cultura organizacional

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UEMA

Renato Marra

19.10.2016

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CULTURA ORGANIZACIONAL E GESTÃO DE PESSOAS: UMA
ANÁLISE DA INFLUÊNCIA DOS PROCESSOS DE INTEGRAÇÃO
E TREINAMENTO NA DIFUSÃO DE VALORES
ORGANIZACIONAIS

João Malavoti Cançado
Carla Regina de Sousa
Paulo Ricardo de Mendonça Brandolt

Resumo
A proposta deste estudo é verificar de que forma a influência dos processos de
integração e treinamento auxiliam na difusão dos valores organizacionais. Para
entender como funcionam os processos, foi aplicado em diversas empresas de
vários segmentos da Cidade de Cachoeiro de Itapemirim/ES, uma pesquisa através
de um questionário com dez perguntas fechadas. Observou-se na pesquisa que a
gestão de pessoas (RH), ainda é bastante operacional e pouca estratégica, os
empresários percebem os profissionais de RH com certa distância, pois o
profissional tem um forte lado humanístico e que poucas organizações utilizam
programas para incentivar os colaboradores a terem uma carreira profissional mais
promissora, ou seja, a médio e a longo prazo, porém o lado humano das
organizações é facilmente percebido pelos entrevistados. Também observou-se na
pesquisa que através de reuniões as organizações disseminam seus valores
respeitando as diferenças entre os diversos grupos na organização.
1. Introdução
Considerando que a organização seja um agrupamento de pessoas, os processos
de gestão dos colaboradores é fundamental para o desenvolvimento da
organização, visto que tais processos recrutam, selecionam e treinam as pessoas.
Esta percepção da importância é endossada por Vergara (2000, p.9), quando a
autora declara que a gestão de pessoas é um tema de muita relevância. Primeiro, é
no interior das empresas que pessoas ficam a maior parte de suas vidas. Segundo,
as empresas nada serão se não tiverem pessoas para direcionar seus propósitos,
definirem as estruturas e processos, estratégias, esforços para administrar os
recursos financeiros e humanos, estabelecer metas e tantas outras decisões. As
relações humanas são de suma importância para compreender o mundo dos
negócios e nele atuar de forma consistente.
Vista a importância do ser humano no contexto organizacional a gestão de pessoas,
embora não declare abertamente, tem como um dos propósitos, aprimorar a cultura
organizacional, pois por se tratar de um sistema de valores compartilhados pelos
membros que variam de uma organização para outra, este sistema se constitui de
várias características que deve ser o foco da gestão de pessoas. (ROBBINS, 2004,
p.239-240)
Nas últimas duas ou três décadas, o lado humano da empresa tornou-se uma das
maiores preocupações das organizações. Foram adaptados grandes números de
diretrizes, programas e práticas que até então eram totalmente desconhecidos. Por

sorte do empregado, seja ele operário, profissional liberal ou executivo, melhorou em
muito as condições de trabalho se comparado aos seus antecessores de 1920. Esta
idéia é confirmada por McGregor (1999, p.51), quando afirma que a organização
adotou, de modo geral e consistente, um conjunto de valores muito mais humanos,
esforçou-se, com sucesso, para tratar os seus empregados com mais equidade e
maior generosidade.
Dessa forma, o presente artigo tem como proposta de pesquisa responder o
seguinte problema: qual a influência dos processos de integração e treinamento na
disseminação dos valores organizacionais?
Para tanto, tem-se como objetivo geral verificar de que forma a gestão de pessoas
contribui para o fortalecimento da cultura organizacional.
2. Revisão Literária
A partir deste tópico, o presente artigo fará uma abordagem a termos relacionados
com a cultura organizacional, a gestão de pessoas na organização e a importância
da influência dos processos de integração e treinamento na disseminação dos
valores organizacionais, como forma de dar sustentação teórica ao tema proposto.
2.1. A Cultura Organizacional na Organização
Ao discorrer sobre cultura, não se deve deixar de falar em sociologia. Afirmar que
cada povo tem sua cultura, e que por isso são diferentes, é omitir precisamente o
que queremos entender sobre as diferenças. Discursar que as culturas são únicas e
irredutíveis é acatar como inevitável a desigualdade e não aceitar o princípio básico
de que a humanidade é uma só. Marx a Durkheim presumiam no programa de
pesquisa delineado pelos clássicos da sociologia, que todos os fenômenos humanos
decorrem e são explicáveis a partir da organização social e da interação entre as
pessoas na vida familiar, na divisão do trabalho e na ocupação e defesa do espaço e
território. O programa tinha um conjunto de conceito naturalista e materialista que
dizia:
“É a vida cotidiana, em sociedade, que determina as idéias, valores e
representações, e não o contrário, uma ética democrática e progressista
(todos os seres humanos são iguais, as diferenças não passam de estágios
passageiros ou situações desfavoráveis, a caminho de ser superados pela
marcha inevitável do progresso) e uma epistemologia racionalista (todas as
manifestações humanas são inteligíveis a partir de um modelo explicativo
comum)”. (SCHWARTZMAN, 1997, p.45-46)
Em oposição, as teorias culturalistas, em suas diferentes modalidades, tendiam a
afirmar o primado do espírito, conduta ou dos valores no esclarecimento dos
fenômenos humanos, salientando as diferenças inflexíveis entre valores e modelos
culturais e enfatizando o uso da percepção clara e da empatia, por ação inexplicável,
para compreender o que de fato ocorre na sociedade. (SCHWARTZMAN, 1997,
p.45-46)
O conceito e o termo sociedade são pontos constantes de referência, especialmente
no que se refere à antropologia social. A cultura é campo específico da antropologia,

