Guia de estudo 1

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TEORIA	GERAL	DA	ADMINISTRAÇÃO	
	
Principais	temas:	
I	‐	A	administração	hoje	
II	‐	As	organizações	e	seu	ambiente	
III	‐	A	evolução	do	pensamento	administrativo	
	
I	‐	A	ADMINISTRAÇÃO	HOJE	
	
Por	que	estudar	administração?	
	
Ser	administrador	nos	dias	de	hoje	não	é	tarefa	das	mais	fáceis.	Fatores	como	a	grande	
concorrência	 dos	 mercados,	 os	 constantes	 avanços	 tecnológicos,	 a	 crescente	 exigência	 dos	
clientes	por	produtos	 e	 serviços	de	 alta	 qualidade	 e	baixo	 custo	 e	 as	 altas	 taxas	 tributárias	
requerem	esforço,	dedicação	e	aprimoramento	contínuo	do	profissional	administrador.		
A	 forma	 como	 os	 administradores	 e	 as	 organizações	 vivenciam	 muitas	 situações	
atualmente	está	diretamente	relacionada	com	as	grandes	mudanças	organizacionais	que	têm	
ocorrido	nas	últimas	décadas.	
Compreender	como	a	prática	administrativa	foi	se	modificando	no	decorrer	do	tempo,	
proporciona,	 ao	 administrador	 de	 hoje,	 um	maior	 entendimento	 acerca	 do	 comportamento	
organizacional	atual,	possibilitando‐lhe	tomar	decisões	com	maior	acerto.	
Como	 inúmeras	 outras	 ciências,	 estudar	 administração	 é	 algo	 imprescindível	 para	
qualquer	profissional	cujas	funções	requerem	planejamento,	organização,	direção	e	controle.	
Organizações	 bem	 administradas	 certamente	 desenvolverão	 consistência,	 crescimento	 e	
prosperidade.		
	
	
	
	
	
	
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Conceito	de	Administração	
	
Existe	 um	número	 imenso	 de	 conceitos	 de	 administração.	 Todavia,	 a	maioria	 desses	
conceitos	se	fundamenta	numa	ideia	básica:	a	administração	está	relacionada	com	o	alcance	
de	objetivos	por	meio	dos	esforços	de	outras	pessoas.		
De	 acordo	 com	 uma	 definição	 mais	 completa,	 podemos	 entender	 administração	
como	um	conjunto	de	atividades	dirigidas	à	utilização	eficiente	e	eficaz	dos	recursos,	
buscando	alcançar	os	objetivos	e	metas	da	organização.		
Neste	conceito,	podemos	destacar	três	aspectos:		
•	A	administração	requer	a	realização	de	atividades,	tarefas,	ou	seja,	não	se	trata	de	
uma	 função	 apenas	 conceitual,	 teórica.	 Ela	 exige	 ação,	 disposição	 para	 agir	 e	 executar	
determinados	procedimentos.	
•	 A	 utilização	 eficiente	 e	 eficaz	 dos	 recursos	 é	 indispensável	 para	 uma	 boa	
administração.	 Esses	 recursos	 podem	 ser	 de	 ordem	 financeira,	 humana,	 material	 e	
informacional.	
•	Toda	administração	tem	como	maior	propósito	o	alcance	de	objetivos	e	metas.	Ou	
seja,	nada	deve	 ser	 feito	por	acaso,	de	 forma	descomprometida.	Todas	as	atividades	devem	
visar	o	alcance	dos	alvos	da	organização.	
A	figura	01	demonstra	como	esse	conceito	pode	ser	visualizado:	
		
	
	Figura	01:	Conceito	de	administração	
	
	
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O	conceito	de	administração	alerta	para	o	uso	eficiente	e	eficaz	dos	recursos.	Mas	qual	
a	diferença	entre	eficência	e	eficácia?		
Podemos	definir	eficiência	como	a	capacidade	de	operar	de	modo	que	os	recursos	
sejam	utilizados	da	maneira	mais	adequado.	A	eficiência	está	relacionada	com	uma	ação	e	
pode	ser	resumido	como	“fazer	certo	as	coisas”.		
Já	 eficácia	pode	 ser	entendida	como	a	capacidade	de	 fazer	as	coisas	certas,	do	
modo	 certo,	 no	 tempo	 certo.	 A	 eficácia	 está	 diretamente	 relacionada	 com	 o	 alcance	 de	
resultados	e	configura‐se	em	“fazer	certo	as	coisas	certas”.	
Exemplificando	 esses	 dois	 conceitos:	 podemos	 dizer	 que	 um	 time	 de	 futebol	 foi	
eficiente	 quando	 jogou	bem,	 criou	 várias	 chances	 de	 gol,	 fez	 boas	 defesas,	manteve	 o	 vigor	
durante	 toda	a	partida	 (ações).	No	entanto,	 o	 time	 só	 terá	 sido	eficaz	 se	 tiver	 ganho	o	 jogo	
(resultado).	De	 forma	que	quanto	mais	eficiente	 for	o	 time,	maior	probabilidade	 terá	de	ser	
eficaz.		Ou	seja,	não	basta	ser	eficiente.	É	necessário	ser	eficaz.		
	
Funções	da	Administração	
	
De	 forma	 geral,	 a	 administração	 pode	 ser	 dividida	 em	 quatro	 funções	 básicas:	
planejamento,	organização,	direção	e	controle.	
1. Planejamento:	 envolve	 a	 determinação	 de	 objetivos	 e	 metas	 para	 o	 desempenho	
organizacional	futuro	e	a	decisão	das	tarefas	e	recursos	utilizados	para	alcance	desses	
objetivos.	Compreende	as	seguintes	atividades:		
 Estabelecer	objetivos	e	missão	
 Examinar	as	alternativas	
 Determinar	as	necessidades	de	recursos	
 Criar	estratégias	para	o	alcance	dos	objetivos	
2. Organização:	 envolve	 o	 processo	 de	 designação	 e	 de	 agrupamento	 de	 tarefas	 em	
departamentos	 e	 de	 alocação	 de	 recursos	 para	 os	 departamentos.	 Compreende	 as	
seguintes	atividades:		
 Desenhar	cargos	e	tarefas	específicas	
 Criar	estrutura	organizacional	
	
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 Definir	posições	de	staff	
 Coordenar	as	atividades	de	trabalho	
 Estabelecer	políticas	e	procedimentos	
 Definir	a	alocação	de	recursos.		
3. Direção:	 corresponde	 à	 influência	 para	 que	 outras	 pessoas	 realizem	 suas	 tarefas	 de	
modo	a	alcançar	os	objetivos	estabelecidos.	Envolve	as	seguintes	atividades:	
 Conduzir	e	motivar	os	empregados	na	realização	das	metas	organizacionais	
 Estabelecer	comunicação	com	os	trabalhadores	
 Apresentar	solução	dos	conflitos	
 Gerenciar	mudanças	
4. Controle:	trata‐se	da	função	que	se	encarrega	de	comparar	o	desempenho	atual	com	o	
desempenho	planejado.			
 Medir	o	desempenho	
 Estabelecer	comparação	do	desempenho	com	os	padrões	
 Tomar	as	ações	necessárias	para	a	melhoria	do	desempenho.	
	
Níveis	da	Administração	
	
Mesmo	 todos	 os	 administradores	 desempenhando	 as	 mesmas	 funções	 numa	
organização,	eles	podem	estar	alocados	em	diferentes	níveis	da	estrutura	organizacional.	De	
forma	geral	podemos	visualizar	três	níveis	organizacionais:	
1. Alta	administração	(também	conhecida	como	alta	direção	ou	diretoria):	está	no	topo	
hierárquico	da	organização.	Responde	pelo	direcionamento	maior	e	pelas	operações	da	
organização.	Desenvolve	políticas,	estratégias,	objetivos	e	metas	e	os	repassa	aos	níveis	
hierárquicos	 da	 organização.	 Também	 representa	 sua	 organização	 perante	 a	
comunidade,	o	governo	e	outras	organizações.	
2. Média	 administração:	 em	 muitas	 empresas	 é	 conhecida	 como	 gerência	 de	
departamento	ou	gerência	de	setor.	Dentre	suas	atividades	estão	a	determinação	dos	
produtos	ou	serviços	que	serão	ofertados	ao	mercado,	decidindo	o	público‐alvo	a	ser	
alcançado	 e	 as	 estratégias	 e	 políticas	 gerais	 que	 serão	 transformadas	 em	
	
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objetivos/metas	 para	 a	 atividade	 da	 administração	 no	 nível	 operacional.	 Envolve	 a	
implementação	de	tarefas	administrativas,	coordenação	e	solução	de	conflitos.	
3. Administração	 operacional:	 é	 diretamente	 responsável	 pela	 produção	 de	 bens	 e	
serviços.	 É	 composta	 pelos	 gerentes	 de	 vendas,	 chefes	 de	 seção	 e	 supervisores	 de	
produção.	Faz	a	 ligação	entre	a	produção	ou	as	operações	de	cada	departamento	e	o	
resto	da	empresa.	Ocupa‐se	principalmente	com	a	supervisão	de	pessoas	na	execução	
das	tarefas.	
	
A	figura	02	demonstra	como	estes	níveis	se	apresentam	hierarquicamente:	
	
Figura	02:	Níveis	da	administração	
	
Habilidades	administrativas	
	
As	 habilidades	 são	 necessárias	 para	 um	 bom	 desempenho	 em	 qualquer	 tipo	 de	
atividade,	 seja	 qual	 for	 a	 situação.	 Podemos	 definir	 habilidades	 como	 as	 destrezas	
específicas	 para	 transformar	 conhecimento	 em	 ação,	 que	 resulte	 num	 desempenho	
desejado	para	alcance	dos	objetivos.	
De	acordo	com	o	pesquisador	Robert	L.	Katz,	existem	três	tipos	básicos	de	habilidades	
necessárias	para	que	o	administrador	atue	com	eficácia	em	seu	trabalho:	
1. Habilidades	 técnicas:	 são	 relacionadas	 ao	 desempenho	 das	 funções	 ou	 trabalhos	
especializados	 dentro	 da	 organização;	 consistem	 no	 conhecimento,	 nos	 métodos	
técnicos	e	nos	equipamentos	para	realização	de	tarefas	específicas.	
	
