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Gestão do Conhecimento e Marketing Evolução e conceito da Gestão do Conhecimento (Aula 1) O significado do conhecimento ao longo da História A História da humanidade se desenrola num processo dinâmico que oscila entre a adaptação às forças da natureza e o domínio destas forças. Desde as eras mais remotas, a busca por alimentos e territórios mais favoráveis para sua subsistência fez com que o homem se movimentasse por regiões desconhecidas. Povoados inteiros migravam constantemente em busca de caça, e as estações do ano — e as consequentes facilidades ou dificuldades que advinham delas — decretavam a abundância ou escassez desse gênero de alimentos. O domínio das técnicas agrícolas desenvolvidas basicamente por ensaio e erro trouxe certa estabilidade, pois os homens podiam se estabelecer em regiões promissoras para o cultivo e para a criação de animais, uma vez que aprenderam também formas de domesticá-los. A invenção da moeda liberou o comércio da negociação por meio do escambo, mas foram os transportes que promoveram o maior impulso pela busca de novos territórios, pois distâncias que antes eram percorridas a pé ou no lombo de animais podiam ser vencidas por meio da navegação, que cada vez se tornava mais sofisticada. A invenção da propulsão a vapor e da locomotiva encurtou ainda mais as distâncias entre os lugares, começando a tornar o mundo um lugar menor. O século XIX trouxe um grande salto para a ciência e tecnologia, e a sede por conhecimento suplantou gradativamente a sede por ouro e conquistas. Essa sede de saber evidenciava uma nova forma de poder e dominação; o que antes era determinado pela posse de terras passou a ser determinado pela posse do conhecimento. Desde que o homem passou a viver em grupamentos sociais, o conhecimento representou um diferencial para o contexto em que estava inserido. Quem dominava processos, como plantar, construir, manufaturar, adquirir, controlar, trocar, armazenar etc. destacava-se dos demais. Na atualidade, o domínio desses conhecimentos básicos, embora necessários, já não são o bastante; as pessoas precisam administrar quantidades cada vez maiores de dados e informações, por meio de equipamentos cada vez mais sofisticados. A nação que detiver mais conhecimento terá também mais riqueza e poderá exercer sobre as demais o domínio que no passado era exercido pela força. As novas tecnologias se encaminham para liberar a humanidade do trabalho braçal, dispensando o trabalhador da produção manual que, inclusive, é pouco valorizada, em relação àquele que detém o conhecimento e trabalha com produção intelectual. Os valores que uma empresa possui são avaliados muito mais pela capacidade intelectual e de inovação do que por seus estoques, suas instalações e seus equipamentos. O conhecimento tornou-se o ponto central na organização da sociedade, a tal ponto que ela foi denominada “sociedade do conhecimento”. Essa demominação pressupõe que o conhecimento é acessível para todos e não mais apenas para alguns eleitos, como afirmavam os filósofos da antiguidade. Essa organização da sociedade globalizada, com gamas enormes de informações circulando a uma velocidade vertiginosa, tem influenciado inclusive a forma como as pessoas se relacionam, de modo múltiplo e muitas vezes superficial. Como o conhecimento se processa nas pessoas A vida começou no planeta Terra há mais de 3,5 bilhões de anos, e seus primeiros habitantes eram unicelulares. Até o surgimento dos mamíferos, houve um longo e complexo processo de interação e aprendizado, num incessante movimento de adaptação e reorganização da vida. A isso chamamos de evolução, e trazemos em nosso DNA o registro desse aprendizado. Ao longo da história escrita pelo homem, os filósofos têm buscado respostas para a pergunta: “O que é o conhecimento?”. A resposta levaria necessariamente a outra pergunta: “Como o conhecimento se processa nos seres humanos?”. Vários pensadores e correntes de pensamento apresentaram suas contribuições: John Locke, filósofo inglês que viveu de 1632 a 1704, afirmava que a mente humana é inicialmente uma tábua rasa, ou uma folha em branco, negando assim que pudessem existir ideias inatas. De acordo com ele, as pessoas nascem sem saber absolutamente nada e só depois é que aprendem pela experiência, na base da tentativa e erro. Já Jean Piaget (1896 a 1980), biólogo e teórico do conhecimento e da pedagogia, considerado um dos maiores pensadores do século XX, entendia que o desenvolvimento cognitivo se dá por meio da interação do indivíduo com o ambiente, num processo ativo e contínuo. É certo que a forma como as pessoas estruturam seus pensamentos influencia na maneira como percebem a realidade e se relacionam com o conhecimento. Atualmente, grande parte do conhecimento da humanidade é acessível e está compartilhada com os quatro cantos do mundo. Isso trouxe benefícios indescritíveis; entretanto, abriu também um precedente: muito dos conteúdos que estão acessíveis e são compartilhados não tiveram critérios claros em sua pesquisa, portanto os resultados não são verificáveis, o que os tornam duvidosos. Antigamente, tudo o que estava escrito era inquestionável, o que inclusive contribuiu por um longo período para a disseminação de inverdades. As escolas, especialmente as de educação infantil, adotavam os livros didáticos e ensinavam de maneira que não se podia duvidar nunca do que ali estava escrito. A educação hoje ensina a questionar, a duvidar e principalmente a verificar as fontes de pesquisa. Pode-se dizer que o cérebro é a sede do aprendizado. Em um ser humano adulto normal, ele é composto por aproximadamente 100 a 200 bilhões de células nervosas, capazes de estabelecer até 100 mil sinapses. A criança, ao nascer, já possui essa quantidade de células nervosas, mas são as interações com o ambiente que vão possibilitar que as sinapses se intensifiquem ou se percam. A plasticidade do cérebro é maior nos primeiros anos de vida, mas, ao contrário do que se acreditava antigamente, ela continua presente por toda a vida do ser humano. Novas conexões são feitas e desfeitas o tempo todo, e uma simples tarefa do cotidiano, feita de uma forma nova, pode gerar uma nova sinapse. A memória é a base do saber e nossa individualidade depende da capacidade de lembrar os acontecimentos de nossa própria história. O aprendizado depende da memória e é observável pelo comportamento. Pode-se dizer que houve aprendizado se a pessoa age segundo aquilo que aprendeu. Isto é, podemos dizer que algo foi aprendido quando pode ser resgatado e aplicado numa ação. Mais ainda, se essa memória for relacionada com outras, poderá estabelecer relações entre dados e informações criando uma resposta nova e complexa. Como o conhecimento se processa nas empresas O processo de evolução dos modelos de gestão empresarial se deu de forma gradativa e processual, muito embora não seja sentido dessa forma por quem vive o momento histórico em que as mudanças estão ocorrendo. Em geral, a percepção é a de que elas são rápidas demais e a sensação é a de estar num turbilhão. Em uma análise mais criteriosa, constatamos que os fatos que culminaram naquelas mudanças estavam em gestação há muito tempo. Alvin Toffler, escritor e futurista norte-americano, utiliza uma metáfora para descrever esse processo evolutivo como ondas de mudança que colidem. Segundo ele, a metáfora da onda é muito proveitosa, pois nos leva a buscar algo por trás da superfície agitada da mudança. As grandes mudanças pelas quais a sociedade passa promovem a necessidade de se estabelecer mudanças também nas escalasde valores que afetam os indivíduos tanto na sociedade como nas organizações, especialmente porque o momento atual aponta para o esgotamento dos recursos naturais. O modelo de gestão atual demonstra a necessidade de