande participação do agente produtor na decisão de compra do cliente, principalmente apresentando alternativas. Como exemplo, podemos citar uma agência de turismo que oferece diversas opções de pacotes para ir a um determinado destino. 
 Serviços de massa: um grande volume de transações acontece de forma totalmente padronizada. A prestação deste serviço tem participação limitada da equipe de frente (os que têm contato com o cliente), sendo parte das decisões tomada pela equipe de retaguarda
(aqueles que dão suporte à equipe de frente). A equipe de frente não interfere na decisão de compra do cliente. Tomemos como exemplo um supermercado, em que o cliente se serve de forma autônoma, sem qualquer participação de funcionários. Chegando ao caixa (check out), o operador de caixa apenas soma os valores dos itens comprados, sem ter autonomia para alterar preços, que foram determinados pela equipe de retaguarda.
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A tipologia dos processos de operações de manufatura (processos por projeto, jobbing, por lote, em massa e contínuo). 
 A tipologia dos processos de operações de serviços (processo de serviços profissionais, loja de serviços e serviços de massa).
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PROJETO DA CADEIA DE VALOR
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Para que qualquer produto seja produzido, para transformação e valorização, o importante é perceber que qualquer uma dessas atividades deve agregar valor ao produto.
 Essa sequência cumulativa de processos é o que denominamos de cadeia de valor
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No entanto, o que exatamente é agregar valor?
Agregar valor é fazer com que a atividade seja significativa e que valorize o produto. Em outras palavras, que dê ao produto alguma característica pela qual o cliente esteja disposto a pagar.
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Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) afirmam que essa cadeia de valor é composta por duas classes: os processos essenciais e os processos de apoio.
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Processo essencial, também conhecido por core process (processo principal; processo do coração), é a cadeia de atividades que agregam valor para o cliente externo da organização. 
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1 Relacionamento com o cliente: identifica, atrai e constrói relacionamentos com o cliente, de forma a facilitar o seu acesso à organização e a elaboração de pedidos. Marketing e vendas são exemplos deste processo. 
2 Desenvolvimento de um novo produto: projeta e desenvolve novos produtos, o que pode ser feito através de solicitação do cliente ou de percepção interna das necessidades do mercado. 
3 Execução do pedido: envolve todas as atividades necessárias à produção e entrega do produto ao cliente externo. 
4 Relacionamento com fornecedores: seleciona fornecedores de recursos (transformados e transformadores) e facilita o fluxo deste fornecimento.
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Os processos de apoio, como o próprio nome diz, dão suporte aos processos essenciais, oferecendo recursos necessários ao funcionamento em sua melhor capacidade.
 Enquadramse nesta classe as atividades de recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, contabilidade, finanças, normalização, gerenciamento, entre outras. 
A figura a seguir demonstra melhor o inter-relacionamento destes processos.
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Essa cadeia de valor é formada pelos processos internos da operação, por processos externos realizados em parcerias, pelos fornecedores e pelos clientes, posicionando a organização no centro de uma rede de suprimentos, como também pode ser chamada.
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. O envolvimento de outras empresas é inevitável e complementar. Matérias-primas, por exemplo, não são produzidas na empresa, mas adquiridas de terceiros, que por sua vez fazem parte de sua própria rede de suprimentos.
 Cada empresa “tece” a sua própria rede, de modo que ela se ajuste da melhor forma possível à sua estratégia.
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De forma didática, aqueles entes da rede que têm contato direto com a nossa organização, sejam eles fornecedores ou clientes, são denominados de “primeira camada”. Os clientes ou fornecedores destes são denominados de “segunda camada”, e assim sucessivamente. No centro dessa rede está a nossa empresa.
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as modernas redes de suprimentos são um equilíbrio entre o modelo vertical e horizontal. Facetas importantes da horizontalização ganharam espaço, tais como o equilíbrio das capacidades e adequação às variações que o mercado impõe.
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Um aspecto bastante relevante para a estruturação de uma cadeia de valor é a análise das capacidades de produção dos entes que fazem parte desta cadeia.
Pergunta: se na cidade em que essa confecção estiver localizada só há um pequeno fornecedor de serviços de costura, com capacidade para 5.000 peças por dia, será que esta rede estaria equilibrada?
