O NÚCLEO DE PROJETOS CORPORATIVOS: perspectivas dos agentes do Sistema Estadual de Segurança Publica e Defesa Social (SIEDS)

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1 
SECRETARIA DE ESTADO DE SEGURANÇA PÚBLICA 
INSTITUTO DE ENSINO DE SEGURANÇA DO PARÁ 
COORDENADORIA DE ENSINO SUPERIOR 
CURSO DE APERFEIÇOAMENTO DE OFICIAIS E DELEGADOS 
DE POLÍCIA (CAODP/2015) “ESPECIALIZAÇÃO EM DEFESA 
SOCIAL E CIDADANIA” 
 
 
 
 
 
ALDEMAR BATISTA TAVARES DE SOUSA 
 
 
 
 
 
 
 
O NÚCLEO DE PROJETOS CORPORATIVOS: perspectivas dos 
agentes do Sistema Estadual de Segurança Publica e Defesa Social - 
SIEDS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Marituba /PA 
2015 
2 
ALDEMAR BATISTA TAVARES DE SOUSA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
O NÚCLEO DE PROJETOS CORPORATIVOS: perspectivas dos 
agentes do Sistema Estadual de Segurança Publica e Defesa Social - 
SIEDS 
 
 
 
 
 
 
Monografia apresentada como requisito 
para a conclusão do Curso de 
Aperfeiçoamento de Oficiais 
(CAODP/2015), e obtenção do título de 
Especialista em Defesa Social e 
Cidadania realizada no Instituto de Ensino 
de Segurança do Pará (IESP), sob a 
orientação da Prof. Msc. João Francisco 
Garcia Reis. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Marituba /PA 
2015 
 
3 
 
ALDEMAR BATISTA TAVARES DE SOUSA 
 
 
 
O NÚCLEO DE PROJETOS CORPORATIVOS: perspectivas dos 
agentes do Sistema Estadual de Segurança Publica e Defesa Social - 
SIEDS 
 
 
 
 
 
 
Banca examinadora: 
 
 
 
________________________________________ 
Prof. Msc. João Francisco Garcia Reis (Orientador) 
 
 
________________________________________ 
Examinador 1 
 
 
________________________________________ 
Examinador 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Marituba /PA 
2015 
4 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
"Desde que as organizações estão envolvidas até as 
orelhas em projetos, a forma como esses vários esforços 
são geridos determina se as empresas prosperam ou 
naufragam. Se os projetos - tanto estratégicos como 
específicos - são bem geridos, então, a empresa tende a 
atingir os seus objetivos. Se estes projetos são mal 
conduzidos, os ventos do destino soprarão duramente 
sobre a organização. Assim, existe uma forte justificativa 
para aprimorar a capacidade da organização para 
gerenciar projetos". (Dinsmore, 1999, p.6. tradução livre). 
 
 
5 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
São muitas as pessoas que contribuíram de alguma forma, para que eu pudesse 
realizar este trabalho. De coração, agradeço... 
... A DEUS, Pai Soberano, a quem pedi ânimo, calma e sabedoria em minhas 
orações; 
... Ao meu amor, Elcimar Lima, por todo apoio, incentivo, compreensão, dedicação e 
carinho, que me permitiram seguir em frente; 
... Aos meus filhos queridos, Daniel e Raquel, que compreenderam as minhas 
ausências em importantes momentos do convívio íntimo que subtraí em favor desse 
trabalho, pois o tempo não para, e mesmo assim, retribuíram com o estímulo e a 
serenidade que necessitei durante todo o meu percurso no decorrer do Curso e na 
preparação deste trabalho. 
... Ao meu orientador, João Francisco Garcia Reis, por toda a atenção e dedicação, 
que foram fundamentais para o sucesso deste trabalho; 
... Ao meu chefe e amigo, Ruy Celso Lobato dos Santos, pela compreensão, pelas 
palavras de apoio e por tantas horas disponibilizadas para a construção deste 
trabalho; 
... Aos meus amigos e parceiros do Núcleo de Projetos Corporativos da SEGUP, Luiz 
Diogo, Wagner Carneiro e Luiz Felipe Leite, fontes de amizade e grandes risadas, 
que se prontificaram em colaborar com o estudo; 
... Aos professores por todo conhecimento não só profissional, mas experiência 
pessoal. 
... Aos servidores do SIEDS que se disponibilizaram em participar das entrevistas e 
pelas horas dedicadas a me fornecer informações. 
... A todos aos colegas com que convivi no CAO/DP 2015 que me fizeram crescer 
pessoalmente e ver que a jornada apenas começou e nunca estamos sozinhos. 
Obrigado a todos. 
6 
DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedico este trabalho à minha família, 
especialmente aos meus pais, Adalberto 
Tavares e Sancha Batista, in memorian, que 
me deram estrutura e motivação para que eu 
pudesse lutar pelos meus sonhos e por 
melhores oportunidades. 
7 
RESUMO 
 
 
 
 
SOUSA, Aldemar Batista Tavares de. “O NÚCLEO DE PROJETOS 
CORPORATIVOS: perspectivas dos agentes do Sistema Estadual de Segurança 
Publica e Defesa Social - SIEDS”. Belém/PA: IESP-PA/UEPA. Trabalho de 
Conclusão de Especialização em Gestão Estratégica em Defesa Social/CAO/2014, 
2016. 
 
O objetivo do presente trabalho foi abordar a atividade do Núcleo de Projetos 
Corporativos (NPC) da Secretaria de Estado de Segurança Pública e Defesa Social 
(SEGUP), como escritório de gerenciamento de projetos, mais precisamente, as 
transformações ocorridas após sua implantação quanto à atividade de captação de 
recursos financeiros destinados aos órgãos que compõem o Sistema de Estadual de 
Segurança Pública e Defesa Social (SIEDS) segundo as percepções dos servidores 
do SIEDS, tanto os que trabalham no núcleo quanto aos que não pertencem ao 
núcleo, mas que conhecem o trabalho lá realizado. O tema foi escolhido por sua 
relevância para a administração pública, principalmente porque os órgãos de 
segurança pública do Estado do Pará estão aproveitando as ferramentas utilizadas 
pelas empresas da iniciativa privada, como foi o caso da criação do NPC ampliar a 
captação de recursos financeiros. A pesquisa pode ser classificada como qualitativa 
e de caráter exploratório, pois buscou proporcionar maior familiaridade com o tema 
abordado, com vistas a torná-lo mais explícito, proporcionando aprimoramento de 
ideias sobre assunto central da monografia. Parte das informações foi obtida 
mediante levantamento bibliografia e documental sobre a base teórica e algumas 
peculiaridades sobre o NPC, bem como contou com a realização de nove entrevistas 
com os servidores que pertencem ao SIEDS e também os servidores do NPC. Na 
parte das considerações foram apresentados os resultados da pesquisa mediante a 
análise das entrevistas onde foi verificada a percepção dos membros das instituições 
do SIEDS referente à implantação do NPC quanto ao processo de captação de 
recursos. 
 
Palavras-chave: gestão de projetos, núcleo de projetos corporativos, segurança 
pública. 
 
8 
ABSTRACT 
 
 
 
 
SOUSA, Aldemar Batista Tavares de. "The CORPORATE PROJECTS CENTER: 
perspectives of the agents of the State System of Public Security and Social 
Defense - SIEDS". Belém / PA: IESP-PA / UEPA. Work Completion specialization in 
Strategic Management in Social Defense / CAO / 2014 2016. 
 
 
The aim of this paper was to analyze the activity of the Center for Corporate Projects 
(CCP) of the Secretariat of State for Public Security and Social Defense (SEGUP) as 
project management office, more precisely, the changes occurring after its 
implementation for activity the mobilization of financial resources for the agencies 
that make up the State System of Public Security and Social Defense (SSPSSD) in 
the perception of SSPSSD servers, both those working in core designs as those who 
do not belong to the core, but they know the work performed there. The theme was 
chosen for its relevance to the government, mainly because the public security 
organs of the State of Pará are taking advantage of the tools used by companies in 
the private sector, as was the case of the CCP creation expand fundraising. The 
research can be classified as qualitative and exploratory, it sought to providegreater 
familiarity with the subject discussed, in order to make it more explicit, providing 
enhancement ideas about the central subject of the thesis. Part of the information 
was obtained by surveying literature and documentary about the theoretical basis 
and some peculiarities of the CCP, and included the realization of interviews with 
nine servers belonging to SIEDS and also the servants of the CCP. In the 
considerations of the survey results were presented by analyzing the interviews 
where it was detected the perception of members of SSPSSD institutions regarding 
the implementation of the CCP as the fundraising process. 
 
 
Keywords: project management, core corporate projects, public safety. 
 