adaptação das empresas a um mercado altamente competitivo. Sob pena de perecerem, atualizam suas ferramentas e não tomam como definitiva uma forma de administrar, entendendo que esses tempos são de mobilidade e agilidade, características essas, inclusive, próprias dos ambientes virtuais, onde se realizam hoje em dia a maior parte dos negócios corporativos. Nesse cenário, a gestão da empresa que busca destaque a liderança será orientada para o conhecimento. Mas essa gestão não pode ocorrer unicamente de forma intuitiva; é preciso que os gestores tenham domínio das ferramentas adequadas para gerir esta enorme e complexa quantidade de informações e conhecimentos. A gestão do conhecimento Reconhecidamente, um dos principais ativos dos últimos modelos de administração é sem dúvida o conhecimento. Ao longo dos anos 1990, esse conjunto de práticas veio consolidar-se como gestão do conhecimento. Para alguns autores e estudiosos do assunto, a gestão do conhecimento seria um processo interativo análogo à própria criação do conhecimento. A criação do conhecimento organizacional estaria relacionada à capacidade que uma empresa tem de desenvolver este conhecimento, disseminá-lo na organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas. Uma organização que se baseia no conhecimento é uma organização de aprendizagem, que reconhece o conhecimento como um recurso estratégico e cria um conhecimento que pode ser processado internamente e utilizado externamente, aproveitando o potencial de seu capital intelectual. Para termos um entendimento claro do que significa fazer a gestão do conhecimento numa organização, é importante que saibamos diferenciar os significados de dado, informação, conhecimento e competência, os quais muitas vezes aparecem como sinônimos. Dado é uma sequência de símbolos quantificados e quantificáveis que podem ser manipulados. São fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. São exemplos dedados: texto, figura e som gravado. Informação é uma abstração informal (isto é, não pode ser formalizada através de uma teoria lógica ou matemática), que está na mente de alguém, representando algo significativo para essa pessoa e capaz de gerar conhecimento. O conhecimento pode ser entendido como uma abstração interior, pessoal, de algo que foi experimentado, vivenciado, por alguém. Neste sentido, o conhecimento não pode ser descrito; o que se descreve é a informação. Também não depende apenas de uma interpretação pessoal, como a informação, pois requer uma vivência do objeto do conhecimento. Assim, o conhecimento está no âmbito puramente subjetivo do homem ou do animal. Parte da diferença entre esses conceitos reside no fato de um ser humano poder estar consciente de seu próprio conhecimento, sendo capaz de descrevê-lo parcial e conceitualmente em termos de informação. Competência é a capacidade de executar uma tarefa no "mundo real". Uma pessoa só pode ser considerada competente em alguma área se demonstrou, por meio de realizações passadas, a capacidade de executar uma determinada tarefa nessa área. Podemos armazenar em um computador somente dados; estes, agrupados de certa maneira, podem representar informações que são utilizadas para a construção do conhecimento e, desta maneira, desenvolver competências. A busca de técnicas que viabilizem as empresas a reterem, organizarem e utilizarem o conhecimento é alvo da gestão do conhecimento. O conhecimento acumulado é amplamente compartilhado dentro da organização, armazenado como parte da base de conhecimentos da empresa e utilizado pelos envolvidos no desenvolvimento de novas tecnologias e produtos, refletindo em inovação e competitividade. Segundo alguns estudiosos, o conhecimento humano pode ter dois tipos de classificação: tácito e explícito. Entende-se que o conhecimento organizacional é resultante de uma interação contínua e dinâmica entre estes dois tipos de conhecimentos: • Conhecimento explícito – É aquele comunicado de maneira formal entre as pessoas e pode ser encontrado em manuais, livros etc.; • Conhecimento tácito – É mais difícil de ser articulado na linguagem formal; faz parte da experiência individual e envolve fatores intangíveis. É fato que os sistemas se organizam de maneira complexa e, como resultado disso, o caos e a incerteza são possibilidades reais que rondam a vida das pessoas e a gestão das empresas. Não há, portanto, a existência de cenários estáveis ou imutáveis; pelo contrário, as mudanças são reais e esperadas. Os gestores compreenderam que não há como traçar um plano estático que preveja um único desdobramento para as situações. Considerar a multiplicidade e o dinamismo do ambiente trará mais chances de sucesso para as organizações. Para que a gestão do conhecimento possa prosperar, as organizações precisam criar um conjunto de funções e qualificações para desempenhar o trabalho de apreender, distribuir e usar o conhecimento. Há muitas tarefas estratégicas e táticas a executar. O conhecimento e sua gestão no Japão e Estados Unidos A visão japonesa de criação do conhecimento entende que os ocidentais tendem a enfatizar o conhecimento explícito, enquanto os japoneses tendem a enfatizar o conhecimento tácito. Do lado ocidental, predominaria a concepção de empresa como uma máquina processadora de conhecimento, em que se enfatizaria o conhecimento explícito, formalizado. Já do lado japonês, a empresa seria vista como um organismo vivo, no qual se enfatizaria o conhecimento como criação social. A gestão do conhecimento orientada pelas práticas das empresas norte- americanas enfatiza principalmente o conhecimento explícito. Essa perspectiva tem encontrado grande receptividade em corporações multinacionais. Predominam os objetivos de busca de soluções tecnológicas para problemas de transferência e recuperação do conhecimento. O conhecimento é visto como um recurso (commodity), um objeto que existe fora do indivíduo e que pode ser acumulado, manipulado e transferido para outros, homens e máquinas. Reitera-se a visão de conhecimento independente das pessoas, o recurso- chave para o desenvolvimento organizacional. Há uma ênfase prioritária da gestão do conhecimento em sistemas de informações, em detrimento dos aspectos humanos da aprendizagem. Experiências da gestão do conhecimento no Brasil No ano de 2003, foi publicada uma coletânea de casos de empresas, baseadas em depoimentos de praticantes a respeito de suas experiências nas áreas de gestão do conhecimento e e-learning (Gestão do conhecimento e e-learning na prática. São Paulo: Negócios, 2003). De forma geral, as práticas relatadas mostram que o tema gestão do conhecimento é percebido de forma ampla pelos praticantes. Abrange assuntos distintos, desde as atividades de treinamento, passando pelo registro de melhores práticas até o mapeamento de conhecimentos. Pode-se perceber daí que, a exemplo do que ocorre em outras partes do mundo, não existe uma concepção universal de gestão do conhecimento que possa abranger todo o leque de experiências apresentadas. Muitas empresas no Brasil têm adotado a inciativa de criação de universidades corporativas, associadas às áreas de gestão de pessoas, além de adotarem portais de conhecimentos. Há também um crescimento do tema gestão por competências, traduzidos em metodologias para inventariar as competências profissionais e pessoais, avaliar o desempenhoe desenvolver competências dos funcionários. Cenários e complexidade da gestão do conhecimento (Aula 2) Cenário Os desafios presentes nas sociedades, no século XXI, transformaram o conhecimento no grande diferencial das organizações que pretendem ser bem-sucedidas e duradouras. Vivemos num ambiente de mudanças profundas e velozes, com níveis de complexidade cada vez maiores, em que a incerteza e a ansiedade tomam conta da maioria das pessoas em todas as instâncias