Resposta: não. Uma rede de suprimentos ou cadeia de valor deve ter uma capacidade produtiva adequada à demanda do produto final, ou seja, precisa “dar conta do recado”. As capacidades dos entes da rede são determinantes para a decisão entre verticalizar e horizontalizar processos. Na próxima seção vamos estudar justamente as características de um dos processos mais importantes na verticalização das empresas, a terceirização.
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Estas duas técnicas que passamos a analisar são parte integrante das mais modernas formas de gestão das organizações. Apesar de terem muitas características em comum, são diferentes entre si por pequenos detalhes.
A principal diferença é que em um processo de terceirização há o envio de recursos da organização compradora para a terceira, que acaba por desenvolver uma parte das atividades de transformação que seriam realizadas pela empresa contratante. 
No outsourcing é uma simples compra de componentes ou produtos completos de fornecedores, que nesta situação não realizam parte do processo, mas ele como um todo.
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Especialização do fornecedor: o fornecedor é especialista naquilo que está disponibilizando para o mercado, portanto, conhece muito mais a atividade do que você mesmo. Ex.: Não seria interessante para uma montadora de automóveis fabricar internamente faróis, pois há no mercado empresas dedicadas a isto, que o farão muito melhor.
Foco na atividade central: com parte das atividades sendo desenvolvidas por terceiros, a organização pode se focar naquilo que melhor sabe fazer, o seu core business, ou seja, o seu negócio principal. Voltando ao exemplo da montadora, ela poderá se dedicar a fazer um carro melhor, desenvolvendo alternativas para outros processos que sejam problemáticos. 
Economia de escala: o terceiro, como atende outras empresas, pode baratear seus processos em função dos volumes que produz. Como ele atende a uma carteira de clientes, tem a possibilidade de aperfeiçoar o uso de seus recursos produtivos, baixando os custos fixos em função do volume acumulado. Já a organização contratante tem um ganho em função do impacto dessas melhorias no preço que paga pelo produto que comprou e/ou contratou. 
 Benchmarking: o fornecedor pode compartilhar as boas práticas. Como estabelece relacionamento com diversos clientes, ele tem a oportunidade de aprender e replicar conhecimentos e experiências obtidos. 
 Compartilhamento do risco: transformar custos fixos em variáveis é uma das alternativas para reduzir custos de uma organização. Ao transferir parte dos processos para outras organizações, a empresa também está transferindo os custos e os riscos. Exemplificando, se o mercado tiver uma queda significativa, o contratante não terá de se preocupar com os custos fixos de salários. Neste caso a empresa não paga a ociosidade da mão de obra em períodos de baixa demanda e este custo fica com o terceiro.
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A conceituação de cadeia de valor. 
 A tipologia dos processos da cadeia de valor. 
 A composição da cadeia de valor e o equilíbrio de capacidade entre os componentes. 
 As características dos conceitos de outsourcing e terceirização.
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PROJETO DO TRABALHO
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Trabalho. Eis um termo que tem causado controvérsias ao longo do tempo. A própria etimologia da palavra nos remete a um passado sombrio. Sua origem é do latim, tripalium, que a maioria dos dicionários aponta como sendo um instrumento de tortura, e outros como um instrumento de três paus “tri” (três) e “palus” (paus) utilizado por agricultores para bater o trigo. Ainda é possível ligar o tripalium ao verbo do latim vulgar tripaliare, que significa “torturar”. Seja como for, denota sofrimento.
Pessoas com diversidade cultural e educacional, anseios diferentes, pressões ambientais e conjunturais diversas requerem habilidades novas
desse gestor. 
Se antes bastava fazer as pessoas trabalharem de forma produtiva, os novos tempos requerem que se vá muito além disso. Hoje é necessário transformar as habilidades e os talentos individuais em sinergia, oferecendo diferenciais competitivos para a organização. Neste contexto, Corrêa e Corrêa (2006) afirmam que o trabalho é um conjunto de atividades realizado pelas pessoas para a entrega do pacote de valor, ou seja, o produto.
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Para que o resultado desse trabalho seja maximizado, ele dever ser especificado e projetado em todos os seus elementos.
 Somente dessa forma é possível atender critérios de desempenho objetivados pela organização, proporcionando desenvolvimento e respeitando as limitações das pessoas.
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Slack, Chambers e Johnston (2009) explicam assim cada um deles:
 Método ótimo: determinação da melhor forma de executar uma determinada tarefa, de forma a otimizar o uso dos recursos. 