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2. Habilidades	humanas:	 são	 relacionadas	 ao	 tratamentocom	 pessoas;	 consistem	 na	
capacidade	 e	 no	 discernimento	 para	 trabalhar	 com	 pessoas,	 compreendendo	 suas	
atitudes	e	motivações,	exercendo	a	liderança.		
3. Habilidades	conceituais:	são	relacionadas	à	capacidade	de	ver	a	empresa	de	maneira	
total;	 consistem	na	 capacidade	de	 compreender	as	 complexidades	da	organização	de	
modo	 global,	 e	 promover	 o	 ajustamento	 do	 comportamento	 dos	 participantes	 da	
organização.		
O	 uso	 dessas	 habilidades	 pode	 variar	 de	 acordo	 com	 o	 nível	 administrativo.	 A	 alta	
administração,	 por	 exemplo,	 se	 dedica	 a	 resolver	 tarefas	mais	 complexas	 que	 impactam	na	
organização	 como	 um	 todo,	 definido	 e	 entendendo	 situações	 abstratas,	 que	 muitas	 vezes,	
requerem	estudos	analíticos	e	quantitativos.	 	Por	 isso,	administradores	alocados	neste	nível	
costumam	desenvolver	mais	habilidades	conceituais.		
Já	 a	média	administração	precisa	 relativamente	de	uma	menor	habilidade	conceitual	
que	 a	 alta	 administração,	 porém	 necessita	 em	maior	 quantidade	 do	 que	 a	 supervisão.	 Por	
outro	 lado,	a	administração	operacional	 (ou	supervisão)	necessita	de	grande	quantidade	de	
habilidades	técnicas	(o	“saber	fazer”).		
À	medida	que	se	sobre	na	escala	hierárquica	das	organizações,	maior	a	necessidade	de		
habilidades	 conceituais	 e	 menor	 a	 de	 habilidades	 técnicas.	 As	 habilidades	 humanas	 são	
fortemente	exigidas	em	todos	os	níveis.		
A	figura	03	demonstra	as	habilidades	gerenciais,	nos	diversos	níveis	da	administração:	
Níveis administrativos Habilidades
Alta administração 
(diretoria)
Média administração 
(gerência)
Administração 
operacional (supervisão)
Conceituais
Humanas
Técnicas
	
Figura	03:	Habilidades	administrativas	x	níveis	gerenciais	
	
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O	trabalho	do	administrador	
	
Apesar	 das	 similaridades	 nas	 atividades	 gerais	 de	 um	 administrador,	 seus	 trabalhos	
individuais	podem	ser	muito	diferentes,	de	acordo	com	fatores	como:		
1. Natureza	da	organização,	sua	filosofia,	objetivos	e	tamanhos;	
2. Tipo	de	estrutura	(organograma);	
3. Atividades	e	tarefas	realizadas;	
4. Tecnologia	e	métodos	de	realização	do	trabalho;	
5. Natureza	do	pessoal	empregado;	
6. Nível	do	trabalho	administrativo	na	organização.	
	
Além	 dessas	 tarefas,	 Peter	 Drucker	 identifica	 cinco	 operações	 básicas	 no	 trabalho	
administrativo:	
 Estabelecer	objetivos	para	 cada	área,	 ou	 setor,	 descrevendo	o	que	precisa	 ser	
feito	para	alcançá‐los.	
 Organizar	as	atividades	e	relações	necessárias	para	dividir	o	trabalho,	criando	a	
estrutura	organizacional.		
 Comunicar	 e	 motivar	 os	 funcionários,	 para	 formar	 uma	 equipe	 de	 pessoas	
responsáveis	por	vários	cargos.	
 Medir/Avaliar,	 estabelecendo	 alvos	 tanto	 individuais	 como	 para	 organização	
em	geral.	
 Desenvolver	pessoas,	dirigindo,	encorajando,	e	treinando.		
	
A	comunicação	na	organização	
	
Para	que	o	administrador	consiga	desempenhar	com	êxito	 suas	 funções	é	necessário	
que	ele	mantenha	uma	boa	comunicação	com	as	pessoas	que	o	cercam.	
A	comunicação	pode	ser	entendida	como	o	processo	de	troca	de	informações	e	o	
respectivo	entendimento	do	significado	pelos	envolvidos.	
	
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A	 partir	 deste	 conceito	 é	 possível	 observar	 que	 o	 falar	 e	 o	 escrever	 não	 significam,	
necessariamente,	 uma	 comunicação.	 Esta	 requer	 entendimento	do	que	 foi	 transmitido	para	
todos	os	envolvidos	no	processo.	
A	comunicação	pode	acontecer	de	diversos	modos,	mas	se	apresenta	basicamente	de	
duas	formas:		
 Comunicação	verbal:	 é	aquela	que	usa	a	palavra	e	se	subdivide	em	“oral”	ou	
”escrita”.		
 Comunicação	não	verbal:	refere‐se	ao	comportamento	que	comunica,	mas	não	
usa	palavras,	escritas	ou	faladas.	É	composta	por	gestos,	posturas,	vestimentas,	
sinais	físicos.	
Já	a	comunicação	nas	organizações	pode	ser	percebida	de	três	maneiras:	
 Vertical:	ocorre	quando	o	fluxo	da	informação	vem	de	cima	para	baixo	e	vice‐
versa,	 na	 cadeia	 de	 comando	 organizacional.	 Também	 é	 chamada	 de	
comunicação	formal,	por	ser	oficialmente	reconhecida	pela	diretoria,		
 Horizontal:	 ocorre	quando	a	 informação	 se	dá	entre	 colegas,	pares.	É	 formal,	
mas	 não	 segue	 a	 cadeia	 de	 comando.	 A	 maioria	 dos	 funcionários	 gasta	 mais	
tempo	comunicando‐se	com	os	colegas	do	que	com	seus	chefes.	
 Informal:	 ocorre	 em	qualquer	direção	dentro	da	empresa.	É	 informal	porque	
não	é	oficial	ou	sancionada	pela	administração.	Inclui	boatos,	rumores	e	fofocas.	
	 	
II	‐	AS	ORGANIZAÇÕES	E	SEU	AMBIENTE	
	
As	organizações	
	
O	que	são	as	organizações	e	por	que	elas	são	tão	importantes?	
Podemos	definir	uma	organização	como	sendo	duas	ou	mais	pessoas	com	desejo	
e	disposição	para	cooperar	para	o	alcance	de	um	objetivo	comum.		
No	conceito	acima,	é	possível	destacar	três	importantes	aspectos:		
1. A	organização	é	feita	de	pessoas.	Esse	componente	humano	faz	das	organizações	um	
sistema	extremamente	complexo	e	desafiador.	
	
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2. Quando	pessoas	trabalham	juntas	é	necessário	que	existam	ações	de	coordenação	e	
de	controle,	 de	 forma	que	 o	 trabalho	 seja	 dividido	 entre	 as	 pessoas,	 conforme	 suas	
habilidades,	e	o	trabalho	seja	sempre	realizado.	
3. As	organizações	são	sistemas	com	propósitos	e	que	desejam	alcançar	objetivos.	Não	
se	 trata	 apenas	 de	 um	 agrupamento	 de	 pessoas.	 Existe	 alvo,	 metas	 que	 se	 deseja	
alcançar.	
As	 organizações	 se	 tornam	 importantes	 na	medida	 em	 que	 afetam	 fortemente	 cada	
aspecto	 da	 existência	 humana	 –	 nascimento,	 desenvolvimento,	 educação,	 trabalho	
relacionamento	social,	saúde,	etc.		
A	 complexidade	 das	 organizações	 está	 diretamente	 relacionada	 com	 o	 tipo	 de	
ambiente	na	qual	ela	está	inserida.	Pode	ser	uma	cidade,	um	estado,	um	país	ou	o	mundo.	
Esta	ideia	está	diretamente	relacionada	com	a	visão	de	sistemas	das	organizações,	que	
pressupõem	que	as	organizações	possuem	muitos	aspectos	em	comum,	onde	as	diferenças	se	
resumem	a	fatores	como	tamanho	e	tipo	de	atividades.	A	visão	de	sistemas	das	organizações	
pode	ser	entendida	de	acordo	com	os	seguintes	fatores,	demonstrados	na	Figura	04:	
Processo de 
transformação
‐ Matérias‐primas
‐ Informações
‐ Rec. financeiros
Produtos
Serviços
SaídasAmbienteEntradas
Feedback 	Figura	04:	A	organização	como	um	sistema	
	
As	 organizações	 tomam	 as	 entradas	 do	 ambiente	 (que	 são	 as	 saídas	 de	 outros	
sistemas)	e,	por	meio	de	uma	série	de	atividades,	transformam	essas	entradas	em	saídas	(que	
são	as	entradas	para	outros	sistemas,	em	forma	de	produtos	ou	serviços)	para	alcançar	algum	
objetivo.	O	 feedback	 sobre	o	desempenho	do	 sistema	e	das	operações	 ajuda	na	medição	do	
alcance	dos	objetivos	da	organização.	
	
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Diferentes	 forças	 fora	 e	 dentro	 da	 organização	 influenciam	 o	 desempenho	
administrativo.	 Podemos	 classificar	 essas	 forças	 em	 três	 ambientes:	 geral,	 das	 tarefas	 e	
interno.	A	figura	05	demostra	como	esses	ambientes	se	inter‐relacionam:	
Elementos tecnológicos
Elementos 
internacionais
Elementos 
socioculturais Elementos 
políticos legais
Elementos 
econômicos
Competi‐
dores
Clientes
Regula‐
dores
Fornece‐
dores
Parceiros 
estratégicos
A organização
Proprietários, 
empregados, 
administradores  e 
ambiente físico
Ambiente geral
Ambiente das tarefas
Ambiente interno
Ambiente externo
	
Figura	05:	O	ambiente	organizacional	
	
O	 ambiente	 geral	 também	 é	 conhecido	 como	 macro	 ambiente	 e	 envolve	 cinco	
elementos:		
 Tecnológicos:	influenciam	o	uso	do	conhecimento	e	das	técnicas	de	produção.	
As	 constantes	 mudanças	 tecnológicas	 são	 um	 grande	 desafio	 para	 as	
organizações.	
 Econômicos:	correspondem	à	mudanças	na	taxa	de	inflação,	desemprego,	juros,	
crescimento	do	PIB,	recessões	e	períodos	de	crescimentoeconômicos.	
 Internacionais:	 envolvem	 fatores	 que	 afetam	 fornecedores	 ou	 mercados	
estrangeiros.	
 Socioculturais,	 englobam	as	 crenças	 e	 valores	 de	 cada	 região	 que	devem	 ser	
considerados	pela	organização.	
	