há sempre o questionamento se cultura e sociedade são palavras sinônimas ou tem
significados diferentes. Os sociólogos se mostram no geral pouco interessados a
enfrentar o problema, da definição abstrata da sociedade, limitam-se em aspectos
mais concretos como sistema social, organização social e outros. A distância do
significado correto ao termo sociedade é muito inexata, pois sociedade é um grupo
mínimo de uma família, pai – mãe - filho. O sentido e os objetivos das atividades
deste tipo de sociedade não têm nada em comum. Mas não impele as dificuldades
semelhantes àquelas que já foram postas em evidência em relação à cultura, pois
continua a necessidade de tentar uma explicação da diferenciação dos dois
conceitos. (BERNARDI, 1997, p.33)
Geralmente quando se fala sobre cultura refere-se ao padrão de desenvolvimento
refletido no sistema de conhecimento, ideologia, valores e rituais diários de uma
sociedade. Também é comum ser empregada para se referir ao grau de refinamento
em sistemas de crenças e práticas, como na noção de “ter cultura”. Cultura tem
como conceito o significado de diferentes grupos de pessoas com modos de vidas
diferentes. Portanto é de relevância considerável para nosso melhor entendimento
nas organizações saber lidar com estas diferenças. (MORGAN, 2002, p.137)
A vida diária numa sociedade é cheia de crenças, rotinas e rituais peculiares que a
identificam como uma vida cultural específica quando comparada com a de
sociedades mais tradicionais. Para Morgan (2002, p.139), por exemplo, em
comunidades onde as famílias e não as empresas formais são as unidades
econômicas e produtivas básicas, o trabalho tem um significado completamente
diferente e freqüentemente ocupa uma parcela menor do tempo de uma pessoa. As
diferenças entre atividades ocupacionais e outros aspectos da vida social tendem a
ser menos claras.
Muito utilizada em comportamento organizacional, a palavra cultura, tem o seguinte
entendimento segundo os autores Schermerhorn, Hunt e Osborn (1999), onde
afirmam que:
“É utilizada junto com o conceito de cultura organizacional
ou corporativa,
em conexão com o crescente interesse na diversidade da força de trabalho
e com respeito a amplas diferenças entre pessoas ao redor do mundo. Os
especialistas tendem a definir cultura como a forma aprendida e
compartilhada de fazer as coisas numa determinada sociedade – o modelo
pelo qual as pessoas comem, vestem-se, cumprimentam-se e se tratam,
ensinam os filhos, resolvem os problemas diários, e assim por diante. Nós
não nascemos com uma cultura, e sim em uma sociedade que nos ensina a
sua cultura. Como a cultura é compartilhada por pessoas, ela ajuda a definir
os limites entre grupos diferentes”. (SCHERMERHORN, HUN e OSBORN,
1999, p.42-43)
Inicialmente para lidar com sucesso com pessoas de diferentes culturas, é preciso
compreender e entender a nossa cultura. Não estar consciente deste fato pode
atrapalhar o contato com outras culturas muito diferentes da nossa, neste caso
precisamos ter sensibilidade. Conhecer bem a cultura ajuda a evitar conflitos que
surgem geralmente em ambientes multiculturais, internacionais e outros. O primeiro
conflito é paroquialismo – presumir que a nossa cultura representa a forma única e

