Organização direção controle

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GESTÃO ESPORTIVA 
Prof. Ms. Carlos Augusto Mulatinho 
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ORGANIZAÇÃO 
CONCEITOS 
 Para Samuel (1994) organizar é o processo de estabelecer a 
utilização ordenada de todos os recursos de uma organização. 
 
 Para Stoner et al (1995) organizar é o processo de engajar 
duas ou mais pessoas para trabalharem juntas de uma maneira 
estruturada a fim de alcançar algum objetivo específico ou um conjunto 
de objetivos. 
 De acordo com Richard Daft (1994) organizar é o 
desdobramento dos recursos organizacionais para atingir 
objetivos estratégicos. 
 
 Para Schermerhorn (1996) organizar é o processo de 
assumir tarefas, alocar recursos e arranjar atividades 
coordenadas para implementar planos; é o processo de 
mobilizar pessoas e outros recursos para executar tarefas que 
sirvam a um propósito comum. 
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ORGANIZAÇÃO 
CONCEITOS 
 De acordo com Chiavenato (2008) “a organização (do grego, 
organon = ferramenta) significa arranjo e disposição dos recursos 
organizacionais para alcançar objetivos estratégicos”. 
 
 Para o autor a organização é uma importante função 
administrativa e deve servir como base fundamental para a estratégia 
organizacional. A estratégia define o que fazer, enquanto a 
organização define como fazer. 
 
 
 
 A organização é o ato de organizar, integrar e 
estruturar os recursos e órgãos incumbidos de sua 
administração e estabelecer relações entre eles e atribuições 
de cada um. 
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ORGANIZAÇÃO 
 De acordo com Chiavenato (2010) como função administrativa, 
a organização depende do planejamento, da direção e do controle 
para formar o processo administrativo, que é o encadeamento e a 
interligação entre estas funções. 
 
PLANEJAMENTO 
ORGANIZAÇÃO 
DIREÇÃO 
CONTROLE 
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FUNÇÃO DE ORGANIZAR 
 Para Terry (1976) a função de organizar abrange quatro 
componentes: 
 
ORGANIZAR 
ÓRGÃOS 
RELAÇÕES PESSOAS 
TAREFAS 
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FUNÇÃO DE ORGANIZAR 
PESSOAS 
TAREFAS 
Trabalho realizado em um organização e normalmente 
fragmentado por um processo de divisão de trabalho 
que provoca a especialização de atividades e funções. As 
funções organizacionais são subdivididas em tarefas. 
Cada pessoa é designada para ocupar um cargo, que é 
um parte específica do trabalho global. Essa designação 
considera habilidades, aptidões, interesses, 
experiência e comportamento de cada pessoa. 
Terry (1976) 
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As tarefas e as pessoas são agrupadas em órgãos, como 
divisões, departamentos ou unidades da organização. 
À medida que envolvam características ou objetivos 
similares, os órgãos passam a ser dispostos em níveis 
hierárquicos e em áreas de atividades. 
Os relacionamentos constituem o conceito mais 
importante da organização. A preocupação inicial 
focalizou as relações entre os órgãos componentes da 
organização, posteriormente com aspectos fora da 
organização, como relacionamento com os clientes. 
FUNÇÃO DE ORGANIZAR 
RELAÇÕES 
ÓRGÃOS 
Terry (1976) 
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ORGANIZAÇÃO: CENTRALIZAÇÃO OU 
DESCENTRALIZAÇÃO 
Chiavenato (2010) 
 A centralização significa que a autoridade está localizada no topo 
da organização. A descentralização significa que a autoridade está 
dispersa nos níveis organizacionais mais baixos. 
 
