abertura de um restaurante

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1 
 
 
 
 
 
Andrea Souza Mello Meirelles 
 
 
 
 
 
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO 
 
 
PLANO DE NEGÓCIOS PARA A 
ABERTURA DE UM RESTAURANTE 
 
 
 
 
Administração Geral 
 
 
 
 
 
ITAJAÍ (SC) 
 2007 
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ 
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
2 
ANDREA SOUZA MELLO MEIRELLES 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Estágio 
PLANO DE NEGÓCIO PARA ABERTURA 
DE RESTAURANTE 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Estágio 
desenvolvido para o Estágio 
Supervisionado do Curso de 
Administração do Centro de 
Educação de Ciências Sociais 
Aplicadas da Universidade do Vale 
do Itajaí. 
 
 
 
 
 
 
 
 
ITAJAÍ – SC, 2007. 
 
 
3 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Agradeço aos meus pais, irmã, avós e amigos 
pelo apoio e compreensão. E a professora 
Antonia Egídia de Souza pela incessante, 
constante, orientação durante todo o processo 
da pesquisa. 
 
 
 
 
4 
EPÍGRAFE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Bom mesmo é ir a luta com determinação, 
abraçar a vida e viver com paixão, perder com 
classe e vencer com ousadia, porque o mundo 
pertence a quem se atreve e a vida é muito 
para ser insignificante. 
 
Charles Chaplin 
 
 
 
 
5 
EQUIPE TÉCNICA 
 
 
 
a) Nome do estagiário 
Andrea Souza Mello Meirelles 
 
b) Área de estágio 
Administração Mercadológica 
 
c) Orientador de campo 
 Ciro Renato Rebelo 
 
d) Orientador de estágio 
Prof ª Antonia Egídia de Souza 
 
e) Responsável pelo estágio Supervisionado em Administração 
Prof. Eduardo Krieger da Silva 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA 
 
 
 
 
a) Razão Social 
Universidade do Vale do Itajaí, UNIJUNIOR 
 
 
b) Endereço 
Rua Uruguai, 586 – centro – Itajaí 
 
 
c) Setor de desenvolvimento do estágio 
Administração geral 
 
 
d) Duração de estágio 
 300 horas 
 
 
e) Nome e cargo do orientador de campo 
 Círo Renato Ribeiro – Respnsável UNIJUNIOR 
 
 
f) Carimbo e visto da empresa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
RESUMO 
 
Este trabalho de estágio trata de um Plano de Negócios relativo à abertura, em 
Balneário Camboriú, Santa Catarina, de um restaurante de comida natural, no qual o 
cliente escolhe os ingredientes da sua própria salada, através de um cardápio 
previamente fornecido pelo restaurante, com opção de grelhados (carne bovina, 
frango ou salmão) para acompanhamento. Teve como principais objetivos realizar 
diagnóstico do ambiente, definir o negócio, as ações de marketing e de recursos 
humanos bem como elaborar um plano financeiro para demonstrar a viabilidade do 
empreendimento. A tipologia de estágio utilizada foi uma avaliação formativa, a 
abordagem foi de caráter qualitativo e quantitativo com coleta de dados primários e 
secundários. Depois de auferidos os resultados das diversas etapas propostas 
percebeu-se a viabilidade na abertura do restaurante GOOD LIGHT. 
 
 
PALAVRAS-CHAVE: Empreendedorismo; plano de negócios; restaurante de 
comida natural 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
8 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
Figura 1 - Fatores ambientais e pessoais que influenciam o 
comportamento empreendedor................................................................ 
 
21 
Quadro 1 – Classificação das empresas.................................................. 23 
Quadro 2 – Característcas das Micros e Pequenas empresas................ 24 
Figura 2 – Matriz SWOT........................................................................... 32 
Figura 3: Três Estratégias Genéricas ...................................................... 34 
Quadro 3 – Riscos das Estratégias Genéricas......................................... 41 
Quadro 4 – Comparação entre objetivos organizacionais e individuais .. 62 
Figura 4 – Hierarquia: organizaçao da empresa...................................... 64 
Quadro 5 - Quadro 5: Ações de Marketing............................................... 67 
Figura 5 – Cardápio.................................................................................. 70 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
9 
LISTA DE TABELAS 
 
 
Tabela 1 – Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo 
empreendedor................................................................................................. 
 
16 
Tabela 2 – Riscos das Estratégias Genéricas................................................ 36 
Tabela 3 – Turistas em Balneário Camboriú Temporada 2006/07................. 59 
Tabela 4 – Investimento Inicial....................................................................... 71 
Tabela 5 – Discriminação Custos Variáveis................................................... 72 
Tabela 6 - Custos Fixos.................................................................................. 73 
Tabela 7 – Custo Mão de Obra....................................................................... 73 
Tabela 8 – Projeção de Vendas...................................................................... 74 
Tabela 9 - Fluxo de Caixa Mensal.................................................................. 75 
Tabela 10 – Fluxo de Caixa Projetado Anual................................................. 76 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
10 
SUMÁRIO 
 
 
1. INTRODUÇÃO........................................................................... 12 
1.1. Problema de Pesquisa.......................................................... 12 
1.2. Objetivo Geral e Específicos................................................ 13 
1.3. Aspectos Metodológicos...................................................... 13 
1.3.1. Caracterização da Pesquisa................................................ 14 
1.3.2. Contexto e Participantes da Pesquisa................................. 14 
1.3.3. Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados............ 15 
1.3.4. Tratamento e Análise dos Dados......................................... 15 
 
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA..................................................... 16 
2.1 Empreendedorismo............................................................... 16 
2.2 Características das pequenas empresas ............................ 22 
2.3 Plano de Negócios................................................................. 25 
2.3.1 Estrutura de Plano de Negócios.............................................. 28 
 
3 DESENVOLVIMENTO DO PLANO DE NEGÓCIOS.................. 53 
3.1 Diagnóstico do Negócio........................................................ 56 
3.1.1 Macroambiente..................................................................... 56 
3.1.2 Ambiente Setorial.................................................................. 60 
3.1.2 Matriz SWOT......................................................................... 62 
3.2 Definição da empresa............................................................ 63 
3.2.1 Plano de Marketing............................................................... 65 
3.2.2 Plano de Recursos Humanos............................................... 67 
3.2.3 Plano Operacional ................................................................68 
3.2.4 Plano Financeiro................................................................... 71 
 
 
11 
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS....................................................... 78 
 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS.............................................. 80 
 
ANEXO........................................................................................... 82 
 
APÊNDICES..................................................................................... 85 
 
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS.......................................... 105 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
12 
1 INTRODUÇÃO 
 
 
Com a expectativa em atender e suprir as exigências do mercado, as 
empresas a cada dia que passa, sente-se obrigadas a aprimorar e se adequar ao 
mercado consumidor. 
Os hábitos e o consumo de alimentos são diferentes para as distintas 
populações do planeta. Estas diferenciações decorrem não só de condições sócio-
econômicas, mas principalmente de aspectos culturais que envolvem a alimentação. 
Ou seja, o ato de alimentar-se não implica somente na ingesta para a nutrição do 
organismo humano, está ligado a um conjunto de regras, preceitos, tabus, valores e 
atitudes culturais diante dos alimentos que cada grupo social estabelece. 
Com a vida agitada do dia-a-dia, a falta de tempo faz com que a alimentação 
seja cada vez mais rápida e inadequada, buscando assim, uma nova alternativa 
para obter uma melhor qualidade de vida. 
Diante disso, quando um empreendedor decide criar uma nova empresa no 
ramo de alimentos, precisa ficar atento aos hábitos dos consumidores. A partir daí 
ele busca que identifique a oportunidade de negócio e de coletar informações sobre 
elas, desenvolvendo o conceito e estratégias do seu futuro empreendimento para 
assim colocá-lo em prática. 
Neste sentido, o plano de negócios é uma ferramenta que tem como função 
mostrar a capacidade e possibilidade do nascimento do novo empreendimento, 
podendo visualizar os possíveis fracassos e necessidades. Este trabalho tem como 
principal objetivo estudar a viabilidade econômica para abertura de um futuro 
empreendimento que busca oferecer aos clientes uma nova opção de alimentação, 
pois busca-se hoje um novo conceito no ramo alimentício natural e saudável. 
 
 
1.1 Problema da Pesquisa 
 
Um administrador precisa estar continuamente analisando seu negócio para 
perceber as reais necessidades e conseqüentemente as diferentes oportunidades 
que apareçam no dia-a-dia da população. 
 
 
13 
Para a abertura de qualquer negócio é essencial realizar uma pesquisa de 
mercado para analisar o futuro investimento financeiro. Todo negócio novo requer 
estratégias e planos bem estabelecidos. 
Partindo disto, define-se o problema da pesquisa: Quais os fatores relevantes 
que irão determinar a viabilidade da abertura de um restaurante fast-food de 
comidas saudáveis na cidade de Balneário Camboriú? 
A viabilidade deste trabalho será identificada a partir da coleta de informações 
realizadas durante todo o estágio. 
Este trabalho é importante, pois permite agregar novos conhecimentos e uma 
possibilidade de empreender. Para a Unijúnior que pode perceber o seu esforço e 
trabalho incentivando ao estagiário. E já para a universidade e para os acadêmicos 
em geral, uma opção de consulta de dados e informações. 
 