sociais. A imprevisibilidade é uma realidade dos tempos atuais. Não podemos prever o futuro, mas temos a certeza de que ele trará questões novas, desconcertantes e desafiadoras. Nesse contexto, o conhecimento se apresenta como o único elemento capaz de reduzir a ansiedade e a incerteza. Quanto mais temos informações sobre o que nos afeta nos diferentes palcos em que atuamos, mais sentimos segurança nas decisões a serem tomadas. Nesse ambiente volátil, as organizações precisam tomar decisões de forma ágil e flexível, inovar constantemente, crescer de forma sustentável e fazer uso eficiente e eficaz da informação e de seu conhecimento. Surgem então diversas perguntas que precisam ser respondidas, direcionando a ação organizacional para a gestão do conhecimento: • Onde está o conhecimento? • Quais são os conhecimentos que vão efetivamente gerar o valor agregado de que as organizações tanto necessitam? • As organizações têm consciência do quanto elas sabem ou necessitam saber? • Onde está o conhecimento essencial para o negócio das organizações? • Como o conhecimento está organizado? • É fácil acessar o conhecimento essencial quando dele se precisa? O conhecimento é o fator de produção mais importante na economia da informação e reside, essencialmente, nas mentes dos trabalhadores. A gestão estratégica do conhecimento é uma filosofia gerencial que procura organizar esse conhecimento de modo a transformá-lo em vantagem estratégica para as organizações. A gestão do conhecimento surge para gerenciar o capital intelectual, ou seja, o conhecimento que está na mente das pessoas e nas suas experiências, com o objetivo de fomentar a inovação e de criar diferenciais competitivos para as empresas. Inovação, criação e compatilhamento do conhecimento A inovação das organizações depende de conhecimentos emergentes que ainda deverão ser construídos para dar conta das demandas que surgirão. Isso significa liderar a partir do futuro emergente e exigir dos gestores uma habilidade de observação mais atenta, aberta, generosa e precisa dos cenários, objetivando a exploração do amanhã a partir de protótipos construídos coletivamente que possibilitem alcançar rapidamente resultados práticos. Com a inovação tornando-se o único fator capaz de atuar como verdadeiro diferencial competitivo, ficou praticamente impossível proteger o patrimônio de uma organização sem gerenciar também seu conhecimento, o qual passa a ser considerado um empreendimento que agrega valor e riqueza. É importante entender que o conhecimento dentro das empresas precisa de condições adequadas para florescer. A criação do conhecimento se dá em empresas onde o ambiente é propício e oferece as condições necessárias para que o aprendizado individual e organizacional ocorra. Nesse sentido, entende-se por criação do conhecimento em uma organização a capacidade que ela tem de criar novos métodos, processos e inovações, disseminá-los nas diversas instâncias organizacionais e incorporá- los aos demais produtos, serviços e sistemas. O processo de construção coletiva do conhecimento organizacional só é possível em um ambiente de aprendizagem que favoreça o compartilhamento de experiências e de informações entre os indivíduos. A organização que aprende é aquela que dispõe de processos sistematizados em que esse conhecimento é compartilhado de maneira significativa e todos se sentem responsáveis pelo seu desenvolvimento e com isso podem contribuir para o crescimento da empresa como um todo. A criação do conhecimento organizacional se dá por meio da interação entre as pessoas e de algumas possíveis iniciativas por parte da organização. Sua valirização permite à organização gerar constantemente novos processos e produtos que representam vantagens competitivas duradouras, possibilitando a geração de resultados concretos de mercado e agregando valor para a sociedade e para o acionista. Aprender a aprender e a vantagem competitiva Para as organizações, o aprendizado organizacional (aprender mais rápido e melhor do que os concorrentes) é fonte sustentável de vantagem competitiva, pois acreditam que o verdadeiro diferencial entre as organizações são as pessoas que as constituem. As pessoas são únicas, com seus paradigmas, objetivos, habilidades, formas de enxergar, pensar, falar e agir. Essas características influenciam suas ações, que repercutem diretamente no sistema em que estão inseridas, ou seja, na sociedade, nas relações sociais, na organização. Já é um fato aceito hoje que a sobrevivência efetiva das organizações, em face das condições de mudança contínua nos cenários nacionais e internacionais, só é possível se a organização tiver a capacidade de aprender a aprender e se reinventar constantemente. Nas décadas anteriores, as empresas apostavam nas economias de escala, proficiência em vendas e marketing ou nos movimentos da qualidade e do foco no cliente para aumentar sua competitividade. Com o advento da tecnologia e o acesso a níveis mais sofisticados de informação estratégica, a qualidade deixou de ser um fator de diferenciação e tornou-se uma condição sine qua non para a sobrevivência das organizações em todos os ramos de atividade. O que diferencia a organização é sua capacidade de identificar, antes da concorrência, oportunidades no ambiente. É o que poderíamos chamar de inteligência competitiva. A inteligência competitiva estabelece uma estratégia para a empresa identificar o que se passa no ambiente de negócios do seu setor, e esse conhecimento dá aos executivos as condições de tomar atitudes que forneçam à empresa uma vantagem sobre seus concorrentes. O gerenciamento do conhecimento é uma questão de bom senso. Em uma época em que a informação digital está cada vez mais amplamente disponível — e ao mesmo tempo, personalizada e portátil —, o conhecimento representa um importante ativo, além de um constante desafio para a empresa. A era do conhecimento exige das organizações novas capacidades para assegurar o sucesso competitivo num cenário complexo. Por isso, a capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis — o conhecimento — tornou-se muito mais decisiva do que investir em ativos físicos tangíveis e gerenciá-los. A complexidade do ambiente e do pensamento Estamos em uma época em que o sucesso e o crescimento das organizações são frágeis e incertos, em que o diferencial competitivo é definido por aspectos intangíveis. A sociedade, também com base no conhecimento, não está disposta a aceitar qualquer coisa. Nesse cenário, habilitar as pessoas para serem capazes de compreender, esclarecer e lidar com situações complexas, pensar e agir estrategicamente, assumir uma postura colaborativa e de compartilhamento torna-se fundamental para as organizações darem respostas quase imediatas a esse mercado. A complexidade corporativa pode ser entendida a partir do significado de palavra complexus, que significa "o que foi tecido junto". De fato há complexidade quando elementos diferentes são inseparáveis constitutivos do todo, como o econômico, o político, o sociológico e o psicológico, por exemplo. Há umtecido interdependente e interativo entre o objeto de conhecimento e seu contexto, as partes e o todo, o todo e as partes, as partes em si. Por isso a complexidade é a união entre a unidade e a multiplicidade. Em relação às pessoas, é importante entender a distinção entre o pensamento linear e o pensamento complexo. Do ponto de vista do pensamento linear, de causalidade simples e imediata, a Terra é plana. Uma abordagem mais ampla, porém, mostra que ela é redonda e faz parte de um sistema. Do ângulo do pensamento complexo, a Terra é ao mesmo tempo plana e redonda. O pensamento linear é caracterizado pelo certo e o errado, é ótimo para gerar repetições, fazer com perfeição sempre o mesmo produto ou serviço, ensinar aquilo que já se sabe. O pensamento