correta de fazer as coisas. A segunda é etnocentrismo – supor que a nossa cultura é
superior a todas as outras. É paroquial, por exemplo, um americano de negócios
esperar que todos os seus contatos locais onde estiver viajando se expressem na
sua língua; é etnocentrismo este mesmo pensar que uma pessoa que come de
colher, em vez de garfo e faca, não tem boas maneiras. (SCHERMERRHORN,
HUNT e OSBORN, 1999, p.45-46)
Para Tavares (apud Prestes, 1998), a cultura dentro da visão antropológica deve ser
estudada pela relação cultura/biologia/meio ambiente, evidenciando-a perspectiva
dos sistemas abertos, os quais podem ser analisados sob duas visões: diacrônica e
sincrônica. Na primeira, a antropologia entende a cultura no decurso do processo
histórico com um vínculo hereditário social. A sincrônica destaca-se pelo limite no
tempo e espaço determinando situações, vislumbrando as diferenças culturais e
subculturais regionais. Em uma análise sintética, a cultura inserida no contexto da
antropologia caracteriza-se por diferentes linhas de pensamento. Uma visão
evolucionista, surgida em meados do século XIX juntamente à antropologia social,
define cultura como um método contextualizado preexistente de novos valores
agregados que formam processo contínuo na formação cultural, destacando como
principal representante Edward B. Tylor. Segundo Tylor (apud Crozatti, 1998), o
sentido etnográfico das culturas e civilizações são todos os elementos que agregam
o conhecimento, as crenças a arte, a moral, o direito, os costumes e outros atos
adquiridos pelo homem na sua evolução.
Na corrente funcionalista, os elementos significativos dos aspectos culturais de uma
sociedade são representados através de sistemas que identificam traços culturais na
forma de objetos tangíveis, por meio de instrumentos que representam influenciais
comportamentais. A linha configuracionista destacou-se pela análise da cultura de
uma sociedade por meio de teorias dos sistemas, em que a complexidade de
padrões de relacionamento entre indivíduos desse grupo específico forma a base
dos diferentes comportamentos analisados, de significados existentes. O
difusionismo vem abordar interação de artefatos de valores e crenças representando
maior significado da mudança organizacional. Por último o estruturalismo, assim
como o configuracionismo, aborda uma visão sistêmica da cultura tendo o conceito
de troca entre grupos sociais como forma de integração. A figura abaixo aborda a
cultura dentro da antropologia por meio das visões diacrônicas e sincrônicas e suas
correntes de pensamento: difusionismo, evolucionismo, funcionalismo,
configuracionismo e estruturalismo. (CROZATTI, 1998)

Figura1: Visão Antropológica Cultural
Fonte: Crozatti (1998)
2.2. A Gestão de Pessoas na Organização
Para Carneiro & Boog (1999, p.165-166), a área e a função de Recursos Humanos,
como o novo papel nas organizações, há muito tem se falado. Entretanto, poucos
são os sinais de mudança. É de suma importância avançar muito mais rapidamente.
A “função” RH não é responsável sozinha pelas relações entre organização e seus
funcionários, é dever de todos que nela trabalham, para desenvolver um processo
extremamente interativo. Portanto não se deve entender o papel de RH como uma
responsabilidade limitada a uma pequena área específica da organização. Uma
outra maneira de entender é dizer que a área financeira é responsável isoladamente
de uma controladoria. A responsabilidade pela saúde financeira da organização é
dever de todos, utilizando adequadamente os recursos dessa natureza para
viabilizar e alcançar o objetivo comum, projetando externamente uma melhor
imagem.
Segundo Carneiro & Boog (1999, p.165-166), a visão holística nas organizações,
apresentam-se da seguinte forma:
“Essa visão holística da organização, em que todos são interativamente
responsáveis pelos seus resultados, está totalmente coerente e
convergente com as concepções atuais que estão mudando completamente
a configuração das relações de trabalho (relação estas vistas de maneira
mais ampla) nas organizações - a visão da própria pessoa como um ser
holístico, a participação responsável, a democratização das informações, a
busca de objetivos comuns, a valorização e o respeito pelo indivíduo e
outros. A máxima é inexorável – “não mudou, dançou”. Essa mudança deve
começar pelo próprio nome da área: “Recursos” soa como algo que se
compra e se utiliza na medida dos seus benefícios até sua exaustão ou
obsolescência, para em seguida ser descartado. Definitivamente, não é o
caso de pessoas, que são a essência das organizações, não somente a sua
finalidade ou muito menos seus meios”. (CARNEIRO & BOOG, 1999, p.166)
Diacrônica
Difusionismo
Cultura
Visão Antropológica