 
1.2 Objetivo Geral e Específicos 
 
Elaborar um plano de negócio para a abertura de um restaurante fast-food. 
Para atender o propósito acima se define os seguintes objetivos específicos: 
 
� Realizar diagnóstico de do ambiente; 
� Definir o negócio; 
� Definir ações de Marketing; 
� Definir ações de Recursos Humanos; 
� Elaborar um plano financeiro. 
 
 
1.3 Aspectos Metodológicos 
 
Este tópico apresenta as informações referentes ao desenvolvimento do 
trabalho, enfatizando os aspectos relativos ao tipo de pesquisa, área de 
abrangência, instrumentos de coleta de dados, bem como, interpretação e análise 
de dados. 
 
 
 
14 
1.3.1 Caracterização da pesquisa 
 
 O estágio tem como tipologia a avaliação formativa no qual segundo Roesch 
(2007, p.70) “consiste no diagnóstico do sistema atual e sugestões para sua 
reformulação; por isso requer certa familiaridade com os sistema e, idealmente, a 
possibilidade de implantar as mudanças sugeridas e observar seus efeitos”. 
Para realizar o diagnóstico do negócio lançou-se mão das abordagens 
qualitativa e quantitativa, por jugar-se mais adequado quando se realiza um plano de 
negócios como estágio. 
A abordagem quantitativa foi utilizada para identificar os potenciais clientes do 
restaurante. De acordo com Richardson (1999, p.70) “método quantitativo, como o 
próprio nome indica, caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto nas 
modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento por meio de técnicas 
estatísticas [...]”. 
 A abordagem qualitativa foi aplicada para que fosse possível fazer a análise 
dos dados secundários a respeito do ambiente de negócio da empresa. Esta 
abordagem é adequada quanto necessita-se fazer uma análise mais detalhada para 
compreender uma dada realidade ou fenômeno (RICHARDSON, 1999). 
 
 
1.3.2 Contexto e população do trabalho de estágio 
 
A população da pesquisa foram os consumidores em potencial. De acordo 
com Richardson (1999, p.157), população é o “conjunto de elementos que possuem 
determinadas características. Usualmente, fala-se de população ao se referir a todos 
os habitantes de determinado lugar”. 
E para a amostra foi utilizada a amostragem por conveniência, que segundo 
Gil (2007, p.104) “seleciona elementos a que tem acesso, admitindo que estes 
possam, de alguma forma, representar o universo”. 
 
 
 
 
 
 
15 
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados 
 
Na elaboração do plano de negócios utilizaram-se fontes de dados primários, 
no qual para Mattar (1999, p.48) “são aqueles obtidos pela primeira vez e que nunca 
foram coletados ou tabulados antes, ou seja, são produtos do levantamento 
efetuado pelo pesquisador para fins de sua pesquisa”, na aplicação de questionários 
com os consumidores em potencial, que segundo Gil (2007, p.128) questionário é a: 
“técnica de investigação composta por um número mais ou menos elevado de 
questões apresentadas por escrito às pessoas[...]”. 
Já os dados secundários foram aplicados na análise documental, pois “são 
aqueles que já foram coletados, tabulados, ordenados, e as vezes até analisados e 
que já estão catalogados à disposição dos interessados”(MATTAR, 1999, p.48) 
 
 
1.3.4 Tratamento e análise dos dados 
 
Para os dados quantitativos, a partir dos resultados obtidos foram 
disponibilizados dados estatísticos, organizados em gráficos e tabelas, seguidos de 
comentários a respeito de cada situação encontrada e uma análise conclusiva sobre 
a importância das informações para o sucesso do empreendimento. 
 Já para os dados qualitativos, foram feitos o tratamento e a análise do 
conteúdo, no qual para Berelson (apud GIL, 2007, p.165) consiste em: “uma técnica 
de investigação que, através de uma descrição objetiva, sistemática do conteúdo 
manifesto das comunicações, tem por finalidade a interpretação destas mesmas 
comunicações”. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 
 
 
Neste capítulo, apresenta-se a revisão teórica necessária ao objetivo 
proposto. Sendo que os temas abordados são: o empreendedorismo, as 
características das pequenas empresas e o plano de negócios. 
 
 
2.1 Empreendedorismo 
 
O mundo vem passando por diversas modificações em um curto período de 
tempo, principalmente no século XX, quando novas invenções foram criadas. 
Normalmenteestas invenções são frutos de inovação de algo inédito ou de uma 
nova visão das coisas que já existem. 
Historicamente, empreendedorismo tem sido definido como uma maneira 
diferenciada de alocação de recursos e otimização de processos organizacionais, 
sempre de forma criativa, visando à diminuição de custos e melhoria de resultados. 
De acordo com Hisrich e Peters (2006), o termo empreendedorismo origina-se 
do francês, entrepreneur, no qual significa aquele que está entre ou estar entre. E 
ele vem de desenvolvendo a cada século, caracterizando de uma melhor forma, de 
acordo com a realidade vivida no momento. 
 Na tabela a seguir, é possível visualizar o desenvolvimento da teoria do 
empreendedorismo e do termo empreender. 
 
Tabela 1 –Desenvolvimento da teoria do empreendedorismo e do termo empreender 
 
Idade Média Participante e pessoa encarregada de projetos de produção em grande escala. 
Séc. XVII Pessoa que assumia riscos de lucro (ou prejuízo) em um contrato de valor fixo com 
o governo. 
1725 Richard Cantillon – pessoa que assume riscos é diferente da que fornece capital. 
1803 Jean Baptiste Say - lucros de empreendedor separados dos lucros de capital. 
1876 Francis Walker – distinguiu entre os que forneciam fundos e recebiam juros e 
aqueles que obtenham lucro com habilidades administrativas. 
1934 Joseph Schumpeter – o empreendedor é alguém dinâmico que corre riscos 
moderados. 
 
 
17 
1964 Peter Drucker - o empreendedor maximiza oportunidades 
1975 Albert Shapero – o empreendedor toma iniciativa, organiza alguns mecanismos 
sociais e econômica e aceita riscos de fracasso. 
1980 Karl Vesper – o empreendedor é visto de modo diferente do economista, 
psicólogos, negociantes e políticos. 
1983 Gifford Pinchot – o intra-empreendedor é um empreendedor que atua dentro de 
uma organização já estabelecida. 
1985 Robert Hirisch – o empreendedorismo é o processo de criar algo diferente e com 
valor, dedicando o tempo e o esforço necessários, assumindo os riscos financeiros, 
psicológicos e sócias correspondentes as conseqüentes recompensas da satisfação 
econômica e pessoal. 
Fonte: Hisrich e Peters (2006, p.27). 
 
A definição de empreender evoluiu com o decorrer do tempo, à medida que a 
estrutura econômica mundial mudava e tornava-se mais complexa. Desde seu início, 
na Idade Média, quando era usada para se referir as ocupações específicas, a 
noção de empreendedor foi refinada e ampliada, passando a incluir conceitos 
relacionados com a pessoa, uma vez que, era relacionado com a ocupação 
(DORNELAS, 2002; DOLABELA, 1999). 
Isto tem gerado certa confusão de definições, pois muitas pessoas têm 
considerado o empreendedorismo como sendo sinônimo do ato de abrir empresas. 
Definições mais abrangentes mostram que o empreendedorismo vai além do ato de 
abrir novas empresas e que pode estar relacionado a vários tipos de organizações, 
em vários estágios de desenvolvimento. O ato de empreender está relacionado à 
identificação, análise e implementação de oportunidades de negócio, tendo como 
foco a inovação e a criação de valor (DORNELAS, 2002). 
Isto pode ocorrer através da criação de novas empresas, mas também ocorre 
em empresas já estabelecidas, organizações com enfoque social, entidades de 
natureza governamental etc. 
Para se distinguir num mercado cada vez mais competitivo, as empresas têm 
de obter avanços na produtividade, em geral decorrentes de uma nova forma de 
fazer as coisas, seja um modo mais eficiente de aproveitar os recursos, seja a 
entrada em um mercado diferente ou a aposta num produto extraordinário ou 
completamente novo. 
Trata-se de um dos paradoxos da gestão: para ser estável e perene, uma 
organização deve constantemente promover a mudança. Na maioria das vezes as 
 
 
18 
empresas promovem pequenas mudanças, cujo somatório permite manter-se à 
frente dos concorrentes. Essas pequenas mudanças são o fruto do trabalho e 
iniciativa dos empreendedores que se encontram nas organizações. 
 O empreendedorismo tem sido muito difundido no Brasil nos últimos anos, 
particularmente na década de 1990, e hoje ser um empreendedor é quase um 
imperativo. É importante lembrar que por trás de novas idéias que vem 
revolucionando a sociedade, há sempre um visionário, que com seu talento, somado 
à análise, planejamento e capacidade de implementação, é responsável por 
empreendimentos de sucesso (BENSADON, 2001). 
O empreendedorismo aplica-se a uma variedade de organizações em seus 
vários estágios de desenvolvimento, conforme Bensadon (2001): 
 
a. Uma pequena empresa em início de desenvolvimento; 
b. Uma média empresa em fase de crescimento; 
c. Uma empresa familiar em fase de profissionalização; 
d. Uma ONG (Organização Não Governamental); 
e. Em entidades e órgãos públicos; 
f. Em associações e cooperativas; 
g. Em empresas já estabelecidas, que buscam renovação e crescimento; 
 
O processo empreendedor envolve todas as funções, ações e atividades 
associadas com a percepção de oportunidades e a criação de meios para persegui-
las. O seu papel envolve iniciar e constituir mudanças na estrutura do negócio e da 
sociedade. 
A força que empurra o empresário para o sucesso é, sem dúvida, a vontade 
de enfrentar o desafio de abrir o próprio negócio. Mas, somada a essa vontade, tem 
que haver a disposição para aprimorar conhecimentos e, para desenvolver 
comportamentos adequados a empreendedores bem-sucedidos. Para buscar e se 
tornar um bom empreendedor de acordo com Salim (2004), é essencial que 
possuam algumas habilidades como as abaixo: 
 
� Assumir riscos - Esta é a primeira e uma das maiores qualidades do 
verdadeiro empreendedor. Arriscar conscientemente é ter coragem de 
enfrentar desafios, de tentar um novo empreendimento, de buscar, por 
 
 
19 
si só, os melhores caminhos. Os riscos fazem parte de qualquer 
atividade, sejam financeiros, sociais ou psicológicos, e é preciso 
aprender a lidar com eles. 
 