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 Políticos	 e	 legais:	 envolvem	 fatores	 como	 leis	 e	 autoridades,	 legislações	
federais,	 estaduais	 e	 municipais,	 regulatórias,	 que	 podem	 afetar	 aspectos	
ambientais	e	de	consumo	dos	produtos	da	organização.	
Já	 o	 ambiente	 das	 tarefas	 contempla	 os	 clientes,	 fornecedores,	 competidores,	
reguladores	e	parceiros.	A	diferença	entre	o	ambiente	geral	e	o	de	tarefas	está	no	fato	de	que	o	
ambiente	geral	é	comum	a	todas	as	organizações.	O	ambiente	de	tarefas,	no	entanto,	engloba	
fatores	mais	específicos,	particulares	de	determinada	organização.	
Por	sua	vez,	o	ambiente	interno	compreende	os	proprietários,	empregados,	o	ambiente	
físico	de	trabalho	e	a	cultura	organizacional.		
	
A	ética	nas	organizações	
	
Num	ambiente	 tão	 complexo,	 que	 envolve	diversos	 elementos	 e	 variáveis	 externas	 e	
internas,	 muitos	 imaginam	 que	 seja	 impossível	 gerenciar	 uma	 organização	 com	 ética	 e	
alcançar	altos	níveis	de	desempenho	econômico.	Realmente	é	um	desafio.		
No	entanto,	a	ética	é	uma	necessidade	em	todos	os	tipos	de	organização,	em	todos	os	
níveis,	desde	a	alta	administração	até	os	níveis	operacionais.		
Podemos	 definir	 ética	 como	 um	 conjunto	 de	 valores	 e	 regras	 que	 definem	 a	
conduta	dos	indivíduos	como	certo	ou	errado.	
O	 comportamento	 ético	 é	 aquele	 aceito	 como	 certo	 ou	 bom,	 num	 contexto	 de	 um	
código	moral	de	governo.	Os	valores	e	regras	indicam	quando	um	comportamento	é	aceitável	
ou	não.		
Muitas	organizações	produzem	códigos	de	conduta	ou	de	ética,	deixando	claro	o	que	
esperam	dos	seus	funcionários.	Existem	três	fatores	que	podem	afetar	a	ética	da	organização:	
1. A	conduta	do	próprio	administrador,	considerando	 suas	 experiências	pessoais.	As	
influências	 da	 família,	 os	 valores	 religiosos,	 os	 padrões	 e	 as	 necessidades	 pessoais,	
financeiras	 e	 outros	 vão	 ajudar	 a	 determinar	 a	 conduta	 ética	 em	 qualquer	
circunstância.	
2. A	 conduta	 da	 própria	 organização:	 o	 superior	 imediato	 pode	 exercer	 um	 efeito	
importante	 sobre	o	 comportamento	dos	empregados,	pois	 tudo	o	que	ele	 requisita	e	
	
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que	tem	ações	recompensadas	ou	punidas	certamente	afetará	as	decisões	e	ações	dos	
indivíduos.	Políticas	formais	e	regras	escritas,	ainda	que	não	garantam	resultados,	são	
muito	importantes	no	estabelecimento	de	um	clima	ético	para	a	organização	como	um	
todo.			
3. O	ambiente	externo:	as	organizações	operam	em	ambientes	externos	compostos	de	
competidores,	 leis	 e	 regulamentações	 governamentais,	 normas	 e	 valores	 sociais,	 que	
dentre	outras	condições,	podem	afetar	o	comportamento	ético	nas	organizações.	
	
A	responsabilidade	social	nas	organizações	
	
O	exercício	da	responsabilidade	social	corporativa	está	diretamente	relacionado	com	a	
ética	organizacional.		
A	 responsabilidade	 social	 pode	 ser	 entendida	 como	 uma	 obrigação	 que	 uma	
organização	tem	de	agir	de	maneira	que	sirva	tanto	aos	interesses	próprios	como	aos	
interesses	da	sociedade.			
Com	 base	 neste	 conceito,	 podemos	 classificar	 a	 organização	 quanto	 ao	 grau	 de	
responsabilidade	social.		
A	figura	06	apresenta	quatro	níveis	de	grau	de	responsabilidade	social:	
Grau de RSGrau de Responsabilidade Social
Baixo
Alto
REAÇÃO
(negação da responsabilidade)
ACOMODAÇÃO
(aceitação da RS em resposta a 
pressões)
PROAÇÃO
(iniciativa de estabelecer um modelo 
positivo de atuação )
DEFESA
(aceitação da briga)
	
Figura	06:	Grau	de	responsabilidade	social	corporativa	
	
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 Reativa:	 neste	 grau,	 a	 organização	 evita	 a	 responsabilidade	 social	 e	 reflete	
principalmente	prioridades	econômicas,	combatendo	as	demandas	sociais.	
 Defesa:	 é	 aquela	 que	 procura	 proteger	 a	 organização,	 fazendo	 o	 mínimo	
legalmente	requerido	para	satisfazer	as	expectativas	sociais.	
 Acomodativa:	 a	 organização	 aceita	 as	 responsabilidades	 sociais	 e	 tenta	
satisfazer	critérios	legais	econômicos	e	éticos	prevalecentes,	fazendo	o	mínimo	
eticamente	requerido.	
 Proativa:	 a	 organização	 tem	 liderança	 e	 iniciativa	 social	 e	 previne	 impactos	
sociais	e	ambientais.	
	
Ciclo	de	vida	das	organizações	
	
As	organizações	são	entidades	de	natureza	dinâmica	e	não	estáticas	ou	estagnadas.	A	
perspectiva	de	ciclo	de	vida	organização	retrata	que	as	organizações	mudam	sequencialmente	
ao	longo	do	tempo.	Elas	crescem,	encolhem	e	mudam	com	o	tempo.		
A	figura	07	apresenta	quatro	estágios	principais	que	caracterizam	o	desenvolvimento	
organizacional:	
	
	
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Figura	07:	Estágios	do	ciclo	de	vida	das	organizações	
	
O	 estágio	do	 empreendimento	 corresponde	 ao	 início	 da	 vida	 da	 organização,	 que	
foca	na	criação	de	produtos	e	na	sobrevivência.	A	organização	é	informal	e	não	burocrática.	À	
medida	 que	 as	 organizações	 começam	 a	 crescer,	 surgem	 alguns	 problemas,	 relacionados	 à	
gestão	dos	empregados	e	outros	problemas	administrativos,		
No	estágio	de	coletividade	há	o	fortalecimento	da	liderança	com	estabelecimento	de	
hierarquias	e	divisão	do	trabalho.	A	crise	desta	fase	está	na	necessidade	de	delegação,	quando	
a	alta	administração	precisa	abrir	mão	de	sua	liderança.	
No	 estágio	 de	 formalização	 há	 o	 estabelecimento	 de	 regras,	 procedimentos	 e	
sistemas	 de	 controle.	 A	 comunicação	 passa	 a	 ser	 mais	 formal.	 A	 crise	 desta	 fase	 está	 na	
burocratização	dos	processos.	
O	estágio	de	elaboração	 caracteriza‐se	 pelo	 fortalecimento	 do	 trabalho	 em	 equipe,	
lidando	 com	 a	 burocracia	 de	 forma	 a	 simplificá‐la	 o	 máximo	 possível.	 É	 uma	 organização	
madura.	A	crise	desta	fase	é	a	necessidade	de	revitalização,	que	deve	ocorrer	a	cada	dois	ou	
quatro	anos.	
	
III	‐	A	EVOLUÇÃO	DO	PENSAMENTO	ADMINISTRATIVO	
	
A	 administração	 é	 uma	 atividade	 encontrada	 em	 empreendimentos	 de	 qualquer	
espécie,	de	todos	os	povos,	de	todos	os	tempos.	É	possível	afirmar	que	os	grandes	líderes	da	
História	foram	administradores	–	administrando	países,	coordenando	explorações,	dirigindo	
guerras,	gerindo	os	esforços	de	outros	homens.		
A	origem	de	alguns	conceitos	e	práticas	modernas	de	administração	pode	ser	atribuída	
a	 civilizações	 muito	 antigas.	 Por	 exemplo,	 Salomão,	 um	 governante	 bíblico,	 coordenou	 a	
elaboração	de	acordos	de	comércio	e	modelou	tratados	de	paz	no	século	X	a.	C.		
Alguns	 dos	 mais	 antigos	 documentos	 escritos	 no	 mundo	 foram	 encontrados	 na	
civilização	 suméria,	 de	 cinco	mil	 anos	 atrás,	 e	 constituem	 provas	 das	 práticas	 de	 controle	
administrativo.		
	
15	
	
Exemplos	de	administração	também	são	encontrados	no	Egito,	entre	2	a	3	mil	anos	a.	
C.	A	construção	da	pirâmide	de	Quéops	envolveu	mais	de	100	mil	trabalhadores,	durante	20	
anos	e	foram	utilizados	mais	de	2.300.000	blocos,	cada	um	com	peso	médio	de	2,5	toneladas.	
Considerando	o	planejamento,	a	organização	e	o	controle	necessários	a	esse	empreendimento,	
fica	visível	que	os	conceitos	de	administração	se	aplicavam	já	naquela	época.	
Já	 entre	2.000	e	1.700	a.C.,	 o	rei	Hamurabi	da	Babilônia	 criou	uma	 legislação	para	
manter	 a	 paz	 entre	 as	 cidades,	 envolvendo	 a	 propriedade	 rural,	 o	 comércio,	 os	 negócios,	 a	
família	 e	 o	 trabalho.	 Essas	 regras	 foram	 chamadas	 de	 Código	 de	 Hamurabi.	 Também	 é	
atribuída	ao	rei	a	criação	do	salário	mínimo.	
Na	China,	por	volta	de	1.100	a.	C.,	 já	havia	registros	sobre	administração,	envolvendo	
organização,	funções,	e	técnicas	de	controle.		
Diversos	 pensadores	 gregos,	 como	 Sócrates,	 Platão	 e	 Xenofonte,	 também	
mencionaram	princípios	administrativos	em	seus	escritos.Os	romanos,	por	sua	vez,	viveram	a	primeira	experiência	mundial	de	organização	de	
um	 império,	 lidando	 com	problemas	de	pagamento	 e	 controle	 de	 impostos	 em	um	 império	
geograficamente	imenso.	
Moisés,	 representante	 do	 povo	 hebreu,	 também	 utilizou	 princípios	 de	 delegação	 e	
organização	de	pessoal	quando	esteve	à	frente	do	povo,	na	busca	pela	terra	prometida.		
Do	 domínio	 militar	 surgem	 inúmeros	 exemplos	 do	 antigo	 pensamento	
administrativo.	Ciro,	famoso	líder	grego	adotava	princípios	da	divisão	do	trabalho,	unidade	de	
direção	de	comando	e	ordem.	
A	 primeira	 indicação	 do	 uso	 do	 sistema	 de	 staff	 (pessoal	 de	 assessoria	 técnica	 ou	
administrativa)	ocorreu	durante	o	reinado	de	Alexandre,	o	grande,	rei	da	Macedônia.	
Já	a	Igreja	Católica	Romana	pode	ser	considerada	a	organização	 formal	mais	antiga	
do	mundo,	herança	do	império	romano	e	centralizada	na	autoridade	do	Papa.	
	Durante	a	Idade	Média,	um	estaleiro	chamado	Arsenal	de	Veneza	era,	provavelmente,	
a	maior	instalação	industrial	do	mundo,	empregando	dois	mil	trabalhadores	e	cobrindo	mais	
de	60	acres	de	terra	e	água.	
A	sociedade	feudal,	por	sua	vez,	foi	marcada	pela	divisão	de	tarefas	e	pela	hierarquia	
entre	senhores	feudais	e	servos.	
	