Sincrônica
Evolucionismo
Funcionalismo

Estruturalismo
Configuracionismo

O nome “Gestão de Pessoas” vem dar um sentido mais amplo e ao mesmo tempo
uma visão humanística da área, e muitas organizações já estão aderindo a essa
denominação para, por exemplo, “Patrimônio Humano” e “Talentos Humanos”, o que
dá um significado muito mais adequado ao nome da área. Outro ponto importante
pode-se dizer também, é a transformação no papel da função de Gestão de
Pessoas, que passa por uma transição total, deixando de ser centralizada e
centralizadora, passando para descentralizada, e a ter uma função mais orientadora
“desempenhando a liderança” na organização no que diz respeito às relações de
trabalho. (CARNEIRO & BOOG, 1999, p.166)
Segundo Marras (2005, p. 118-119), toda organização, em sua estrutura orgânica,
possui uma área específica, cuja incumbência consiste em responsabilizar-se pela
administração dos trabalhadores. Esse papel, inicialmente restrito às questões
puramente contábeis, embora ainda evidenciado, foi se expandindo ao longo dos
tempos, em concordância com as necessidades das empresas e também dos
trabalhadores. No Brasil, essa trajetória deixou marcas numa história de gestão que
teve início no século XX. Para Albuquerque (1988), essa evolução dividiu o universo
histórico da área de pessoal em quatro fases, a saber:
A seguir o quadro explicita e resume, na opinião do citado autor, as principais
características de cada fase em particular.
Quadro1: Evolução da administração de recursos humanos no Brasil – século XX
Fase pré-histórica
(1900-1930)
Fase jurídico-trabalhista
(1930-1950)
Fase tecnicista
(1950-1965)
Fase administrativa
(1965-....)
Ausência de legislação
trabalhista.
Execução de funções
“protocolares”, como
registro
de pessoal e
folha de pagamento.
Surgimento do “guarda-
livros”.
As atividades de
pessoal são exercidas
por um departamento
que comporta, também,
outras funções de
apoio, como material,
contabilidade e
expediente.
Execução das
atividades de pessoal
centralizada nas mãos
dos proprietários das
empresas.
Intervenção do Estado
como regulador das
relações entre empregados
e empregador.
Criação do Ministério do
Trabalho e Departamento
Nacional do Trabalho.
Criação das bases do
sindicalismo brasileiro,
vinculado ao Ministério do
Trabalho.
Elaboração da
Consolidação das Leis do
Trabalho (CLT).
Surgimento da Seção de
Pessoal e cargo de Chefe
de Pessoal.
Substituição do Chefe de
Pessoal pelo Administrador
de Pessoal.
Surgimento de novos
métodos: descrição de
cargos, avaliação de
desempenho, pesquisa
salarial.
O Administrador de
Pessoal passa a contar
com a assistência de um
advogado na execução de
suas atribuições.
O Administrador de
Pessoal deve possuir
domínio amplo de
conhecimentos
psicológicos, sociológicos,
estatístico, pedagógicos e
administrativos.
Utilização crescente de
técnicas importadas dos
EUA e da Europa.
Substituição do
Administrador de
Pessoal pelo
“Gerente de Relações
Industriais” ou pelo
Gerente de Recursos
Humanos”.
Advento da
abordagem sistêmica
em Recursos
Humanos, integrando
os enfoques
administrativos,
estruturalista e
comportamental.
Eclosão de novos
movimentos sindicais
(1978).
Tendência à
abordagem
participativa em
Recursos Humanos.
Fonte: Albuquerque (apud Marras, 2005, p.119)