� Identificar oportunidades - Ficar atento e perceber, no momento certo, 
as oportunidades que o mercado oferece e reunir as condições 
propícias para a realização de um bom negócio é outra marca 
importante do empresário bem-sucedido. Ele é um indivíduo curioso e 
atento a informações, pois sabe que suas chances melhoram quando 
seu conhecimento aumenta. 
 
� Conhecimento - Quanto maior o domínio de um empresário sobre um 
ramo de negócio, maior é sua chance de êxito. Esse conhecimento 
pode vir da experiência prática, de informações obtidas em publicações 
especializadas, em centros de ensino, ou mesmo de "dicas" de 
pessoas que montaram empreendimentos semelhantes. 
 
� Organização - Ter capacidade de utilizar recursos humanos, materiais 
financeiros e tecnológicos de forma racional. Resumindo: ter senso de 
organização. É bom não esquecer que, na maioria das vezes, a 
desorganização principalmente no início do empreendimento 
compromete seu funcionamento e seu desempenho. 
 
� Tomar decisões - O sucesso de um empreendimento, muitas vezes, 
está relacionado com a capacidade de decidir corretamente. Tomar 
decisões acertadas é um processo que exige o levantamento de 
informações, análise fria da situação, avaliação das alternativas e a 
escolha da solução mais adequada. O verdadeiro empreendedor é 
capaz de tomar decisões corretas, na hora certa. 
 
� Liderança - é saber definir objetivos, orientar tarefas, combinar 
métodos e procedimentos práticos, estimular as pessoas no rumo das 
metas traçadas e favorecer relações equilibradas dentro da equipe de 
trabalho, em torno do empreendimento. Dentro e fora da empresa, o 
 
 
20 
homem de negócios faz contatos. Seja com clientes, fornecedores e 
empregados. Assim, a liderança tem que ser uma qualidade sempre 
presente. 
 
� Dinamismo - Um empreendedor de sucessonunca se acomoda, para 
não perder a capacidade de fazer com que simples idéias se 
concretizem em negócios efetivos. Manter-se sempre dinâmico e 
cultivar um certo inconformismo diante da rotina é um de seus lemas 
preferidos. 
 
� Independência - determinar seus próprios passos, abrir seus próprios 
caminhos, ser seu próprio patrão, enfim, buscar a independência é 
meta importante na busca do sucesso. O empreendedor deve ser livre, 
evitando protecionismos que, mais tarde, possam se transformar em 
obstáculos aos negócios. Só assim surge a força necessária para fazer 
valer seus direitos de cidadão-empresário. 
 
� Otimismo - Esta é uma característica das pessoas que enxergam o 
sucesso, em vez de imaginar o fracasso. Capaz de enfrentar 
obstáculos, o empresário de sucesso sabe olhar além e acima das 
dificuldades. 
 
� Tino empresarial - O que muita gente acredita ser um "sexto sentido", 
intuição, faro empresarial, típicos de gente bem-sucedida nos negócios 
é, na verdade, na maioria das vezes, a soma de todas as qualidades 
descritas até aqui. Quem quer se estabelecer por conta própria no 
mercado brasileiro e, principalmente, alçar vôos mais altos, na 
conquista do mercado externo, deve saber que clientes, fornecedores e 
mesmo os concorrentes só respeitam os que se mostram à altura do 
desafio. 
 
Para vários autores, o empreendedorismo não é passível de ser ensinado, 
pois se trata de uma característica inata na personalidade dos indivíduos. Esta visão 
está ultrapassada e Dolabela (1999) discutiu bastante o assunto mostrando que 
 
 
21 
ensinar empreendedorismo é uma tarefa difícil por ser quase individualizada, no 
entanto pode ser ensinado e entendido por qualquer pessoa, e que o sucesso é 
decorrente de uma gama de fatores internos e externos ao negócio. 
As habilidades requeridas de um empreendedor podem ser classificadas em 
três áreas, segundo Dornelas (2001, p.39). A primeira é a técnica no qual envolvem 
saber escrever, ouvir as pessoas e captar informações, ser um bom orador, ser 
organizado, saber liderar, trabalhar em equipe e possuir um Know-how técnico na 
sua área de atuação. A segunda são as habilidades gerenciais, onde incluem áreas 
de criação, desenvolvimento e gerenciamento de uma nova empresa. E por último 
às características pessoais, no qual é preciso ser um líder visionário, persistente. 
A decisão de tornar-se um empreendedor pode ser ao acaso, mas existem 
alguns fatores críticos para o surgimento e o crescimento de uma nova empresa que 
influenciam no processo empreendedor, conforme figura a seguir: 
 
 
 
Figura 1 – Fatores ambientais e pessoais que influenciam o comportamento empreendedor 
Fonte: Dornelas (2001, p.40) 
 
 
A capacidade de inovação é uma característica que distingue os seres 
humanos dos outros animais. Esta característica pode ser observada através da 
história, desde a construção das pirâmides até as expedições ao planeta Marte. 
Enquanto as ferramentas mudaram em função da inovação tecnológica, a 
capacidade de inovar esteve sempre presente em todas as civilizações, 
 
 
22 
proporcionando invenções como a roda e a luz elétrica, sendo, portanto, uma 
conjunção de características pessoais, administrativas e econômicas (NAKASHIMA, 
2002). 
Essas inovações, em sua maioria, ocorreram em função das mudanças 
sociais, tecnológicas e políticas. E também em função da capacidade do 
empreendedor correr riscos. 
 
 
2.2 Características das pequenas empresas 
 
Até o fim da década de setenta, eram considerados como suportes 
econômicos, somente o Estado e as grandes empresas, porém a partir da década de 
oitenta, com o aumento significativo da utilização de tecnologia intensiva e o 
aumento da concorrência, mundial por meio da globalização de produtos e serviços. 
O Estado passa a ter dificuldade para cumprir seus compromissos e aumenta o seu 
endividamento, dificultando a geração de investimentos em infra-estrutura e novos 
empregos. 
Na década de oitenta, segundo Dolabela (1999), com a redução do ritmo de 
crescimento da economia, resultando em maior nível de desemprego, os pequenos 
negócios passaram a ser considerados uma alternativa para a ocupação da mão-de-
obra excedente, fazendo surgir ao final da década às primeiras iniciativas mais 
concretas para incentivar a abertura de micro e pequenas empresas na economia, 
Além de que, as grandes organizações, também com o uso de novas 
tecnologias, substituíram grande parte dos funcionários, pela automação industrial, 
procurando a maior produtividade. 
Neste cenário, como alternativa, as pequenas empresas passaram a ter uma 
grande importância como fontes geradoras de novas oportunidades e empregos, 
para atender, não somente o mercado local, mais também o mercado internacional. 
Para o estímulo ao desenvolvimento econômico e social de uma região, o 
empreendedorismo se mostra como um mecanismo acionador dos processos que 
deverão encadear uma série de ações e transformações, e que, muito provável, se 
iniciará por meio de pequenas empresas (DOLABELA, 1999). 
 
 
23 
De acordo com o IBGE (2003), as micro e pequenas empresas representam, 
no Brasil, noventa e oito por cento das empresas formalizadas, empregando 
cinqüenta e sete por cento da mão de obra formal ocupada e representando mais de 
vinte por cento do Produto Interno Bruto (PIB), sendo que, mundialmente, surge 
como tendência para a geração de novos empregos e rendas. 
A partir da década de 80, estudos sobre a influência da proximidade espacial 
no desempenho competitivo e dos clusters, levaram ao surgimento de diversas 
abordagens centradas na importância da dimensão local na coordenação das 
atividades econômicas e tecnológicas, substituindo a abordagem individual pela 
abordagem coletiva, por meio de cadeias produtivas e indicando soluções tanto para 
as organizações como para o conjunto de elos e atores dessas cadeias 
concentradas geograficamente nos territórios que se estabelecem relações de 
confiança e de trocas entre os diversos atores, onde se criam condições para um 
ambiente de aprendizagem coletiva e de difusão de inovações (SEBRAE, 2006). 
Uma série de ações e transformações, e que, muito provável, se iniciará por 
meio de pequenas empresas, sendo que, uma das características fundamentais, é a 
sua relação com a comunidade local, que poderá ser um catalisador do processo de 
desenvolvimento quanto melhor for o ambiente favorável ao empreendedorismo 
(DOLABELA, 1999). 
 As micro e pequenas empresas são classificadas de acordo com o número de 
funcionários e a receita bruta anual. A seguir é possível visualizar o quadro de 
classificação. 
 