sistêmico procura verificar o que uma coisa é na posição em que ocupa em um sistema de relações com outros elementos (rede). A forma de conversação própria do pensamento linear é a discussão ou o debate. A forma de conversação típica do pensamento complexo é o diálogo. Os problemas são por natureza complexos e por isso difíceis de resolver: • São dinamicamente complexos, ou seja, sua causa e seu efeito estão afastados no tempo e no espaço, e, desta forma, são difíceis de compreender com base na experiência direta; • São genericamente complexos, o que significa que estão se desdobrando em formas desconhecidas e imprevisíveis; • São socialmente complexos, o que significa que as pessoas envolvidas veem as coisas de forma muito diferente e assim os problemas se tornam polarizados e "emperrados". No contexto atual, a busca é pelo caminho do meio: nem o determinismo dos sistemas lineares, nem o indeterminismo do puro acaso. Na maneira como se administra uma empresa, é preciso encontrar uma fórmula de dar respostas altamente dinâmicas que busquem em sua essência a capacidade de se auto-organizar e de se autocriar após o período de instabilidade. Sistemas complexos são definidos por sua baixa precisão e pelo alto nível de incerteza e de criatividade. O ambiente complexo gera uma profunda ansiedade nos indivíduos e nas organizações. No contexto da complexidade, os especialistas não podem prever com exatidão a evolução de um sistema; os planos raramente funcionam de acordo com as expectativas, e os métodos para a solução de problemas não são suficientes. Um cenário complexo se caracteriza por situações invisíveis, subjetivas e imprevisíveis que interagem com aspectos objetivos e materiais, nos quais não se consegue enxergar uma conexão entre eles. Nesses casos, é preciso uma visão integral, capaz de contextualizar dados, informações e conhecimentos. Para sobreviver num ambiente complexo, é preciso entender que o mundo tem muito mais possibilidades do que nos é possível compreender prontamente. Uma visão limitada do mundo não nos permite perceber a total amplitude destas questões. Para ampliar a percepção das coisas, indo além do que aparecem, é necessário refinar a atenção. A complexidade sempre fez parte da vida e da experiência humana. Atualmente, vivemos momentos bastante turbulentos, sobretudo nas organizações. Quanto mais turbulentos os tempos, quanto mais complexo o mundo, mais paradoxos existem. No entanto, as organizações e as pessoas bem- sucedidas não estão apenas enfrentando os paradoxos, mas tirando vantagem dele. O aprendizado e a resposta à turbulência e aos paradoxos virão da conexão com as fontes de conhecimento tácito, que refletem o que é chamado de sabedoria prática. Para superar o paradoxo, é necessário sabedoria e inovação. A inovação das organizações dependerá de conhecimentos emergentes que ainda deverão ser construídos para dar conta das demandas do futuro. Isso significa liderar a partir do futuro emergente, e exigirá dos líderes: • Uma habilidade de observação mais atenta, aberta, generosa e precisa dos cenários; • Maior abertura e integração da mente, do coração e da vontade; • Explorar o futuro com protótipos construídos coletivamente, que possibilitem rapidamente resultados práticos, com feedbacks que possam trazer melhorias durante o processo. Assim como a criação do conhecimento organizacional se dá por meio da interação entre as pessoas, a gestão deste conhecimento é o pressuposto básico da governança corporativa. Parte-se, portanto, da premissa de que um ambiente adequado favorece a criação e a gestão do conhecimento organizacional, possibilitando uma maior sinergia e alinhamento estratégico entre as diversas áreas da organização. É frequente que as organizações possam visão e estratégias que não são devidamente esclarecidas e discutidas. A clarificação e divulgação da visão estratégica pelos membros da organização possibilita que a equipe possa trabalhar de forma alinhada para a busca do sucesso. O comprometimento dos colaboradores com a organização só existe quando as metas que visam obter se encontram alinhadas com os seus objetivos e expectativas, ou seja, são reconhecidos como seus também. O colaborador esforçar-se-á na mesma medida e proporção em que conhecer as intenções estratégicas da empresa e se perceber nelas. Conscientes do valor estratégico do conhecimento organizacional e de seu capital intelectual, as empresas procuram aprimorar cada vez mais as iniciativas de desenvolvimento já existentes e criar novas iniciativas para garantir o aperfeiçoamento do processo de criação e da gestão do conhecimento essencial. Nesse cenário complexo, vários desafios surgem na implantação da gestão do conhecimento nas organizações e questões precisam ser respondidas: • Que tipo de conhecimento deve ser construído para as empresas inovarem e sobreviverem num ambiente complexo? • O que é ser uma empresa baseada em conhecimento no século XXI? • Como criar conhecimentos novos e potencializar a inteligência coletiva das organizações para gerar o valor agregado tão necessário nos dias de hoje? Desafios da Gestão do Conhecimento (Aula 3) Mapeamento do conhecimento estratégico e crítico Nos dias atuais, em que gerentes de empresas do mundo todo se queixam de “escassez de talentos”, formar um time capaz de dar conta das demandas de uma empresa é tarefa árdua. Para tal, é preciso que esses gerentes conheçam perfeitamente as capacidades e as deficiências de sua equipe, de modo a suprir essas carências e lançar mão dessas capacidades da melhor maneira possível para a aplicação dos conhecimentos do grupo. Mais do que simplesmente atuar na gestão de competências, o gerente contemporâneo precisa dominar e aplicar de forma eficaz a gestão de conhecimentos estratégicos e críticos. Ele precisa diferenciar aqueles conhecimentos que tornam uma competência de equipe em “competência essencial” (conhecimento estratégico) daqueles que são fatores críticos para a consecução dos processos dos quais ele deve dar conta (conhecimentos críticos). • Conhecimento estratégico – Está relacionado à estratégia de uma organização ou unidade organizacional; é fundamental para a execução dos processos-chave, sendo parte da competência essencial do negócio; • Conhecimento crítico – Apresenta potencial de escassez em curto prazo no ambiente organizacional, devendo ser desenvolvido e preservado; caso não esteja presente, pode atrapalhar a realização das atividades. Os desafios organizacionais em questão podem ser resumidos da seguinte forma: • Identificar os conhecimentos estratégicos como aqueles ligados às diretrizes atuais de negócios da companhia, e qualificá-los em níveis de importância; • Identificar os detentores desses conhecimentose quantificar o nível de sua criticidade na empresa; • Desenvolver um plano de ação para atuar nos conhecimentos identificados como “altamente estratégicos e muito críticos”, reduzindo o seu nível de criticidade. A gestão do conhecimento tornou-se um braço fundamental das organizações, e seus desafios passaram a fazer parte da estratégia das empresas. Para fomentar o conhecimento, tornando-o um ativo, é fundamental que ele seja reconhecido como célula estrutural da empresa, e que esta, por sua vez, seja considerada um organismo vivo e em permanente mutação e aperfeiçoamento. Outros desafios com os quais as organizações se deparam constantemente são: • Como criar indicadores que traduzam e qualifiquem os benefícios financeiros obtidos nos investimentos em Gestão do Conhecimento. No ambiente corporativo complexo das empresas de hoje, muitas vezes não é possível implementar um programa sem uma análise de valor e de retorno. Por mais interessante e convincente que a ideia possa parecer, ela dificilmente será aprovada pela diretoria sem uma avaliação financeira do capital a ser