 
CENTRALIZAÇÃO DESCENTRALIZAÇÃO X 
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DIREÇÃO 
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DIREÇÃO 
CONCEITOS 
 Para Chiavenato (2007) a direção é a função administrativa 
que se refere ao relacionamento interpessoal do gestor com os seus 
subordinados. Para que o planejamento e organização possam ser 
eficazes, eles precisam ser complementados pela orientação e apoio 
às pessoas, através de uma adequada comunicação, liderança e 
motivação. 
 A direção é uma função administrativa que se distribui 
por todos os níveis hierárquicos das organizações. No nível 
institucional, denomina-se direção, no nível intermediário chama-
se gerência e no nível operacional recebe a denominação de 
supervisão. 
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DIREÇÃO 
CONCEITOS 
Dirigir é o processo de dirigir esforços coletivos para um propósito comum. 
Dirigir é a terceira função administrativa que compõe o processo 
administrativo. 
Dirigir é o processo de guiar as atividades dos membros da organização 
em função dos rumos desejados. 
Dirigir é a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através das 
pessoas e da aplicação dos recursos organizacionais. 
 Dirigir significa interpretar os planos organizacionais para as 
pessoas e proporcionar a orientação necessária sobre como 
executá-lo e garantir o alcance dos objetivos. 
 
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ESTILOS DE DIREÇÃO 
 Os estilos de direção estão relacionadas a teoria de Douglas 
McGregor, que chegou a conclusão que existem duas maneiras diferentes e 
antagônicas de encarar a natureza humana. Um delas é a velha e negativa, 
baseada na desconfiança das pessoas. A outro é moderna e positiva, 
baseada na confiança nas pessoas. McGregor denominou respectivamente 
de Teoria X e Teoria Y. 
 
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ESTILOS DE DIREÇÃO 
TEORIA X 
De acordo com Chiavenato (2010) o gestor que pensa e age de acordo 
com a Teoria X tende a dirigir e controlar os subordinados de maneira rígida e 
intensiva, fiscalizando seu trabalho, pois acredita que as pessoas são 
passivas, indolentes, relutantes e sem qualquer iniciativa pessoal. Não delega 
responsabilidade porque acha que as pessoas são dependentes e preferem 
ser dirigidas. 
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ESTILOS DE DIREÇÃO 
TEORIA Y 
O gestor que pensa e age de acordo com a Teoria Y tende a dirigir as 
pessoas com maior participação, liberdade e responsabilidade no trabalho, 
pois acredita que elas são aplicadas, gostam de trabalhar e têm iniciativa 
própria. Tende a delegar e ouvir opiniões, pois acha que as pessoas são 
criativas e engenhosas. Compartilha com elas os desafios do trabalho, 
porque acha que elas são capazes de assumir responsabilidades, com 
autocontrole e autodireção no seu comportamento. 
Chiavenato (2010) 
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ESTILOS DE DIREÇÃO 
Chiavenato (2010) 
Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y 
 Detestam o trabalho e procuram 
evitá-lo 
 São preguiçosas e indolentes 
 Não têm ambição ou vontade 
própria 
 Evitam a responsabilidade 
 Resistem às mudanças 
 Preferem sentir-se seguras na 
rotina 
 Preferem ser dirigidas a dirigir 
 Gostam de trabalhar e sentem 
satisfação em suas atividades 
 São aplicadas e têm iniciativa 
 São capazes de autocontrole 
 Aceitam responsabilidade 
 São imaginativas e criativas 
 Aceitam desafios 
 São capazes de autodireção 
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ESTILOS DE DIREÇÃO 
Chiavenato (2010) 
Gestão pela Teoria X 
 