9 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
FIGURA 01: GRUPOS ENVOLVIDOS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....... 22 
FIGURA 02: ETAPAS DE CONSTRUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 23 
FIGURA 03: MAPA ESTRATÉGICO DO SISTEMA ESTADUAL DE SEGURANÇA 
PÚBLICA E DEFESA SOCIAL ................................................................................................. 24 
FIGURA 04: REPRESENTAÇÃO DE PROJETOS NO GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS...................................................................................................................................... 25 
FIGURA 05: PROJETOS X PROCESSOS OPERACIONAIS ..................................... 26 
FIGURA 06: REPRESENTAÇÃO DE SUBPROJETO NO GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS............................................................................................................... 26 
FIGURA 07: REPRESENTAÇÃO DE PORTFÓLIO NO GERENCIAMENTO DE 
PROJETOS................................................................................................................ 27 
FIGURA 08: NÍVEIS DE ATUAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS SEGUNDO 
BARBALHO E JUGEND (2014) COM INTRODUÇÃO DE KERZNER.......................... 35 
FIGURA 09: SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO DE PROJETOS................ 37 
FIGURA 10: ORGANOGRAMA DO SISTEMA ESTADUAL DE SEGURANÇA 
PÚBLICA E DEFESA SOCIAL DO ESTADO DO PARÁ..................................................... 41 
FIGURA 11: ORGANOGRAMA DA SEGUP......................................................................... 43 
FIGURA 12: ORGANOGRAMA DA LOCALIZAÇÃO DO NPC NA SEGUP................ 46 
FIGURA 13: CICLO DE VIDA DO GERENCIAMENTO DE PROJETOS PPC – ALTO 
NÍVEL........................................................................................................................ 47 
FIGURA 14: MODELO DE CANVAS PARA O PROJETO...................................... 48 
FIGURA 15: TERMO DE ABERTURA DO PROJETO............................................. 49 
FIGURA 16: MATRIZ DE PODER E INTERESSE – COM DUAS PARTES 
INTERESSADAS....................................................................................................... 50 
FIGURA 17: EXEMPLO DE UMA EAP DE PROJETO............................................. 51 
FIGURA 18: CRONOGRAMA DE PROJETO ........................................................... 52 
FIGURA 19: PLANO DE COMUNICAÇÃO .............................................................. 53 
FIGURA 20: EXEMPLO DE UMA MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO COM 
DOIS RISCOS DE PROJETO ................................................................................................. 53 
FIGURA 21: TERMO DE ENCERRAMENTO DO PROJETO.......................................... 54 
 
 
10 
LISTA DE TABELAS 
 
 
TABELA 01: ATRIBUIÇÕES DO NPC QUANTO AO GERENCIAMENTO DE 
PROJETO............................................................................................................. 46 
TABELA 02: OBJETIVOS DO NPC QUANTO AO GERENCIAMENTO DE 
PROJETO............................................................................................................. 47 
TABELA 03: INTENS DO TCP............................................................................ 48 
TABELA 04: AÇÕES DO TAP/ BRAINSTORMING PUMAWEB......................... 49 
TABELA 05: CRITÉRIOS DA EAP/ BRAINSTORMING PUMAWEB.................. 50 
 
TABELA 06: CRIAÇÃO DO CRONOGRAMA/ BRAINSTORMING PUMAWEB. 51 
TABELA 07: CRONOGRAMA DE PROJETO..................................................... 52 
 
 
11 
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
 
CBMPA – Corpo de Bombeiros Militar do Pará 
CETRAN – Conselho Estadual de Trânsito 
CICSP – Comitê Integrado de Corregedores de Segurança Pública 
CIGESP – Comitê Integrado de Gestores da Segurança Pública 
CONSEP – Conselho Estadual de Segurança Pública 
CPC RC – Centro de Perícias Científicas “Renato Chaves” 
DETRAN – Departamento de Trânsito do Estado do Pará 
EGP – Escritório de Gerenciamento de Projetos. 
GGI/PA – Gabinete de Gestão Integrada de Segurança Pública 
GIGN – Gabinete Interinstitucional de Gerenciamento e Negociação 
NGR – Núcleo de Gestão de Resultados 
NPC – Núcleo de Projetos Corporativos 
PCPA – Polícia Civil do Estado do Pará 
PMBOK® – Project Management Body of Knowledge 
PMI – Project Management Institute. 
PMO – Project Management Office 
PMPA - Polícia Militar do Pará 
SAGA – Secretaria-Adjunta de Gestão Administrativa 
SAGO – Secretaria-Adjunta de Gestão Operacional 
SAIAC – Secretaria-Adjunta de Inteligência e Análise Criminal 
SEGUP – Secretaria de Estado de Segurança Pública e Defesa Social 
SUSIPE – Superintendência do Sistema Penitenciário do Estado do Pará 
TQM – Total Quality Management 
 
 
 
 
12 
SUMÁRIO 
 
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 13 
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ....................................................................... 18 
3. A GESTÃO DE PROJETOS.................................................................................. 25 
3.1. A gestão de projetos na Administração Pública ....................................... 27 
3.2. O Escritório de Gestão De Projetos ........................................................... 31 
3.3. Classificação dos Escritórios de Projetos ................................................. 34 
3.4. A captação de recursos ............................................................................... 40 
4 O SISTEMA ESTADUAL DE SEGURANÇA PÚBLICA E DEFESA SOCIAL ........ 41 
4.1 O Núcleo de Projetos Corporativos ............................................................. 44 
4.2. A metodologia do Núcleo de Projetos Corporativos ................................. 46 
5. ANÁLISE E RESULTADOS .................................................................................. 55 
5.1. Análise das entrevistas realizadas com Servidores Internos ao NPC ..... 55 
5.2 Análise das entrevistas realizadas com Servidores Externos ao NPC..... 60 
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................. 65 
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 68 
8. APÊNDICES.......................................................................................................... 71 
9. ANEXOS ............................................................................................................... 73 
 
 
 
 
13 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
As instituições públicas, mais precisamente, as que fazem parte do Sistema 
Estadual de Segurança Pública e Defesa Social (SIEDS) possuem um rol de 
atividades bastante complexas. E para que possam desenvolvê-las com qualidade 
satisfatória precisam, primeiramente, verificar suas necessidades, avaliar o que 
querem fazer e relacionar o que podem realizar. Só assim, poderão mensurar suas 
disponibilidades orçamentárias e necessidades financeiras e encontrarformas de 
obter soluções para executar as ações não atendidas pelos recursos próprios. 
Diante desse cenário, evidencia-se a necessidade da captação de recursos 
financeiros, função essa de fundamental importância que é desempenhada nas 
corporações por uma estrutura organizacional denominada de “escritório de 
gerenciamento de projetos (EGP1)”, que tem a função de, além da descrita 
anteriormente, padronizar os processos de interesse da corporação relacionados a 
seus projetos. 
Este trabalho tem o objetivo de relatar a pesquisa que foi realizada como 
requisito para conclusão do Curso de Aperfeiçoamento de Oficiais (CAODP/2015), 
onde o objeto de pesquisa foi o Núcleo de Projetos Corporativos (NPC) da 
Secretaria de Estado de Segurança Pública e Defesa Social (SEGUP), como 
escritório de gerenciamento de projetos, mais precisamente, as transformações 
ocorridas após sua implantação quanto à atividade de captação de recursos 
financeiros destinados aos órgãos que compõem o Sistema de Estadual de 
Segurança Pública e Defesa Social (SIEDS). 
A pesquisa buscou enfatizar “os aspectos teóricos e metodológicos” de 
experiências bem-sucedidas, implantadas e desenvolvidas dentro e fora do próprio 
SIEDS, das quais seus relatos demonstraram as transformações propiciadas pela 
implantação de Escritórios de Projetos, bem como expondo o amadurecimento das 
instituições que se utilizaram das práticas (expertises) e experiências acumuladas no 
decorrer do tempo. 
O desenvolvimento dessa pesquisa teve por escopo investigar e apresentar 
 