investido, do retorno financeiro esperado e da forma como tudo isso será quantificado. Business cases, que apresentam ganhos semelhantes, provenientes de bechmarkings internos e externos, podem ser alternativas interessantes para convencer a diretoria da importância desses investimentos. • A Gestão do Conhecimento é parte de uma escolha estratégica da corporação, e como tal precisa ser reconhecida. Ela não deve ser vista como mais uma atribuição do RH. É fundamental promover uma mudança cultural e convencer a empresa de que a Gestão do Conhecimento é investimento e não custo, e que esse investimento busca preservar a competitividade do negócio. Não se faz um planejamento de Gestão do Conhecimento com prazo inferior a cinco anos, pois estamos falando de gerir conhecimento tácito, que leva tempo para ser identificado e compartilhado. • Implementar a gestão estratégica de pessoas, identificando as que possuem o conhecimento tácito estratégico. Não basta definir em que ramo a empresa vai atuar, mas quais são as capacitações necessárias, quais são as pessoas e em que número. Além disso, é preciso investir em um “banco de conhecimentos”, ou seja, identificar na organização o que a empresa tem em excesso e o que falta. Deve-se saber onde ela pode remanejar pessoal de forma a melhorar o aproveitamento sem aumentar os custos com mão de obra. • A valorização dos profissionais de conhecimento estratégico para retê-los, uma vez que o cenário global reza pela cartilha da competitividade e da valorização cada vez maior do "passe" de um talento. Considerando-se a escassez de talentos e a perspectiva de envelhecimento populacional, uma saída que as empresas encontraram foi elevar os critérios de seleção para captação de profissionais, além de buscar desenvolver a competência de seus times. Outra medida urgente é repensar a carteira de incentivos e recompensas, o que, apesar de elevar os custos de contratação, por outro lado permitiria a manutenção do staff. • Identificação de perfis adequados para os funcionários guardiães do conhecimento estratégico. Cada vez mais é importante a análise do perfil dos funcionários-chave e a identificação de habilidades que eles devem ter, como “vestir a camisa” da empresa, articulação, valorização do trabalho em equipe e capacidade de transmitir conhecimento. O profissional dotado de muito conhecimento, porém de perfil individualista ou autoritário, por exemplo, tem cada vez menos valor no mercado de trabalho. • Encontrar o ponto de equilíbrio ideal entre os conhecimentos estratégicos tácito e explícito. O conhecimento explícito é informação, não “conhecimento” no sentido mais profundo da palavra (o conhecimento é o fator de produção mais importante na economia da informação e reside, essencialmente, nas mentes dos trabalhadores). Hoje ainda vivemos sob o peso da herança deixada pela entendimento original da Qualidade Total (QT) em termos de uma padronização que, pela cartilha da época, confundiu informação com conhecimento. O conceito de Qualidade Total foi primeiramente associado à definição de conformidade às especificações. Posteriormente o conceito evoluiu para a visão de satisfação do cliente. Há empresas que tentam administrar milhares de padrões herdados da QT e que não agregam valor em termos de conhecimento. O conhecimento estratégico é muitas vezes tácito e depende da adequada valorização das pessoas nas organizações. Há que se ter em mente o valor do conhecimento acumulado por meio de experiências profissionais, e que não está registrado nas bases de conhecimento da organização. • Estimular o trabalho em equipe de forma a evitar a concentração do conhecimento estratégico em um número insuficiente de funcionários. As empresas devem considerar que as pessoas podem se ausentar, seja por demissão, seja por doença, aposentadoria ou por, simplesmente, movimentarem-se internamente. O conhecimento crítico, aquele fundamental para a existência da empresa, não pode jamais estar concentrado em poucos funcionários. É fundamental que as organizações se preparem para esse fato e invistam no compartilhamento do conhecimento, tanto em quantidade quanto em qualidade suficiente. • Criar mecanismos de aceleração do compartilhamento de conhecimento tácito entre os novos integrantes das equipes. Comunidades de prática, lições aprendidas e outras práticas de aceleração da curva de aprendizado deverão ser pensadas e aplicadas conforme cada caso. O conhecimento tácito não pode ser somente compartilhado através da criação de padrões, e sim explicado e acompanhado por meio de práticas voltadas para a socialização do conhecimento. • Renovar os quadros funcionais sem prejuízo ao desempenho. As empresas que passaram as últimas décadas sem novas contratações são as mais vulneráveis nesse novo cenário de globalização. Elas podem estar à beira de um colapso operacional e de credibilidade, pois devem possuir um quadro de funcionários de idade avançada prestes a se aposentar. Contratar um funcionário e prepará-lo para assumir um conhecimento estratégico não é custo, e sim investimento. A mudança é a única certeza Fatos que geram mudanças normalmente são acompanhados pela necessidade do resgate rápido de informações. Acontece que às vezes essas informações estão dispersas ou fazem parte da experiência pessoal de algum colaborador. O fato é que as informações precisam ser resgatadas e as pessoas que vivenciaram as situações não estão mais na empresa ou não se sabe onde a informação está armazenada, então o que fazer? Sabemos que o fluxo de informação é a peça-chave para a tomada de decisões. Então, devemos ter ferramentas que permitam que a informação circule e não fique represada no e-mail de uma pessoa ou no arquivo da máquina de outra. Isso porque, mesmo que o funcionário seja um excelente colaborador, nem sempre estará lá, disponível no momento exato em que a informação precisa ser resgatada, ou pior, pode ter saído da organização. Parte da informação que é adquirida ou criada é fisicamente organizada e armazenada em arquivos, bancos de dados computadorizados e outros sistemas de informação, de modo a facilitar sua partilha e sua recuperação. A maneira como a informação é armazenada reflete como a organização percebe e representa seu ambiente, inclusive a maneira como denomina suas entidades, especifica os relacionamentos, acompanha transações eavalia desempenhos. A informação armazenada representa um componente importante e frequentemente consultado da memória da organização. A informação é recuperada para facilitar o debate, a discussão e o diálogo, assim como para responder a perguntas, interpretar situações ou resolver problemas. Nesse ponto, as organizações precisam equilibrar duas condições opostas: • Podem ser ameaçadas pelo esquecimento, se deixarem de desenvolver e administrar adequadamente a memória institucional; • Por outro lado, a adesão inflexível à memória da organização pode bloquear a experimentação e a capacidade empreendedora. A criação de significado implica a recuperação das interpretações de representações passadas, de modo a selecionar as que tenham tido sucesso e possam dar significado à experiência atual. As interpretações retidas assumem a forma de recursos conectados ou mapas causais que os membros da organização guardam na mente. Os membros invocam essas interpretações em relatos retrospectivos, histórias ou alguma forma de narrativa, o que permite que fatos anteriores sejam vivenciados novamente. O discurso de criação de significado pode ser enriquecido pelo uso de informações armazenadas na forma de fotos, desenhos, bilhetes escritos à mão ou registros de áudio que oferecem uma imagem mais vívida da experiência passada. Tradicionalmente, as organizações acham que as informações transmitidas por esses meios são efêmeras ou desestruturadas demais para um