16	
	
Finalmente	 com	 o	 surgimento	 do	 sistema	 fabril	 e	 da	 Revolução	 Industrial,	 o	
pensamento	 administrativo	 se	 solidificou,	 com	 o	 aparecimento	 da	 tecnologia,	 formalização	
das	relações	de	 trabalho,	profissionalização	dos	métodos	de	produção.	Nenhum	evento	 teve	
maior	impacto	no	estudo	e	na	prática	da	administração	do	que	a	Revolução	Industrial.	
	
Pioneiros	dos	estudos	da	administração	
	
Além	 dos	 povos	 e	 eventos	 que	marcaram	 a	 evolução	 do	 pensamento	 administrativo	
muitos	pensadores	foram	pioneiros	no	estudo	das	funções	administrativas.	
O	 economista	 escocês	Adam	 Smith	 viveu	 entre	 1723	 e	 1790.	 Deu	 grande	 ênfase	 á	
divisão	 do	 trabalho	 e	 seus	 respectivos	 benefícios.	 Sua	 principal	 obra	 é	 conhecida	 como	 A	
riqueza	das	nações.	Trabalhou	nos	conceitos	de	controle	e	de	remuneração.	
Robert	Owen	viveu	entre	1771	e	1858	e	foi	um	dos	primeiros	a	chamar	atenção	para	
os	 problemas	 humanos	 da	 industrialização,	 tendo	 estudado	 sobre	 incentivos,	 bonificação	 e	
métodos	de	trabalho	e	seguro	de	vida.	
O	 inglês	Charles	Babbage	 viveu	 entre	 1792	 e	 1871	 e	 é	 reconhecido	 como	 um	 dos	
fundadores	da	Pesquisa	Operacional	e	da	ciência	da	administração.	Fez	os	primeiros	esboços	
de	um	computador	e	discutia	os	princípios	econômicos	da	fabricação,	analisando	operações	e	
o	custo	de	cada	processo.	
O	escocês	Daniel	McCallum	viveu	entre	1815	e	1878	enfatizou	o	uso	da	administração	
da	informação,	desenvolvendo	relatórios	e	estatísticas	para	os	propósitos	de	planejamento	e	
controle.	 Para	 ele,	 uma	 boa	 administração	 era	 baseada	 em	 uma	 boa	 disciplina,	 descrições	
específicas	e	detalhadas	de	empregos,	o	relato	frequente	e	preciso	do	desempenho,	salário	e	
promoção	baseados	em	mérito,	uma	hierarquia	claramente	definida	de	autoridade,	unidade	
de	comando	e	da	responsabilidade	final	na	organização	como	um	todo.		
Henry	Poor	viveu	entre	1812	e	1905,	concebeu	a	ciência	da	administração	baseada	em	
três	 princípios:	 organização,	 comunicação	 e	 informação.	 Considerava	 indispensável	 um	
sistema	 de	 administração	 com	 uma	 estrutura	 organizacional	 bem	 elaborada,	 em	 que	 as	
pessoas	eram	responsáveis.			
	
	
17	
	
Referência	Bibliográfica	
	
SILVA,	Reinaldo	O.	da.	Teorias	da	Administração.	São	Paulo	:	Pearson	Prentice	Hall,	2008.	
1 
 
 
Administração 
 
 
 
Teoria Geral da Administração 
 
 
Aula 2 
 
 
Prof.ª Carla Diógenes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
Teoria Geral da Administração 
 
Temas principais: 
1. Teoria da Administração Científica; 
2. Teoria Administrativa; 
3. Teoria Burocrática. 
 
Evolução do Pensamento Administrativo 
 
De acordo com Alvin Tofler, famoso escritor norte-americano, cada época produz uma 
forma de organização adequada ao seu próprio tempo. Esta frase representa muito bem como a 
administração e as organizações se transformaram com o passar dos anos. Cada época foi marcada 
por uma forma diferente de lidar com os elementos das organizações. Administradores e 
organizações são os resultados de seus tempos históricos e sociais. 
Assim, é possível entender a evolução das teorias da administração conhecendo como as 
pessoas tratavam um assunto em determinado período da história. A maneira de tratar funcionários, 
de organizar a produção, de exercer liderança e de estabelecer a estrutura organizacional foi se 
modificando, gradativamente, durante o século passado. 
A figura 1 demonstra a evolução da teoria da administração a partir do início do século XX. 
 
Perspectiva Clássica
Perspectiva Humanística
Perspectiva Quantitativa
Perspectiva Moderna
Perspectiva 
Contemporânea
1900 1920 1940 1960 1980 Dias atuais 
Figura 1: Evolução do pensamento administrativo 
Nas primeiras duas décadas do século XX houve o predomínio da chamada “escola 
clássica”. Entre as décadas de 1920 e 1940 surgiu uma nova perspectiva teórica - a humanística. 
Entre 1940 e 1960 houve o avanço das teorias que integraram a perspectiva quantitativa. A partir da 
década de 1960, os estudos se desenvolveram na chamada perspectiva moderna. De 1980 até os dias 
atuais estamos na chamada “perspectiva contemporânea”. 
3 
Essa evolução começa pela perspectiva clássica, já no início do século XX. 
 
Perspectiva Clássica da Administração 
 
No início do século XX a perspectiva clássica da administração predominou nas 
organizações da época. É a primeira tentativa de considerar, analiticamente, os problemas da 
complexidade organizacional. Além disso, foi também o primeiro esforço significativo para 
desenvolver uma teoria formal para as modernas organizações industriais. 
Três teorias administrativas se identificam com essa perspectiva: 
 a teoria da administração científica; 
 a teoria administrativa; 
 a teoria do modelo burocrático. 
 
Teoria da Administração Científica 
 
A teoria clássica teve origem a partir das consequências da Revolução Industrial, com as 
revoluções do carvão, do ferro, do aço e da eletricidade. Dois fatores genéricos podem ter originado 
a perspectiva clássica: 
1. o crescimento desordenado das empresas, com sua complexidade administrativa, que já 
não podiam mais serem administradas com improviso e empirismo; 
2. a necessidade de aumentar a competência das organizações, buscando mais rentabilidade 
e mais competitiva em um mercado que, dia a dia, tornava-se mais acirrado. 
Neste contexto, com a chamada Teoria da Administração Científica, se desenvolveu a 
perspectiva clássica, baseada nos seguintes princípios: 
 estrutura formal devidamente estabelecida, com objetivos bem definidos; 
 divisão do trabalho em pequenas partes, procurando melhorar a produtividade e qualidade 
da produção; 
 pessoas vistas como instrumentos de produção, assim como máquinas e matérias-primas - 
o fator humano tinha pouca ou nenhuma importância; 
 autoridade exercida sempre de cima pra baixo, em uma hierarquia rígida, pois se 
acreditava que as pessoas, por natureza, eram irresponsáveis e negligentes. 
4 
A unidade básica da administração cientifica era a função e a construção de uma estrutura 
formal requerida, estabelecendo, primeiramente, os objetivos e, em seguida, dividindo o trabalho 
em unidades menores (tarefas simples), que seriam colocadas como um sistema coordenado. 
Os defensores da teoria clássica consideravam a autoridade como um fluxo de cima para 
baixo, nos níveis hierárquicos da organização, pois consideravamo operário irresponsável, vadio e 
negligente. 
Neste contexto, as pessoas eram vistas como instrumentos de produção e utilizadas para 
alcançar a eficiência para a organização. 
 
Frederick W. Taylor 
 
O grande nome da teoria administrativa foi Frederick W. Taylor. 
 
Frederick W. Taylor 
 
Taylor nasceu nos Estados Unidos em 1856 e viveu até 1915. Apesar de ter sido aprovado 
nos exames para estudar direito em Harvard, preferiu trabalhar como operário em uma pequena 
metalúrgica da Filadélfia. 
Anos depois estabeleceu-se como trabalhador comum na empresa Midvale Steel Co. Nessa 
empresa, ele passou de operário a engenheiro chefe, por ter se graduado no Stevens Institute of 
Technology, de Hoboken (Nova Jersey). O tempo que passou na Midvale lhe rendeu grande 
conhecimento sobre o funcionamento de oficinas mecânicas. 
Taylor revolucionou os processos tradicionais dos métodos de trabalho, por meio da 
aplicação de métodos científicos, em várias empresas norte-americanas. Muitos dos métodos de 
Taylor não eram em si originais; a originalidade estava na aplicação desses métodos com a visão de 
engenheiro. Taylor não possuía treinamento em administração e se baseava apenas em suas 
investigações sobre o que deveria ser feito. 
5 
Estimava que a produção de um operário fosse somente um terço do que poderia ser e 
denominava essa situação de “vadiagem sistemática”, situação essa que poderia ser superada com 
uma administração capaz de inspirar ou forçar os operários a alcançarem os padrões. 
A vadiagem sistemática, segundo Taylor, era um problema antigo, causado pelo fato que os 
operários temiam que, se trabalhassem mais rápido, fariam com que outras pessoas perdessem o 
emprego, dentre outros fatores. 
Taylor não culpava os funcionários, mas os administradores, porque era função dos gerentes 
projetar as atividades de maneira apropriada e oferecer incentivos adequados para estimular a 
produção dos operários. 
Assim, Taylor passou a desenvolver estudos sobre o tempo e os movimentos dos operários, 
cronometrando cada tarefa, conseguindo ir remodelando a forma como o trabalho deveria ser feito. 
Os estudos de Taylor dividem-se em duas fases: a primeira corresponde ao lançamento do 
livro Shop management (Administração de oficinas), em 1903; a segunda fase dos estudos 
corresponde ao lançamento do livro Principles os scientific management (Princípios da 
Administração Científica), em 1911. 
O estudo dos tempos de Taylor também teve duas fases: uma analítica e outra construtiva. 
Na fase de análise, cada atividade foi quebrada em tantos movimentos elementares simples quanto 
possível; os movimentos inúteis eram descartados, os melhores métodos para cada movimento 
elementar foram selecionados por observação dos mais habilidosos trabalhadores e os movimentos 
foram cronometrados e registrados. 
A fase construtiva envolveu a elaboração de um arquivo de movimentos elementares e 
tempo para serem usados sempre que possível em outras atividades ou classes de trabalho. Mais 
tarde, essa fase levou à consideração de melhorias em ferramentas, máquinas, materiais e métodos, 
e à padronização de todos os elementos que circundavam e acompanhavam o trabalho. 
De forma geral, o objetivo básico da administração científica era incrementar a 
produtividade do trabalhador por meio de uma análise científica sistemática do trabalho do 
empregado, atingindo uma “maneira melhor” de realizar tal trabalho e assegurando prosperidade 
para o empregador conjugada com a máxima prosperidade do empregador. 
A abordagem da administração científica também considerou a motivação dos empregados 
para trabalhar o mais rapidamente possível. Para isso, Taylor propôs o sistema de pagamento por 
unidade produzida, de forma que quanto mais peças o trabalhador produzisse, maior seria sua 
remuneração. Ou seja, cada trabalhador, individualmente, seria pago por resultados. 
A especialização do operário foi, para Taylor, um dos principais pontos para o 
desenvolvimento do processo de produção na administração científica. 
6 
 