Condições ambientais adequadas: o impacto das condições ambientais sobre os resultados do trabalho das pessoas. 
 Tecnologia disponível e sua utilização: adequação das tecnologias ao processo e às pessoas que o executarão. É o que se denomina de projeto ergonômico. 
 Tarefas alocadas aos indivíduos: a geração de um produto é feita através da realização de tarefas diversas, que devem ser alocadas aos indivíduos adequadamente. 
 Manutenção do comprometimento: determinar caminhos para manter os profissionais motivados para a realização de um trabalho de qualidade. Inclui conceitos como empowerment, trabalho em equipe e trabalho flexível. 
 Duração e necessidade de mão de obra da tarefa: determinação do tempo necessário para a conclusão de uma tarefa e o dimensionamento da mão de obra necessária.
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Como você pode perceber, há um grande número de decisões a serem tomadas no momento em que um determinado trabalho é projetado. Não há espaço para amadorismos. 
A maneira como essas decisões são tomadas é que tem sido alvo de um processo contínuo de evolução. são conhecidas por políticas sociotécnicas.
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Essas políticas mostram as mudanças de perspectiva que diferentes momentos históricos trouxeram para a relação entre empresa, pessoas e o trabalho por elas realizado.
 Não se trata de afirmar que uma dessas abordagens seja melhor ou pior que outra, apenas que eram mais adequadas para um determinado momento. 
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Nesta seção serão apresentadas as teorias básicas da Administração da Produção. Foi a partir delas que evoluíram as demais teorias que serão apresentadas em seguida.
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A divisão do trabalho teve origem com a necessidade de volume de produção. Formalizada como conceito por Adam Smith (No livro “Riqueza das Nações” de 1746), significa “dividir o total de tarefas de um trabalho em pequenas partes, cada uma delas desempenhada por uma só pessoa”. (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2002, p. 278).
A ideia consiste no fato de que as operações crescem em função da demanda de trabalho, ou seja, há muito o que produzir. Como artifício para responder a este aumento de demanda, a divisão do trabalho traz os benefícios da especialização. Como um determinado funcionário passa a ser responsável por uma parcela menor das tarefas, também passará a desempenhá-las de forma melhorada.
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Proporciona aprendizado rápido: por tratar de parcelas menores do trabalho, é evidente a simplificação do processo de treinamento dos profissionais. Dessa forma, novos membros são treinados rapidamente, reduzindo drasticamente o tempo necessário para o domínio da tarefas e a sua execução com alta produtividade. 
 A automação se torna mais fácil: tarefas simples e repetitivas são facilmente substituídas por tecnologia de processo, como a robótica, por exemplo. Em tempos de escassez de recursos, seja mão de obra ou recursos financeiros, a substituição de funcionários por máquinas pode ser inevitável. Os recursos humanos podem ser direcionados para atividades mais complexas, enquanto máquinas e equipamentos realizam as tarefas mais simples. 
 Trabalho não produtivo reduzido: este talvez seja o principal ganho decorrido da divisão do trabalho. Tarefas complexas exigem muitas atividades do tipo pegar e largar ferramentas, posicionar componentes, procurar coisas etc. Essas tarefas que não agregam valor acabam por tomar uma parcela extremamente significativa do tempo de produção, onerando os custos do processo produtivo e reduzindo a capacidade produtiva, uma vez que ela está associada ao tempo da operação. Em tarefas simples, como pregado pela divisão do trabalho, esses tempos podem ser reduzidos significativamente com a utilização de equipamentos especializados e dispositivos diversos que podem ser desenvolvidos para uma tarefa específica. Reduz-se essas atividades acessórias a um mínimo necessário e o colaborador aumenta o tempo dedicado a geração de valor.
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Monotonia: repetir incessantemente a mesma tarefa, ao longo de uma jornada de trabalho, meses seguidos, não pode ser considerado algo satisfatório e desafiador. A desmotivação oriunda dessa monotonia pode causar efeitos devastadores no processo produtivo, tais como aumento de índices de absenteísmo e rotatividade, elevação dos níveis de erros e até mesmo sabotagem deliberada do trabalho. Hoje já sabemos que as pessoas não querem apenas “trabalhar”. Querem se realizar profissional e pessoalmente e buscam em sua atividade profissional uma parte desses objetivos.