armazenamento sistêmico. Nos últimos anos, no entanto, tem crescido a consciência da importância das fontes informais de informação, que não funcionam apenas como instrumento de memória, mas também como símbolo do conhecimento tácito e dos pressupostos da organização. A organização, o armazenamento e a recuperação de dados textuais, pictóricos, sonoros e sob outras formas não estruturada são importantes para a administração da informação. Os sistemas de armazenamento da informação são cada vez mais requisitados para oferecer a flexibilidade necessária para captar informações, apoiar as múltiplas visões que os usuários têm dos dados, conectar itens que são funcional ou logicamente relacionados e permitir que os usuários explorem padrões e conexões. A construção do conhecimento utiliza os sistemas de armazenamento de informações com duas principais finalidades: para localizar fontes de experiência dentro da organização e recuperar relatórios de trabalho anteriores ou problemas semelhantes. A primeira finalidade sugere que um índice de especialistas internos e um estoque de habilidades individuais sejam mantidos como parte do conhecimento armazenado da organização. A segunda finalidade implica que se deve ter o cuidado de elaborar um sistema de classificação que, embora rígido, ofereça flexibilidade para recuperar pesquisas passadas e documentos de projetos. Um sistema bem indexado oferece acesso ao conhecimento explícito acumulado pela organização e pode acelerar o processo de construção do conhecimento. Gestão do capital intelectual: a mensuração de ativos intangíveis O conhecimento é a grande riqueza das organizações. Vivemos em uma era cada vez mais globalizada, de mercados competitivos, em que a comunicação expões online a qualidade e a deficiência dos produtos e serviços vendidos. Inovar significa sobreviver. A inteligência organizacional representada pelos sistemas de informação e conhecimento, pelas competências dos funcionários, pela qualidade dos processos de produção e de atendimento ao cliente tornou-se fator decisivo no ambiente competitivo contemporâneo. O conhecimento passou a ser visto como o grande diferencial da produção. A gestão desses ativos intangíveis, determinantes para o crescimento e a sustentação das empresas, passa a ter importância para o sucesso das organizações. Há muito tempo que o mercado acionário vem sinalizando que os registros e balanços contábeis não decidem mais o valor das companhias. O humor do mercado de ações varia muito mais em função das novidades ditas intangíveis do que propriamente por causa das evoluções dos indicadores financeiros. A lucratividade ainda se mantém como um indicador importante. Ocorre que as mudanças de base tecnológica, novas descobertas, fraudes, greves, domínios sobre grupos de consumidores e poder de influência na internet impactam sobremaneira o valor das ações das companhias. Hoje, o mercado de ações representa basicamente o único modelo financeiro de avaliação da “credibilidade instantânea” de uma empresa. Através dele, pode-se conhecer o valor de mercado dessa companhia. Em que pesem as oscilações, manipulações e movimentos especulativos do mercado acionário, é o modelo existente e praticado. É por meio dele que as grandes empresas, entre elas as do conhecimento, podem se projetar e se financiar. É fato que a ausência de um modelo básico, para não dizer mínimo, de avaliação de intangíveis termina por permitir manipulações grosseiras, possibilitando superestimar ou subestimar os ativos. Acaba que o valor de mercado das empresas é significativamente influenciado pela opinião vigente no mercado acionário. Essa opinião é construída e transformada em dinheiro, representado pelo valor das ações, com base nos informes financeiros e não financeiros, nas auditorias legais, nas informações de bastidores, nas declarações de executivos, nos boatos, nas descobertas e inovações que, de uma forma ou de outra, tornam-se públicas. Portanto, diante desse cenário, investir em métodos de mensuração de ativos intangíveis representa mais que uma necessidade empresarial. É uma necessidade do mercado global que pode dar mais justiça e equilíbrio às relações do mercado acionário. As estimativas indicam que o ativo tangível vale apenas de 6 a 20% do valor de uma empresa. E o que seriam, de fato, esses ativos intangíveis? Nos ativos intangíveis estão as patentes, marcas registradas, direitos autorais, direitos exclusivos de comercialização, tecnologia de linha de produção, o portfólio de clientes fiéis e satisfeitos, a competência dos funcionários, o modelo de gestão e liderança, a capacidade de inovação, os bancos de dados, entre outros. Esses ativos são decisivos para qualquer organização, mas de difícil mensuração. Além disso, as organizações contemporâneas estão premidas por demandas essencialmente intangíveis, como: flexibilizar sua linha de produção, inovar seus produtos e serviços, garantir a qualidade de seus produtos, adaptar-se rapidamente ao contexto do mercado, encantar o cliente, manter os funcionários capacitados, motivados e satisfeitos. Todos esses fatores são de difícil mensuração, porque guardam um alto grau de subjetividade. De outro lado, em sua maioria, os fatores listados não são econômicos e dependem de complexos e caros estudos de correlação e impacto financeiro para justificar novos investimento. São, ainda, por seu caráter qualitativo, suscetíveis a vários tipos de manipulação. Compartilhamento de objetivos e modelo de gestão do capital intelectual Enquanto os ativos tangíveis são propriedade da empresa, a maioria dos ativos intangíveis não é. Os clientes não são propriedade da empresa. Os funcionários também não. Não se trata, portanto, de uma relação de propriedade, mas de compartilhamento de objetivos. A empresa do conhecimento é aquela que tem competência para administrar grandes redes de colaboradores, sejam eles fornecedores, funcionários, prestadores de serviço, clientes e demais agentes, inclusive o governo. Somente reconhecendo essa relação de compartilhamento é que uma empresa pode gerar resultados crescentes com estes ativos.Para uma empresa ter sucesso, ela precisa ter mais que o patrimônio tangível. Este, embora importante, configura apenas o suporte da inteligência humana no trabalho. É importante que a empresa consiga gerenciar o seu capital intelectual. Os estudiosos do assunto sugerem que os gerentes devem administrar o ambiente de trabalho e o “espírito” da empresa, em vez de simplesmente supervisionar os funcionários. Também recomendam que a alta gerência monitore esse ambiente, utilizando indicadores de capital intelectual. Eles ensinam como alcançar o sucesso financeiro: ampliar o foco para os ativos intangíveis, monitorando indicadores para esses ativos, em vez de utilizar apenas os indicadores financeiros tradicionais. Os patrimônios de conhecimento são a nova riqueza das organizações e devem ser visualizados em três dimensões: na competência dos funcionários; na estrutura interna; e na estrutura externa. • Competência do funcionário – A capacidade que os funcionários têm de agir em diversas situações. É impossível conceber uma organização sem as competências individuais das pessoas. As pessoas tendem a ser fiéis se forem tratadas de forma justa e tiverem a sensação de responsabilidade compartilhada; • Estrutura interna – Engloba patentes, conceitos, modelos e sistemas, inclusive os de informação, ou seja, a organização do sistema de produção. Nesta dimensão está incluída a cultura organizacional. A cultura organizacional é uma variável relevante para a compreensão das ações humanas, funcionando como um padrão coletivo que permite identificar os grupos suas maneiras de perceber, pensar, sentir e agir. É mais que um simples conjunto de regras e hábitos: evidencia a construção de significados