Princípios básicos da Administração Científica 
 
Taylor viu a oportunidade de aplicar a disciplina, a objetividade e a racionalidade do 
engenheiro na solução dos problemas administrativos. Queria reduzir o acaso e os fatores de 
personalidade na tomada de decisões, além de defender a administração por sistemas e padrões. 
Para Taylor, a administração científica consistia, fundamentalmente, de certos princípios 
gerais que poderiam ser aplicados de muitos modos. 
Identificou as seguintes características da administração científica: 
 ciência em lugar do empirismo; 
 harmonia em vez da discórdia; 
 cooperação, não individualismo; 
 máxima produção e não restrição de produção; 
 desenvolvimento de cada homem para a sua máxima eficiência e prosperidade. 
 
Taylor ainda descreveu quatro princípios básicos da administração cientifica: 
1. utilização de um método científico para o trabalho dos operários - onde as tarefas 
deixaram de ser empíricas, com base apenas nas experiências pessoais. Recomendava-se 
o uso de um método devidamente testado e formalizado; 
2. estabelecimento de um processo científico de seleção e treinamento dos operários - 
evitando o autotreinamento e a falta de critérios na seleção; 
3. existência de cooperação entre as gerências e operários - garantindo que o trabalho 
fosse feito de acordo com os princípios da administração científica; 
4. foco na divisão do trabalho dos operários - buscando a especialização dos mesmos. 
 
Outro princípio importante da administração científica de Taylor é o princípio da exceção, 
pelo qual a administração deveria se concentrar nas tarefas estratégicas e de grande importância, 
deixando as tarefas padronizadas e de rotina para o pessoal operacional. Esse é um conselho válido 
ainda para os tempos atuais. 
 
 
 
A administração de Ford e seus princípios 
7 
Além de Taylor, outro americano contribuiu grandemente para a formação da teoria clássica 
da administração - Henry Ford (1863-1947). 
 
Henry Ford 
Ford, nascido em Michigan (EUA), representou a contribuição industrial para a formação da 
teoria clássica da administração. Não era engenheiro, mas um empresário com visão prática, que 
buscava a aplicação do conceito de eficiência, no sentido mais amplo, em uma fábrica de 
automóveis. 
Via a empresa dividida em dois níveis: planejamento (os técnicos elaboram os métodos e o 
próprio trabalho) e execução (os operários apenas efetuavam o que havia sido planejado). 
No sistema de Ford, o operário adaptava seus movimentos à velocidade da esteira rolante, 
sendo naturalmente conduzido à ritmização involuntária, de acordo com o nível da produção. 
A principal diferença entre os sistemas de administração de Taylor e Ford consiste no fato 
de que Taylor manda executar movimentos sob rígido controle e Ford manda adaptar movimentos 
tão comodamente quanto possível ao ritmo da produção, às aptidões e à vontade. Além disso, 
Taylor se preocupou mais com o estudo do tempo perdido pelo homem e pela máquina, e Ford 
procurou suprimir o tempo perdido pela matéria-prima, com o trabalho contínuo. 
O modelo administrativo de Ford caracterizava-se pelo trabalho dividido, repetido, contínuo, 
baseando-se, principalmente, nos seguintes princípios: 
1. princípio da produtividade: recomenda o máximo de produção dentro de um período 
determinado; 
2. princípio da intensificação: consiste em aumentar a velocidade rotatória do capital 
circulante, visando pouca imobilização dele e grande rapidez em sua recuperação; 
3. princípio da economicidade: refere-se a reduzir ao mínimo o volume de matérias-primas 
em curso de transformação.A política de Ford se alicerçou na produção em massa, em série e em cadeia contínua, no 
pagamento de altos salários e na fixação de preços mínimos para os bens produzidos. 
A esteira rolante de produção lhe possibilitou estabelecer uma linha de montagem 
implantada em 1913, na qual saía um carro a cada 84 minutos. 
8 
Também é atribuída a Ford a seguinte frase: “o cliente pode ter o carro da cor que quiser, 
contanto que seja preto”. 
 
Apreciação crítica da Administração Científica 
 
As críticas à administração científica podem ser resumidas em dois grupos descritos a 
seguir. 
 Mecanização: desestimula a iniciativa pessoal do operário, tornando-o “parte da 
máquina” e não considerando os seus aspectos psicossociais. 
 Esgotamento físico: resultado frequente de ânsia do operário em realizar mais do que o 
previsto, para aumentar seu pagamento. 
Como consequência, esse sistema tende a: 
 especializar demasiadamente a produção do operário, tornando-o apêndice da máquina; 
 destruir a iniciativa própria e, de algum modo, o relacionamento interpessoal; 
 atomizar o trabalho em demasia, minimizando as aptidões dos operários. 
 
Teoria Administrativa 
 
A chamada Teoria Administrativa é a segunda grande escola da perspectiva clássica da 
administração e teve como principal representante o francês Henri Fayol (1841-1925). 
 
Henry Fayol 
Fayol se graduou em engenharia e passou toda a sua vida trabalhando em uma mesma 
empresa de mineração de carvão e fundição de ferro. 
Certamente ele foi o mais influente teórico da perspectiva clássica; as chamadas funções da 
administração, que são resultado de seus estudos, já têm mais de 80 anos e são encontradas em 
todos os textos universitários administrativos adotados nas universidades de grande parte do mundo. 
Apesar de serem contemporâneas, as contribuições de Fayol são cerca de oitenta por cento 
mais aplicáveis nos dias de hoje do que as de Taylor. Enquanto Taylor ocupava-se das condições 
9 
técnicas de trabalho, Fayol concentrou seus estudos nos fatores relacionados à direção e 
administração das empresas. 
 
Os estudos de Fayol 
 
Uma das grandes conclusões que Fayol chegou em seus estudos foi que o efeito da 
administração sobre as atividades de negócio não tinha sido completamente entendido e que as 
recomendações dos especialistas técnicos poderiam ser totalmente destruídas por procedimentos 
administrativamente falhos. 
O teórico também afirmava que “um líder que seja um bom administrador, mas 
tecnicamente medíocre, é geralmente muito mais útil à empresa do que se ele fosse um técnico 
brilhante, mas um administrador medíocre”. De acordo com Fayol, o sucesso organizacional 
depende mais das habilidades administrativas de seus líderes do que suas habilidades técnicas. 
 
A importância da Teoria Administrativa 
 
Nos escritos iniciais de Fayol, pode-se notar a importância da habilidade administrativa para 
o desempenho organizacional. Por isso, ele costumava questionar por que razão as escolas e 
universidades priorizavam o ensino de habilidades técnicas, negligenciando o ensino de aspectos 
gerencias, se a administração era tão importante? 
Ele argumentava: “qualquer organização necessita de administração, seja comércio, 
indústria, política, religião, militar ou filantrópica; sempre havia uma função administrativa a ser 
desempenhada.” Por esse motivo, Fayol lutava pela profissionalização do ensino da administração. 
Os administradores, seguindo Fayol, necessitavam de certas qualidades, conhecimentos e 
experiências: 
 qualidades físicas: saúde, vigor e trato; 
 qualidades mentais: habilidade de aprender e de entender, julgamento, vigor mental e 
adaptabilidades; 
 qualidade morais: energia, firmeza, iniciativa, disposição para a responsabilidade, lealdade 
dignidade e tato; 
 conhecimento geral: familiaridade geral com outros assuntos, não exclusivamente da 
função desempenhada; 
10 
 conhecimento especial: aquele peculiar à função, seja técnica, comercial, financeira, 
administrativa etc.; 
 experiência: conhecimento advindo do próprio trabalho; o conjunto de lições que uma 
pessoa tira das coisas. 
 
Os elementos da Teoria Administrativa 
 
Henri Fayol estabeleceu que todas as atividades ou operações de uma empresa poderiam ser 
divididas em seis grupos: 
1. atividades técnicas: relacionadas à transformação e produção de bens e serviços; 
2. atividades comerciais: envolviam as transações de compra, venda e permuta; 
3. atividades financeiras: voltadas à captação e ao bom uso do capital; 
4. atividades contábeis: voltadas ao registro e controles das despesas da organização; 
5. atividades de segurança: voltadas à proteção e preservação das pessoas e dos bens; 
6. atividades administrativas: responsável pela integração de todas as operações - tida por 
Fayol como a mais importante das cinco. 
 
As funções da administração 
 
Para Fayol, a administração podia ser definida como a realização das atividades 
administrativas. Tais atividades se concentravam em cinco funções distintas, conforme descrição a 
seguir. 
 
1. Função de previsão: tentativa de avaliar o futuro por meio de um plano e fazer provisões 
para realizar esse plano. 
2. Função de organização: mobilização dos recursos humanos e materiais para transformar o 
planejado em ação. 
3. Função de comando: dar a devida orientação aos empregados para a obtenção das tarefas 
realizadas. 
4. Função de coordenação: trabalho em busca da unificação e harmonia de todas as atividades 
e esforços. 
5. Função de controle: verificação para que tudo aconteça conforme planejado, de acordo 
com as regras definidas pelo comando. 
11 
Apesar de terem se passado muitas décadas desde o estabelecimento dessas funções, elas 
ainda são descritas como as funções administrativas. Fayol também considerava a previsão como a 
principal função administrativa. 
 
