ARTIGO PADRONIZAÇÃO

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Gestão de Processos: 
Levantamento, Melhoria e 
Padronização de Processos - 
Caso Prático de um Projeto 
realizado em uma Instituição 
Financeira 
Por Bruno Pinho, Mariana Mattos, Thaissa 
Basile e Lucas Vivone 
 
Revisado por: Rafael Paim 
 
 
A situação econômica atual e o crescente 
dinamismo das organizações aumentam a 
necessidade por rápidas tomadas de 
decisão. Em contrapartida, os recursos cada 
vez mais escassos, como tempo e capital, 
são balizadores para que as empresas 
invistam em iniciativas de gestão de 
processos para uma melhor gestão 
organizacional. 
Em geral, em função de sua complexidade 
crescente e da dinâmica de seus negócios, 
as empresas tendem a se configurar como 
um somatório de especialidades funcionais 
representado por seus departamentos, 
gerências, diretorias, etc. 
Tal modo de organização, apesar de 
normalmente conferir maior autonomia e 
agilidade para a realização das atividades 
específicas de cada área, dificilmente 
permite alcançar com eficiência os 
melhores resultados globais. 
Diante deste desafio, tornam-se 
imprescindíveis ações que possibilitem uma 
maior integração organizacional - 
usualmente denominada de ações de 
“coordenação lateral” - comumente 
representada por iniciativas voltadas ao 
compartilhamento de percepções e à 
construção de uma visão por processos. 
Assim, a partir da construção de 
mecanismos de coordenação lateral, são 
identificadas melhorias no processo 
decisório, pois estes permitem que os 
funcionários passem a ter uma visão mais 
abrangente da organização, incorporando 
outras perspectivas em suas decisões e 
ações (GALBRAITH, 2000). 
Dessa forma, neste artigo, pretende-se 
descrever o método utilizado durante um 
projeto realizado em uma instituição 
financeira, que incluiu o levantamento de 
seus processos, a análise de sua situação 
atual visando à melhoria dos mesmos e, por 
fim, a sua documentação, através da 
construção de normativos. Para tal, será 
necessária uma revisão de literatura sobre a 
análise e melhoria de processos, e 
normatização. 
 
Levantamento, Análise e Melhoria 
de Processos 
Um processo é definido como uma 
ordenação específica de atividades de 
trabalho através do tempo e do espaço, 
com um início, um fim e um conjunto 
declarado de entradas e saídas 
(DAVENPORT, 2000). Dentro deste 
contexto, a gestão de processos tem sido 
vista como uma tentativa de diminuir o 
tempo entre a identificação de um 
problema nos processos e a implementação 
das respectivas soluções. Para reduzir este 
tempo, as ações devem estar bem 
estruturadas, mas, por outro lado, devem 
permitir que os processos sejam 
 
 
2 
diagnosticados, as soluções sejam 
identificadas e implementadas no menor 
intervalo de tempo possível (PAIM, 2007). 
Como afirmou Pinho (2009), a visão 
intuitiva de que a ótica por processos teria a 
capacidade de “enxergar” os processos 
transversais aos departamentos consiste na 
habilidade de visualizar a trajetória de 
determinado produto ou serviço desde sua 
concepção até que o mesmo chegue ao 
cliente. Essa visão é o primeiro passo para 
que futuramente seja implantada uma 
gestão orientada a processos. 
A avaliação da maturidade dos processos é 
um fator impactante para a análise da 
trajetória da gestão de ou por processos 
dentro de uma organização. O 
reconhecimento destes níveis de 
maturidade auxiliarão a identificar o avanço 
alcançado com projetos de desenhos de 
processos e, certamente, a mensurar os 
alguns ganhos obtidos com estes. A Figura 1 
apresenta alguns dos níveis de maturidade 
de processos, relacionando estes ao 
desempenho previsto do processo, bem 
como à visão gerencial sobre o mesmo. 
Estes dois últimos elementos desdobram 
diretamente no desempenho global da 
organização. 
 