1
 Do inglês Project Management Office (PMO). 
14 
ao leitor o tema “Escritório de Gerenciamento de Projetos na Administração Pública”, 
de forma a tecer reflexão sobre o papel que as referidas estruturas organizacionais 
desempenham nas instituições públicas, agindo positivamente na melhoria da 
atividade de captação de recursos financeiros para os órgãos da administração 
pública, mais precisamente, do Sistema Estadual de Segurança Pública e Defesa 
Social do Estado do Pará. 
Precisamente, a pesquisa, expõe como o Núcleo de Projetos Corporativos 
(NPC) atua, como estrutura departamental da Secretaria de Estado de Segurança 
Pública e Defesa Social do Estado do Pará, frente à atividade de captação de 
recursos financeiros destinados a contribuir com a melhoria das atividades 
desenvolvidas pelas instituições que fazem parte do Sistema Estadual de Segurança 
Pública e Defesa Social do Estado. 
O fato observado é que a instituições públicas precisam adequar suas ações 
às novas necessidades presentes na sociedade. Para tanto, tais instituições, jamais 
poderão deixar de considerar que fazem parte de um sistema dinâmico e envolvente 
que engloba todas as instituições sociais e que a cada momento toma novos rumos, 
cria novas necessidades de ação e, consequentemente, a necessidade de recursos 
financeiros, bem como exigem atitudes cada vez mais rápidas e com menor 
desperdício de tempo e recursos. 
Nas empresas privadas, tradicionalmente a captação de recursos é uma das 
atividades desenvolvidas pelos Escritórios de Gerenciamento de Projetos. Na 
Secretaria Estadual de Segurança Pública e Defesa Social (SEGUP), o Escritório de 
Projetos é denominado de Núcleo de Projetos Corporativos (NPC). Assim sendo, 
realizamos este estudo procurando responder à seguinte indagação central: “Em 
que medida a criação do Núcleo de Projetos Corporativos (NPC) trouxe 
modificações para a atividade de captação de recursos financeiros para os 
órgãos de Segurança Pública?”. 
Com o intuito de obter a resposta para tal questionamento, ainda por meio 
da pesquisa, buscou-se responder às perguntas assessórias e pontuais, a saber: 
quais as mudanças alcançadas com a criação do Núcleo de Projetos Corporativos 
(NPC) no processo de captação de recursos para os órgãos do SIEDS?; e qual a 
percepção dos membros das instituições do SIEDS quanto à implantação do NPC 
15 
referente ao processo de captação de recursos?. 
Como ponto inicial e como forma de nortear nossa investigação, foi utilizada 
inicialmente uma possível resposta para a pergunta, qual seja, a hipótese de que “O 
Núcleo de Projetos Corporativos (NPC) da SEGUP, melhorou e facilitou a 
atividade de captação de recursos financeiros para os órgãos que compõem o 
Sistema de Estadual de Segurança Pública e Defesa Social”. Essa suposição 
poderia ser confirmada ou não após o recolhimento de dados observados e na 
consequência da necessidade de explicação dos fenômenos associados a esses 
dados. 
Seguindo nessa linha de pensamento, foi eleito como objetivo geral da 
pesquisa a ação de “identificar quais as mudanças, alcançados com a criação do 
NPC no processo de captação de recursos para os órgãos do SIEDS”. E para se 
chegar a esse objetivo maior, este foi decomposto em dois objetivos específicos, a 
saber: “Verificar que condições possibilitam a criação de Escritórios de 
Gerenciamento de Projetos (EGPs) nas instituições públicas”; e “Verificar a 
percepção dos membros das instituições do SIEDS referente à implantação do NPC 
quanto ao processo de captação de recursos”. 
Com base no objetivo geral, a pesquisa foi desenvolvida de forma que 
pudesse ser classificada como sendo uma pesquisa exploratória, pois buscou 
“proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais 
explícito”. Assim sendo, proporcionou o “aprimoramento de ideias” do assunto 
central da monografia, especialmente porque grande parte das informações foi 
obtida mediante levantamento documental, bem como foram realizadas 05 (cinco) 
entrevistas com um representante dos órgãos que compõe o SIEDS e 04 (quatro) 
entrevistas com os servidores do Núcleo de Projetos Corporativos. 
A pesquisa abordou também, documentos e informações referentes ao NPC 
e à SEGUP, tais como a Lei nº 7.584, de 28 de dezembro de 2011, que dispõe sobre 
a reorganização SIEDS, a Metodologia para Gerenciamento de Projetos; Manual 
básico para padronização de atividades do Núcleo de Projetos Corporativos, ambos 
elaborados e pertencentes ao referido Núcleo. Foram utilizados, ainda, materiais 
como: Project Model Canvas, PMBOK® e etc. 
Foram objeto de pesquisa também, as observações por parte do autor da 
16 
pesquisa mediante sua participação durante a elaboração de projetos e cumprimento 
das diligências para adequações e enquadramento dos respectivos projetos de 
captação de recursos apresentados pela Secretaria, junto às fontes concedentes. 
Outra forma empregada para realizar a coleta de dados foi a utilização de 
entrevistas semiestruturadas aplicadas aos agentes que trabalharam ou trabalham 
direta ou indiretamente (Polícia Civil, Polícia Militar, Centro de Perícias Científicas, 
Corpo de Bombeiros) no NPC da SEGUP. Esta estratégia metodológica teve por 
escopo proporcionar maior liberdade para que o entrevistado pudesse se manifestar. 
A principal característica das entrevistas realizadas foi a utilização de um roteiro 
previamente elaborado, o que lhe confere a classificação de entrevista do tipo 
semiestruturada, semidiretiva ou semiaberta (Manzini, 2004). 
A cada grupo de pesquisados foi elaborado um roteiro específico, sendo que 
o roteiro direcionado aos servidores internos contou com um total de 17 (dezessete) 
perguntas e aos servidores externos um total de 10 (dez) perguntas pré-elaboradas. 
É importante salientar que na hora da realização das entrevistas verificava-se a 
necessidade de realizar todas as perguntas, de se cortar algumas ou de se 
acrescentar outros questionamentos. 
Para se cumprir o objetivo da pesquisa, que tem um caráter qualitativo, no 
período de 26 de janeiro de 2016 a05 de fevereiro de 2016 foram realizadas 09 
(neve) entrevistas com servidores do Sistema Estadual de Segurança Pública e 
Defesa Social, divididos em dois grupos. Para efeito dessa pesquisa, o público alvo 
das entrevistas, que serão denominados de servidores do Sistema Estadual de 
Segurança Pública e Defesa Social, foi atribuído aos servidores público que exercem 
a função de Coordenadores de Projetos do NPC e os que trabalham nos órgãos que 
compõe o SIEDS e algum cargo de gestão e que já trabalharam em parcerias com o 
Núcleo de Projetos Corporativos. 
Com relação aos grupos, o primeiro composto por 04 (quatro) servidores do 
Sistema que trabalham no NPC desde a sua criação em dezembro de 2011 ou logo 
após sua criação. Por sua vez, o segundo grupo está composto por 05 (cinco) 
servidores também do Sistema Estadual de Segurança Pública e Defesa Social, com 
a característica de não trabalharem no NPC, mas que de alguma forma conhecem o 
serviço desempenho pelo referido Núcleo. Outra característica desse grupo é a sua 
17 
média de tempo de servo prestado ao Estado que está em 19,8 (dezenove vírgula 
oito) anos de serviço. 
A pesquisa em principio foi realizada no arquivo do Núcleo de Projetos 
Corporativos (NPC) da SEGUP, tendo como base apoio informações oriundas dos 
projetos elaborados no referido Núcleo no período de 2011 a 2014, bem como em 
bibliografia sobre o tema, além de informações coletadas nas entrevistas que foram 
realizadas com membros internos e externos ao Núcleo no decorrer as pesquisas. 
A pesquisa está composta por cinco capítulos sendo que o primeiro capítulo 
faz uma introdução ao tema que será tratado, contextualizando a importância do 
tema abordado. Ainda apresenta o problema de pesquisa juntamente com suas 
perguntas assessórias, os principais objetivos da pesquisa, a forma como a pesquisa 
foi realizada, e os aspectos teóricos e metodológicos da pesquisa. 
O segundo capítulo trata sobre planejamento estratégico, as definições 
isoladas dos termos que o compõem até chegar à definição deste como um 
processo gerencial que examina a análise do ambiente externo e interno, onde se 
obtêm o conhecimento condições da empresa para prepara-la para responder com 
maior eficiência aos desafios. 
O terceiro capítulo faz um panorama sobre a gestão de projetos na 
administração pública, elencando as principais características que diferenciam as 
instituições públicas das privadas e sobre o Escritório de Gestão de Projetos, suas 
funções e atividades exercidas por um escritório de gerenciamento de projetos. 
O quarto capítulo trata sobre o Sistema Estadual de Segurança Pública e 
Defesa Social (SIEDS), sua composição e da SEGUP como órgão central daquele, 
apresenta o Núcleo de Projetos Corporativos como escritório de gerenciamento de 
projetos, e a metodologia utilizada na gestão de seus projetos. 
O quinto capítulo apresenta a análise e resultados das entrevistas 
realizadas, colhendo as principais impressões sobre o NPC e seu papel na captação 
de recursos. A análise foi dividida duas partes: servidores do SIEDS internos e 
externos ao Núcleo de Projetos Corporativos. Na parte final do capítulo e realizadas 
o link entre o resultado da pesquisa com a metodologia utilizada. 
18 
 