Na terceira fase, denominada de “Tecnicista” (1950-1965), seguindo a linha de
pesquisa de Albuquerque, o perfil do profissional de RH iniciou sua transformação
histórica. A partir de então, configurou-se o manager, com uma visão diferente dos
perfis anteriores. Surge, assim, o primeiro e verdadeiro administrador de pessoal.
Neste momento as organizações passaram a valorizar, nos seus processos
seletivos, profissionais com históricos escolares mais amplos para exercer a função
de gerir o pessoal e já começaram a aceitar a importância de profissionais com leve
visão humanista, como fator primordial para exercer as mencionadas funções. Foi
nessa fase que um fato histórico transformou o Brasil e o perfil desse subsistema
organizacional. A indústria automobilística, seduzida pelo então presidente da
República Juscelino Kubitscheck de Oliveira, instalou-se no estado de São Paulo, na
região do ABC paulista, trazendo em seu interior um conjunto de valores culturais
até então desconhecidos e, por conseguinte, não praticados pelas nossas
organizações. Foi assim que as empresas empregaram à função de Departamento
de Pessoal uma série de novas atividades, como subsistemas de RH prestadores de
serviços. Essa transformação elevou o status dessa área, que até então não era
visualizada, ficando na melhor das hipóteses, na terceira linha hierárquica dos
organogramas organizacionais, sendo tão-somente uma seção (DP ou departamento
pessoal). A partir da mudança houve uma elevação súbita ao nível gerencial,
assumindo uma responsabilidade não mais apenas operacional, mas dai em diante,
também tática. (MARRAS, 2005, p. 120)
Para Marras (2005, p.132-133), os empresários ainda mantêm certa distância com
relação aos profissionais de RH. Essa “distância” está explicada pela típica postura
de humanismo, representada pelo profissional. E não haveria de ser diferente: o
empresário, embora como foi dito que o seu trabalhador é visto como a possível
solução para alcançar metas e objetivos, permanece muito mais arraigado à visão
tecnicista disseminada por Taylor e Fayol. Aqueles empresários que embora à frente
de suas companhias ainda teimam em visualizar o seu colaborador por uma ótica
simplista e míope. Porém, na outra ponta da linha, existem empresários cuja visão
ultrapassa as fronteiras e deixam claro em suas declarações que o futuro das
organizações está alavancado pelas pessoas, como fez o ex-ministro e hoje
empresário Oziris Silva ao afirmar:
“A missão é bem complexa. Eu criei agora uma nova empresa de
biotecnologia, e estou selecionando o homem de RH. Tenho todas as
posições preenchidas, menos a do RH, porque realmente é muito difícil
encontrar a pessoa adequada, que possa exercer essa tarefa. Eu insisto
sempre que a área de RH é uma das mais importantes, logo depois da de
Vendas. Nada acontece de importante na empresa senão depois da venda.
Mas mesmo o processo de venda depende do RH”. (MARRAS, 2005, p.
133)
Os processos de gestão de pessoas (recursos humanos) têm como principais
atributos nas organizações de um modo geral: recrutamento e seleção,
remuneração; cargos e salário, benefícios, treinamentos e outros.
Para fins deste trabalho, o foco será em Treinamento e Desenvolvimento, que será
melhor detalhado no tópico a seguir.

2.3. Treinamento e Desenvolvimento na Organização
Ensinar pessoas a fazer algo novo existe desde que o mundo é mundo. Na verdade,
é um mecanismo muito importante à sobrevivência da espécie. O que essa frase
carrega de lugar-comum ela carrega também de verdade; da mãe que ensina seu
filho a andar ou a pronunciar o tão esperado “mãn-mãn” (que aos ouvidos mais
“preparados” da mãe soará como mamãe) ao professor de Havard que tenta fazer o
executivo da multinacional aplicar o último (e certamente o “melhor”) sistema de
tomada de decisões estratégicas, todos estão treinando alguém. Treinar vem do
latim trahëre, significando trazer/levar a fazer algo. (CARVALHO & BOOG, 1999,
p.127)
Carvalho (1999, p.127), faz uma análise da concepção tradicional de T&D e introduz
uma nova proposição que possa integrar serviços na empresa como vantagem
competitiva de nossas organizações, quando afirma que:
“O conceito, quer ele seja ou não do conhecimento de quem o utiliza, é
simples: usando métodos mais ou menos sistemáticos, levar alguém a ser
capaz de fazer algo que ele nunca fez antes, e fazê-lo sem a assistência de
quem ensina. Essa conceituação, ainda que simples, contém elementos
essenciais que ao longo da história vêm tomando formas diferentes e sendo
executados por atores diversos: é preciso saber o que queremos que
alguém aprenda, diagnosticar que alguém precisa aprendê-lo, preparar
situações que possibilitem o aprendizado, verificar os resultados”.
(CARVALHO & BOOG, 1999, p. 127)
Uma situação incentivadora da motivação para o trabalho é a possibilidade, por
parte do colaborador, de poder visualizar – a médio e longo prazo – uma trajetória
ascendente na sua carreira profissional. Especificamente a possibilidade de aderir
maiores conhecimentos, desenvolver suas habilidades e delegar suas atitudes. Em
outras palavras desenvolver-se profissionalmente para assim poder ascender
socialmente. Na década de 1990, foi criada uma lei que incentivava as empresas a
investir em treinamento. Nesta época a massa de trabalhadores brasileiros elevava
progressivamente o seu potencial de capacidade laboral – em termos quantitativos e
qualitativos – aproximando-se dos níveis médios dos seus colegas europeus e
americanos. Empresas como a Nestlé, por exemplo, implantaram CTs (Centro de
Treinamentos) super modernos - modelos mundiais – para preparar e desenvolver
seus trabalhadores, onde teve o cuidado de manter toda característica para deixar
os trabalhadores bem à vontade, construindo bibliotecas, salas de aula
modernamente equipadas, alojamento cinco-estrelas para os treinandos e locais de
lazer de última geração. Contudo, no mesmo ano, o então presidente da República,
Fernando Collor de Melo, aboliu a lei fazendo com que a qualificação, a formação e
a especialização da
mão-de-obra no Brasil sofressem um repentino estancamento.
(MARRAS, 2005, p. 172-173)
Especificamente nas organizações ocidentais, o termo passou a designar o processo
de capacitar pessoas, que consiste em habilitar, tornar a pessoa capaz para
compreender e desenvolver uma determinada atividade, diferente de treinamento
que tem sido entendido como preparar uma pessoa para desempenhar tarefas
especificas, como por exemplo, adestramento para executar as tarefas exigidas por
um posto de trabalho, definido por quem projetou/organizou a fábrica, a fazenda, o