 
Quadro 1 – Classificação das empresas 
Fonte: IBGE (2003). 
 
 
Uma importante contribuição das micro e pequenas empresas no crescimento 
e desenvolvimento do País é a de servirem de colchão amortecedor do desemprego. 
Constituem uma alternativa de ocupação para uma pequena parcela da população 
 
 
24 
que tem condição de desenvolver seu próprio negócio, em uma alternativa de 
emprego formal ou informal, para uma grande parcela da força de trabalho 
excedente, em geral com pouca qualificação, que não encontra emprego nas 
empresas de maior porte (IBGE, 2003). 
Normalmente os empresários das micro e pequenas empresas não possuem 
um conhecimento adequado, onde apenas a força de vontade não faz com que a 
empresa se torne vencedora. É claro, que existem algumas exceções, no entanto 
não se pode levar em consideração de que isto é o correto. 
A qualificação dos funcionários em atender e suprir as exigências é essencial 
para um bom andamento do negócio. Muitas vezes o motivo de não dar certo o 
empreendimento está no simples fato do atendimento, bem como, a localização da 
empresa. São alguns itens que são essenciais para um bom resultado,e que muitas 
vezes por falta de conhecimento faz com que não cresça ou até fechar esta 
organização. 
De acordo com o IBGE (2003), a seguir no quadro, possuí as principais 
características das Micro e Pequenas Empresas. 
 
 
Quadro 2 - Características das Micro e Pequenas empresas. 
Fonte: IBGE (2003). 
 
O principal desafio para a sobrevivência das micro e pequenas empresas 
segundo Tachizawa e Faria (2002, p.45), “está no diferencial, na qualidade oferecida 
e nos preços compatíveis com o mercado”. 
 
 
25 
A forte volatilidade do mercado faz com que se tornem menos competitivos, 
no entanto, é preciso que busquem um diferencial, já que a oferta de trabalho está 
maior que a demanda. 
Para combater a concorrência as micro e pequenas empresas estão 
buscando novas formas de gestão, uma delas são as redes, na qual as empresas se 
relacionam com as demais empresas, fornecedores e clientes, para terem maiores 
condições financeiras em busca para criar novos produtos, compartilhar informações 
e obter um melhor espaço no mercado. 
De acordo com Galbraith (apud TACHIZAWA e FARIA, 2002, p.45) “um dos 
efeitos da competição global foi o redirecionamento do poder para as mãos do 
comprador”. Com isso os consumidores estão se tornando cada vez mais exigentes 
e, consequentemente, os empresários devem correr atrás de mudanças, inovações 
para atender e suprir as exigências do mercado. 
 
 
2.3 Plano de Negócios 
 
O propósito de um Plano de Negócios fica bastante claro quando se verifica a 
quantidade de benefícios que ele pode trazer para a empresa. Através desta 
ferramenta de gestão, consegue-se planejar e decidir a respeito do futuro da 
empresa, tendo como base o passado, a situação atual em relação ao mercado, aos 
clientes e à concorrência (DORNELAS, 2001). 
O Plano de Negócios é possível identificar os riscos e propor planos para 
minimizá-los e até mesmo evitá-los; identificar seus pontos fortes e fracos em 
relação à concorrência e o ambiente de negócio em que você atua; conhecer seu 
mercado e definir estratégias de marketing para seus produtos e serviços; analisar o 
desempenho financeiro de seu negócio, avaliar investimentos, retorno sobre o 
capital investido; enfim, você terá um poderoso guia que norteará todas as ações de 
sua empresa (DORNELAS, 2001). 
 Como se nota, o Plano de Negócios não é uma ferramenta estática, pelo 
contrário, é uma ferramenta extremamente dinâmica e deve ser atualizado e 
utilizado periodicamente. 
 
 
26 
A cultura de planejamento ainda não está totalmente difundida no Brasil, ao 
contrário de outros países, como, por exemplo, os Estados Unidos, onde o Plano de 
Negócios é o passaporte e o pré-requisito básico para a abertura e gerenciamento 
do dia-a-dia de qualquer negócio, independente de seu tipo ou porte. 
No entanto, esta situação vem mudando rapidamente nos últimos anos devido 
a vários fatores, principalmente pelo fato de muitas instituições, bancos, órgãos 
governamentais (MCT, BNDES, CNPQ e etc.) estarem exigindo o Plano de Negócios 
como base para a análise e concessão de crédito, financiamento e recursos às 
empresas, entidades etc. 
O Plano de Negócios está, cada vez mais, tornando-se a principal arma de 
gestão que um empresário pode utilizar visando o sucesso de seu empreendimento. 
Por essa razão, é necessário que se entenda o que significa escrever um Plano de 
Negócios, como proceder, o que escrever e como utilizá-lo para as diversas 
finalidades a que se propõe. 
De acordo com Dornelas (2001), o Plano de Negócios serve também como 
um cartão de visitas da empresa e como um instrumento de apresentação do 
negócio de forma sucinta, mas que engloba todas as suas principais características. 
Alguns dos possíveis públicos para o seu Plano de Negócios estão listados a seguir: 
 
� Incubadoras de empresas: com o objetivo de se tornar uma empresa 
incubada. 
� Sócios potenciais: para estabelecer acordos e direção. 
� Parceiros: para estabelecimento de estratégias conjuntas. 
� Bancos para outorgar financiamentos. 
� Intermediários: pessoas que ajudam a vender o seu negócio. 
� Investidores: empresas de capital de risco, pessoas jurídicas e outros 
interessados. 
� Gerentes de Marketing: para desenvolver planos de marketing. 
� Executivos de alto nível: para aprovar e alocar recursos. 
� Fornecedores: para outorgar crédito para compra de mercadorias e 
matéria prima. 
� Gente talentosa: que você deseja contratar para fazer parte da sua 
empresa. 
� A própria empresa: para comunicação interna com os empregados. 
 
 
27 
� Os clientes potenciais: para vender o produto/serviço. 
 
O plano de negócios é um documento usado para descrever seu negócio. 
Muitas horas de elaboração devem resultar em um documento abrangente, bem 
rígido e organizado, no qual servirá como um guia para o empreendedor e como 
instrumento para obter o capital e o financiamento necessário. 
De acordo com Hisrich e Peters (2006, p. 210), plano de negócios é 
conceituado como “um documento preparado pelo empreendedor em que são 
escritos todos os elementos externos e internos relevantes envolvidos no inicio de 
um empreendimento”. 
Não existe uma estrutura rígida e específica para se escrever um Plano de 
Negócios, porém, deve possuir um mínimo de seções as quais proporcionam um 
entendimento completo do negócio. Estas seções são organizadas de forma a 
manter uma seqüência lógica que permita a qualquer leitor, do Plano de Negócios, 
entender como a empresa é organizada, seus objetivos, seus produtos e serviços, 
seu mercado, sua estratégia de marketing e sua situação financeira (HISRICH e 
PETERS, 2006). 
Entre as funções básicas da administração (organização, direção, 
planejamento e controle), duas relacionam-se mais diretamente ao processo de 
elaboração do plano de negócios, o planejamento e o controle. 
Planejar significa decidir antecipadamente quais os objetivos a serem 
atingidos e o que deve ser feito para atingi-los da melhor forma possível. Assim, 
partindo da fixação dos objetivos a serem alcançados, o planejamento determina a 
priori o que se deve fazer, quando fazer, como fazer, quem deve fazê-lo e de que 
maneira Mas já por outro lado, o controle é a função administrativa que consiste em 
medir e corrigir o desempenho para assegurar que os planos sejam executados da 
melhor maneira possível (DORNELAS, 2001). 
Como já citado anteriormente, todo e qualquer planejamento pressupõe a 
existência de, no mínimo, um objetivo. A fixação dos objetivos da empresa é uma 
tarefa árdua, baseia-se na análise de informações e dados internos e externos à 
empresa, tais como o mercado, a conjuntura econômica e os recursos financeiros. 
Os objetivos devem ser definidos de forma clara e sucinta, para que o 
planejamento seja adequado, porque este é feito em função do objetivo a que se 
pretende chegar. 
 
 
28 
Para que as organizações tenham condições de estabelecer objetivos 
tangíveis, faz-se necessário diagnosticar o ambiente interno e externo, possibilitando 
a adequada avaliação das condições atuais da empresa. 
 
 
2.3.1 Estrutura de Plano de Negócios 
 
 Este tópico tem como propósito apresentar a estrutura do plano de negócios. 
 
2.3.1.1 Identificação da visão e missão 
 
 Nesta etapa a visão da empresa pode ser conceituada como sendo algo que 
se vislumbre para o futuro desejado da organização, ou a idealização de um futuro 
desejado. 
 De acordo com Oliveira (2001, p.69), “a visão pode ser considerada como os 
limites que os principais responsáveis pela empresa conseguem enxergar dentro de 
um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. 
A visão deve ser estabelecida de forma clara e direcionada aos focos básicos, 
ou seja, aos consumidores, funcionários e fornecedores, incrementando aparticipação da empresa no mercado, bem como aumentando a lucratividade 
através do aumento de percepção de seus produtos e serviços pelos consumidores. 
Outro item de muita importância no desenvolvimento do plano de negócio é a 
missão da empresa. Ela tem como função estabelecer a razão de ser da empresa, 
bem como seu posicionamento estratégico (OLIVEIRA, 2001). 
Segundo Oliveira (2001, p.76) ”a missão é a determinação do motivo central 
do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa quer ir. 
Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar”. 
Uma vez declarada a missão e a visão da empresa, os executivos devem 
conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir as metas. 
 