2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
Uma organização não pode ser entendida como um ponto isolado no 
espaço. Ela é um elemento de um conjunto que mantém uma relação com outros 
elementos desse conjunto, faz parte de um sistema interligando-se com outras 
partes e compõe uma rede com os demais segmentos sociais. Como qualquer outro 
objeto, ela pode ter seu curso modificado pelo ambiente e, ao mesmo tempo, sua 
presença pode exercer fortes influências sobre todo o conjunto. 
Entretanto, toda organização possui uma razão de ser ou uma razão de 
existir, ou seja, possui um propósito bem definido, com objetivos e metas a serem 
alcançadas. Para as empresas privadas, o objetivo a ser perseguido é de alargar 
sua “participação no mercado, fortalecer sua marca, e obter maiores lucros” (VALLE 
et al, 2010, p. 41). Por outro lado, para as empresas públicas, seu objetivo é “fazer o 
bem”, atendendo às necessidades sociais ou às necessidades da própria 
administração pública. (CARNEIRO, 2012, p.104). 
Contudo, para que se atinja o objetivo ao qual se deseja toda empresa 
pública ou privada, deve fazer uso de um bom planejamento, pois não se atinge um 
objetivo só porque se quer atingi-lo. Quando desejam alcançar o sucesso e construir 
um futuro promissor, as organizações mobilizam esforços de uma forma proativa, 
levando em consideração o ambiente onde a mesma está inserida, sua atual 
situação e sua possível evolução. A esse processo Valle et al (2010, p.47) denomina 
de “Planejamento Estratégico”. 
Para Colen (2014, p.15) o planejamento é um processo que ocorre em duas 
situações. Primeiro, quando é possível falar em “eventos futuros conhecidos”, onde 
as decisões tomadas no presente propiciam antever, com determinada segurança, 
aquilo que ocorrerá futuramente. Segundo é quando se deseja “criar o futuro”, ou 
seja, quando aquilo que é feito hoje condiciona de alguma maneira nosso futuro. 
Mas, se executarmos o que foi planejado, o futuro poderá ser criado de 
forma que nossos desejos e aspirações sejam atendidos. Assim, o 
planejamento tem sito definido como um “processo consciente e metódico 
de construção do futuro” (COLEN, 2014, p.15). 
Por sua vez, Rocha (2006, p.31-32), vem nos dizer que o planejamento é 
uma das tarefas mais importantes que deve ser realizada pelo administrador, assim 
19 
sendo, o planejamento é ser realizado com vistas ao atingimento de objetivos tais 
como: a escolha de um destino; um diagnóstico dos caminhos alternativos; e a 
decisão do rumo específico para o alcance do destino escolhido. 
Outro conceito que necessitamos ter o entendimento é o de Estratégia, e 
para isso utilizaremos as informações trazidas por Macmillan e Tampoe (2000, Apud 
Liedke e Costa, 2003, s.p.) de que a palavra “estratégia” é um termo antigo que teve 
origem na Grécia Antiga, derivada dos vocábulos “strato” que quer dizer “exército” e 
“agein” relativo a “liderar”. O strategos foi um título criado no ano de 506 aC, em 
Atenas, atribuído a um general eleito durante a guerra contra a Pérsia. (Macmillan; 
Tampoe, 2000, Apud Liedke; Costa, 2003, s.p.). 
Para Rocha, o conceito de estratégia está muito ligado a operações 
militares, tanto assim que considera “uma ciência de planejar e de dirigir operações 
militares em grande escala, de manobrar forças na posição a mais vantajosa antes 
do enfrentamento real com o inimigo” (ROCHA, 2006, p.27). Esse autor ainda 
enfatiza que os estudos apontam que o foco principal da estratégia é a busca 
permanente pela obtenção de vantagens em uma competição, seja ela com um 
inimigo ou com possível adversário. 
Entretanto, se voltarmos nosso foco para o meio empresarial, iremos 
verificar que o conceito de estratégia evoluiu muito do decorrer do tempo. Enquanto 
no meio militar o objetivo era a “conquista e controle de territórios”, no meio 
empresarial é “conquista e controle de mercados”. Enquanto no meio militar a 
análise se dá levando em consideração as condições climáticas, condições do 
terreno, distribuição das forças e da estrutura de comando, no meio empresarial a 
análise leva em consideração o estudo do mercado, estrutura da indústria, pontos 
fortes e fracos, organização e liderança (FREIRE, 2008, p.24). 
Com essa visão empresarial, Fischimann e Almeida (2009, p.27) tecem sua 
compreensão acerca do tema, ao enunciarem que o Planejamento Estratégico pode 
ser entendido como “uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente 
deuma organização, cria a consistência das suas oportunidades e ameaças do 
ambiente de uma organização”. 
Com essa mesma visão Rocha (2006, p.33) afirma que o planejamento 
estratégico é o processo gerencial que examina a análise do ambiente externo e 
interno, de modo que seja possível determinar um caminho amplo e generalizado 
para uma corporação. 
20 
Assim sendo, o planejamento estratégico, por sua vez, possui um papel bem 
especifico na instituição. Sua elaboração busca conhecer e analisar a empresa 
internamente, tomando conhecimento de suas reais condições de modo a prepara-la 
para responder com maior eficiência aos desafios apresentado pelo ambiente. 
Dependo dos cenários que serão gerados por essa análise, o planejamento 
estratégico seguirá rumo atingir as necessidades da referida corporação. 
Disso sairão suas necessidades e prioridades, as quais serão dispostas 
ordenadamente para serem desenvolvidas de modo a atingirem suas metas e 
objetivos, bem como suas estratégias e iniciativas, das quais surgirão seus projetos 
que farão com que a empresa, em nosso caso, as instituições públicas, alcance a 
posição que sua diretoria planejou estrategicamente. 
O planejamento estratégico do SIEDS foi elaborado em 2012 em parceria 
com a Brainstorming e Núcleo de Projetos Coorporativos (NPC), construído levando-
se em consideração um horizonte temporal de 20 anos, ou seja planejamento 
estratégico 2012-2032. Nele foram formulados os objetivos e estratégias que afetam 
os rumos de cada instituição pertencente ao Sistema. 
O planejamento do SIEDS buscou o desenvolvimento de processos, 
técnicas e boas práticas administrativas que possibilitaram analisar as 
consequências futuras de decisões tomadas no presente, buscando a redução das 
incertezas envolvida no processo decisório, possibilitando o alcance dos objetivos e 
desafios estabelecidos para a Segurança Pública do Estado do Pará, tornando 
possível assim, maximizar resultados e minimizar deficiências. (NPC, 2015) 
Ao propor um planejamento estratégico para o SIEDS, a SEGUP busca 
agilizar a tomada de decisões, contribuindo para o enfrentamento da criminalidade, e 
permitindo ações inteligentes, efetivas e continuas para se alcançar o sucesso das 
metas estabelecidas no plano estratégico. 
A realização do Planejamento Estratégico do SIEDS, só foi possível depois 
da assinatura do Acordo de Cooperação Técnica entre Governo do Estado do Pará e 
a Instituição “Movimento Brasil Competitivo2 (MBC)”, cujo objetivo é a instituição do 
“Programa Modernizando a Gestão Pública3”, que auxilia o Setor Público a aumentar 
 
2
 Segundo o site da própria instituição, criada em 2001, o MBC, atua como um grande agente 
mobilizador entre os diferentes segmentos e setores do país na busca pela excelência em gestão e 
melhoria da competitividade brasileira. Informação disponível em: 
http://www.mbc.org.br/mbc/novo/index.php?option=conteudo&Itemid=20&Itemid=20. 
3
. Entre os principais objetivos do Programa está o aumento da receita, a redução dos gastos 
21 
sua capacidade de investimento por meio de ações como treinamento do corpo 
gerencial e colaboradores da Instituição. 
O MBC contratou a consultoria Brainstorming Assessoria de Planejamento e 
Informática para conduzir a elaboração do Plano Estratégico do SIEDS. A 
Brainstorming iniciou seus trabalhos em abril de 2012, em conjunto com 20 
servidores4 das instituições que compõe o SIEDS, indicados pelos gestores de cada 
órgão. O conjunto de servidores foi denominado de Grupo de Controle (GC) que 
teve como objetivo aprender acerca da metodologia utilizada pela Brainstorming, e 
orientar as instituições do Sistema na concretização de cada etapa de construção e 
discussão do planejamento estratégico. 
Outro grupo formado foi o Comitê de Planejamento, servidores que 
integravam o quadro efetivo dos setores de cada instituição do SIEDS. O papel deles 
foi essencial para a realização do diagnóstico de cada órgão, na medida em que são 
eles os responsáveis e conhecedores da rotina administrativa e finalística de suas 
respectivas instituições. Houve ainda a participação de peritos, pessoas que não 
pertencem diretamente aos órgãos do sistema, mas sim especialistas em 
determinada área do saber que interfere no Sistema de Segurança Pública. 
(MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p.110). 
Vale ressaltar que o sucesso só foi possível com o envolvimento e o 
comprometimento dos gestores de cada órgão, em cada etapa da construção do 
planejamento estratégico. Acompanhando e dando suporte aos trabalhos 
desenvolvidos por sua equipe. A figura 01 mostra os grupos envolvidos na 
construção do planejamento estratégico. 
 
 
 
 
 
 
 
 
correntes e a melhoria de índices em áreas como Saúde, Educação e Segurança Pública. Disponível 
em: <http://www.mbc.org.br/mbc/novo/index.php?option=projeto&task=categoria&id=4&Itemid=34> 
acessado em 06/02/2016. 
4
 Servidor público é todo aquele empregado de uma administração estatal. Sendo uma designação 
geral, engloba todos aqueles que mantêm vínculos de trabalho com entidades governamentais, 
integrados em cargos ou empregos das entidades político-administrativas, bem como em suas 
respectivas autarquias e fundações de direito público, ou ainda, é uma definição a todo aquele que 
mantém um vínculo empregatício com o Estado, e seu pagamento provém da arrecadação pública de 
impostos, sendo sua atividade chamada de "Típica de Estado". 
22 
 Figura 01: GRUPOS ENVOLVIDOS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO. 
 
Fonte: Brainstorming 
 
A metodologia utilizada pela Brainstorming foi baseada no método 
Grumbach de gestão estratégica, desenvolvido pelo brasileiro, Raul José dos Santos 
Grumbach, a partir de 1996, por meio de estudos em cenários prospectivos 
realizados na Espanha. Inicialmente foi concebido como uma ferramenta para 
geração e analise de cenários prospectivos. 
Atualmente, adota o enfoque sistêmico, no qual a instituição objeto de 
estudo realiza planejamento estratégico e cenário prospectivos, por meio de um 
sistema aberto, ou seja, recebe influência e influência seu ambiente (MARCIAL; 
GRUMBACH, 2008, p.110). 
O método utiliza técnicas tais como: brainstorming, método Delphi, Impactos 
Cruzados, o teorema de Bayes, Simulação Monte Carlo, Teoria dos Jogos, conceitos 
de simulação e construção do futuro e “Balanced Scorecard (BSC)”, além do 
monitoramento de indicadores (MARCIAL; GRUMBACH, 2008, p.111). 
O Método Grumbach é informatizado pelos softwares PumaWeb permite o 
cadastramento dos dados fundamentais para a identificação do sistema, 
possibilitando um diagnóstico estratégico, por meio de medidas da visão de presente 
e futuro que serão importantes para a consolidação do Plano estratégico. 
JaguarWeb, que tem como intuito permitir a priorização e o ordenamento 
das iniciativas estratégicas, permitindo que essas iniciativas sejam desdobradas em 
projetos que serão cadastrados e monitorados no sistema. 
Essa ferramenta, também permite o monitoramento de indicadores; 
LinceWeb, permite a analise e o monitoramento de eventos, objetivos e atores. Esse 
23 
software realiza a analise por meio da Teoria de Jogos; CenárioWeb, que permite o 
cadastro de eventos, objetivos e atores; RiscoWeb, que permite o cadastramento e 
monitoramento dos riscos identificados no plano estratégico, em resumo 
(NPC,2015). 
 
Figura 02: ETAPAS DE CONSTRUÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
 
 
 
Fonte: http://www.planejamentoestrategico.pge.ba.gov.br/metodologia.aspUm produto do resultado do planejamento estratégico é o mapa estratégico 
que possui a função de equilibrar ideias conflitantes, baseando-se em hipóteses 
diferenciadas de valores para os clientes, fornecer as reais estratégias do negócio, 
auxiliando ainda na viabilização de unir forças para superação de problemas e 
dificuldades referente às mudanças do cenário global. 
 