) 
Figura 1 - Metodologia de Avaliação de Maturidade 
de Processos. Fonte: Sowfware Engineering Institute / 
Carnegie Mellon University (2006 
 
Com relação aos conceitos de análise e 
proposição de melhoria de problemas, de 
acordo com Alvarez (1996 apud PAIM, 
2007), uma solução deve ser formulada não 
só como uma ação que elimine um 
problema, mas que também estabilize o 
processo e, no limite, impeça o retorno do 
problema. Ou seja, devem-se buscar ações 
que sejam aplicadas na situação atual da 
organização, para que em sua situação 
futura os problemas não mais existam ou, 
pelo menos, sejam amenizados. 
Visando alinhar o entendimento a respeito 
dos termos utilizados no presente artigo, foi 
desenvolvida uma fundamentação teórica 
com a definição de alguns conceitos 
importantes para o estudo: 
a) Um problema pode ser 
caracterizado por uma situação 
desfavorável sobre a qual não se 
tem controle, acontecimento 
desfavorável para a empresa, 
resultado diferente do esperado, 
resultado indesejado, erro, defeito, 
não conformidade, etc.; 
b) Uma solução pode ser definida 
como um conjunto de novas 
estratégias que desbloqueiam o 
objetivo, eliminando os atuais e 
prevenindo novos sintomas não 
desejados. Sabe-se também que a 
mudança de alguns pressupostos 
por novas estratégias altera 
condições necessárias e rompe 
conflitos, o que viabiliza objetivos e 
permite reverter sintomas. 
 
 
3 
A partir destes conceitos e da análise de 
diferentes métodos, a abordagem utilizada 
para a melhoria dos processos da 
organização foi o Processo de Pensamento 
da Teoria das Restrições, que consiste em 
um conjunto de ferramentas que permitem 
identificar, analisar e propor soluções aos 
problemas organizacionais (ANTUNES et al., 
2004). Tal abordagem foi proposta pelo 
autor Eliayahu Goldratt. A ferramenta 
escolhida para analisar os problemas 
levantados foi a ARA (Árvore da Realidade 
Atual), cujo objetivo é a definição dos 
problemas centrais encontrados em um 
sistema específico (ANTUNES et al., 2004). 
De forma bem resumida, pode-se dizer que 
esta ferramenta busca descrever uma 
realidade por meio de relações de causa e 
efeito, mostrando como os muitos efeitos 
indesejáveis se originam de poucas causas-
raíz, normalmente condições de contorno 
físicas, conflitos não resolvidos ou 
pressupostos errôneos, que serão foco dos 
esforços de melhoria (KENDALL, 1998 apud 
SELLITO, 2005). 
Para Klein & DeBruine (1995) e Cox & 
Spencer (2002 apud SOARES et al., 2006), a 
Árvore da Realidade Atual (ARA), construída 
completamente, fornece mecanismos para: 
i) identificar o impacto de políticas, 
procedimentos e ações na organização; ii) 
comunicar, clara e concisamente, a 
causalidade dessas políticas, procedimentos 
e ações; iii) identificar claramente o 
problema central em uma situação; iv) 
permitir a criação de um clima favorável de 
relação frente aos problemas, colocando 
toda a massa crítica contra o problema 
central. A figura 2, apresenta um exemplo 
conceitual da ARA destacada de Alvarez 
(2006). 
 
Figura 2 - Exemplo Explicativo da ARA. Fonte: Alvarez 
(1996) 
 
 Normatização e Documentação de 
Procedimentos 
A maioria das empresas possui os seus 
famosos “procedimentos internos”, 
“manuais de procedimentos” ou “instruções 
operacionais” com o intuito de realizar seus 
controles internos. 
Segundo Floriano & Lozeckyi (2008), pode-
se definir como controle interno, o conjunto 
de normas e procedimentos que tem o 
objetivo de enfrentar riscos visando a 
garantir os ativos da empresa. A 
administração da organização é responsável 
pelo estabelecimento dessesistema, pela 
verificação do seu cumprimento e por sua 
modificação, visando adaptá-lo às novas 
circunstâncias. 
Para Chiavenato (1997), o controle tem 
como objetivo assegurar que os resultados 
daquilo que foi planejado, organizado e 
dirigido se ajustem tanto quanto possível 
aos objetivos previamente estabelecidos. A 
essência do controle reside na verificação se 
a atividade controlada está ou não 
alcançando os objetivos ou resultados 
desejados. O controle consiste 
fundamentalmente em um processo que 
 