Os princípios gerais da administração de Fayol 
 
Em 1916, Henri Fayol estabeleceu 14 princípios gerais da administração que, para grande 
parte dos administradores, são válidos até hoje. 
1. Divisão de trabalho: é feita entre grupos e indivíduos, para garantir que o esforço e a 
atenção estejam focados em porções especiais da tarefa. Para Fayol, a especialização do 
trabalho é a melhor forma de usar os recursos humanos da organização. 
2. Autoridade e responsabilidade: autoridade corresponde ao “direito de dar ordens e o poder 
para a exata obediência”, já a responsabilidade envolve ser confiável. 
3. Disciplina: necessidade de esforço comum dos trabalhadores, de maneira coordenada. 
4. Unidade de comando: ordens deveriam partir somente de um gerente, para evitar conflitos 
e mal-entendidos. 
5. Unidade de direção: a organização toda se movendo em direção a um objetivo comum. 
6. Interesse individual subordinado ao geral: os interesses de uma pessoa não devem 
prevalecer sobre os interesses da organização como um todo. 
7. Remuneração do pessoal: o pagamento deve ser justo, não explorativo, recompensando o 
bom desempenho. Recompensas não financeiras também deveriam ser usadas. 
8. Centralização: diminuição da importância do subordinado; descentralização é o aumento 
dessa importância. A empresa deveria encontrar o melhor equilíbrio. 
9. Cadeia escalar: definida como linha de autoridade, na qual certa quantidade de autoridade 
em relação à posição hierárquica. 
10. Ordem: corresponde ao agrupamento de pessoas e matérias com funções comuns. Um 
lugar para cada coisa e cada coisa no seu lugar. 
11. Equidade: todos os empregados deveriam ser tratados o mais igualmente possível. 
12. Estabilidade no cargo: os administradores deveriamter foco na retenção dos trabalhadores 
mais produtivos. 
13. Iniciativa: os administradores deveriam encorajar a iniciativa do trabalhador, que pode ser 
definida como uma nova ou adicional atividade empreendida por vontade própria. 
14. Espírito de equipe: os administradores deveriam enfatizar a harmonia e boa vontade entre 
os empregados, como grandes forças da administração. 
12 
 
 
Apreciação crítica da Teoria Administrativa 
 
Segundo a teoria administrativa, a administração de todas as organizações (públicas ou 
provadas, grandes ou pequenas) requer o mesmo processo racional, baseado em duas considerações 
principais: 
 ainda que os propósitos das organizações possam variar, um processo básico de 
administração permanece o mesmo dentro de todas elas; 
 o processo de administração universal pode ser reduzido a um conjunto de funções 
separadas e princípios relacionados. 
 No entanto, estudiosos teceram críticas a essas ideias, defendendo que os princípios da 
administração nada mais eram que provérbios e que apresentavam falta de origem científica e 
verificação. 
 
Teoria Burocrática 
 
A terceira teoria que integra a perspectiva clássica da administrativa é a chamada Teoria da 
Burocracia. Surgiu na Europa, no início do século XX, buscando encontrar a racionalidade técnica 
necessária para projetar e construir um sistema administrativo, baseado no estudo exato dos tipos de 
relacionamentos humanos necessários para expandir a produtividade. 
A escola da burocracia contribuiu para uma nova visão na perspectiva administrativa, 
introduzindo o estudo de seu aspecto institucional e partindo da ciência política, do direito e da 
sociologia. 
As concepções da burocracia tiveram influência fundamental no estudo da administração 
pública. Mas, além das repartições governamentais, o fenômeno burocrático se manifesta em todos 
os tipos de atividades administrativas, com o trabalho baseado em papéis e documentos 
movimentados na sequência contínua da estrutura organizacional. 
Burocracias são encontradas na política, na religião, nos negócios, no militarismo, na 
educação e em muitas outras organizações. 
A burocracia como forma de organização das atividades humanas é muito antiga, porém, 
como teoria desenvolvida, com objetivos específicos, só surgiu com Max Weber. 
 
Max Weber 
13 
 
O sociólogo alemão Max Weber (1864-1920) foi o grande idealizador da teoria burocrática. 
 
Max Weber 
 
Weber formou-se me direito e passou quase toda a sua vida como professor de universidade. 
Tinha sólida formação em história, literatura, psicologia, teologia e filosofia. 
Como as organizações cresceram em tamanho e em complexidade, a procura por uma teoria 
das organizações apontou para Max Weber e seu modelo burocrático. Seus estudos e trabalhos 
correram cronologicamente paralelos aos de Fayol e Taylor. Seu trabalho mais famoso e importante 
foi a obra “Ética Protestante e o Espírito Capitalista”, publicada em 1930. 
 
A burocracia de Weber 
 
A ideia que temos hoje de burocracia é de algo negativo, ruim, que impede, emperra e atrasa 
as operações nas organizações. Weber não tinha essa concepção. Para ele as burocracias foram 
estabelecidas para oferecer o meio mais eficiente de obter o trabalho feito. 
Weber também não via a burocracia como algo inflexível, pelo contrário, cada operário 
poderia definir, precisamente, sua atividade e a relação com outras atividades. Os burocratas, por 
sua vez, seriam os gerentes habilidosos que faziam a organização funcionar. 
Para Weber a burocracia tinha as seguintes características: 
1. divisão do trabalho: as atividades deviam ser desmembradas em tarefas simples, de modo 
que qualquer pessoa, de qualquer tipo de organização, poderia se tornar especializada em 
um tempo mínimo, contribuindo para a eficiência organizacional; cada posição tem 
claramente definidas as responsabilidades e a delegação de autoridade competentes; 
2. hierarquia de autoridade: cada posição na hierarquia deveria conter responsabilidades, 
deveres e privilégios específicos; 
3. racionalidade: os membros das organizações deveriam ser selecionados pela qualificação 
técnica para um desempenho adequado. As promoções deveriam ocorrer por desempenho e 
capacitação técnica (mérito); 
14 
4. regras e padrões: as decisões deveriam ser guiadas por regras, disciplinas e controles, 
aplicadas de forma impessoal, tanto aos empregados da organização como aos clientes fora 
dela; 
5. compromisso profissional: os administradores deveriam trabalhar por salários fixos e não 
são os donos do negócio que administram; os gerentes deveriam ser treinados para as 
atividades administrativas, visando a melhor qualificação para o alcance da eficiência da 
organização; 
6. registros escritos: as burocracias deveriam manter registros elaborados para detalhamento 
das transações das organizações, com o objetivo de estabelecer continuidade organizacional 
e alcançar uniformidade de ação; 
7. impessoalidade: regras e procedimentos deveriam ser aplicados de modo uniforme e 
impessoal; todos os funcionários são avaliados de acordo com regras objetivas, de modo que 
não se permite ao superior considerações pessoais ou emocionais que influenciem a 
avaliação. 
 
A Teoria da Autoridade 
 
Uma das concepções básicas de Weber é sua Teoria da Autoridade. Para ele, o poder não era 
sinônimo de autoridade. 
Weber definia o poder como a probabilidade de um indivíduo executar sua vontade, apesar 
das resistências opostas. O poder inclui o controle da situação, mediante ameaças e coações ou por 
meio da manipulação das condições de modo a obter obediência. O poder não é autoridade. 
Já a persuasão, segundo Weber, é a capacidade de influenciar a decisão ou a ação do outro, 
mediante à razão, à lógica e à argumentação. 
A autoridade, por sua vez, acontece quando as ordens ou decisões são obedecidas 
voluntariamente, porque a fonte de onde elas emanam é considerada legítima e envolve a prévia 
suspensão do julgamento da sua natureza. A autoridade do indivíduo, em uma burocracia, repousa 
no cargo e não na pessoa que o ocupa. 
A autoridade apresenta as seguintes características: 
 implica na obediência voluntária (não por coação); 
 é legítima e legal; 
 implica “suspensão antecipada do julgamento pelo subordinado”, da ordem recebida; 
 é induzida pelo grupo. 
15 
De acordo com Weber, a autoridade legítima pode ser classificada em três tipos, que 
dependem da natureza da sociedade onde são aplicados: 
 autoridade tradicional: resultam de uma ordem social sagrada e eterna, baseada na herança 
de gerações anteriores. Muitas vezes representa uma tradição cultural. Exemplos: tribos, 
sociedade medievais e família; 
 autoridade carismática: depende das características dos indivíduos e é a autoridade 
exercida por grandes líderes religiosos, políticos e sociais; 
 autoridade racional: é uma autoridade temporária e pertence ao cargo que o indivíduo 
ocupa. Exemplo: presidente de uma organização, policial ou chefe do departamento. 
 
O poder e autoridade estão diretamente relacionados à estrutura de uma organização, ou 
seja, quanto mais alto, hierarquicamente, um indivíduo estiver na organização, maior poder e 
autoridade ele terá. Observe a figura 2 a seguir. 
 
Alta 
Gerência
Média
Gerência
Gerência 
Operacional
Pessoal 
Operacional
Alto
Baixo
Poucos
Muitos
Nú
m
er
o 
de
 e
m
pr
eg
ad
os
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de
r e
 a
ut
or
id
ad
e
 
Figura 2: Relação entre poder e autoridade. e entre os níveis gerenciais e demais empregados 
 
A autoridade do indivíduo, em uma burocracia, se estabeleceno cargo, e não na pessoa que 
o ocupa. Nos níveis mais baixos da estrutura hierárquica da empresa é menor a existência de 
autoridade e poder. 
 
As funções da burocracia 
 
A burocracia também é reconhecida por algumas funções que, muitas vezes, são bem vistas 
nas organizações: 
16 
• especialização: permite especializar o funcionário nas áreas em que ele é mais habilidoso, 
visando o crescimento da produtividade; 
• estrutura: desenvolvida com o objetivo de dar forma à organização, contendo hierarquia de 
comando e de responsabilidade e desenvolvendo um relacionamento lógico entre as 
atividades; 
• previsibilidade: objetiva estabelecer o efeito da estabilização da experiência válida; as 
regras, a estrutura e outros aspectos da burocracia ajudam na previsibilidade e na 
estabilidade de uma organização; 
• racionalidade: as decisões e julgamentos são tomados de acordo com critérios lógicos, 
formais e racionais. A racionalidade procura evitar julgamentos por capricho, prestígio ou 
extravagância, além de evitar-se a emoção e a opinião pessoal; 
• democracia: a competência é a única base para o alcance e manutenção do cargo. A 
habilidade do indivíduo define tudo. 
 