24 
 
Figura 03: MAPA ESTRATÉGICO DO SISTEMA ESTADUAL DE SEGURANÇA PÚBLICA E 
DEFESA SOCIAL 
 
 
 
 Fonte: Secretaria estadual de segurança pública e Defesa Social 
 
 
 
 
 
 
 
25 
 
3. A GESTÃO DE PROJETOS 
 
A própria história da evolução dos estudos sobre projetos confirma o 
reconhecimento do emprego da gestão, com sua metodologia, técnicas e 
ferramentas, como importantes aliados para potencializar os benefícios dos 
objetivos, estratégias e iniciativas definidas nos planejamentos estratégicos das 
organizações (CIERCO et al, 2012, p.22). 
O PMBOK® contém o padrão globalmente reconhecido para a atividade de 
gestão de projetos, onde descreve normas, métodos, processos e práticas 
estabelecidos. O conhecimento contido nesse padrão é fruto da evolução histórica 
das boas práticas reconhecidas por profissionais que lidam com a atividade de 
gestão de projetos e que contribuíram para seu desenvolvimento (PMI, 2013, p.1). 
A seguir passaremos a introduzir alguns conceitos que serão utilizados no 
decorrer desse trabalho entre eles o de programa que pode ser definido como sendo 
um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefícios 
que se tornam difíceis de serem alcançados quando gerenciados isoladamente 
(XAVIER, 2011, p.9). 
Figura 04 : REPRESENTAÇÃO DE PROGRAMA E PROJETOS NO 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
 Fonte: PMI, (2013) 
 
Os projetos possuem em comum a características de apresentarem um 
“objetivo principal claro e bem definido” (JUGEND et al, 2014, p.xxvi). O Project 
Management Institute (PMI) define projeto como sendo “um esforço temporário 
empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” (PMI, 2013, 
p.03). Seu caráter “temporário” indica que sua execução possui um período limitado 
em que deve ser desenvolvido, com início e término bem definidos. 
26 
Sobre isso e, só é um projeto, como foi dito acima, se for “um esforço 
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único” (PMI, 
2013, p.417). Para as demais atividades operacionais (rotinas operacionais) 
desenvolvidas pelas instituições, que são os procedimentos repetitivos e contínuos, 
denominaremos de processos (CIERCO et al, 2012, p.28-29). 
 
 Figura 05 - PROJETOS X PROCESSOS OPERACIONAIS 
 
 
 
 Fonte: Adaptado de Xavier e Xavier 
 
Um subprojeto, por sua vez, é uma parte menor, um subconjunto de um 
projeto, que pode ser gerenciado por um determinado participante da equipe, por 
uma empresa externa ou por outra unidade funcional da própria instituição. Essa 
subdivisão em subprojeto se dá pela necessidade de se obter um melhor 
gerenciamento de um projeto (XAVIER; XAVIER, 2011, p.10). 
 
Figura 06 : REPRESENTAÇÃO DE SUBPROJETOS NO 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
 Fonte: PMI, (2013) 
 
Um portfólio (também conhecido como carteira de projetos) refere-se ao 
conjunto de todos os projetos, programas e outros trabalhos, de toda a instituição. 
(XAVIER; XAVIER, 2011, p.9). Esses elementos são agrupados para facilitar o 
27 
gerenciamento eficaz desse trabalho a fim de atingir os objetivos estratégicos de 
negócios (Kolb5). 
Figura 07 : REPRESNTAÇÃO DE PORTFÓLIO NO 
GERENCIAMENTO DE PROJETOS 
 
 Fonte: PMI, (2013) 
 
Segundo a definição encontrada no PMBOK® gerenciamento de projetos são 
a “aplicação do conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do 
projeto para atender aos seus requisitos” (PMI, 2013, p.5). Aplicar as práticas, 
ferramentas, técnicas, conhecimentos e habilidades do gerenciamento de ajuda a 
aumentar a probabilidade de sucesso do projeto (MULCAHY et al, 2013, p.23) e, a 
pessoa responsável por fazer com que tudo isso seja aplicado ao projeto é o gerente 
do projeto (CIERCO et al, 2012, p.26). 
 
3.1. A gestão de projetos na Administração Pública 
O que não podemos esquecer é que apesar de existirem fortes semelhanças 
entre o modo de gestão que é realizada nas instituições públicas em comparação 
com as empresas que atuam no mercado privado, há também diferenças marcantes 
que as distinguem umas das outras. Para Carneiro (2012, p.104), a principal 
diferença existente entre as organizações do setor público com relação às do setor 
privado, é que, aparentemente, está ligado ao esforço empreendido pelas 
organizações para a manutenção de sua existência. 
Segundo a referida autora, as organizações pertencentes ao setor público 
 
5
 KOLB, Juliana. Projetos, Programas e Portfólios. Disponível em: 
http://www.trf5.jus.br/downloads/Projetos,%20Programas%20e%20Portfolios.pdf. Acessado em 20 de 
janeiro de 2016. 
28 
existem por força de dispositivos legais ou normativos, criadas para atender 
necessidades sociais ou da própria administração pública, e sua existência persiste, 
enquanto o normativo que a criou existir. Além do mais, os recursos necessários à 
sua manutenção são disponibilizados via arrecadação ou mediante transferência 
destes para a organização (CARNEIRO, 2012, p.104). 
Por outro lado, as organizações do setor privado, diferentemente das 
organizações do setor público, fazem do lucro e da busca pelo crescimento de seu 
capital, seu principal objetivo e que define sua razão de ser. Essa meta, também, 
torna-se uma forma dessas instituições se manterem dentro de um mercado 
altamente competitivo, buscando sempre sua sobrevivência e fortalecimento nesse 
meio por meio do crescimento de seu capital (CARNEIRO, 2012, p.104). 
Existem ainda, outras diferenças quanto ao atendimento às normas jurídicas. 
Segundo Meirelles (2003, p. 86) “enquanto na administração particular é lícito fazer 
tudo que a lei não proíbe, na Administração Pública só é permitido fazer o que a lei 
autoriza.” Isso significa que, legalmente, as instituições públicas devem seguir uma 
base jurídica muito mais rígida do que as instituições privadas. 
Tanto isso é verdade que a Constituição Federal promulgada em 1988, traz 
no Caput de seu artigo 37 os princípios que devem ser seguidos pela a 
Administração Pública em todos os seus atos, sendo eles a Legalidade, 
Impessoalidade, Moralidade, Publicidade, e Eficiência. 
Art. 37. A administração pública direta e indireta de qualquer dos Poderes da 
União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos 
princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e 
eficiência e, também, ao seguinte
6
: (CF. 1988). 
Sobre tais princípios constitucionais, Iurk (2008, p.29) caracteriza a 
Legalidade dizendo que “Na atividade particular, tudo o que não está proibido é 
permitido”. Entretanto, para o referido autor, na Administração Pública, “tudo o que 
não está permitido é proibido”. Logo, o agente público7, nesse caso, os gestores e 
 
6
 Redação dada pela Emenda Constitucional nº 19, de 1998. 
7
 Agente público é toda pessoa física que presta serviços ao Estado e às pessoas jurídicas da 
Administração Indireta, conforme elencado no texto do Art.37 da Constituição Federal de 1988. De 
acordo com a Emenda Constitucional nº 18 de 1998, a categoria “Agente público” refere-se também 
aos militares, que atéentão, eram considerados servidores militares. Após o novo texto constitucional, 
foi excluída a denominação de servidores dos militares. Ficando a nova classificação dos agentes 
públicos composta por quatro categorias, a saber: agentes políticos, servidores públicos, militares e 
29 
administradores, está rigidamente preso aos ditames da lei, e suas atuações devem 
ser confrontadas com a lei. Já com foco no principio da Impessoalidade, este impele 
o gestor público a orientar-se por critérios objetivos, não devendo fazer distinções 
fundamentadas em critérios pessoais. Nesse caso, para as instituições públicas, o 
que deve prevalecer é o interesse e o bem público (IURK, 2008, p. 29). 
Sobre o principio da Moralidade, Iurk (2008, p. 30) traz para o centro de sua 
reflexão o termo “moral administrativa”, denotando para esse autor, o dever incutido 
que o administrador público possui que “não é apenas cumprir a lei formalmente, 
mas cumprir substancialmente, procurando sempre o melhor resultado para a 
administração”. 
Já o princípio da Publicidade, diz respeito á necessidade da publicação ou 
divulgação oficial de todo os atos da Administração Pública, assegurando seu 
cumprimento e sujeitando-os à observância e controle da população (IURK, 2008, p. 
30). A Eficiência é o princípio Constitucional que objetiva a obtenção do “melhor 
resultado com o uso racional dos meios”. Tal princípio obriga o administrador fazer 
sua opção pela mais vantajosa ao serviço público (IURK, 2008, p. 30). 
Além do mais, com relação às perspectivas de tempo, enquanto os 
responsáveis pelos projetos do setor privado tendem a projetar suas ações em um 
horizonte maior, haja vista a necessidade que possuem de atender a evolução do 
mercado, inovação e investimentos tecnológicos. Por sua vez, os gerentes públicos 
possuem a tendência de utilizar uma projeção mais em curto prazo, motivadas por 
questões políticas (CARNEIRO, 2012, p.110). Nisso podemos perceber que o ciclo 
do projeto na administração pública dura no máximo 04 anos, obedecendo ao 
mandato público. 
Outro ponto que não passou despercebido por Carneiro é que os gestores 
do setor privados possuem a responsabilidade de treinar seu substituto, fato esse 
que não acontece no setor público, onde a escolha do substituto se dá mediante a 
realização de eleições (CARNEIRO, 2012, p.110). 
Nisso, tais diferenças existentes entre os setores públicos e privados devem 
ser levadas em consideração na hora de serem implementadas as práticas de 
gestão, onde os escritórios de projetos estão envolvidos. Por conseguinte, Carneiro, 
 