 
 
 
 
 
29 
2.3.1.2 Análise Externa 
 
Esta etapa verifica as ameaças e oportunidade que estão no ambiente da 
empresa e as melhores maneiras de evitar e usufruir dessas situações. De acordo 
com Oliveira (2001), as organizações devem olhar para fora de si, para o ambiente 
onde estão as oportunidade e ameaças. 
De acordo com Oliveira (2001, p.70) “devem-se considerar como oportunidades 
da empresa situações que esta realmente tem condições e/ou interesse de usufruir. 
Do contrário, a situação pode tornar-se uma ameaça”. 
Em geral a empresa precisa monitorar as forças macroambientais (demográficas, 
econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e os atores 
microambientais importantes (consumidores, concorrentes, fornecedores) que 
afetam sua habilidade de obter lucro. A empresa deve estar preparada para rastrear 
tendências e desenvolvimentos importantes. Para cada tendência ou 
desenvolvimento, a administração precisa identificar as oportunidades e ameaças 
associadas (DORNELAS, 2001). 
 A análise externa é elaborada com base na avaliação de cenários 
macroambientais e microambientais. Os principais cenários são: 
 
� Cenário político-legal – analisar as políticas monetária, tributária, de 
distribuição de renda, de relações internacionais, privatização, entre 
outras. 
 
� Cenário econômico – deve ser analisado as tendências quanto às taxas de 
juros, de inflação, mercado de capitais, níveis de distribuição de renda e 
etc. 
 
� Ecologia – os movimentos ecológicos, principalmente por parte das 
organizações não-governamentais e a legislação pertinente podem trazer 
reflexos positivos e negativos para as empresas. 
 
� Cenário demográfico – alguns aspectos do cenário demográfico podem 
auxiliar na definição dos objetivos da empresa, podem-se destacar os 
 
 
30 
seguintes: os índices de natalidade e mortalidade, a densidade 
demográfica, a expectativa de vida da população e entre outros. 
 
� Cenário tecnológico - os avanços tecnológicos muito têm influenciado nas 
mudanças estruturais e conjunturais verificadas nas empresas nos últimos 
anos. Por isso, deve-se estar atento quanto à aquisição de tecnologia no 
país, ao desenvolvimento tecnológico do país, a proteção de marca e 
patentes, aos investimentos em pesquisa e ao nível de incentivo do 
governo à pesquisa. 
 
� Concorrência – os constantes movimentos dos concorrentes devem ser 
analisados a fim de serem identificadas as vantagens competitivas dos 
concorrentes e da própria empresa. Neste item, evidencia-se a 
necessidade de uma avaliação na qualidade das informações disponíveis, 
pois a analise pode elevar o nível de risco das estratégias a serem 
adotadas pela empresa. 
 
� Fornecedores - devem ser analisados, além do numero de fornecedores 
da organização, a importância que os mesmo têm para a empresa e a 
importância que a empresa tem para eles. Também se deve analisar se os 
mesmos estão preparados para dar suporte ao desenvolvimento e as 
exigências da empresa. 
 
� Consumidores – na análise dos consumidores deve ser estabelecido o 
perfil dos consumidores, procedendo ao levantamento de quem são os 
consumidores, onde estão localizados, como podem ser alcançados, qual 
a renda média, como compram, quais são seus padrões de qualidade e 
entre outros. 
 
2.3.1.3 Análise interna 
 
A análise interna tem por finalidade colocar em evidencia as deficiências e as 
qualidade da empresa, ou seja, os pontos forte, fracos e neutros da empresa e 
 
 
31 
definir as necessidades de recursos necessários para que possam atingir seus 
objetivos (OLIVEIRA, 2001). 
Entende-se como pontos fortes as variáveis internas e controláveis que 
proporcionam uma condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente. 
Os pontos fracos são as variáveis internar e controláveis que provocam uma 
situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente, como por 
exemplo, a concentração de poucos fornecedores de matéria prima. 
Além dos pontos fortes e fracos, devem-se considerar os pontos neutros, que são 
aqueles, em determinado momento ou situação, não estão sendo considerados em 
como deficiências nem como qualidades. 
Dentro da análise interna da empresa devem ser avaliadas as principais funções 
da empresa de acordo com Oliveira (2001): 
 
� Função de marketing (sistema de distribuição, produtos, pesquisa de 
mercado, força de vendas, novos produtos, propaganda). 
� Função finanças (fluxo de caixa, relatórios e demonstrativos contábeis e 
financeiros, capacidade de investimento, índices de liquidez, índices de 
atividades, índices de lucratividade/ rentabilidade). 
� Função produção (instalação industrial, processo de produção, qualidade, 
pesquisa e desenvolvimento, suprimentos). 
� Função recursos humanos (qual o índice de absenteísmo, qual a eficácia 
dos programas de recrutamento, seleção e admissão dos funcionários, 
qual a eficácia do treinamento de pessoal, entre outros). 
 
É importante, portanto, trabalhar com estas três etapas (visão, analise externa 
e analise interna) de maneira interligada, onde este tratamento interativo é o que 
caracteriza uma abordagem estratégica. 
Segundo Dornelas (2001), depois de identificados os pontos fortes e pontos 
fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz SWOT 
(strengths, weaknesses, opportunities e threats / pontos fortes, pontos fracos, 
oportunidades e ameaças). A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do 
negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que o 
ambiente, o setor e a própria empresa mudam. 
 
 
32 
A seguir na figura 2 é possível visualizar a matiz SWOT. 
 
Figura 2 – Matriz SWOT 
Fonte: Dornelas (2001) 
 
A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é 
bom senso. Primeiro deve-se corrigir o que está errado. Em seguida, aproveitar ao 
máximo as oportunidades que foram identificadas no mercado. Só depois então, é 
que se pode prestar atenção a outros problemas e áreas. 
De acordo com Dornelas (2001), a SWOT é uma ferramenta extremamente 
útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser 
seguido e o que deve ser feito, resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas 
onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam 
oportunidades. 
 
 
2.3.1.4 Estratégias Competitivas 
 
A questão principal é determinar qual será o foco de atuação da empresa, 
quais consumidores ela pretende atender, como se dará sua participação na 
indústria e qual a melhor forma – leia-se a melhor estratégia – para que essa 
empresa consiga obter o melhor desempenho no segmento de atuação escolhido. 
 
 
33 
Para isso, é importante que a organização tenha conhecimento a respeito de 
si próprio, da empresa em que está atuando bem como dos seus concorrentes, do 
ambiente de modo geral e da dinâmica que envolve todos esses elementos. Tendo 
isso em vista, a organização poderá determinar qual será a estratégiacompetitiva 
mais adequada para seu sucesso. 
De acordo com Porter (1990, p.01), estratégia competitiva é: 
 
A busca de uma posição competitiva favorável em uma indústria, a arena 
fundamental onde ocorre a concorrência. A estratégia competitiva visa 
estabelecer uma posição lucrativa e sustentável contra as forças que 
determinam a concorrência da indústria. 
 
A escolha da estratégia competitiva adequada, segundo o mesmo autor, é 
baseada em duas questões centrais: a atratividade da indústria e a posição 
competitiva dentro dela. A primeira questão consiste em analisar se a indústria é 
atrativa em termos de rentabilidade a longo prazo e tentar identificar os fatores que 
determinam essa atratividade. Já a segunda questão refere-se aos determinantes 
da posição competitiva, que podem variar de uma indústria para outra. É a 
combinação das duas questões que vai determinar a escolha da estratégia 
competitiva a ser adotada e, por conseqüência, o desempenho da empresa. 
Uma empresa pode modelar tanto a atratividade de uma indústria quanto a 
posição competitiva (PORTER, 1990). Ainda que a atratividade em uma determinada 
indústria seja resultado de elementos sobre os quais a empresa pouco pode se 
influenciar, ela pode se apresentar maior ou menor, dependendo da estratégia 
competitiva que essa empresa escolha. Da mesma forma, a posição competitiva da 
empresa também pode variar de acordo com a escolha da sua estratégia. Portanto, 
conclui-se que, ao mesmo tempo em que a escolha da estratégia competitiva é 
resultado das características do meio ambiente, ela também é responsável por 
provocar mudanças nesse meio. Existe uma sinergia entre estratégia competitiva e 
ambiente, em que um responde às manifestações do outro. 
Segundo Porter (1990) fator determinante na escolha da estratégia adequada, 
é a posição relativa de uma empresa dentro de sua indústria, que determina 
comparativamente a rentabilidade dessa empresa em relação à média da indústria. 
Para um bom desempenho a longo prazo, é preciso que a organização apresente 
uma vantagem competitiva sustentável. 
 
 
34 
De acordo com Porter (1990, p.02): 
 
A vantagem competitiva surge fundamentalmente do valor que uma 
empresa consegue criar para seus compradores e que ultrapassa o custo 
de fabricação pela empresa. O valor é aquilo que os compradores estão 
dispostos a pagar e o valor superior provém da oferta de preços mais baixos 
do que os da concorrência por benefícios equivalentes ou do financiamento 
de benefícios singulares que mais do que compensam um preço mais alto. 
 