Gestão pela Teoria Y 
 Vigilância e fiscalização das 
pessoas 
 Desconfiança das pessoas 
 Imposição de regras eregulamentos 
 Descrédito nas pessoas 
 Centralização das decisões na 
cúpula 
 Atividade rotineira para as 
pessoas 
 Autocracia e comando 
 Pessoas como recursos 
produtivas 
 Autocontrole e autodireção 
 Confiança nas pessoas 
 Liberdade e autonomia 
 Delegação de responsabilidades 
 Descentralização das decisões na 
base 
 Atividade criativa para as pessoas 
 Democracia e participação 
 Pessoas como parceiros da 
organização 
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ESTILOS DE DIREÇÃO 
Chiavenato (2010) 
ASPECTOS TEORIA X 
PLANEJAMENTO  O chefe fixa objetivos e metas para os subordinados 
Não há participação dos subordinados 
 Poucas alternativas são exploradas 
 Baixo comprometimento quantos aos objetivos e planos 
DIREÇÃO  Liderança autocrática, baseada apenas na autoridade 
do chefe 
 As pessoas seguem ordens e comandos 
 As comunicações são de uma só via, do topo para a 
base 
 A informação é muito limitada 
CONTROLE  O chefe atua como um juiz 
 Há baixa confiança na avaliação do desempenho 
 Focalização no passado, com ênfase na busca de 
faltas e defeitos 
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ESTILOS DE DIREÇÃO 
Chiavenato (2010) 
ASPECTOS TEORIA Y 
PLANEJAMENTO  O líder e subordinado negociam e fixam os objetivos 
em conjunto 
 Há forte participação dos subordinados na fixação de 
objetivos e planos 
 Muitas alternativas são exploradas 
 Há forte comprometimento com os objetivos e planos 
DIREÇÃO  Liderança participativa e espírito de equipe baseado na 
competência 
 As pessoas buscam responsabilidades, sentem-se 
comprometidas com o bom desempenho 
 As comunicações são de duas vias 
 A informação necessária flui livremente 
CONTROLE  O líder atua como um impulsionador 
Alta confiança na avaliação do desempenho 
 As pessoas aprendem do passado, mas focalizam o 
futuro. 
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VIDEO 
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SISTEMAS DE DIREÇÃO 
Sistema 1: Autoritário-coercitivo 
 
 Constitui o sistema mais fechado, duro e arbitrário de 
administrar uma organização. É totalmente coercitivo e coativo, impondo 
regras e regulamentos, e exige rígida e cega obediência. Impede a 
liberdade, nega a informação, restringe o indivíduo e faz com que ele 
trabalhe isoladamente dos demais. 
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SISTEMAS DE DIREÇÃO 
Sistema 2: Autoritário-benevolente 
 
 É também um sistema autoritário, mas benevolente e menos 
coercitivo e fechado do que o anterior. Permite a delegação das decisões 
em níveis mais baixos, desde que essas decisões sejam repetitivas e 
operacionais e sujeitas à confirmação da cúpula da organização. 
Oferece alguma informação, já que o fluxo de informação traz ordens e 
comandos de cima para baixo e informações de baixo para cima a fim de 
abastecer o processo decisório. 
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SISTEMAS DE DIREÇÃO 
Sistema 3: Consultivo 
 
 É um sistema mais aberto do que os outros. Proporciona 
descentralização e delegação das decisões, permitindo que as pessoas 
possam envolver-se no processo decisorial da organização. O sistema 
baseia-se na confiança nas pessoas, permitindo que elas trabalhem 
ocasionalmente em grupos ou em equipes. As comunicações são intensas 
e o fluxo é vertical. Utiliza mais recompensas do que punições. 
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SISTEMAS DE DIREÇÃO 
Sistema 4: Participativo 
 
 Constitui o sistema mais aberto e democrático. Incentiva a total 
descentralização e delegação das decisões aos níveis mais baixos da 
organização. As decisões passam a ser tomadas pelos executores das tarefas. 
O sistema se apóia em total confiança nas pessoas, incentivando a 
responsabilidade e o trabalho conjunto em equipes. As comunicações 
constituem o núcleo de integração do sistema e o fluxo é vertical e horizontal, 
possibilitando o envolvimento total das pessoas na organização. 
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CONTROLE 
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CONTROLE 
CONCEITOS 
 De acordo com Mockler (1984), controle é o esforço sistemático de 
estabelecer padrões de desempenho com os objetivos de planejamento, 
para desenhar sistemas de retroação de informação a fim de comparar o 
desempenho atual com aqueles padrões predeterminados, verificar onde 
estão os desvios e tomar a ação necessária, para assegurar que todos os 
recursos da organização estão sendo utilizados de maneira mais eficiente e 
eficaz no sentido de alcançar os objetivos organizacionais. 
 
 Para Samuel (1994) controle é o processo de fazer algo acontecer 
de maneira como foi planejado para acontecer. 
 