particulares em colaboração com o Poder Público). 
30 
apoiado em Wirick (2009), elenca uma de existentes na condução de um projeto no 
setor público, conforme segue. 
Operam em um ambiente com grande carga de conflitos de objetivos e 
resultados; Envolvem muitos níveis de stakeholders com interesse 
variado; Devem fazer concessões a interesses políticos e operar sob 
pressão de inquisição e controle da mídia; Sofrem menor tolerância a 
falhas (da sociedade, dos órgãos reguladores e de controle, da mídia...); 
São sujeitos a restrições de regras, leis, normas, práticas e processos 
que consomem recursos e podem atrasa os prazos; Requerem a 
cooperação de entidades ou setores diversos que não fazem parte do 
time do projeto não só para a definição, mas também para a execução 
de atividades (compras, contratações, etc.); Geralmente não tem 
flexibilidade para alocar profissionais experientes no que se deseja 
desenvolver; pela dificuldade em contratar, deve-se contar como os 
recursos existentes; São executados em um ambiente de conflito e 
onde podem existir também adversidades políticas (CARNEIRO, 2012, 
p.113). 
Com isso, observamos a grande complexidade que um responsável pelo 
projeto irá encontrar no ambiente do setor público. Por isso, não se pode dizer que 
as práticas de gestão em projetos utilizadas no setor privado podem ser utilizadas no 
setor público de forma imediata e simplista. Elas podem e estão sendo utilizadas, 
mas existe a necessidade de se entender e considerar tais diferenças, haja vista a 
grande diferença de complexidade entre tais setores (CARNEIRO, 2012, p.113). 
E o que geralmente leva à utilização das práticas adotadas no setor privado 
pelo setor público, como por exemplo, a adoção do escritório de gestão de projetos? 
Encontramos algumas explicações acerca de tal atitude, além de o escritório ser um 
centro de referência das melhores práticas em gestão de projetos e de viabilizar um 
sistema de monitoramento do progresso e de acompanhamento para auxílio aos 
coordenadores da área. 
Para alguns, a doção dos Escritórios de projetos no setor púbico, veio partir 
da percepção da necessidade de planejar e controlar os projetos da instituição, além 
de tornar a comunicação mais eficiente, criando um vocabulário adaptado à cultura 
da administração pública, (TREFF; BATTISTELLA, 2013, p.ix). 
Para Treff e Battistella a incorporação dos escritórios de projetos em 
instituições públicas, se dá com a finalidade de servir como um prestador de serviços 
e fonte de consulta e esclarecimentos de dúvidas e problemas para gerentes de 
projetos, além de garantir o sucesso no processo de gestão de projetos (TREFF; 
BATTISTELLA, 2013, p.1-2). 
31 
Além disso, ou autores perceberam algumas oportunidades geradas pela 
implantação dos escritórios de projetos em instituições públicas, como o a solução 
de problemas operacionais, a garantia da qualidade total na entrega dos produtos, 
alcançarem os resultados com excelência, apropriar-se de conhecimentos tácitos de 
seus funcionários e transformá-los em inovações, e evitar o desperdício ou a má 
distribuição dos recursos financeiros (TREFF; BATTISTELLA, 2013, p.1-2). 
Já para Gonçalves e Martino, a implantação dos escritórios de projetos em 
instituições públicas visa o favorecimento da correta execução doa planejamento 
estratégico da organização, tornando possível a maximização do cumprimento dos 
objetivos, além de oferecer suporte aos responsáveis pelos projetos em relação às 
ferramentas metodologias aplicadas (GONÇALVES; MARTINO, 2013, p30) 
 
3.2. O Escritório de Gestão De Projetos 
O entendimento de Escritório de Gestão de Projeto (EGP8) surgiu 
justamente da necessidade constante que as instituições tinham de encontrar formas 
cada vez mais efetivas e coerentes para gerenciar seu conjunto de projetos em 
desenvolvimento, buscando com isso, manter o controle e a centralização das 
informações relacionadas aos respectivos projetos. 
Tal foi o sucesso dessa prática que se tornou bastante difundida em todo o 
mundo, popularizando-se e sendo utilizada para elevar o nível de maturidade 
organizacional em gerencia de projetos (LIMA; MENEZES, 2009, p.30). 
O Escritório de Gestão de Projetos (EGP) segundo o que é definido pelo 
Project Management Institute (PMI) é uma estrutura organizacional responsável pela 
padronização dos processos de governança relacionados a projetos, facilitando o 
compartilhamento de recursos, metodologias, ferramentas e técnicas. 
De acordo com a necessidade de cada instituição, os papéis 
desempenhados pelo EGP podem variar, atuando no apoio ao gerenciamento de 
projetos até a responsabilidade real pelo gerenciamento direto de um ou mais 
projetos. PMBOK® (2013, p.11). 
Com relação ao conceito de “governança” acima referenciado e que foi 
 
8
 Do Inglês Project Management Office (PMO) 
32 
introduzido pelo PMI na definição de EGP, neste trabalho será assumidaa definição 
do Elo Group9, segundo a qual, “governança” diz respeito à definição de diretrizes e 
regras para a condução das ações de gestão e à consequente determinação de 
papeis e responsabilidades por essas atuações dentro da organização (ELO Group, 
2008, p.04). 
Para Kerzner (2006, p.265), num período de quase 40 anos (1950-1990), os 
Escritórios de Gerenciamento de Projetos funcionou quase como um setor de 
projetos para um determinado grupo de clientes, com equipes compostas por 
pessoal que se destinavam exclusivamente a gerenciar um projeto especifico, 
geralmente de grande porte. 
Exemplo maior citado por Kerzner foi à criação de escritórios de projetos 
para atendimento às necessidades de clientes especifico, conforme o que segue. 
[...] As indústrias aeroespacial e de defesa criaram três escritórios de 
projetos, designados para os clientes do Exército, da Marinha e da Força 
Aérea, respectivamente. Algumas empresas criaram escritórios de projetos 
exclusivamente para atuação em grandes ou pequenos projetos 
(KERZNER, 2006, p.265). 
O objetivo principal do EGP nesse período era uma maior aproximação com 
o cliente, oferecendo uma organização dedicada ao mesmo. Nesse período, 
portanto, os escritórios funcionavam com o objetivo de atender a um determinado 
cliente, haja vista que os projetos eram, na verdade, um verdadeiro programa, que 
contavam com financiamento governamental com alto valor em dólar e que durariam 
vários anos (KERZNER, 2006, p.265). 
No entendimento de Barbalho & Jugend (2014, p.65), esse momento pode 
ser considerado como um período de evolução dos Escritórios de Projetos, 
concretizado pelo surgimento formal dessa estrutura de gerenciamento, mais 
precisamente no final dos anos de 1960 como forma de auxílios aos grandes 
projetos, principalmente, das atividades de militares, aeroespacial e de construção 
civil (BARBALHO; JUGEND, 2014, p.65). 
Em especial nesse período, a grande preocupação dos EGPs girava em 
 
9
 A definição de governança foi extraída junto a Elo Group, que é uma consultoria que atua na 
transformação das organizações com quem trabalha, auxiliando-as a obter resultados de excelência e 
crescer de maneira sustentável. Atuamos em parceria com nossos clientes para criar soluções de alto 
impacto para seus problemas de gestão, ajudando-os a conquistar seus objetivos e metas. Disponível 
em: <http://elogroup.com.br/elo-quem-somos/a-elogroup/>. Acessado em: 30/12/2015 às 11h32. 
33 
torno da tecnologia e dos prazos, que eram tidos como elementos significativamente 
mais importantes que os custos. Por esse motivo, e pelo fato de que os clientes 
quase sempre assumiam o aumento de custos no projeto, as despesas não eram 
consideradas como de extrema importância pelo escritório de projetos. Entretanto, 
na década de 1980, os órgãos militares e governamentais passaram a se preocupar 
mais com os custos (KERZNER, 2006, p.266). 
Entre os anos de 1990 e 2000, os benefícios obtidos com a utilização da 
gestão de projetos, que antes eram vistos como possíveis apenas nas atividades de 
militares, aeroespacial e de construção civil, receberam o reconhecimento e 
tornaram-se evidência de que também poderiam ser atingidos em outros setores 
(KERZNER, 2006, p.266) (BARBALHO; JUGEND, 2014, p.65). Nisso, o setor 
administrativo começou a compreender que a gestão de projetos, poderia exercer 
um impacto significativo nas bases corporativas (KERZNER, 2006, p.266). 
Ademais, as corporações puderam iniciar o processo de identificação de 
todas as “atividades críticas” relacionadas com a gestão de projetos e as colocaram 
sob a supervisão do escritório de projetos. Com isso, os escritórios de projetos 
começaram a ser chamados no meio organizacional de “centro de excelências” em 
gestão de projetos (KERZNER, 2006, p.267). 
A partir do ano 2000, os escritórios de projetos tornaram-se “lugar comum” 
na hierarquia das corporações. Na visão de Kerzner (2006, p.268), apesar dos 
escritórios de projetos terem mantido suas atividades quase sem alteração, a partir 
desse momento, essa estrutura organizacional passou a desenvolver uma nova 
missão, a de “manter toda a propriedade intelectual relativa à gestão de projetos e 
de ativamente sustentar o planejamento estratégico da corporação” (KERZNER, 
2006, p.268). 
Dessa forma, os escritórios de projetos foram se transformando em um setor 
responsável pelo controle da propriedade intelectual de assuntos e lições 
apreendidas relacionadas à gestão de projetos, bem como passaram a ser inserido 
nos serviços relacionados ao planejamento estratégico da instituição que os mantém 
(KERZNER, 2006, p.269). 
 