 
4 
guia a atividade exercida para um fim 
previamente determinado. 
Dessa forma, é importante que a empresa 
documente suas atividades e as divulgue 
aos seus funcionários, permitindo que estes 
alcancem uma melhor visão de suas 
atividades e possuam maior entendimento 
das mesmas. 
De acordo com Dias (2008), a normatização 
dos procedimentos adotados pela empresa 
é uma ferramenta importante, uma vez que 
se torna um fator imprescindível a 
disseminação da filosofia de processo por 
seus colaboradores. A partir do momento 
em que a empresa documente seus 
processos, divulgue e treine seus 
colaboradores, na execução dos 
procedimentos envolvidos, é também 
disseminada a importância de cada 
participação em relação aos objetivos e 
resultados esperados. 
Desta forma, os colaboradores podem ter 
uma melhor noção do que representam no 
todo do processo. 
 
Contexto do Projeto – Caso 
Financeira 
A organização alvo do projeto apresentado 
neste estudo opera no setor financeiro. Tais 
empresas podem ser caracterizadas por 
prestar serviços financeiros, gerir ativos 
para a aquisição de participações em outras 
empresas ou por adquirir dívidas financeiras 
com o intuito de obter lucro com a 
diferença entre o montante em dívida e o 
mesmo a pagar. 
Empresas deste setor têm altos níveis de 
risco inerentes às suas operações, devido às 
grandes movimentações de valores e aos 
possíveis prejuízos que erros operacionais 
podem acarretar. Desta forma, o setor 
demanda rigorosa normatização dos 
processos críticos e eficaz controle para 
garantir que as atividades documentadas 
sejam seguidas por todo o efetivo 
operacional da empresa. 
Vale ressaltar que o mercado financeiro é 
caracterizado por um alto turnover de 
funcionários, o que diminui a retenção de 
conhecimento dos processos entre os 
mesmos. 
A obtenção de uma visão homogênea da 
operação do negócio entre a alta gestão e 
os membros envolvidos na operação, 
através da elaboração dos normativos, se 
faz importante na medida em que permite 
um bom entendimento e um 
gerenciamento eficaz por parte da alta 
gestão. 
 
Objetivos do Projeto e Método 
Aplicado – Caso Financeira 
O objetivo geral do projeto foi promover 
ganhos de desempenho para a empresa, 
através da redução de inadimplências e 
mitigação de riscos de suas operações. De 
acordo com este objetivo, o projeto foi 
desenvolvido seguindo a lógica de primeiro 
conhecer a situação atual, para possibilitar 
uma análise mais detalhada dos processos 
existentes, depois analisar os pontos de 
melhoria para, por fim, padronizar e 
documentar os processos realizados. Ao 
final foi indicado um plano de ação 
detalhado para as mudanças necessárias. 
Portanto, o projeto abrangeu quatro fases 
que serão detalhadas a seguir: 
Levantamento da Situação Atual, Desenho 
 
 
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da Situação Futura, Padronização e 
Normatização de Processos e Proposição de 
ações Futuras. 
 
Detalhamento do Método Aplicado 
no Projeto – Caso Financeira 
1. Levantamento da Situação Atual 
A primeira etapa do projeto consistiu no 
levantamento dos processos executados 
pelas áreas relacionadas às atividades fim 
da empresa em questão e modelagem dos 
mesmos, utilizando a ferramenta ARPO 
Process Modeler. Foram elaborados três 
níveis de detalhamento, que compreendem 
o nível agregado macroprocesso (VAC - 
Value Added Chain) e os agregados fluxos 
de atividades (eEPC - extended Event-driven 
Process Chain) e atividades (FAD - Function 
Allocation Diagram). Para tal, foram 
envolvidos os principais gestores de cada 
área e boa parte do respectivo efetivo 
operacional. O processo construído foi 
validado junto a toda equipe, com o 
objetivo de obter o alinhamento e visão 
homogênea do negócio. 
Durante o levantamento dos processos, foi 
iniciada a verificação de problemas e 
oportunidades de melhorias existentes na 
área. Esta identificação, junto à análise da 
situação atual da área, deu origem a uma 
lista estruturada com 60 problemas da 
instituição. 
 