partilhados e vivenciados pelo conjunto de pessoas que pertencem a um mesmo grupo. Nas organizações, a cultura é continuamente formada; sempre existirão processos de aprendizagem em andamento e as coisas aprendidas, quando enraizadas, dão estabilidade ao grupo e tornam-se difíceis de mudar. • Estrutura externa – Constituída pelas relações com os clientes e fornecedores, incluindo também marcas registradas e a reputação ou imagem da organização. O valor desses ativos é determinado pelo grau satisfatório com que a empresa soluciona os problemas dos seus clientes. O dever dos gerentes é desenvolver os ativos de uma organização, sejam eles tangíveis ou intangíveis. Entretanto, para compreender a organização do conhecimento, os gerentes devem procurar enxergar suas organizações como se elas fossem constituídas de estruturas de conhecimento e não de capital financeiro. Gestão do conhecimento para a administração pública brasileira (Aula 4) Introdução Pode-se argumentar que não é necessário construir um modelo específico para a administração pública brasileira. Basta adotar um modelo teórico construído para organizações privadas e adaptá-lo às características específicas de uma organização pública. Entretanto, é importante destacar que no setor público os sistemas de valores são diferentes e que os sistemas de avaliação também devem ser. Por isso, não faz sentido o setor público copiar o setor privado na área de Gestão do Conhecimento. O quadro a seguir mostra as diferenças entre o setor público e o setor privado: Por que implementar a gestão do conhecimento na administração pública? No contexto atual em que se discute a Gestão do Conhecimento, marcado pela chamada sociedade do conhecimento, o conhecimento tornou-se um fator gerador de riquezas tão ou mais importante que capital e trabalho. Sendo assim, a identificação, a criação, o armazenamento, o compartilhamento e a aplicação desse ativo intangível torna-se cada vez mais fundamental. A Gestão do Conhecimento surge como um método para alcançar os objetivos estratégicos da organização e melhorar seu desempenho. No setor privado, a Gestão do Conhecimento é vista como um instrumento de inovação que permite aumentar a satisfação do cliente e a lucratividade organizacional. Na administração pública, a implementação da Gestão do Conhecimento ajudará as organizações a enfrentar novos desafios, desenvolver práticas inovadoras de gestão e melhorar a qualidade dos processos, produtos e serviços públicos em benefício do cidadão e da sociedade em geral. A Gestão do Conhecimento traz também vantagens internas, como beneficiar o indivíduo, isto é, o servidor e/ou gestor público, as equipes de trabalho e as organizações públicas. O servidor público que participa das iniciativas de Gestão do Conhecimento amplia seus conhecimentos e habilidades. Isso acontece em função do aprendizado e da inovação que ocorrem nos processos de Gestão do Conhecimento. Nos processos de Gestão do Conhecimento, o servidor público pode assumir atitudes proativas em relação à aprendizagem e incorporar importantes valores éticos e morais. Em consequência, há um aumento da habilidade individual do gestor público ao entender a Gestão do Conhecimento como “um conjunto de processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de incrementar a habilidade dos gestores públicos em criar, coletar, organizar, transferir e compartilhar informações e conhecimento estratégicos que podem servir para a tomada de decisões, para a gestão de políticas públicas e para a inclusão do cidadão como produtor de conhecimento coletivo” (Departamento de Governo Eletrônico - DGE, Brasil, 2007). O somatório das capacidades individuais dos servidores públicos de uma equipe contribui para aumentar a capacidade da equipe, que será tão boa quanto a dos seus integrantes. Quando os servidores públicos de uma equipe estão aprendendo constantemente e compartilhando o conhecimento adquirido entre eles, há um aumento natural na capacidade de realização da equipe de trabalho. A Gestão do Conhecimento, aprimorando processos internos, desenvolvendo competências essenciais e aplicando estratégias inovadoras, pode também ser utilizada para incrementar a capacidade organizacional e ajudar a alcançar a excelência em gestão pública. O aumento da capacidade de realização de indivíduos, de equipes de trabalho, da organização pública e da sociedade em geral, assim como o impacto disso na melhoria de processos, produtos e serviços públicos prestados à população justificam plenamente a implementação da Gestão do Conhecimento na administração pública. A gestão do conhecimento na administração pública - Importância A melhoria da eficiência, relacionada à a otimização dos recursos disponíveis estará sempre na agenda das organizações públicas. Por isso, os cidadãos exigem eficiência e transparência nos gastos públicos, além de serviços públicos de qualidade. Eficiência significa fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade e com o menor custo. É responsabilidade do gestor público buscar a melhor relação entre qualidade dos serviços e qualidade do gasto. Um serviço público de qualidade é aquele adequado às necessidades da população (atende aos requisitos esperados), que corresponde à totalidade de características e que capacita uma organização a satisfazer as necessidades explícitas e implícitas dos cidadãos. Outro aspecto a ser considerado nas atividades públicas é “fazer a coisa certa da primeira vez, com excelência no atendimento”. A sociedade exige que haja excelência, isto é, que as melhores práticas de atendimento sejam adotadas na Administração Pública. Além da eficiência e qualidade, é fundamental que na ação pública haja efetividade social. A efetividade social diz respeito aos resultados objetivos e práticos a seremalcançados em relação ao público-alvo, isto é, os setores sociais beneficiados pelas ações públicas. As organizações públicas devem sempre prestar contas dos resultados sociais e econômicos das políticas públicas. A efetividade social também se configura quando há integração entre uma política pública com outras políticas que busquem atender ao mesmo conjunto de cidadãos-usuários e/ou tenham objetivos macrossociais convergentes. O artigo 37 da Constituição Federal estabelece os seguintes princípios para a atuação da Administração Pública: legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência. Não basta que o serviço público prestado por uma organização tenha qualidade. É preciso que respeite o quesito da legalidade, isto é, que haja segundo a estrita obediência à lei. Não há resultado bom ou gestão excelente à revelia da lei. A administração pública deve também pautar sua atuação com base na impessoalidade, isto é, não deve haver preferências de pessoas. Os atributos de qualidade do serviço público (cortesia, rapidez no atendimento, confiabilidade e conforto) devem ser prestados a todos os usuários de maneira indistinta. O tratamento diferenciado só é permitido nos casos previstos na legislação. A gestão pública deve ser caracterizada pela moralidade, isto é, ela deve seguir um código moral e ético. Ser ético na atividade pública é ter a certeza que sua função é pública, e que tem a obrigação de tratar ao público e aos colegas de serviço com toda dignidade, honra, eficiência, honestidade e muito respeito. Ser ético é ter o zelo necessário para com o patrimônio público, evitando ao máximo o desperdício e o descaso. Como já abordamos a eficiência, só resta destacar o princípio da publicidade. A administração pública deve ser transparente e dar publicidade aos atos, fatos e dados. O controle social pode ser estimulado quando há publicidade das atividades dos órgãos e entidades da administração pública. A legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência são princípios constitucionais