Para Porter (1990), existem dois tipos básicos de vantagem competitiva – 
liderança de custo e diferenciação – que se originam da estrutura industrial e da 
capacidade de uma organização lidar melhor do que seus concorrentes com as 
cinco forças (entrada de novos concorrentes, a ameaça de substitutos, o poder de 
negociação dos compradores, o poder de negociação dos fornecedores e a 
rivalidade entre os concorrentes já existentes). 
Esses dois tipos de vantagens competitivas somadas à faixa de atuação 
selecionada pela empresa resultam em três estratégias genéricas para obtenção de 
melhor desempenho em uma indústria: liderança de custo, diferenciação e enfoque. 
A estratégia enfoque tem duas variações: enfoque no custo e enfoque na 
diferenciação. A seguir na figura 3 é possível visualizar as estratégias competitivas 
genéricas. 
 
Figura 3: Três Estratégias Genéricas 
Fonte: Porter (1990, p.10) 
 
 
 
1.Liderança de Custo 
3.A. Enfoque no Custo 
2. Diferenciação 
3.B. Enfoque na 
Diferenciação 
Custo mais baixo Diferenciação 
Alvo Amplo 
Alvo Escrito 
VANTAGEM COMPETITIVA 
ESCOPO 
COMPETITIVO 
 
 
35 
De acordo com Porter (1990), a estratégia de liderança no custo é a de mais 
fácil entendimento. A empresa que adota essa estratégia tem como características 
um escopo amplo, atendendo a diversos segmentos do mercado. Oferece um 
produto padrão e procura obter vantagens de custo absoluto e de escala em todas 
as fontes. Entretanto, um líder de custo não deve desconsiderar a diferenciação uma 
vez que precisa garantir que seu produto tenha padrões mínimos de qualidade para 
garantir a competição com outros. 
Já a segunda estratégia, a estratégia de diferenciação, como o próprio nome 
sugere, baseia-se em oferecer produtos, com características específicas, que 
permitam que se cobre um preço-prêmio por esse produto. O elemento diferenciador 
de cada produto pode variar, o que permite que – diferentemente da estratégia de 
liderança de custo – haja mais de uma empresa obtendo vantagens da adoção 
dessa estratégia. Da mesma forma ao que se viu na liderança de custo, o 
diferenciador também deve se preocupar com o custo, já que sua estratégia pode 
ser impactada por concorrentes com preços significativamente mais baixos 
(PORTER, 1990). 
E a terceira estratégia genérica classificada por Porter (1990) é o enfoque. A 
empresa que opta por esse tipo de ação está procurando obter uma vantagem 
competitiva em apenas um segmento do mercado e, portanto, não tem uma 
vantagem competitiva geral. Essa estratégia associa-se às outras duas, gerando 
duas subdivisões: enfoque no custo e enfoque na diferenciação, que possuem as 
mesmas características já mencionadas, porém, neste caso, em segmentos-alvos 
específicos. Essa estratégia mostra-se eficaz em casos de um segmento de 
mercado que esteja sendo negligenciado pelas empresas de escopo amplo. A 
percepção da existência desse segmento é um passo importante na definição da 
estratégia do negócio. Normalmente, existe espaço para diversas empresas de 
enfoque na mesma indústria, basta que elas escolham segmentos-alvos diferentes. 
 
A noção que fundamenta o conceito de estratégias genéricas é que a 
vantagem competitiva está no âmago de qualquer estratégia, e para obtê-la 
é preciso que uma empresa faça uma escolha – se uma empresa deseja 
obter uma vantagem competitiva, ela deve fazer uma escolha sobre o tipo 
de vantagem competitiva que busca obter e sobre o escopo dentro do qual 
irá alcançá-la. Ser ‘tudo para todos’ é uma receita de mediocridade 
estratégica e para um desempenho abaixo da média, pois normalmente 
significa que uma empresa não tem absolutamente qualquer vantagem 
competitiva. (PORTER, 1990, p.10) 
 
 
 
36 
As estratégias genéricas apresentam riscos que podem representar 
oportunidades de ataque da concorrência ou mesmo problemas por descuido da 
própria organização. Na Tabela 2 são apresentados, de forma resumida, esses 
riscos. 
 
 
Tabela 2: Riscos das Estratégias Genéricas 
 
RISCO DA LIDERANÇA 
NO CUSTO 
RISCO DA 
DIFERENCIAÇÃO 
RISCO DO ENFOQUE 
Liderança no custo não é 
sustentada 
� Concorrentes imitam 
� Tecnologia muda 
� Outras bases para 
liderança no custo se 
desgastam 
Diferenciação não é 
sustentada 
� Concorrentes imitam 
� Bases para 
diferenciação passam 
a ser menos 
importantes para os 
compradores 
Estratégia do enfoque é 
imitada. 
O segmento- alvo torna-se 
sem atrativos em termos 
estruturais 
� Estrutura erode 
� Demanda desaparece 
 
Proximidade na diferenciação 
é perdida 
Proximidade do custo é 
perdida 
Concorrentes com alvos 
amplos dominam o segmento 
� As diferenças do 
segmento em relação 
a outros segmentos 
estreitam-se 
� As vantagens de uma 
linha ampla aumentam 
Enfocadores no custo obtêm 
custo ainda mais baixo em 
segmentos 
Enfocadores na diferenciação 
obtêm diferenciação ainda 
maior em segmentos 
Novos enfocadores 
subsegmentam a indústria 
 
Fonte: Porter (1990, p. 18) 
 
 
2.3.1.5 Estratégia de Marketing 
 
O plano de Marketing é uma parte muito importante do plano de negócio, uma 
vez que descreve como os produtos ou serviços serão distribuídos,apresentados e 
promovidos. A estratégia pode ser definida como a ciência de planejar e dirigir 
operações em grande escala, especificamente no sentido de manobrar as forças 
para as mais vantajosas posições antes de agir. Em marketing, a estratégia também 
é muito importante, pois uma estratégia de marketing errada pode destruir uma 
empresa/produto antes mesmo de ser implementada, independente da qualidade do 
produto/serviço da empresa ser de alta qualidade ou não (DORNELAS, 2001). 
Quando se fala em estratégia de marketing, deve-se ter em mente os 
chamados compostos de marketing ou os 4Ps do marketing: produto 
 
 
37 
(posicionamento), preço, praça (canais de distribuição) e promoção. A estratégia de 
vendas está relacionada diretamente com a estratégia de marketing da empresa e 
procura estabelecer a maneira como irá vender o produto/serviço com a finalidade 
de converter em ações as estratégias estabelecidas para atingir o objetivo. Para isto, 
se leva em conta os 4Ps mencionados. 
 
a) Produto (Posicionamento) 
 
O posicionamento refere-se à maneira como os consumidores percebem sua 
empresa e seu produto em relação à concorrência. Os negócios se encontram 
agrupados demograficamente da mesma maneira que os indivíduos. Os grupos 
podem incluir localização geográfica, vendas anuais, número de empregados, 
número de anos no ramo, setor ao qual pertence o negócio entre outros. O esforço 
de posicionamento deve ser realizado no sentido de manter a imagem do 
produto/serviço no mercado, segundo as políticas de posicionamento previamente 
estabelecidas (DOLABELA, 1999). 
 
b) Preço 
 
De acordo com Dornelas (2001), o preço é uma ferramenta efetiva de 
marketing, pois afeta a demanda, influencia a imagem do produto e pode ajudar a 
atingir o seu mercado alvo. Ao considerar o preço a ser praticado é importante saber 
que o preço não deve ser baseado na produção mais alguma margem, como 
geralmente se faz. O preço depende do valor do seu produto do ponto de vista do 
consumidor e está relacionado ao benefício percebido pelo consumidor. 
Existem estratégias de preços categorizadas em três áreas: margem de lucro, 
vendas e metas de status quo. As estratégias que visam margem de lucro incluem 
uma determinada porcentagem na sua maximização e podem ser estabelecido como 
porcentagem sobre vendas ou como valor em moeda. 
As estratégias que visam metas de vendas, incluem o estabelecimento de 
metas de volumes de venda, geralmente são utilizadas para introduzir um novo 
produto em um novo mercado, e as estratégias que visam objetivos de status quo 
são utilizadas para lidar com a concorrência em mercados amadurecidos, onde o 
preço é um fator de concorrência determinante (DORNELAS, 2001). 
 
 
38 
Outras estratégias de preços são utilizadas de acordo com Dornelas (2001), 
para atrair o consumidor mediante promoções especiais de preço, algumas delas 
são: 
� Descontos 
� Cupons de desconto: os cupons podem ser enviados diretamente aos 
consumidores, através de jornais ou oferecidos nos pontos de vista. Os 
cupons são utilizados para obter informações específicas dos 
consumidores, através do preenchimento dos mesmos. 
� Descontos em vendas a prazo: são utilizados para as vendas a crédito, 
mediante a opção de pagamento dentro de um período menor ao 
oferecido no crédito. 
 