Apreciação crítica da Teoria Burocrática 
 
Apesar de apresentar vários aspectos positivos, segundo Robert Merton, a teoria burocrática 
possui algumas disfunções: 
• o cumprimento das normas passa a ser o grande “objetivo” da organização e não o “meio” 
para o alcance das metas empresariais; 
• desenvolve-se um alto grau de impessoalidade nas relações, pois tudo é impessoal; 
• obediência incondicional à hierarquia nas decisões, mesmo quando quem ocupa o cargo 
mais alto não entende do assunto; 
• exagerado formalismo e conformidade às rotinas - há uma extrema devoção às normas e 
procedimentos para garantir que tudo será feito conforme previsto. 
Para outros teóricos de organizações, as características burocráticas são apropriadas para 
grandes empresas, pois precisam controlar e coordenar as atividades e o trabalho de um grande 
número de empregados. Em organizações pequenas os procedimentos são diferentes e têm um 
desempenho melhor se forem menos burocratizadas. 
Peter Blau e Richard Scott comentam que a organização burocrática precisa enfrentar alguns 
dilemas: 
• escolher entre os mecanismos controladores e a livre circulação de ideias para a melhor 
solução dos problemas; 
17 
• escolher entre a disciplina rígida da burocracia (que reduz a qualidade técnica da decisão, 
embora mais eficaz a curto prazo) e a especialização profissional (que significa inovação e 
autoridade plural); 
• decidir entre o planejamento administrativo (que minimiza as variáveis e a improvisação, 
seguindo um comportamento programado) e a livre iniciativa. 
 
Relação entre as Teorias Clássicas 
 
A tabela a seguir apresenta uma comparação entre as três escolas da perspectiva clássica: 
Taylor 
Administração Científica 
 Fayol 
Teoria Administrativa 
 Weber 
Modelo Burocrático 
Características 
 Treinamento em regras e 
rotinas. 
 “Uma melhor maneira de 
fazer”. 
 Motivação financeira. 
 Divisão do trabalho. 
  Definição das funções 
administrativas. 
 Divisão do trabalho. 
 Hierarquia. 
 Autoridade. 
 Equidade. 
  Regras. 
 Impessoalidade. 
 Divisão do trabalho. 
 Hierarquia. 
 Estrutura de autoridade. 
 Racionalidade. 
Foco 
 Empregado.  Estrutura da administração.  Organização toda. 
Benefícios 
 Produtividade. 
 Eficiência. 
 Estrutura definida. 
 Profissionalização dos papéis 
gerenciais. 
  Consistência. 
 Eficiência. 
Inconvenientes 
 Não consideração das 
necessidades sociais. 
 Foco interno. 
 Supervalorização do 
comportamento racional dos 
administradores. 
  Rigidez. 
 Lentidão. 
 
 
Referência Bibliográfica 
SILVA, R. O. da. Teorias da Administração. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2008. 
1 
 
 
 
Administração 
 
 
 
Teoria Geral da Administração 
 
 
Aula 3 
 
 
Prof.ª Carla Diógenes 
 
 
 
 
 
 
 
 
2 
TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO 
 
Principais temas: 1. Teoria de Transição. 2. Escola das Relações Humanas. 3. Escola Comportamentalista. 4. Teoria Estruturalista. 
 
Perspectiva Humanística da Administração A perspectiva humanística da administração teve início entre as décadas de 1920 e 1930, principalmente pelas contribuições pioneiras de Mary Parker Follett, Chester Barnard e Elton Mayo. Os estudiosos caracterizam essa fase pelos movimentos que intitulam de “enfoque no elemento humano” e de “enfoque no elemento coletivo”. Os estudiosos passaram a consultar em outras ciências como a Psicologia e a Sociologia, técnicas para conhecer e influenciar o comportamento humano nas organizações, ainda com o objetivo de melhorar a produtividade. Nesta época da história da Teoria Administrativa, o homem deixa de ser apenas mais um elemento para o alcance de eficiência administrativa, em que a motivação maior era econômica e técnica. Os estudos começam a envolver pesquisas que buscam conhecer as motivações que estimulam e influenciam o comportamento do homem no trabalho. As pesquisas começaram a demonstrar que, diferente das máquinas e equipamentos, o ser humana era provido de desejos, vontades, motivações e frustações que, muitas vezes, influenciam no rendimento e na produtividade do trabalho. Por isso, alguns estudiosos dedicaram-se a examinar essa área do comportamento humana, que até então, era negligenciada. Quatro teorias administrativas se identificam com essa perspectiva humanística: 
 Teorias de Transição; 
 Escola das Relações Humanas; 
 Escola Comportamentalista; 
 Teoria Estruturalista. 
 
3 
Teorias de Transição A primeira escola da Perspectiva Humanística é chamada de Escola das Teorias de 
Transição. Segundo as Teorias de Transição, o objetivo da administração é conseguir a integração das pessoas e a coordenação de suas atividades. Dois estudiosos apresentaram contribuições, significativas, ao pensamento administrativo, antecipando a compreensão de como a organização formal e a parte das relações humanas poderiam ser integradas: Mary Parker Follett e Chester Barnanrd. 
Mary Parker Follett A americana Mary Parker Follett viveu entre 1868 e 1933. Em seus estudos e trabalho defendia a tese de que qualquer sociedade duradoura e produtiva deveria se fundamentar no reconhecimento dos desejos motivacionais do indivíduo do grupo. Follett não foi uma acadêmica convencional; mais do que isso, foi uma pensadora política, social e de administração. Cronologicamente, Mary Follett pertence à era da Administração Científica, mas, filosófica e intelectualmente, serviu de ligação entre a abordagem mecanicista da administração científica e a abordagem humanística. Em 1920, Mary Follett publicou um livro intitulado The new state (O Estado Novo), em que defendia que as potencialidades de um indivíduo só seriam reveladas ,verdadeiramente, quando ele estivesse em um grupo. Para ela, o indivíduo não pensava, sentia ou agia de forma independente. Pelo princípio do grupo, a verdade individual era a verdade do grupo, de forma que o homem não pode ter direitos fora da sociedade, independente ou contra a sociedade. Follett foi a primeira estudiosa a analisar a motivação humana, partindo de valores individuais e sociais. Em sua opinião, a coordenação era o núcleo central da administração, que precisava compreender as pessoas, o grupo e a comunidade. A chamada Lei da Situação foi um dos aspectos mais originais concebidos por Follett. Segundo essa lei, a situação concreta é que governa as ordens a serem dadas e a atenção que as pessoas darão a essas ordens. Uma pessoa não deve dar ordens a outra pessoa, mas ambas devem concordar em receberordens da situação. Ou seja, o que predomina é a situação, determinando o que era certo e errado, e não a vontade pessoal do chefe. Essa concepção acabou modificando o conceito tradicional de liderança e recomendava-se que o líder deveria fortalecer a união do grupo, mais do que fazer valer sua vontade pessoal. Nesse contexto, valeria o princípio da parceria (partnership) - líderes e 
4 
subordinados concordando e colaborando entre si para resolver a situação. Era algo natural e não forçado. Os aspectos mais relevantes da filosofia de Mary Follett foram: 
 a redução do conflito, por meio de uma integração de interesses; 
 a obediência à lei da situação, para a integração do trabalho; 
 a elaboração de processos psicológicos básicos, para a integração dos indivíduos nos grupos. 
Chester Irving Barnard Além de Follett, o americano Chester Irving Barnard foi outro importante representante da Escola das Teorias de Transição. Barnard viveu de 1886 a 1961 e sua principal obra foi publicada em 1938, intitulada “As funções do executivo”. Seus estudos concentravam-se na cooperação no ambiente cooperativo. Um dos conceitos retratados por Barnard foi o de Sistema Social Cooperativo, onde um sistema poderia ser reconhecido como eficaz se a cooperação requerida por ele provocasse o alcance das metas. Barnard verificou que havia muita diferença entre os interesses individuais e os da organização. Por isso, era importante que existisse um propósito comum que levasse ao alcance dos objetivos organizacionais. A cooperação dentro das organizações formais permite possibilidades de expansão do poder do grupo, além do que o indivíduo poderia realizar sozinho. Ou seja, em um sistema social cooperativo, as pessoas cooperam para fazer o que não poderiam fazer sozinhas. De acordo com Barnard, a organização é um sistema de atividades conscientemente coordenadas, ou forças de duas ou mais pessoas, dispostas a contribuir com ação para o alcance de um propósito comum. Uma das ideias mais incomuns de Barnard foi a sua Teoria da Aceitação da Autoridade. Para ele, a fonte da autoridade não reside na pessoa de autoridade (naqueles que dão ordens), mas na aceitação da autoridade dos elos subordinados. Para produzir cooperação, era necessário que a organização trabalhasse conceitos como: comunicação, lealdade e aceitação da autoridade pelos subordinados. Tanto Follett quanto Barnard buscavam desenvolver metas para integrar as pessoas e as organizações. Follett focalizou mais nas pessoas e como elas podiam direcionar seus esforços para os objetivos; Barnard estudou tanto a parte formal quanto a informal das organizações. 
5 
 