Dano físico: a repetição excessiva de uma quantidade limitada de movimentos pode levar a doenças do trabalho conhecidas por LER (lesão de esforço repetitivo) ou DORT (doenças osteomusculares relacionadas ao trabalho). Braços, mãos e pulsos são elementos bastante suscetíveis aos efeitos dessas repetições. 
 Baixa flexibilidade: o excesso de especialização provocado pela divisão do trabalho, seja das pessoas ou da linha de produção, pode “engessar” a operação. Se uma mudança no mercado indicar o uso da linha para outro produto, por exemplo, as pessoas terão dificuldades. A própria linha pode requerer mudanças significativas de equipamentos e máquinas, o que pode tornar a necessária mudança bastante difícil e onerosa. 
 Baixa robustez: se um determinado trabalho foi dividido entre vários profissionais, cada um deles com suas tarefas específicas, caso um deles tenha problemas de desempenho ou um equipamento falhar, toda a linha estará comprometida. Isso não ocorreria se o trabalho fosse dedicado a uma única pessoa. O mesmo aconteceria se um trabalhador altamente especializado ficasse doente. A sua ausência seria um grande transtorno para o processo produtivo.
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No ano de 1903, Frederick Winslow Taylor apresentou à Sociedade Americana de Engenheiros Mecânicos a sua filosofia de administração, que em 1911 foi melhor explicada no livro “Princípios da Administração Científica”. Nesse material, Taylor propõe quatro princípios básicos, segundo Maximiano (2000):
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A administração deveria ter como objetivo pagar salários altos e obter custos de produção baixos. 
 Deveria, através de pesquisa, identificar a melhor maneira de fazer as tarefas. 
 A seleção e treinamento de pessoal deveria ser feita de forma científica, compatibilizando pessoas e tarefas. Ou seja, a pessoa certa no lugar certo. 
 Formação de atmosfera positiva no ambiente de trabalho, com compreensão entre administração e trabalhadores, de modo que os demais princípios pudessem ser colocados em prática.
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Taylor insistia na distinção entre filosofia (ou conjunto de princípios) e técnica (mecanismos). Segundo Maximiano (2000), as técnicas proposta por ele foram: 
 Estudos de tempos e métodos. 
 Padronização de ferramentas e instrumentos. 
 Padronização de movimentos. 
 Sistema de pagamento de acordo com o desempenho
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A baixa produtividade das indústrias em função da “vadiagem” dos trabalhadores. Chocado? Pois é, mas foi este mesmo o termo usado por Taylor. Para ele, fazia parte da natureza humana esforçar-se pouco no trabalho, e
apontava três razões para isso:
A ideia de que alto rendimento de homens e máquinas teria como resultado o desemprego de grande número de pessoas. 
 O sistema de trabalho vigente obrigaria os operários a fazerem “cera”. 
 Métodos empíricos ineficientes que forçam o operário a desperdiçar grande parte do seu esforço.
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O estudo do método se refere a um estudo absolutamente minucioso sobre a forma como um determinado trabalho é realizado. A intenção é que este estudo revele falhas no processo, que, por sua vez, serão alvo de proposições de melhoria.
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O primeiro documento são os fluxogramas de processo. Estes esboçam, através de símbolos, as diversas atividades de um fluxo produtivo qualquer e o relacionamento existente entre elas. Isso permite que, através de uma análise visual, tenha-se exata percepção do fluxo completo. Essa visão privilegiada permite a identificação de duplicidade de tarefas, de tarefas em excesso, de tarefas faltantes e assim por diante. Essas falhas identificadas no fluxo são o que normalmente denominamos de rupturas.
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A definição dos indicadores é um dos pontos nevrálgicos de uma boa análise de processo. Krajewski, Ritzman e Malhotra (2009) afirmam que essa escolha depende do processo em análise e de sua prioridade competitiva. Alguns desses indicadores parecem óbvios, como tempo de processo por unidade, custo de cada etapa, lead time do processo, utilização da capacidade, tempos de espera do cliente, satisfação do cliente, taxas de erro e taxas de material descartado ou desperdício. Indicadores não faltam. O importante é garimpar aqueles que realmente são importantes.