órgão público, o banco e outros. A idéia casou muito bem com o princípio da divisão
do trabalho em pequenos conjuntos de tarefas proposto por Adam Smith (e
canonizado por Taylor e Ford), na medida em que o homem é visto como mais uma
peça a ser moldada para completar o ciclo de produção (ou melhor, para substituir o
que ainda não se conseguiu fazer por meio de uma máquina). Como essa peça é
preparada, o processo de treinamento ganha relevância; no início exercido por
engenheiros conceptos, mais tarde por operários ou supervisores mais experientes,
rapidamente chegamos aos especialistas em treinamento e desenvolvimento.
(CARVALHO, 1999, p. 127)
Despreparado para desempenhar suas tarefas e responsabilidades, o colaborador é
fonte de inúmeros problemas, como: i) acidentes no trabalho; ii) desperdício de
matéria-prima e material de consumo; iii) máquinas e equipamentos danificados; iv)
conflitos e desentendimentos com colegas e lideranças; v) produtos ou serviços de
baixa qualidade; vi) quantidade insuficiente de produção; vii) custos elevados; viii)
excessiva dependência do líder; ix) reclamações de clientes; outros. (CARVALHO,
1999, p.127)
Para contornar tantas preocupações e danos, as organizações precisam projetar
seus sistemas de treinamentos antes dos colaboradores iniciarem o serviço. Esta
medida impede que o colaborador comesse suas tarefas despreparado e seja
influenciado por colegas não habilitados para ensinar, evitando assim trabalho
insatisfatório e baixa motivação da mão-de-obra. Assim, sistemas estruturados de
treinamento no ambiente de trabalho, planejados para obter resultados satisfatórios
com gestores e instrutores devidamente capacitados para treinar, têm surgido com a
mesma rapidez das mudanças econômicas e tecnológicas. A oficialização do
treinamento em serviço presumiu-se na hipótese de que as habilidades prementes à
execução de tarefas podem ser aprendidas com mais eficiência por meio de
métodos formais de treinamento de mão-de-obra. (PINTO, 1999, p. 399-400)
Segundo Pinto (1999, p. 400), os sistemas de instrução de trabalho seguem de uma
forma geral, o seguinte esquema:
I. Análise do trabalho: focaliza a seqüência do trabalho (encadeamento de
tarefas), a importância de cada fase operacional, instrumentos e
equipamentos necessários para sua execução. Isto é feito por meio de
observação metódica acompanhada de entrevistas com executores e
respectivas chefias.
II. Descrição do trabalho: identifica e descreve as tarefas e responsabilidades de
determinado posto de trabalho; deve ser clara e concisa.
III. Desenvolvimento de padrões de desempenho do trabalho: explicita o
resultado ideal para cada tarefa em relação a determinadas categorias, tais
como: quantidade, qualidade, tempo de execução e outros.
As três etapas são primordiais na elaboração de um programa de treinamento.
Também é importante complementar o esquema analisando o treinamento no que
diz respeito aos conhecimentos e habilidades anteriores, dos treinandos qual o grau