Críticas e comentários sobre os estudos de Follett e Barnard Ainda que os escritos de Follett tenham muitos exemplos práticos das vantagens e da racionalidade da cooperação humana sobre os conflitos e os benefícios da integração e sobre a competição, nenhuma prova final é oferecida para essas afirmações. Além disso, Follett não admite o fenômeno da competição entre grupos ou o impacto negativo da moderna tecnologia. Já Barnard colocou maior ênfase nas redes de comunicação, as quais ele denominou de “organização informal”. Ele também contribui com uma visão maior da organização, incluindo em seus estudos, não somente empregados e gerentes, mas investidores, fornecedores, usuários e clientes. A concepção de autoridade de Barnard era nova, fixando-se não em um cargo ou na pessoa, mas naqueles que estão nominalmente ‘sob’ autoridade. Para ele, a organização tinha um papel duplo, voltado ao alcance dos objetivos declarados e à satisfação dos desejos daqueles que participam de suas operações. 
Escola das Relações Humanas Na sequência das teorias de transição, surgiu a chamada Escola das Relações 
Humanas. A ênfase que era colocada nas tarefas (Taylor), na estrutura (Fayol) e na autoridade (Weber), foi transferida para a ênfase nas pessoas que fazem parte das organizações. Os aspectos organizacionais mais importantes se concentram no homem e seu grupo social, isto é, a preocupação passa dos aspectos técnicos e formais para os aspectos psicológicos e sociológicos. O movimento das relações humanas se desenvolveu em meio a importantes circunstâncias sociais, como: 
 o enfraquecimento do sindicalismo, devido à grande Depressão nos Estados Unidos, em 1930; 
 a filosofia do humanismo industrial, que defendia que a produtividade dos indivíduos depende do tratamento dado a eles; 
6 
 os estudos de Hawthorne, que se propunham a analisar as condições que melhorariam o desempenho dos empregados nas organizações. 
Hugo Münsterberg Um dos primeiros estudiosos dessa escola foi Hugo Münsterberg, que viveu entre 1863 e 1916. Apesar de admirar Taylor, Münsterberg acreditava que a Teoria Clássica precisava de alguns elementos novos para dar mais sustentabilidade e eficácia. Ele se tornou a base do movimento da Psicologia Industrial. A psicologia de Münsterberg e a eficiência industrial resumiam-se a três aspectos principais: 
1. o melhor homem possível, com as qualidades mais adequadas ao trabalho; 
2. o melhor trabalho possível, com as melhores condições psicológicas para incentivar a produtividade; 
3. o melhor resultado possível, utilizando as habilidades humanas que eram desejáveis à organização. Estes aspectos buscavam a adaptação do trabalhador ao trabalho e do trabalho ao trabalhador. 
Elton Mayo e os estudos de Hawthorne Apesar da importância dos estudos de Münsterberg, o australiano Elton Mayo foi o grande protagonista da Escola das Relações Humanas. Mayo viveu entre 1880 e 1949 e seus estudos concentravam-se em pesquisas sobre o relacionamento das pessoas no trabalho. Em 1933, Mayo publicou o livro “Problemas Humanos de uma Civilização Industrial”, que é considerado a bíblia do movimento das relações humanas. Mayo também foi responsável pela coordenação e realização da experiência de Hawthorne, que forneceu uma série de descobertas sobre o comportamento humano no trabalho. Nenhum estudo ou pesquisa, na história da administração, foi tão divulgado, interpretado, aceito e criticado como os experimentos conduzidos na fábrica da Western Eletric Co., no bairro de Hawthorne, em Chicago, Illinois. Este estudo foi bastante importante, principalmente por dois motivos: 
7 
 levou os teóricos das organizações a começaram a aprender como o trabalho de grupos, as atitudes e necessidades dos empregados afetavam sua motivação e comportamento; 
 a pesquisa demonstrou a enorme complexidade do problema da produção em relação à eficiência (produtividade). Os estudos se desenvolveram entre 1924 e 1932 e foram divididos em quatro fases: 
 o estudo da iluminação; 
 os estudos da sala de teste de montagem de relés; 
 o programa de entrevistas; 
 os estudos da sala de observação de montagem de terminais. Foram realizados diversos testes, para verificar a influência de alguns fatores sobre a produtividade dos funcionários. Um dos testes utilizou a variação da iluminação (menor ou maior intensidade) e sua influência no comportamento dos funcionários. O aumento da iluminação resultava em maior produtividade, mas o contrário não pôde ser comprovado. Além disso, outros testes avaliaram o efeito das pausas para descanso e da fadiga sobre a produtividade dos funcionários. A experiência de Hawthorne permite chegar a algumas importantes conclusões, conforme apresentado a seguir. 
 Os empregados não eram motivados somente por fatores externos, como os pagamentos; fatores psicológicos também afetavam a produtividade. 
 Pausas no trabalho demonstraram bons resultados na produtividade, mas não poderiam ser analisadas como elemento isolado. 
 O relacionamento social entre os operários e a supervisão favorecia o aumento da produtividade. 
 Havia tendência de liderança em grupos mais sociáveis, resultando em maior cooperação do grupo para ultrapassar dificuldades de trabalho. 
 A satisfação (insatisfação) com as tarefas realizadas afetavafortemente a produtividade e intenção dos operários. 
 Os grupos informais afetavam mais os resultados da produção do que as determinações da alta administração. 
 O grupo exercia enorme poder sobre o indivíduo. 
 A produtividade de um operário não dependia da sua habilidade ou inteligência, mas da restrição do grupo do qual pertencia. 
8 
 Inovações e melhorias técnicas não eram bem vistas pelos operários, que se sentiam explorados, produzindo mais e ganhando o mesmo salário. 
Principais características da Escola das Relações Humanas De maneira geral, a Teoria das Relações Humanas pode ser caracterizada da seguinte maneira: 
 a organização é vista como um sistema social e não mais como mecanicista ou impessoal; 
 o comportamento nas organizações era tido como um produto de sentimentos e atitudes, e não apenas de regras e regulamentos; 
 o foco estava nos pequenos grupos e nas qualidades humanas e emocionais dos indivíduos, e não mais no trabalho e nas necessidades econômicas dos empregados; 
 desejava-se obter como resultado a existência de empregados felizes, tentando produzir mais, no lugar de alienação e insatisfação no trabalho. 
Críticas e comentários sobre a Teoria das Relações Humanas Apesar dos avanços proporcionados pela Teoria das Relações Humanas, alguns aspectos foram alvos de críticas pelos estudiosos. 
 A teoria foi acusada de ter falta de validade científica, uma vez que os grupos eram formados para provar a hipótese do experimentador. São baseadas em uma compreensão clínica, mais do que em experimentos controlados. 
 “Miopia” dos enfoques, com pouca ênfase no trabalho em si e com muita ênfase nos relacionamentos interpessoais, de forma que os resultados não poderiam ser generalizados para o nível gerencial. 
 Foco exagerado na felicidade: dizer que empregados felizes são empregados produtivos seria simplista demais. 
 A teoria não reconheceu no conflito uma força criativa na sociedade, mas tinha aversão a conflitos. 
 Reforça o anti-individualismo, ou seja, de acordo com a teoria, o grupo tem a força, mas não há espaço para expressar valores e atitudes pessoais. 
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Alguns desses aspectos considerados falhos na Escola das Relações Humanas foram tratados em outra escola representativa da perspectiva humanística: a Escola Comportamentalista. 
 
Escola Comportamentalista A abordagem comportamentalista, também chamada de “novas relações humanas” teve origem em uma tentativa de consolidar o enfoque das relações humanas nas Teorias das Organizações. O grande foco da Escola Comportamentalista foi o estudo das motivações humanas. Seus estudiosos defendiam que o desempenho dos funcionários era resultado da relação entre suas habilidades e suas motivações. Ou seja, não era suficiente que o operário fosse habilidoso e tivesse domínio técnico das operações. Sua desmotivação poderia influenciar grandemente na sua produtividade. 
 
Kurt Lewin O psicólogo Kurt Lewin (1890-1947) foi um importante estudioso da abordagem comportamentalista. Com ele, a psicologia, pela primeira vez, encontrou um meio de usar a experimentação para estudar a vida dos grupos. O núcleo central da teoria de Lewin foi o estudo de pequenos grupos, enfatizando coesão grupal, padrões grupais, motivação, participação, processo decisório, produtividade, estilos de liderança etc. Segundo Lewin, a formação de grupos era impactada por alguns determinantes, como: 
 interação: relacionamento com outras pessoas, a fim de resolver problemas e alcançar objetivos; 
 localização: proximidade necessária para que as pessoas possam interagir; 
 interesses comuns: força motivadora na coesão grupal; 
 tamanho: quantidade de pessoas que possibilita a interação e a estabilidade; 
 comunicação: processo de informações fundamental para a interação e consenso. 
10 
A motivação humana O estudo da motivação refere-se basicamente às razões pelas quais as pessoas se comportam de um determinado modo. 
A motivação pode ser definida como alguma força direcionada dentro dos indivíduos, pela qual eles tentam alcançar uma meta, a fim de preencher uma necessidade ou expectativa. São as razões pelas quais as pessoas se comportam de determinada maneira. Algumas características da motivação podem ser elencadas, conforme a seguir: 
 é um fenômeno individual, que varia de pessoa para pessoa; 
 é intencional, ou seja, considera-se que a motivação está sob o controle do trabalhador. Ele pode escolher como agir; 
 é multifacetada - por um lado mantém as pessoas ativas; por outro lado, é a força de um indivíduo para adotar o comportamento desejado (escolha de comportamento); 
 antecede o comportamento - a motivação não é comportamento em si ou o desempenho, mas o que antecede a ele. 
Teorias Motivacionais Na literatura existem diversas teorias que têm como objetivo determinar as razões pelas quais as pessoas se comportam de determinada maneira e o processo que causa tais comportamentos. A figura a seguir apresenta as características de quatro das principais Teorias Motivacionais. 
 
11 
 A Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abraham Maslow (1908-1970), é uma das mais conhecidas. Maslow propôs que as necessidades básicas dos indivíduos fossem estruturadas em uma hierarquia. Defendia que os indivíduos se comportam no sentido de suprir suas necessidades mais imediatas, que estão priorizadas na seguinte escala: 
 necessidades fisiológicas: são motivações relacionadas à sobrevivência, como alimentação, repouso, sono, abrigo etc.; 
 necessidades de segurança: a motivação está relacionada à busca de proteção contra ameaças/privações, tais como desemprego e doenças. Essa motivação pode manter as pessoas sob relação de dependência com a empresa ou com outras pessoas; 
 necessidades sociais: motivação relacionada à participação nos grupos e aceitação social. Envolve sentimentos como amizade, afeto e amor. Surgem depois que as duas motivações anteriores são atendidas; 
 necessidades de estima: motivação relacionada à maneira como o indivíduo se vê e se avalia. Envolve autoconfiança, prestígio e autoapreciação; 
 necessidades de autorrealização: motivação pela qual as pessoas buscam “ser o seu melhor”, realizando todo o seu potencial. Pela Teoria de ERC, de Clayton Alderfer, existem apenas três níveis de necessidades de motivação dos funcionários: 
 necessidades de existência (E): relacionadas ao desejo de bem-estar fisiológico e material; 
 necessidades de relacionamento (R): envolvendo o desejo de satisfação das relações interpessoais; 
 necessidades de crescimento (C): voltadas ao desejo de crescimento continuado e desenvolvimento pessoal. De acordo com a Teoria de ERC, as necessidades não satisfeitas podem estar em qualquer nível, ao mesmo tempo. Já a Teoria dos Dois Fatores, de Frederick Herzberg (1923-2000), estabeleceu dois fatores que dão origens às necessidades de motivação nas pessoas: 
12 
 fatores de higiene (ou de manutenção): não estão diretamente relacionados ao trabalho, apenas evitam a perda de desempenho, prevenindo a insatisfação. Nunca são completamente satisfeitos e o dinheiro é o principal deles; 
 fatores de motivação: se relacionam ao conteúdo do cargo e promovem a satisfação dos empregados com seu trabalho. Além disso, incitam os indivíduos a um desempenho superior. Herzberg também descobriu que a insatisfação não é simplesmente o oposto da satisfação ou motivação. Uma pessoa pode sentir nenhuma insatisfação e ainda sim não estar satisfeito. Ou seja, os fatores que causam insatisfação são diferentes dos fatores que causam satisfação. Na Teoria das NecessidadesAadquiridas, de David C. McClelland (1917-1998), as necessidades de motivação foram divididas em três categorias: 
 necessidades de realização: é uma necessidade de desafio para realização pessoal e para o sucesso em situações competitivas. Corresponde ao desejo de alcançar algo difícil; 
 necessidades de afiliação: é o desejo