34 
3.3. Classificação dos Escritórios de Projetos 
Segundo Kerzner (2006, p.274), existem três tipos de escritórios de 
gerenciamento de projetos que, rotineiramente, são empregados nas instituições, 
assemelhando à classificação de Barbalho e Jugend (2014, p.69), que os classificam 
em função de seu nível hierárquico na organização. 
Para Kerzner existe o “Escritório de Projetos Funcional” que é utilizado em 
um setor específico, uma área ou divisão funcional de uma organização, tais como 
sistemas de informação. A responsabilidade principal desse tipo de escritório de 
projetos é o gerenciamento de recursos (um conjunto crítico de recursos). 
Esse tipo de escritório de projetos é semelhante ao classificado por Barbalho 
e Jugend (2014, p.70) como “nível dois”, que recebe o nome de “escritório de 
projetos da unidade de negócio”, pois como o próprio nome diz, ele é responsável 
por todos os projetos de uma unidade de negócio (BARBALHO; JUGEND, 2014, 
p.70). 
Outro tipo de escritório de projetos apresentado por Kerzner é o “Escritório 
de Projetos de Grupo de Clientes”. Ele é destinado à promoção de um melhor 
gerenciamento e comunicação com clientes. Para o autor, clientes ou projetos 
comuns são agrupados para possibilitar um melhor gerenciamento e melhores 
relações. 
E o terceiro tipo apresentado por Kerzner é o “Escritórios de Projetos 
Corporativos”, cujo objetivo é o atendimento das necessidades de toda a 
Corporação. Para o autor, esse tipo de escritório de projetos concentra seus 
esforços em questões estratégicas e corporativas, e não em assuntos funcionais 
(KERZNER, 2006, p.274). 
 
 
 
 
 
 
 
 
35 
Figura 08 - NÍVEIS DE ATUAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROJETOS SEGUNDO 
BARBALHO E JUGEND (2014) COM INTRODUÇÃO DE KERZNER 
 
 
 
Fonte: Adaptado de BARBALHO; JUGEND (2014, p.69). 
 
Esse modelo se assemelha ao Escritório de projetos “nível três”, classificado 
por Barbalho e Jugend (2014, p.70) como “escritório de projetos estratégicos” 
possuindo vínculo direto com o diretor da empresa. Tem a função de oferecer 
suporte para o gerenciamento de projetos de todas as unidades de negócios da 
empresa, bem como permite viabilizar projetos e programas que estão alinhados à 
estratégia organizacional e ao plano estratégico da instituição (BARBALHO; 
JUGEND, 2014, p.70). 
Outra forma de classificar os Escritórios de Gerenciamento de Projetos se dá 
em função do seu “grau de controle e influência nos projetos da organização”, 
tratada na introdução do PMBOK (2013, p.11). Nesse critério, os EGPs podem ser 
classificados de três maneiras, conforme o que segue. 
Escritório de gestão de projetos “De suporte”, que desempenham apenas um 
papel “consultivo” na gestão dos projetos. Os EGPs nesses moldes desempenham o 
papel de fornecedores de modelos, melhores práticas, treinamento, acesso a 
informações e lições aprendidas com outros projetos. Este tipo de EGP atua, 
também, como um repositório de projetos (PMBOK, 2013, p.11). 
Escritóriode gestão de projetos “De controle”, exercendo a atividade de 
fornecer suporte e exigir a conformidade através de vários meios. A conformidade 
pode envolver a adoção de estruturas ou metodologias de gerenciamento de 
projetos usando modelos, formulários e ferramentas específicas, ou conformidade 
36 
com a governança (PMBOK, 2013, p.11). 
O escritório de gestão de projetos “Diretivo”, por sua vez, assume o controle 
dos projetos através do seu gerenciamento direto. Exercem um controle direto de 
um, (PMBOK, 2013, p.11). 
Pelas características do Núcleo de Projetos Corporativos da Secretaria de 
Estado de Segurança Pública e Defesa Social, pelo grau de envolvimento que o 
NPC teve nas atividades de gestão dos projetos, bem como pela independência das 
corporações que fazem parte do Sistema Estadual de Segurança Pública e Defesa 
Social. 
Podemos classificar o NPC como sendo um EGP que possui características 
mistas, apresentando particularidades tanto de “EGP de suporte” quanto de um 
“EGP de Controle”. Como podemos perceber, o conceito de escritório de projetos é 
relativamente novo e aplicado há pouco tempo em empresas no Brasil. 
Barbalho e Jugend (2014, p.65) ao se referirem à finalidade dos Escritórios 
de Gerenciamento de Projetos, afirmam que o principal desígnio dessa estrutura é 
de “fornecer suporte gerencial aos diferentes projetos de uma empresa”. 
Por isso o EGP propicia o respaldo necessário aos diferentes profissionais 
de uma empresa, que busquem o cumprimento do gerenciamento dos projetos que 
estão sob suas responsabilidades, primando pelo cumprimento do prazo, orçamento 
e a qualidade que foram devidamente estipulados na fase de planejamento do 
projeto (BARBALHO; JUGEND, 2014, p.65). 
Torna-se bastante evidente que o EGP de uma instituição é atualmente 
considerado o “guardião da propriedade intelectual em gestão de projetos”. Portanto, 
ele assume a responsabilidade pela manutenção de um sistema de informação, 
composto por processos e ferramentas, capaz de coletar informações necessárias 
para tal fim, sendo que tais informações devem ser gerenciadas e atualizadas 
constantemente (KERZNER, 2006, p.292). 
 
 
 
 
 
37 
Figura 09 – SISTEMA DE INFORMAÇÃO DE GESTÃO DE 
PROJETOS. 
 
Fonte: Kerzner (2006). 
 
Esse sistema de informação é pedagogicamente composto por outros quatro 
sistemas (ver figura 12). O primeiro deles é o “Sistema de informação para 
mensuração de valor agregado” que é o responsável por fornecer informações 
necessárias para responder as perguntas: “Onde o projeto se encontra hoje?” e 
“Aonde o projeto vai levar?”. 
Em outras palavras, calcula os valores reais para o trabalho, os custos reais, 
as variações de custos e de prazos, o custo estimado na conclusão, o tempo 
estimado na conclusão, porcentagens concluídas e tendências. A pronta 
disponibilidade dessas informações é essencial para a corporação com vistas a uma 
possível rápida tomada de decisão referente ao projeto (KERZNER, 2006, p.294). 
O “Sistema de informação para gerenciamento de riscos”, como o próprio 
nome diz, pode armazenar e rapidamente recuperar os dados relativos aos riscos, 
disponibilizando-os para a confecção de relatórios, servindo como repositório para 
todas as informações atuais e passadas relacionadas com riscos em projetos 
(KERZNER, 2006, p.294). 
O terceiro é o “Sistema de informação de falhas de desempenho”, que deve 
identificar as causas das falhas e possíveis recomendações para a sua eliminação. 
38 
Para Kerzner (2006, p.294), “a falha pode ser o total fracasso de um projeto ou 
simplesmente de alguns testes durante o projeto”. Além do mais é responsabilidade 
de sistema a Identificação se tais falhas são provenientes de um problema interno à 
empresa ou se tem sua origem nas interações externas à mesma (KERZNER, 2006, 
p.294). 
E, por fim, o “Sistema de informações de lições aprendidas”, onde cada 
projeto desenvolvido por uma empresa é considerado uma fonte preciosa de 
informações que se constitui propriedade intelectual da empresa e deve ser coletada 
para utilização futura. Kerzner (2006, p.295) cita as possíveis aplicações destas 
informações atuando sobre o aperfeiçoamento de padrões, sobre a estimativa para 
futuras licitações e sobre o modo como o negócio foi conduzido. 
O autor enfatiza ainda que existe uma tendência de se fazer com que as 
revisões de lições apreendidas se tornem parte da metodologia de gestão de 
projetos, ao contrário de ser uma função separada (KERZNER, 2006, p.295). 
Outra função básica que deve ser exercida pelos Escritórios de 
Gerenciamento de projetos, segundo Kerzner (2006, p.300) é a disseminação da 
informação. Isso porque o problema comum na maioria das instituições é de como 
garantir que as informações críticas sejam divulgadas por todos os setores dessa 
corporação. 
Uma das melhores maneiras de se realizar a disseminação de informações 
aprendidas pode ser a atuação do EGPs na preparação de “estudo de casos de 
lições aprendidas” no encerramento de cada projeto. Para o autor acima, nesses 
estudos de casos de lições aprendidas, devem ser abordados não só os acertos, 
mas também os erros ocorridos em cada projeto. Isso, portanto, é responsabilidade 
da equipe do escritório de projetos destinada à condução do estudo de caso, 
(KERZNER, 2006, p.300-301). 
O treinamento e gestão de projetos é uma função muito importante 
desenvolvida pelos escritórios de projetos, Xavier & Xavier (2011, p.12), uma forma 
de os EGP’s exercerem de modo continuo sua função de apoio ao gerenciamento de 
projetos é mediante a realização de treinamento na metodologia gestão de projetos, 
em software, padronizações e procedimentos (XAVIER; XAVIER, 2011, p.12). 
Na visão de Kerzner, (2006, p.301) a melhor opção é que o escritório de 
39 
projeto assuma o papel de mentor, onde os servidores que assumam o papel de 
gerentes de projetos sem experiência, possam se dirigir em busca de ajuda e 
orientação junto aos profissionais mais experientes, os quais se reportam ao 
escritório de projetos de forma integral ou parcial. Nesse caso o programa de 
treinamento seria realizado em tempo integral ou quando necessário, conforme a 
conveniência da instituição (KERZNER, 2006, p.301). 
Outra atividade de fundamental importância (crítico) que deve ser 
desenvolvida por EGP é o desenvolvimento de padrões em gestão de projetos. O 
desenvolvimento de padrões facilita a comunicação entre os membros da equipe 
que trabalha na gestão de um projeto, pois cria uma linguagem comum. Os 
“templates10” devem ser personalizados de modo atender as necessidades da 
corporação, nesse caso deve-se evitar a cópia dos documentos de outras empresas, 
pois essa pode não possuir os mesmos tipos de projetos, bem como cultura 
semelhante (KERZNER, 2006, p.302). 
A razão para o desenvolvimento e utilização de templates é de oferecer um 
“ponto de partida” para os grupos de processos de iniciação, planejamento, 
execução, controle e encerramento de um projeto. Os templates devem ser 
construídos de modo a estimular o pensamento sobre o que deve ser feito e sobre 
as possíveis ideias de como fazer. Devem ser flexíveis e facilmente adaptados às 
necessidades de diferentes projetos, bem como serem revistos e atualizados 
quando necessários (KERZNER, 2006, p.302). 
Além do que foi exposto acima, os Escritórios de Projetos possuem na 
atualidade, o encargo de reter intelectualmente, todas as técnicas e todos os 
conhecimentos referentes à gestão de projetos, em outras palavras, o “centro da 
corporação para o controle da propriedade intelectual”, bem como tem a obrigação 
de contribuir de forma efetiva para a composição do planejamentoestratégico da 
Instituição (KERZNER, 2006, p.268-269). 
 