de motivação para com o ambiente de trabalho a realizar futuras perspectivas de
melhoria na organização. (PINTO, 1999, p.400)
Todas as organizações modernas dispensam atenção aos seus colaboradores tanto
quanto aos seus clientes/usuários. Percebem a importância de mecanismos de
criação e manutenção de clima organizacional produtivo e de conseguir a adesão
dos colaboradores às suas metas e resultados. As questões de competitividade e
subsistência da organização, como produção, custos e qualidade, são reflexos
associados ao envolvimento, participação nas decisões e nos resultados,
repercutindo diretamente na qualidade de vida no trabalho, no treinamento e
desenvolvimento. O empregado hoje precisa ser visto como um colaborador e que
seu êxito como profissional tem relação direta com o sucesso da organização.
(ZAKIR, 1999, p. 439)
Com base na revisão literária, em que a argumentação teórica objetiva condições
para elaboração da pesquisa de campo, o tópico a seguir irá apresentar a
metodologia que se utilizará para confrontar a teoria pesquisada com a prática,
apresentando, dessa forma, a realidade de algumas empresas.
3. Metodologia do Trabalho
Num primeiro momento, o presente artigo concentrou-se na pesquisa bibliográfica
como pré-requisito para a sustentação teórica do tema proposto. Segundo Gil (1999,
p.65), pesquisa bibliográfica é desenvolvida com a seleção dos materiais coletados,
constituído principalmente de livros e artigos científicos e outros. Embora em quase
todas as pesquisas seja exigido algum tipo de trabalho desta natureza, há estudos
desenvolvidas exclusivamente a partir de fontes bibliográficas.
A pesquisa bibliográfica habilitou-nos a construção de um questionário que fosse
capaz de captar a aplicabilidade dos temas propostos no âmbito das organizações,
uma vez que este trabalho tenha optado por um estudo de campo.
No que diz respeito ao questionário (ver anexo), o mesmo foi desenvolvido com um
total de dez perguntas, que com respostas fechadas possibilitou a mensuração das
mesmas com a utilização do aplicativo da Microsoft® Excel/2007. Segundo Gil
(1999, p.72), os estudos de campo apresentam semelhanças com os levantamentos.
Porém o diferença entre os dois aspectos consistem. Primeiro um procura ser
representativo de um universo, enquanto o segundo procura mais aprofundamento
das questões propostas.
O questionário foi aplicado na Cidade de Cachoeiro de Itapemirim-ES, no período de
10/2009 a 11/2009 para um grupo de empresas dos mais diversos setores, cujos
representantes possuem cargos superiores e ou supervisores.
Os resultados encontrados na pesquisa realizada são apresentados e comentados a
seguir:

4. Resultado da Pesquisa
A partir deste, o presente artigo apresentará as respostas com resultados mais
significantes obtidas na aplicação do questionário junto às empresas.
4.1. A cultura organizacional e a gestão de pessoas (RH)
Uma das perguntas feita aos entrevistados teve por objetivo verificar a importância
da cultura organizacional e a gestão de pessoas (RH), como influenciador nos
processos de integração e treinamento na organização.
O gráfico abaixo apresenta os resultados obtidos.

Gráfico 1: Cultura organizacional e a gestão de pessoas
Fonte: Os autores.
Conforme se observa no gráfico 1, a grande maioria dos entrevistados 60%
consideram freqüentemente a cultura organizacional e gestão de pessoas como
influenciador nos processos de integração. Isto vem confirma o que Carvalho (1999,
p.127), diz que “o conceito, quer ele seja ou não do conhecimento de quem o utiliza,
é simples: usando métodos mais ou menos sistemáticos, levar alguém a ser capaz
de fazer algo que ele nunca fez antes, e fazê-lo sem a assistência de quem ensina.
Essa conceituação, ainda que simples, contém elementos essenciais que ao longo
da história vêm tomando formas diferentes e sendo executados por atores diversos:
é preciso saber o que queremos que alguém aprenda [...]”.
4.2. A importância do ser humano no contexto organizacional
Outra pergunta feita aos entrevistados teve por objetivo verificar a importância da
disseminação dos valores compartilhados
como aliado para fortalecimento da cultura
organizacional.

Gráfico 2: A importância do ser humano no contexto organizacional
Fonte: Os autores.

De acordo com o gráfico 2, é possível constatar que 80% das empresas dão maior
importância aos valores disseminados através de reuniões e 20% através de
palestras. Neste caso observa-se a importância das reuniões para melhor
disseminar os valores das empresas.
4.3. O lado humano das empresas nas últimas décadas
Esta pergunta do questionário teve por objetivo verificar com que freqüência as
organizações se preocupam com o lado humano dos colaboradores.