Existem também outros métodos de vendas baseados na estratégia de 
segmentação do negócio. Segundo Dornelas (2001) geralmente pratica-se: 
 
� Marketing diferenciado: significa adequar o produto de maneira a 
vender para dois ou mais segmentos de mercado previamente 
estabelecidos. Com um mesmo produto, atender-se-ia a vários 
segmentos de uma maneira diferenciada. 
� Marketing concentrado: é a escolha de somente um segmento como 
mercado alvo. 
 
c) Praça (Canais de Distribuição) 
 
Os canais de distribuição representam as diferentes maneiras pelas quais o 
produto é colocado à disposição do consumidor. O propósito do processo de 
distribuição é levar ao consumidor o que ele necessita. 
 Existem duas maneiras de vender o produto: através de vendas diretas e 
vendas indiretas. De acordo com Dornelas (2001), a venda direta é a maneira mais 
usada de distribuição onde à empresa vende diretamente seus produtos através da 
sua equipe de vendas e adicionalmente pode ou não controlar o processo de 
distribuição. 
Existem também empresas integradas verticalmente e que gerenciam toda a 
cadeia produtiva, desde produção de matéria-prima, passando pela produção até a 
 
 
39 
distribuição. Outras empresas são integradas até a produção, deixando os canais de 
distribuição em mãos de terceiros mediante vendas indiretas (DORNELAS, 2001). 
No entanto, existem vantagens e desvantagens ao controlar os canais de 
distribuição, em função do grau de eficiência de cada empresa. Para algumas pode 
ser vantajoso controlar a distribuição e para outras pode ser vantajoso terceirizá-la. 
Já a venda indireta é realizada usando a estratégia de canais de distribuição. 
A empresa pode vender sua produção ao atacadista, que por sua vez vende ao 
varejista e ele ao consumidor final. A empresa também pode vender 
simultaneamente ao atacadista, varejista, distribuidor e representante, usando 
diferentes preços dependendo da estratégia de canal utilizada. 
 
d) Propaganda 
 
Fazer propaganda significa enviar diferentes mensagens a uma audiência 
selecionada, com o propósito de informar os consumidores, através da utilização de 
diferentes veículos de comunicação, como rádio, televisão, mala direta, outdoors, 
Internet, displays em pontos de venda (DORNELAS, 2001). A vantagem da 
propaganda é a possibilidade da mensagem chegar ao mercado alvo em grande 
escala. 
O custo da propaganda é bastante elevado, portanto é necessário avaliar se 
existe o propósito de fazer chegar à mensagem a um grande público. 
Dentro do composto de marketing um dos principais segmentos que existem é 
a promoção, que é um estímulo ao marketing utilizado para gerar demanda do 
produto ou serviço. O propósito da promoção é poder dizer ao público que existe 
determinado produto ou serviço que satisfaz a demanda do consumidor. 
Alguns resultados que podem ser obtidos da promoção incluem: aumento nas 
vendas, aumento na participação de mercado, melhora da imagem da marca, 
aumento do conhecimento do seu negócio Identificação de vantagens competitivas, 
preparação do terreno para vendas futuras. 
A venda pessoal é conhecida como venda pessoa a pessoa. De acordo com 
Dornelas (2001), a principal vantagem da venda pessoal é a de permitir uma 
comunicação em duas vias entre o representante de vendas e o cliente. 
 A promoção de vendas é a técnica de vendas que inclui outros tipos de 
promoção como apresentação de descontos, demonstrações, brindes, entre outros. 
 
 
40 
O sucesso não depende somente da maneira como se promove o negócio, também 
da mensagem promocional. Já a publicidade é a informação sobre seu produto, a 
empresa ou serviço. Não necessariamente corresponde a uma mensagem direta 
para o consumidor potencial. Geralmente a publicidade não é um serviço pago 
diretamente pela aparição indireta de diferentes meios publicitários ou eventos a um 
público que não necessariamente faz parte do mercado-alvo, mas pode de alguma 
maneira ficar informado sobre a existência dos seus produtos (DORNELAS, 2001). 
De acordo com Dornelas (2001, p.152), “a projeção de vendas deve ser feita 
tendo como base a análise de mercado, capacidade produtiva e a estratégia de 
marketing da empresa”. Dessa forma, essa projeção será mais realista e terá maior 
probabilidade de ocorrer conforme o planejado. Deve-se atentar para o fato da 
sazonalidade, quando esta influi nas vendas. Portanto, uma boa forma de se efetuar 
projeções de vendas é através de projeções mensais emtermos de volume de 
vendas e os preços praticados. 
 
 
2.3.1.6 Estratégia de Recursos Humanos 
 
 Lidar com pessoas nas organizações é uma responsabilidade que, 
atualmente, se reveste muito maior do que há poucos anos. A área de Recursos 
Humanos (RH) tem como objetivo principal, de acordo com Ribeiro (2005, p.01), 
“administrar as relações da organização com as pessoas que a compõe, 
consideradas, hoje em dia, parceiras do negócio, e não mais meros recursos 
empresariais”. 
 Um profissional de RH deve possuir o poder de diferenciar as pessoas com as 
quais lidaram em seu dia-a-dia, pois os seres humanos são dotados de 
personalidades próprias, profundamente diferentes entre si, com histórias em 
particular e diferenciada, além de possuírem habilidades, destrezas e capacidades, 
indispensáveis à adequada gestão de recursos organizacionais. 
 Em uma época em que a globalização, a competição, o forte impacto da 
tecnologia e as rápidas mudanças se tornaram os maiores desafios externos, a 
vantagem competitiva das empresas está na maneira de utilizar o conhecimento das 
pessoas, pois são elas que produzem, vendem, servem o cliente, tomam decisões, 
 
 
41 
lideram, motivam, supervisionam, gerenciam e dirigem os negócios das empresas 
(RIBEIRO, 2005). 
 O RH participa dos desafios mais relevantes da organização e contribuí para 
o alcance dos objetivos organizacionais e individuais, a seguir no quadro é possível 
visualizar e comparar os objetivos de cada um. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Quadro 3: Comparação entre objetivos organizacionais e individuais 
Fonte: adaptado de Ribeiro (2005). 
 
 
A área de RH deve estar voltada, permanentemente, para ajudar a alcançar 
os objetivos, e realizar a missão da organização, tornando-a mais competitiva. 
Infelizmente, em geral, as empresas ainda não encaram o RH como uma 
área-chave. Em muitas organizações, ela é vista como “Departamento de Pessoal”, 
essencialmente burocrático e distante dos objetivos gerais da empresa. As pessoas 
encarregadas pela área têm como função, transmitir aos empregados os valores da 
empresa, assim, contribuindo para melhorar a produtividade e os resultados no 
trabalho. 
 A área de RH é responsável por ações de recrutamento, seleção, 
treinamento, planos de cargos e salários, contratação, remuneração e questões 
trabalhistas. No entanto, para uma atuação estratégica, deve, ainda, adotar medidas 
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 
 
Competitividade; 
Crescimento sustentado; 
Imagem do mercado; 
Lucratividade; 
Novos clientes; 
Novos produtos; 
Participação no mercado; 
Produtividade; 
Qualidade de produtos e serviços; 
Redução nos custos; 
Sobrevivência 
OBJETIVOS INDIVIDUAIS 
 
Consideração e respeito; 
Estabiliade no emprego; 
Liberdade para trabalhar; 
Liderança liberal; 
Melhores benefícios; 
Melhores salários; 
Oportunidade de crescimento; 
Orgulho da organização; 
Qualidade de vida no trabalho; 
Satisfação no trabalho; 
 
 
42 
para desenvolver talentos e criar um ambiente de trabalho aberto a novas idéias 
(RIBEIRO, 2005). 
 
 
2.3.1.6.1 Recrutamento e seleção de pessoal 
 
Os indivíduos e as organizações estão engajados em um contínuo e interativo 
processo de atrair uns aos outros. Da mesma forma como os indivíduos atraem e 
selecionam as organizações, informando-se e formando opiniões a respeito delas, 
as organizações procura atrair indivíduos e obter informações a respeito deles para 
decidir sobre os interesses de admiti-los ou não, de acordo com as necessidades 
organizacionais. 
De acordo com Chiavenato (2004, p.165) “recrutamento é um conjunto de 
técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e 
capazes de ocupar cargos dentro da organização.” É basicamente um sistema de 
informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de 
recursos humanos as oportunidades de empregos que pretende preencher. Para ser 
eficaz, o recrutamento deve atrair um grupo de candidatos suficiente para abastecer 
adequadamente o processo de seleção: a função do recrutamento é a de suprir a 
seleção de pessoal de matéria prima básica (candidatos) para seu funcionamento 
adequado. 
Segundo Chiavenato (2004), o recrutamento desenvolve técnicas e atividades 
orientadas e dirigidas para a identificação e atração da mão de obra. O processo de 
atração é decorrente de mecanismos específicos revelados pelo interesse em obter 
determinada mão de obra que atenda a seus princípios políticos e culturais. O 
mesmo não ocorre com o trabalho de identificação. Essa forma de atuação não 
implica no desenvolvimento de estudos e pesquisas, visando localizar determinados 
tipos de profissionais segundo suas áreas de especificação. 
O recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras de 
recursos humanos da organização, onde requer um cuidadoso planejamento, que 
constitui uma seqüência de três fases: o que a organização precisa em termos de 
pessoas, pesquisa interna, o que o mercado de recursos humanos pode oferecer, e 
quais as técnicas de recrutamento a aplicar. O planejamento do recrutamento tem a 
 