 
10
 Template é um termo em inglês que quer dizer “modelo, gabarito, padrão, modelo de documento”. 
Segundo o É um documento de conteúdo, com apenas a apresentação visual (apenas cabeçalhos 
por exemplo) e instruções sobre onde e qual tipo de conteúdo deve entrar a cada parcela da 
apresentação — por exemplo conteúdos que podem aparecer no início e conteúdos que só podem 
aparecer no final. 
40 
3.4. A captação de recursos 
Outra importante função desenvolvida pelos EGPs é a de ser o setor 
responsável pela captação de recursos financeiros de uma instituição. Caminhando 
nessa direção, encontramos a contribuição de Melo e Leitão (2007, p.14) que 
afirmam que a captação de recursos não pode ser considerada uma atividade 
pontual, mas sim um processo. 
Sob esse ponto de vista, antes do desenvolvimento de qualquer ação, deve 
ser realizado um planejamento minucioso dos passos a serem seguidos, pois a 
atividade acima está baseada na confiança das parcerias, em relacionamentos e 
compromissos de longo prazo. Para os autores acima, para a captação de recursos 
pode ser encontrado em várias definições. 
Para alguns, é encontrar quem participe dos riscos das boas ideias; buscar 
recursos no organismo externo; é ter uma necessidade e precisar 
convencer pessoas ou instituições a colocar recursos, além de mostrar 
como a instituição beneficiária irá retornar o investimento. (MELO; LEITÃO, 
2007, p. 14) 
Entretanto, para início dessa pesquisa, iremos adotar a definição de 
“captação de recursos” como sendo o “conjunto de atividades multidisciplinares, 
realizadas pelas organizações [...], com o objetivo de gerar recursos financeiros, 
materiais e humanos para a consecução de suas finalidades” (OAB, 2011, p.06). 
Na Secretaria de Estado de Segurança Pública e Defesa Social do Estado do 
Pará (SEGUP), o Núcleo de Projetos Corporativos (NPC) realiza a função de um 
Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP) onde, segundo (RABECHINI, 2007 
apud LIMA; MEZENES, 2009), “são organizações que dominam as técnicas e 
ferramentas da disciplina gerenciamento de projetos, apoiando e viabilizando 
projetos”. 
 
41 
 
4 O SISTEMA ESTADUAL DE SEGURANÇA PÚBLICA E DEFESA 
SOCIAL 
 
No estado do Pará os órgãos responsáveis pela promoção da segurança 
pública estão reunidos em um sistema denominado Sistema Estadual de Segurança 
Pública e Defesa Social (SIEDS) que foi instituído pela Lei Estadual nº 5.944 de 02 
de fevereiro de 1996, sendo posteriormente alterado pela Lei nº 6.532 de 23 de 
janeiro de 2003, cuja publicação ocorreu no Diário Oficial do Estado (DOE) n° 
29.870, de 24 de janeiro de 2003. Mais recentemente, o SIEDS foi reorganizado por 
intermédio da Lei Estadual nº 7.584 de 28 de dezembro de 2011, publicada no DOE. 
32.066, de 29 de dezembro do mesmo ano. 
O SIEDS, de acordo com sua incumbência institucional, deve assegurar a 
preservação da ordem pública, a incolumidade das pessoas e do patrimônio, por 
intermédio dos órgãos que o compõem, bem como garantir a fomentação da 
integração de maneira sistêmica dos órgãos que o compõem e em paralelo integrar 
as respectivas ações (Lei Estadual, nº 7.584, 2011). 
O SIEDS possui uma organização que se dá da seguinte forma: I - Órgãos 
de Deliberação Colegiada; II - Órgãos de Natureza Consultiva; III – Órgãos de 
Natureza Especial; IV - Órgão Central do Sistema; e V - Órgãos sob Supervisão 
Técnica e Operacional. 
 
Figura 10 – ORGANOGRAMA DO SISTEMA ESTADUAL DE 
SEGURANÇA PÚBLICA E DEFESA SOCIAL DO ESTADO DO PARÁ. 
 
Fonte: Secretaria de Estado de Segurança Pública e Defesa Social 
(SEGUP). 
Dos Órgãos de Deliberação Colegiada fazem parte o Conselho Estadual de 
42 
Segurança Pública (CONSEP), o Conselho Estadual de Trânsito (CETRAN). Já com 
relação aos Órgãos de Natureza Consultiva, encontramos o Comitê Integrado de 
Gestores da Segurança Pública (CIGESP), o Comitê Integrado de Corregedores de 
Segurança Pública (CICSP), o Gabinete Interinstitucional de Gerenciamento e 
Negociação (GIGN) e o Gabinete de Gestão Integrada de Segurança Pública 
(GGI/PA) 11. 
Por sua vez, são considerados Órgãos de Natureza Especial a Ouvidoria do 
Sistema, e a Diretoria do Disque-Denúncia, sendo esses vinculados ao CONSEP. 
Como Órgão Central do Sistema encontramos a Secretaria de Estado de Segurança 
Pública e Defesa Social (SEGUP). 
Com relação aos Órgãos sob Supervisão Técnica e Operacional, fazem 
parte de rol a Polícia Militar do Pará (PMPA); o Corpo de Bombeiros Militar do Pará 
(CBMPA); a Polícia Civil do Estado do Pará (PCPA); o Departamento de Trânsito do 
Estado do Pará (DETRAN); a Superintendência do Sistema Penitenciário do Estado 
do Pará (SUSIPE); e o Centro de Perícias Científicas “Renato Chaves” (CPC RC). 
Estas organizações possuem independência administrativa, orçamentária e 
financeira, mas são coordenadas, supervisionadas, articuladas, integradas e 
avaliadas pela SEGUP, visando garantir a missão do sistema, acima mencionada 
(PARÁ, Lei nº 7.584, de 28 de dezembro de 2011). 
Da mesma forma como aconteceu com o SIEDS, no órgão central do 
Sistema também foram implementadas certas novidades. Foram criadas 3 
secretarias-adjuntas e outras estruturas administrativas, no intuito de integrar e 
otimizar as ações dos seus diversos componentes. 
A Secretaria-Adjunta de Gestão Operacional (SAGO) tem como atribuições 
coordenar, supervisionar, monitorar e avaliar as ações e operações integradas de 
segurança pública e de defesa civil do Estado, avaliando as ações e operações e 
promovendo a integração e a otimização dos meios aéreos, fluviais e terrestres 
disponíveis no SIEDS, bem como planejar, coordenar e articular as ações da 
SEGUP com os órgãos públicos federais, estaduais e municipais, e com os diversos 
segmentos sociais, para a implementação de políticas públicas relacionadas à 
prevenção da violência e criminalidade. 
 
11
 Não permanente, em caráter extraordinário. 
43 
À SAGO estão subordinados o Centro Integrado de Operações (CIOP), a 
Diretoria de Prevenção Social da Violência e da Criminalidade (DIPREV), o 
Grupamento Aéreo de Segurança Pública (GRAESP) e o Grupamento Fluvial de 
Segurança Pública (GFLU). 
A Secretaria-Adjunta de Inteligência e Análise Criminal (SAIAC) tem como 
atribuições planejar, coordenar, supervisionar, monitorar e avaliar as ações de 
inteligência e análise criminal do Sistema Estadual de Segurança Pública e Defesa 
Social (SIEDS). 
 
Figura 11: ORGANOGRAMA DA SEGUP 
 
 
 Fonte: SEGUP, http://www.segup.pa.gov.br/node/180 
 
A Secretaria-Adjunta de Gestão Administrativa (SAGA) tem como atribuições 
coordenar, e monitorar o planejamento estratégico dos órgãos que compõem o 
SIEDS; elaborar o planejamento estratégico e operacional da SEGUP; planejar, 
44 
coordenar, supervisionar, controlar, orientar e avaliar as atividades de gestão de 
pessoal, orçamentária, financeira e de recursos logísticos da SEGUP; planejar, 
coordenar, orientar e avaliar as ações da área de tecnologia da informação e 
telecomunicação dos órgãos integrantes do SIEDS. 
O Núcleo de Gestão de Resultados (NGR) foi criado com objetivo de propor, 
coordenar, monitorar e avaliar os termos da contratualização da gestão, os 
resultados de metas e indicadores e a qualidade dos serviços prestados pelas áreas 
finalísticas da SEGUP e dos órgãos e entidades sob sua supervisão. 
Por fim, chegamos a mais uma inovação que a Lei nº 7.584, de 28 de 
dezembro de 2011 contempla em seu bojo, que é a criação do Núcleo de Projetos