Gráfico 3: O lado humano das empresas nas últimas décadas
Fonte: Os autores.
Conforme se observa no gráfico 3, 70% dos entrevistados consideram
freqüentemente o lado humano das empresas uma grande preocupação e somente
30% consideram parcialmente. Esta idéia é confirmada por McGregor (1999, p.51),
quando afirma que a organização adotou, de modo geral e consistente, um conjunto
de valores muito mais humanos, esforçou-se, com sucesso, para tratar os seus
empregados com mais equidade e maior generosidade.
4.4. Estrutura de funções e planejamento estratégico a longo prazo
Outra pergunta do questionário teve por objetivo verificar se as organizações tem
planejamento estratégico a longo prazo para estruturar as funções e obter
colaboradores bem treinados.

Gráfico 5: Estrutura de funções e planejamento estratégico a longo prazo
Fonte: Os autores.
Conforme se observa no gráfico 5, a grande maioria dos entrevistados, ou seja, 70%
consideram que as organizações fazem planejamento estratégico a longo prazo para
estruturar suas funções e ter colaboradores bem treinados e apenas 30%
consideram parcialmente freqüente. Para Marras (2005, p.172-173), uma situação
incentivadora da motivação para o trabalho é a possibilidade, por parte do
colaborador, de poder visualizar – a médio e longo prazo – uma trajetória
ascendente na sua carreira profissional. Especificamente a possibilidade de aderir
maiores conhecimentos, desenvolver suas habilidades e delegar suas atitudes. Em
outras palavras desenvolver-se profissionalmente para assim poder ascender
socialmente.
4.5. Cultura organizacional e a importância de lidar com grupos
diferentes
Finalizando o questionário a ultima pergunta teve por objetivo verificar se as
organizações se preocupam com as diferença e sabem perceber está diferença
como modo de vida.

Gráfico 6: Cultura organizacional e a importância de lidar com grupos
diferentes
Fonte: Os autores.
Conforme se observa no gráfico 6, 60% das pessoas entrevistadas consideram que
as organizações sempre percebem as diferenças e 40% às vezes percebem. Para
Schermerrhorn, Hunt e Osborn (1999, p.45-46), inicialmente para lidar com sucesso
com pessoas de diferentes culturas, é preciso compreender e entender a nossa
cultura. Não estar consciente deste fato pode atrapalhar o contato com outras

culturas muito diferentes da nossa, neste caso precisamos ter sensibilidade.
Conhecer bem a cultura ajuda a evitar conflitos que surgem geralmente em
ambientes multiculturais, internacionais e outros.
5. Conclusão
A Gestão de Pessoas tem como proposta principal influenciar na disseminação dos
processos de integração, treinamento e desenvolvimento, valorizando a importância
do ser humano no contexto organizacional e o fortalecimento da cultura. Nas ultimas
décadas o lado humano tornou-se uma das maiores preocupações nas empresas,
com isto a área de Gestão de Pessoas vem trabalhando em conjunto com diversas
áreas para verificar quais os tipos de treinamento e desenvolvimento são
necessários. Outro ponto importante é a estruturação das funções na organização
buscando aprimorar os conhecimentos dos colaboradores, através de planejamentos
a médio e a longo prazo.
Na pesquisa realizada, percebeu-se que a Gestão de Pessoas ainda é muito
operacional, precisando urgentemente se tornar estratégico, para com isso procurar
desenvolver programas de incentivos a motivação para o trabalho, que visem à
ascensão dos colaboradores na empresa, com programas de gestão de carreiras e
ou cargos e salários. Desta forma observou-se, no presente artigo, que muito ainda
tem-se a fazer para que os processos de integração e treinamento se tornem
instrumentos eficazes de difusão dos valores organizacionais.
Este artigo contribuiu para a literatura na área de Administração, pois mostrou que
nas empresas entrevistadas na região, existem grandes necessidades de pesquisa
para explorar e contribuir com as melhores práticas de administração de pessoas,
processos de integração e treinamento na difusão dos valores organizacionais. No
entanto, teve como limitação o pouco tempo de exploração dos dados, o que
impossibilitou uma análise mais apurada do tema explorado.
Sugere-se que, em pesquisas posteriores, sejam estudados temas relacionados à
importância do capital intelectual para fortalecimento da cultura organizacional.
6. Referências
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Capítulo 21 O novo funcionário.