 
43 
finalidade de estruturar o sistema de trabalho a ser desenvolvido (CHIAVENATO, 
2004). 
O recrutamento envolve um processo que varia conforme a organização. O 
início do processo de recrutamento depende de decisão de linha. Em outras 
palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade 
de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a 
vaga a ser preenchida. Como o recrutamento é uma função de staff, suas 
providencias dependem de uma decisão da linha, que é oficializada através de uma 
espécie de ordem do serviço, geralmente denominada requisição de empregado ou 
requisição de pessoal. Trata-se de um documento que se deve ser preenchido e 
assinado pelo responsável que pretende preencher alguma vaga em seu 
departamento ou seção. Os detalhes envolvidos no documento depende do grau de 
sofisticação existente na área de recursos humanos, quanto maior a sofisticação, 
menores os detalhes que o responsável pelo órgão emitente deverá preencher no 
documento. Quando o órgão de recrutamento recebe a requisição de pessoal, 
verifica se existe algum candidato adequado disponível nos arquivos, caso contrário, 
deve recrutá-lo através das técnicas de recrutamento mais indicadas no caso 
(CHIAVENATO, 2004). 
O mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos, 
que podem estar aplicados ou empregados, isto é, trabalhando em algumas 
empresas, ou disponíveis, desempregado. Os candidatos aplicados ou disponíveis 
podem ser tanto reais, que estão procurando emprego o pretendendo mudar de 
emprego, como potenciais, que não estão interessados em procurar emprego. 
Ocorre que os candidatos aplicados, sejam reais ou potenciais, estão trabalhando 
em alguma empresa. Por isto, existem três meios de recrutamento: o recrutamento 
interno, o externo e o misto (CHIAVENATO, 2004). 
De acordo com Chiavenato (2004), o recrutamento é interno quando, havendo 
determinada vaga, a empresa procura preenchê-la atraves do remanejamento de 
seus empregados, que podem ser promovidos (movimentação vertical) ou 
transferidos (movimentação horizontal) ou ainda transferidos com promoção 
(movimentação diagonal). Assim, de acordo com Ribeiro (2005, p.59), o 
recrutamento interno pode envolver: 
 
� Transferência de pessoal; 
 
 
44 
� Promoções de pessoal; 
� Transferência com promoções de pessoal; 
� Programas de desenvolvimento de pessoal; 
� Plano de carreira. 
 
Para tanto, o recrutamento interno baseia-se em dados e informações 
relacionados com os outros subsistemas, de acordo com Chiavenato (2004). 
 
1- Resultados obtidos pelo candidato interno nos testede seleção a que 
se submete quando de seu ingresso na organização; 
2- Resultados das avaliações do desempenho do candidato interno; 
3- Resultados dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de 
que participou o candidato interno; 
4- Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que 
está considerando, a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos 
adicionais que se farão necessários. 
5- Planos de carreiras ou planos de planejamento das movimentações de 
pessoal para se verificar a trajetória mais adequada do ocupante do cargo 
considerado. 
6- Condições de promoção do candidato interno (se está n ponto de ser 
promovido) e de substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado 
para seu lugar). 
 
 De acordo com Ribeiro (2005, p.59) “ao procurar candidatos entre os 
funcionários, estimula o pessoal à automotivação e auto-aperfeiçoamento”. No 
entanto, o recrutamento interno, só deve ser feito desde que um candidato da casa 
tenha condições de no mínimo, igualar-se ao antigo ocupante, dentro de 
determinado prazo. 
 Já o recrutamento externo funciona com candidatos vindo de fora. Havendo 
uma vaga, a organização procura preenchê-la com pessoas estranhas, ou seja, com 
candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. O recrutamento de 
acordo com Chiavenato (2004) incide sobre candidatos reais ou potenciais, 
disponíveis ou aplicados de outras organizações e pode envolver uma ou mais 
seguintes técnicas de recrutamento: 
 
 
45 
� Arquivo de candidatos que se apresentarem espontaneamente ou em 
outros recrutamentos; 
� Apresentação de candidatos por parte dos funcionários da empresa; 
� Cartazes ou anúncios na portaria da empresa; 
� Contatos com sindicatos e associações de classe; 
� Contatos com universidades, escolas, agremiações estaduais, 
diretórios acadêmicos, centros de integração empresa escola, etc.; 
� Conferência e palestras em universidades e escolas; 
� Contatos com outras empresas que atuam no mesmo mercado, em 
termos de cooperação mútua; 
� Anúncio em jornais, revistas, etc. 
� Agências de recrutamento; 
� Viagens para recrutamento em localidades. 
 
As técnicas de recrutamento citadas são os veículos através dois quais a 
organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de 
recursos humanos mais adequadas. São fundamentalmente meios de comunicação. 
Na maior parte das vezes, essas técnicas de recrutamento são utilizadas 
conjuntamente. Os fatores custo e tempo são importantes na escolha da técnica ou 
do veículo mais indicado para o recrutamento externo. De modo geral, quanto maior 
a limitação de tempo, ou seja, quanto maior a urgência para se recrutar um 
candidato, tanto maior será o custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. 
Quando o recrutamento externo é desenvolvido de maneira contínua e sistemática, a 
organização pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento. 
Na prática, as empresas raramente fazem apenas recrutamento externo. 
Ambos se complementam e se completam. Segundo Chiavenato (2004), ao fazer um 
recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a posição vaga precisa ser 
substituído em sua posição atual. 
 
 
2.3.1.6.2 Treinamento de Pessoal 
 
 A palavra treinamento tem muitos significados. Alguns especialistas em 
administração de pessoal consideram o treinamento como um meio para 
 
 
46 
desenvolver a força de trabalho dentro dos cargos particulares. Outros interpretam 
mais amplamente, considerando o treinamento para um adequado desempenho no 
cargo e estendendo o conceito para uma nivelação intelectual através da educação 
geral. Outros autores referem-se a uma área genérica chamada desenvolvimento, as 
quais dividem em educação e treinamento significa o preparo da pessoa para o 
cargo, enquanto o propósito da educação é o de preparar a pessoa para o ambiente 
dentro ou fora do seu trabalho (CHIAVENATO, 2004). 
 As atividades de treinamento estão sempre relacionadas à situação há nível 
de projetos, melhoria da qualidade e da quantidade do desempenho da mão de 
obra, e ainda, há fatores que levam a organização a provocar mudanças de 
comportamento, não só no seu corpo gerencial, como também na mão de obra em 
geral. 
 A operacionalidade do treinamento pode ocorrer segundo diferentes métodos: 
aula expositiva, palestras, congressos, cursos, seminários, entre outros. Em termos 
de capacitação o treinamento pode ser dirigido à melhoria da capacidade funcional 
(cargo) e cultural (posturas, hábitos, conhecimentos). 
 De acordo com Chiavenato (2004, p.402) “treinamento é o processo 
educacional de curtos prazos aplicado de maneira sistemática e organizada, através 
do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função de 
objetivos definidos”. No sentido usado em administração, treinamento envolve a 
transmissão de conhecimentos específicos relativos ao trabalho, atitudes frente a 
aspectos da organização, da tarefa e do ambiente, e desenvolvimento de 
habilidades. Qualquer tarefa, que seja complexa ou simples, envolve 
necessariamente esses três aspectos. 
 Segundo Chiavenato (2004, p.411), “o levantamento de necessidades de 
treinamento é uma forma de diagnosticar e, como tal, deve basear-se em 
informações relevantes”. Muitas dessas informações devem ser cuidadosamente 
ligadas e agrupadas sistematicamente, enquanto outras estão disponíveis às mãos 
de certos administradores de linha. A determinação das necessidades de 
treinamento é uma responsabilidade de linha e uma função de staff, cabe ao 
administrador de linha a responsabilidade pela percepção dos problemas 
provocados pela carência de treinamento, e a ele, todas as decisões referentes ao 
treinamento, mesmo que utilize ou não os serviços de assessoria prestados por 
especialistas em treinamento. 
 
 
47 
 A seleção de recursos humanos pode ser definida singelamente como a 
escolha do homem certo para o cargo certo, ou, mais amplamente, entre os 
candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na 
organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, 
bem como a eficácia da organização. 
 
 
2.3.1.6.2 Salários e Remuneração 
 
 O trabalho nem sempre foi uma atividade remunerada, e era comum ser paga 
em abrigo e proteção ou em mercadorias. Já na economia moderna, o salário é a 
forma que o indivíduo usa para vender seu trabalho, e é com esse salário, que ele 
satisfaz suas necessidades básicas. 
 De acordo com Ribeiro (2005, p.271) “salário é o dinheiro básico recebido, e 
remuneração é o pacote todo, incluindo benefícios, adicionais, carros, viagens, entre 
outros itens”. 
 Existem alguns tipos de salário, o fixo onde é pré-determinado o valor a que 
se deve receber; o salário variável que depende do desempenho do colaborador; e o 
comissionada, que é normalmente utilizado para o pessoal de vendas, estimulando a 
equipe um esforço extra, normalmente são traçadas metas. 
 Os sistemas de remuneração foram notavelmente aperfeiçoados nos últimos 
anos. Na realidade, a conquista dos objetivos de uma empresa está condicionada, 
em grande parte, à aplicação bem-sucedida de uma política salarial. Graças à 
poderosa motivação representada pelo salário. Portanto, de acordo com Ribeiro 
(2005, p.276) uma boa política de salários significa um investimento que deve 
contribuir, indiretamente, para a consolidação dos objetivos da empresa, por meios 
de: 
 
� Mais satisfação pessoal dos funcionários; 
� Incentivos para melhorar; 
� Oportunidades justas para todos; 
� Melhor administração de pessoal; 
� Reconhecimento do valor individual; 
� Melhor controle. 
 
 
48 
 No entanto, para atingir esse objetivo é preciso elaborar, implementar e 
controlar diretrizes e políticas de remuneração compatíveis