Para Schermerhorn (1996) controle é o processo de medir o 
desempenho e tomar a ação para assegurar os resultados 
desejados. 
 
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CONTROLE 
CONCEITOS 
 De acordo com Stoner et al (1995) controle é o processo de 
assegurar que as atividades atuais se conformam com as atividades 
planejadas. 
 
Para Chiavenato (2007) a palavra controle pode assumir diversos 
significados. Quando fala-se em controle, pensa-se em significados como 
frear, cercear, regular, conferir ou verificar, exercer autoridade sobre 
alguém, comparar com um padrão ou critério. 
 
 
 Controle é a função administrativa que consiste em medir e 
corrigir o desempenho para assegurar que os objetivos 
organizacionais e os planos estabelecidos sejam realizados. 
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CONTROLE 
CONCEITOS 
 O controle pode ser entendido sob três significados mais comuns: 
1. Controle como função restritiva e coercitiva – utilizada no sentido de 
coibir ou restringir certos tipos de desvio indesejáveis ou de comportamentos 
não aceitos pela sociedade. 
2. Controle como um sistema automático de regulação – utilizado no 
sentido de manter automaticamente um grau constante no fluxo ou 
funcionamento de um sistema. 
3. Controle como função administrativa – é parte do 
processo administrativo como planejamento, organização e 
direção. 
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PROCESSO DE CONTROLE 
 A finalidade do controle é assegurar que os resultados do que 
foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível 
aos objetivos previamente estabelecidos. Para que isso ocorra, o 
processo do controle apresenta quatro fases: 
Avaliação ou mensuração do desempenho 
atual 
Tomada de ação corretiva para corrigir 
possíveis desvios ou anormalidades 
Comparação do desempenho atual com os 
objetivos ou padrões estabelecidos 
Estabelecimento de objetivos ou padrões de 
desempenho 
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PROCESSO DE CONTROLE 
 O primeiro passo é estabelecer previamente os padrões que se 
deseja alcançar ou manter. O padrão é um nível de atividade 
estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do 
desempenho organizacional. Existem diversos padrões utilizados para 
avaliar e controlar os diferentes recursos organizacionais: 
Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho 
 Padrão de Quantidade – número de empregados, volume de produção, 
total de vendas, etc. 
 Padrão de Qualidade – qualidade de produção, qualidade dos produtos ou 
serviços oferecidos pela organização, assistência técnica, atendimento ao 
cliente. 
 Padrão de Tempo – tempode permanência média do 
empregado na organização, tempos padrões de produção, 
tempo de processamento dos pedidos de clientes, etc. 
 Padrão de Custos – custos de matérias-primas, de 
processamento de pedido, custos diretos e indiretos de 
produção, etc. 
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PROCESSO DE CONTROLE 
 É a segunda fase do controle. Para avaliar o desempenho, 
deve-se conhecer algo a respeito do mesmo e do passado. Esta deve 
ser expressa de maneira que facilite uma comparação entre o 
desempenho e o objetivo ou padrão previamente estabelecido. 
 O propósito desta fase, é verificar se os resultados estão sendo 
alcançados e quais as correções necessárias a serem feitas. 
A mensuração pode ser tanto um motivador como uma 
ameaça as pessoas. 
Avaliação ou mensuração do desempenho atual 
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PROCESSO DE CONTROLE 
 É a fase de comparação do desempenho com o objetivo ou padrão 
previamente estabelecido. Esta comparação pode levar em consideração 
duas situações: 
Comparação do desempenho atual com os objetivos 
ou padrões estabelecidos 
 
 
 