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Medir o trabalho na ótica de Slack, Chambers e Johnston (2009, p. 258) é : [...] o processo de definição do tempo que um trabalhador qualificado precisa para realizar um trabalho especificado, com um nível definido de desempenho. Embora não seja uma definição muito precisa, é geralmente aceito que um trabalho especificado é aquele para o qual foram feitas especificações que definem a maior parte dos aspectos do trabalho.
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Como foi possível perceber até aqui, o tempo é um fator fundamental, mas que tempo? Há dois tempos fundamentais que fazem parte da medição do trabalho. São eles:
Tempo básico: é tempo necessário para um trabalhador qualificado conseguir realizar completamente um trabalho especificado, com um nível de desempenho-padrão. Esse tempo serve como parâmetro para os gestores de produção realizarem as suas previsões de tempo para tarefas mais complexas. 
 Tempo-padrão: é uma extensão do tempo básico, pois inclui tolerâncias de tempos concedidas para pausa e descanso em função das condições em que o trabalho é realizado. Portanto: tempo-padrão = tempo básico + tolerâncias.
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o gestor pode tomar diversas decisões, principalmente: 
 Programação do trabalho e alocação da capacidade. 
 Determinação da quantidade de mão de obra requerida para o trabalho. 
Prover benchmarking para melhorias. 
 Estabelecer padrões de medição para planos de incentivo.
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Motivação é definida por Robbins (2002, p. 43) como “[...] o processo responsável pela intensidade, direção e persistência dos esforços de uma pessoa para o alcance de uma determinada meta”.
 Essa ideia de que a motivação pode levar a resultados expressivos contribuiu significativamente para a abordagem comportamental do trabalho. Slack, Chambers e Johnston (2009) comentam que a Administração Científica e a ergonomia tinham dado uma contribuição importante para o desenvolvimento industrial, contudo, alienavam as pessoas.
 Essas novas teorias motivacionais mostram que as pessoas buscavam algo mais. Autoestima e desenvolvimento pessoal passaram a fazer parte das metas dos trabalhadores. Passou-se a presumir que contribuir para a motivação dos colaboradores traria efeitos sobre a qualidade do trabalho e sobre a quantidade (volume de saída de produto)
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Chiavenato (2005, p. 371) define assim o termo: Significa a movimentação das pessoas em várias posições na organziação no esforço de expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. A rotação de cargos pode ser vertical ou horizontal. A rotação vertical significa uma promoção provisória da pessoa para uma nova posição mais complexa. A rotação horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para a absorção de conhecimentos e experiências da mesma complexidade. 
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Outra técnica bastante utilizada para promover maior motivação nos colaboradores é a alocação de um maior número de tarefas para os indivíduos. Por se tratar de tarefas do mesmo tipo daquela já realizadas no trabalho original, a técnica é chamada de alargamento do trabalho.
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Muito similar à técnica do alargamento do trabalho, contudo, aqui a natureza das tarefas agregadas é diferente. Agrega-se tarefas extras, com mais tomadas de decisão, autonomia e controle sobre o trabalho por parte de quem o está executando.
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Gaither e Frazier (2005) são duros ao afirmar que a sobrevivência das empresas depende de sua habilidade de aplicar toda a capacidade e energia de seus empregados. E complementam que a melhoria contínua dos custos de produção, da qualidade do produto, dos tempos de entrega e da satisfação dos clientes são os meios pelos quais as empresas ganharão fatias de mercado. 
Se os profissionais da organização são o verdadeiro trampolim para a produtividade da organização, devem ser eles o alvo das ações da organização. Ativar mecanismos que elevem a motivação do quadro de colaboradores é fundamental. Neste contexto é que se encaixa o empowerment.
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A ideia de usar equipes para fazer a organização funcionar não é nova e nem uma invenção americana ou japonesa. Griffin e Moorhead (2006) afirmam que o Instituto Tavistock, do Reino Unido, no final dos anos 1940, foi o precursor dos estudos e da aplicação do trabalho em equipe. 
Utilizamo-nos do termo equipe, mas muitos outros têm sido usados para estudá-las, entre eles: equipes autogeridas, equipes autogerenciadas, grupos de trabalhos autônomos, gerenciamento participativo e muitos outros. Todavia, Griffin e Moorhead (2006) afirmam que grupos e equipes não são a mesma coisa.