2. Desenho da Situação Futura 
A segunda fase do projeto foi iniciada com a 
organização dos problemas levantados em 
uma ARA, de forma a auxiliar a análise dos 
mesmos, utilizando a lógica de causa e 
efeito entre eles. 
Diante disso, durante um workshop com a 
participação de toda a equipe do projeto, 
foi realizada uma análise dos problemas 
com base em diferentes critérios, como o 
possível aumento no ganho por atuar no 
gargalo (aumento de capacidade 
útil/utilizada) e na satisfação dos clientes e 
colaboradores e priorização de problemas 
que fossem a causa e não a conseqüência 
de outros problemas, que pudessem ser 
resolvidos com menor custo e menor 
resistência dos envolvidos e que 
contribuissem para a estratégia da 
organização (atendimento ao mercado 
interno). 
A partir destes critérios, foi gerada uma lista 
de doze problemas priorizados, listados 
abaixo. 
• Baixo índice de retenção de cliente 
no atendimento; 
• Atualização dos sistemas é 
demorada; 
• Informação qualificada para boa 
análise dos contratos; 
• Despreparo na análise de crédito; 
• Retrabalho com análise de crédito 
para contratos; 
• Ineficiência operacional; 
• Demora na construção de 
normativos relacionados a novos 
procedimentos; 
• Parceiro comercial insatisfeito com 
a Instituição; 
• Trabalho manual repetitivo; 
 
 
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• Retrabalho com revisão de etapas já 
concluídas para novos 
cadastramentos; 
• Relevante nível de aprovação de 
contratos fora da política da 
instituição; 
• Baixa recuperação de contratos 
inadimplentes; 
• O efetivo operacional não está 
envolvido na elaboração dos 
normativos. 
Após a priorização dos problemas, se iniciou 
o levantamento e proposição de diretrizes 
de soluções para os mesmos. A ação se deu 
no sentido de entender os porquês dos 
problemas e atuar no sentido da eliminação 
de suas causas. 
A partir desta ação, a última etapa do 
workshop consistiu na priorização das 
diretrizes de solução propostas, seguindo o 
mesmo método e os mesmos critérios da 
priorização dos problemas. 
Após a realização do workshop, cada 
solução priorizada foi então atrelada a 
algum processo e, a partir destas relações, 
foram identificadas as necessidades de 
alteração dos processos mapeados na 
primeira fase. De acordo com estas 
necessidades, os processos foram 
redesenhados com o objetivo de eliminar o 
problema previamente identificado através 
de desdobramentos das diretrizes de 
soluções relacionadas, com base nos 
seguintes princípios: simplificar, aumentar 
produtividade, eliminar perdas (espera, 
defeito e processamento), melhorar 
qualidade de informações (no tempo, 
completa e correta) e reduzir custos. 
 
 
3. Padronização e Normatização de 
Processos 
Após a conclusão da fase de desenho da 
situação futura, teve início a etapa de 
elaboração dos manuais de procedimentos 
dos processos,cuja estrutura documental 
foi desenhada durante reuniões semanais 
de acompanhamento do projeto. A 
sugestão inicial teve a lógica por processos, 
ou seja, para cada processo seria construído 
um manual. Entretanto, houve uma 
resistência natural da organização, devido 
ao atual nível de maturidade com relação à 
visão de processos da Instituição. Além 
disso, foi preciso levar em consideração a 
complexidade da operação e a necessidade 
de construção de uma estrutura de 
documentos que facilitasse o entendimento 
dos colaboradores. 
Diante deste cenário, foram analisadas 
estruturas documentais com lógica por 
processo, lógicas híbridas e funcionais. Por 
fim, a equipe optou pela elaboração de 
manuais e instruções de trabalho por 
setores. Desta forma, nos manuais estavam 
descritas quais atividades deveriam ser 
feitas em cada setor e, caso houvesse maior 
necessidade de detalhamento destas, 
haveria uma instrução de trabalho 
correspondente, explicando como fazê-la, 
em um maior nível de detalhamento. 
Através dessa nova estrutura, foi possível 
obter uma redução da quantidade de 
normativos presentes na empresa, com 
uma estrutura mais padronizada e aderente 
à realidade da mesma. 
 