 
Resultados 
Desempenho 
Quando a comparação entre o padrão e a 
variável é feita ao final da operação. A 
mensuração realiza-se em termos de algo 
pronto e acabado. É controle sobre os fins. 
Quando a comparação entre o padrão e a 
variável é feita paralelamente a operação, ou 
seja, a comparação acompanha e monitora a 
execução da operação. É o controle sobre os 
meios. 
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PROCESSO DE CONTROLE 
 A ação corretiva é a ação administrativa que visa manter o 
desempenho dentro do nível dos padrões estabelecidos. As medidas 
corretivas são ferramentas para ajudar a melhorar o desempenho. Nesse 
sentido, é importante saber o que medir e como medir e, principalmente, o 
que fazer com os resultados. As decisões quanto às correções necessárias 
representam a conclusão do processo de controle. Com isso, a partir dos 
resultados ou do desempenho, os passos são: 
Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou 
anormalidades 
Comunicar a informação às 
pessoas que produzem os 
resultados. 
Utilizar a informação para 
reforçar o bom desempenho e 
corrigir o desempenho 
precário. 
Determinar as variações que 
ocorrem, isto é, quais resultados 
que estão muito acima ou muito 
abaixo dos padrões. 
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CARACTERÍSTICAS DO CONTROLE 
1. Orientação estratégica para resultados – o controle deve apoiar planos 
estratégicos e focalizar as atividades que fazem a diferença para a 
organização. 
2. Compreensão – o controle deve apoiar o processo de tomada de 
decisões apresentando dados em termos compreensíveis. 
3. Orientação rápida para as exceções – o controle deve indicar os 
desvios rapidamente, através de uma visão panorâmica sobre onde as 
variações estão ocorrendo e o que deve ser feito para corrigi-las. 
4.Flexibilidade – o controle deve proporcionar um julgamento 
individual e que possa ser modificado para adaptar-se a novas 
situações. 
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CARACTERÍSTICAS DO CONTROLE 
5. Autocontrole – o controle deve proporcionar confiabilidade, boa 
comunicação e participação entre as pessoas envolvidas. 
6. Natureza positiva – o controle deve enfatizar o desenvolvimento, 
mudança e melhoria. Deve alavancar a iniciativa das pessoas e minimizar 
o papel da penalidade e das punições. 
7. Clareza e objetividade – o controle deve ser imparcial e acurado para 
todos. Deve ser respeitado como um propósito fundamental: a melhoria 
do desempenho. 
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TIPOS DE CONTROLE 
 
 
 
 
CONTROLE 
ESTRATÉGICO 
CONTROLE 
OPERACIONAL 
CONTROLE 
TÁTICO 
São os denominados controles 
organizacionais: constituem o sistema de 
decisões de cúpula que controla o 
desempenho e os resultados da 
organização como um todo 
Os controles operacionais são feitos no 
nível operacional da organização e são 
projetados a curto prazo. 
São feitos no nível intermediário e 
referem-se a cada uma das unidades 
organizacionais – sejam departamentos, 
divisões ou equipes. 
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TIPOS DE CONTROLE 
Nível Organizacional Tipo de Controle Características 
Nível Institucional Estratégico  Direcionado ao longo prazo 
 Preocupação com o futuro 
 Aborda toda organização 
 Focaliza o ambiente externo 
 Ênfase na eficácia 
Nível Intermediário Tático  Direcionado ao médio prazo 
 Aborda cada departamento 
 Focaliza a articulação interna 
Nível Operacional Operacional  Direcionado ao curto prazo 
 Aborda cada operação 
 Ênfase na eficiência 
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Afinal, esses conhecimentos 
são necessários para o 
profissional de Educação 
Física? 
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REFERÊNCIAS 
 ACKOFF, Russell L. Planejamento Empresarial. São Paulo: McGraw-Hill, 1976. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração: uma visão 
abrangente da moderna administração das organizações. 7 ed. Rio de Janeiro: 
Elsevier, 2003. 
 CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 4. ed. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2007. 
 CHIAVENATO, Idalberto. Administração: Teoria, Processo e Prática. Rio de 
Janeiro: Elsevier, 2010. 
PIRES, Gustavo. (2007). Agôn, gestão do desporto: O jogo de Zeus. Porto, 
Portugal: Porto Ed. 
 SCHERMERHOR, John R. Jr. Management. Nova York: Jonh Wiley & Sons, 
1996. 
 
 
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Prof. Ms. Carlos Augusto Mulatinho 
Mestre em Gestão Desportiva pela Universidade do Porto 
Licenciado em Educação Física pela Universidade de Pernambuco 
 
E-mail: carlosaugustomulatinho@gmail.com