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Implantar equipes parece um modismo, o que pode ser muito perigoso. Muitas empresas as implantam simplesmente porque outras organizações o estão fazendo. É importante perceber o quão devastadora pode ser tal atitude. Equipes não são uma técnica pura e simples. É uma nova forma de pensar a organização. Isso implica dizer que mudanças profundas serão promovidas e normalmente esses tipos de mudanças são irreversíveis.
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A melhoria do desempenho pode ser percebida na qualidade, na produtividade e nos serviços ofertados aos clientes. Griffin e Moorhead (2006) afirmam que o trabalho em equipe evita o desperdício de esforço, reduz erros e atende melhor os consumidores, gerando melhor retorno sobre a contribuição de cada membro da equipe. Isso acontece porque os membros buscam incessantemente maneiras de unir esforços pelos objetivos da equipe.
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A psicologia nos ensina, e já falamos sobre isso, que as pessoas são movidas por motivação. 
Elas querem mais do que simplesmente executar tarefas e receber um salário por isso. Neste sentido, as equipes são imbatíveis. Griffin e Moorhead (2006) afirmam que elas transmitem a sensação de autocontrole, dignidade, identificação com o trabalho e noção de amor próprio e de autorrealização. 
As equipes dão aos membros a possibilidade de crescerem e conquistarem respeito e dignidade por serem gestores de suas ações e poderem fazer a diferença no mundo em que vivem. Vivem melhor, com menos estresse e não precisam de tantos programas assistenciais.
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Considerando os resultados positivos obtidos pelas empresas que implantaram equipes em seu processo produtivo, Griffin e Moorhead (2006) associam a redução de custos a alguns fatores:
diminuem os prejuízos; 
 as pessoas cometem menos erros; 
 empresas
recebem menos pedidos de indenização; 
 reduzem os índices de rotatividade e absenteísmo.
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Griffin e Moorhead (2006) afirmam que culturas organizacionais modificadas pela introdução do trabalho em equipe apresentaram aumentos significativos na capacidade de inovação, criatividade e flexibilidade dos colaboradores.
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Para Slack, Chambers e Johnston (2009), a vida na sociedade moderna já demonstrou a sua capacidade de influenciar o comportamento. Há uma tendência clara de que as pessoas têm buscado um equilíbrio entre a vida social, pessoal e profissional. Tem buscado qualidade de vida. Tem buscado a possibilidade de fazer esses diversos papéis serem exercidos (profissional, marido/mulher, pai/filho etc.) coexistirem pacificamente. O trabalho flexível surge como uma tentativa das organizações em promover esse equilíbrio. Sob essa ótica, surgem três aspectos significativos do trabalho flexível:
• Flexibilidade de habilidades. 
• Flexibilidade de tempo. 
• Flexibilidade de localização.
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A demanda de qualquer produto, seja bem ou serviço, pode sofrer variações que exijam mudanças de capacidade das operações. Tais mudanças, por vezes, exigem movimentações de colaboradores. 
Pessoas que exerciam uma atividade passam a exercer outra. Para Slack, Chambers e Johnston (2009), no curto prazo, esta habilidade humana de se adaptar às mais variadas necessidades da organização pode ser uma vantagem. Para empregados é uma segurança de manutenção de seus empregos e para a empresa é um aumento de sua competitividade, baseado em sua flexibilidade.
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Os sistemas de horário flexível e os “bancos de horas” são exemplos de que as empresas estão tentando “ajustar o relógio”, isso no sentido literal. Nem todas as pessoas querem trabalhar em tempo integral, ou querem a possibilidade de trabalhar dias específicos da semana. Enfim, mesmo os profissionais precisam da possibilidade de ajustar os horários de trabalho com os horários de sua vida pessoal.
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A evolução significativa das tecnologias de informação e comunicação fez surgir uma nova possibilidade de trabalho, na qual o profissional não precisa estar fisicamente na empresa.
 Uma gama considerável de atividades que podem ser desempenhadas foram do ambiente corporativo, bastando para isso estar conectado à empresa por meio da internet, por exemplo. O home-office é um exemplo dessa prática.
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Uma análise dos elementos que compõem o trabalho. 
 Uma análise das teorias clássicas da relação do homem com o trabalho (divisão do trabalho e administração científica). 
 Uma análise das teorias modernas da relação do homem com o trabalho (ergonomia, abordagem comportamental, empowerment, trabalho em equipe, trabalho flexível).
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