 
 
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4. Elaboração do Plano de Implantação da 
Situação Futura 
A etapa de proposição de ações futuras teve 
início após a elaboração da lista das 
diretrizes de soluções/melhorias 
priorizadas, a partir da qual emergiram 
questões com soluções imediatas, que 
puderam ser desenvolvidas durante o 
redesenho de processos, e questões de 
médio a longo prazo, que foram 
desdobradas em uma lista que gerou um 
Plano de ação para melhorias futuras da 
empresa. 
O Plano de ação para melhorias continha 
instruções, cronograma e o detalhamento 
do plano (ações futuras de melhorias, 
classificação, predecessores, processos 
relacionados, responsável, duração prevista, 
duração real, porcentagem concluída, status 
e observações). 
 
Figura 3 - Metodologia de melhoria de processos. 
Fonte: Os autores (2010) 
 
 
Conclusões e Considerações Finais 
Durante a execução do projeto, foram 
encontradas algumas dificuldades que 
tiveram que ser tratadas para a sua 
finalização, alcançando os objetivos 
esperados. Mesmo com os obstáculos 
encontrados e superados, o projeto foi 
finalizado conforme planejado, superando 
as expectativas dos realizadores. Pode-se 
ressaltar os seguintes pontos: 
• Trabalho em equipe demanda boas 
práticas de comunicação e formas 
de aviso/prevenção antecipados. 
Assim, as reuniões de 
acompanhamento foram 
importantes para manter seus 
colaboradores cientes das 
dificuldades e conclusões parciais 
do projeto; 
• A origem dos problemas não está 
nas pessoas, mas nos processos nos 
quais estão inseridas. Deste modo, 
conhecer seu trabalho foi 
importante para avaliar onde 
estavam as verdadeiras causas dos 
problemas; 
• O estudo de modelos de referência 
e boas práticas de empresas 
conceituadas são de extrema 
importância para as organizações 
realizarem uma reflexão de sua 
situação atual e, assim, 
identificarem suas necessidades de 
melhoria; 
• A transição de uma visão funcional 
para uma visão orientada a 
processos em uma empresa não é 
tarefa simples. Como a gestão de 
processos é uma mudança 
paradigmática, ela deve ser 
incorporada pela cultura 
organizacional. Portanto, entende-
se que há um ciclo de aprendizado 
contínuo que permitirá, se 
necessário, esta total transição; 
 
 
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• A organização passou a 
compreender o conceito de 
maturidade de processos e se 
enxergar dentro dos níveis 
existentes. A partir dessa 
classificação, permite-se uma 
evolução (melhoria) destes mesmos 
processos com o intuito de melhor 
geri-los e alcançar patamares 
superiores de maturidade; 
• Foi possível enxergar que a 
participação dos membros 
envolvidos na operação ao longo da 
construção dos normativos 
contribui para aumentar a 
aderência dos mesmos em relação à 
operação propriamente dita. Por 
consequência, isso aumenta o grau 
de efetividade da aplicação do 
normativo; 
• Foi possível alinhar a alta gestão em 
torno dos problemas/processos 
críticos e, dessa forma, viabilizar 
soluções factíveis para o aumento 
de desempenho da empresa; 
• Foi possível obter uma visão 
homogênea da operação do 
negócio entre a alta gestão e os 
membros envolvidos na operação; 
• A normatização dos processos 
auxiliou a organização a ampliar a 
sua produtividade, aumentando a 
velocidade de seus processos 
críticos. 
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