da administração pública, assim como a eficiência, a qualidade e a efetividade social são seus princípios fundamentais. Para que esses princípios sejam efetivamente aplicados na atividade pública, é necessário mobilizar o melhor conhecimento disponível nas organizações públicas ou fora dela. Portanto, podemos concluir que a efetiva Gestão do Conhecimento é a base de tudo na administração pública. Além disso, na medida em que as organizações públicas são transformadas em instituições com foco no conhecimento, o conhecimento passará a ser a sua marca principal, constituindo um círculo virtuoso de conhecimento, práticas de excelência e melhoria dos serviços. A grande contribuição da Gestão do Conhecimento para a Administração Pública é aumentar a capacidade de conhecimento dos servidores, gestores públicos, das equipes de trabalho e de toda a organização pública — de maneira coletiva e sistemática —, criando compatilhamento e integração do conhecimento em pról da coletividade. Modelo de gestão do conhecimento para a administração pública Os modelos de Gestão do Conhecimento do setor privado não são ideais para utilização na esfera pública, sendo necessário a construção de um modelo genérico, holistico e específico adequado à admistração pública brasileira. Nesse sentido, o modelo idealizado seria composto por cinco componentes básicos, os quais são subdivididos em outros elementos: O primeiro componente, e ponto de partida do modelo, são os direcionadores estratégicos da organização: visão de futuro, missão, objetivos estratégicos, estratégias e metas. É fundamental para o sucesso da iniciativa alinhar a Gestão do Conhecimento com esses direcionadores, porque esta deve ser desenvolvida para gerar resultados, contribuindo para o alcance dos objetivos da organização pública. A visão de futuro define o que a organização pública pretende ser no futuro. Incorpora as ambições da organização e descreve o quadro futuro que se quer atingir. A missão é uma declaração sobre o que é a organização pública, sua razão de ser — os serviços que presta. A missão define o que a organização pública é hoje, seu propósito e como pretende atuar no dia a dia. Os objetivos estratégicos, estratégias e metas mostram as lacunas de conhecimento a serem eliminadas para que esses objetivos sejam alcançados. É fundamental assegurar o alinhamento da visão, missão, objetivos estratégicos, estratégias e metas da organização para assegurar a utilização da Gestão do Conhecimento visando alcançar os resultados organizacionais esperados. O segundo componente são os fatores críticos de sucesso ou viabilizadores da Gestão do Conhecimento. São eles: liderança, tecnologia, pessoas e processos. A liderança (alta administração) desempenha um papel fundamental para o sucesso da implementação da Gestão do Conhecimento nas organizações públicas. Ela é quem que deve dirigir o esforço de implementação da Gestão do Conhecimento. Cabe à liderança apresentar e reforçar a visão e as estratégias de Gestão do Conhecimento, as quais devem estar alinhadas com os direcionadores estratégicos da organização (missão , visão, objetivos, estratégias e metas). Também cabe à liderança estabelecer a estrutura de governança e os arranjos organizacionais para formalizar as iniciativas de Gestão do Conhecimento, tais como: • Nomeação de um gestor chefe de gestão da informação e do conhecimento; • Instituição de unidade central de coordenação da gestão da informação e do conhecimento; • A criação de equipes de Gestão do Conhecimento; • Comunidades de prática; • Redes de conhecimento, entre outras iniciativas. É a liderança quem aloca recursos financeiros para viabilizar as iniciativas de Gestão do Conhecimento e assegura a sua utilização para melhorar processos, produtos e serviços. É atribuição também da alta administração definir uma política de proteção do conhecimento (contemplando direitos autorais, patentes e segurança do conhecimento) e instituir um sistema de reconhecimento e recompensa pela melhoria do desempenho, aprendizado individual e a criação do conhecimento e inovação. Um aspecto nefasto comum na administração pública brasileira e que pode trazer prejuízos para as iniciativas de Gestão do Conhecimento é a descontinuidade administrativa. É sabido que essa descontinuidade tem um impacto negativo porque a nova liderança muitas vezes não dá continuidade aos projetos bem-sucedidos de Gestão do Conhecimento implementados pela liderança anterior. Isso é particularmente grave na administração pública em virtude da alta rotatividade de gestores na direção de órgãos e entidades da administração direta e indireta. A tecnologia viabiliza e acelera os processos de Gestão do Conhecimento por meio de práticas efetivas cujo foco central é a base tecnológica. A tecnologia ajuda na gestão do conhecimento explícito mediante várias ferramentas, tais como: mecanismos de busca, repositórios de conhecimentos, intranets e extranets. No caso do conhecimento tácito, a tecnologia facilita a colaboração presencial e virtual melhorando a comunicação e o compartilhamento tanto no nível formal como no informal. A tecnologia fornece uma plataforma para a retenção do conhecimento organizacional por meio de repositórios de conhecimentos. É essencial para os processos que a intranet ou portal corporativo seja utilizado como principal fonte de comunicação em toda a organização como apoio à transferência do conhecimento e ao compartilhamento de informação. As pessoas desempenham um papel importante nos processosprincipais de Gestão do Conhecimento. Por isso, a organização pública deve investir em programas de educação e capacitação. Deve investir também nos programas de desenvolvimento de carreiras para incrementar as habilidades dos servidores e gestores públicos de identificar, criar, armazenar e aplicar conhecimento. Contribui assim para aumentar a efetividade no alcance dos objetivos e melhoria do desempenho institucional. É importante disseminar de maneira sistemática informações sobre os benefícios da Gestão do Conhecimento para todos os servidores, principalmente para os ingressantes, de modo que eles possam rapidamente aderir ao esforço de institucionalizar a Gestão do Conhecimento, juntamente com os servidores mais antigos. As seguintes práticas relacionadas à gestão de pessoas e que facilitam o compartilhamento do conhecimento podem ser implementadas em organizações públicas: • Fóruns (presenciais e virtuais); • Listas de discussão - Definidos como espaços para homogeneizar e compartilhar informações, ideias e experiências que contribuirão para o desenvolvimento de competências e para o aperfeiçoamento de processos e atividades da organização; • Comunidades de prática ou de conhecimento – São grupos informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um interesse comum; • Educação corporativa – Compreende processos de educação continuada, estabelecidos com vistas à atualização do pessoal de maneira uniforme em todas as áreas da organização; • Narrativas – São técnicas utilizadas em ambientes de Gestão do Conhecimento para descrever assuntos complicados, expor situações e/ou comunicar lições aprendidas, ou ainda interpretar mudanças culturais; • Mentoring e coaching – O mentoring é uma modalidade de gestão do desempenho na qual um expert participante (mentor) modela as competências de um indivíduo ou grupo, observa e analisa o desempenho e retroalimenta a execução das atividades do indivíduo ou grupo. O coaching é similar ao mentoring, mas o coach não participa da execução das atividades; faz parte de processo planejado de orientação, apoio, diálogo e acompanhamento, alinhado às diretrizes estratégicas. O processo é um conjunto de atividades que transformam insumos (ou entradas) em produtos e serviços (saída) na organização, por meio de pessoas que utilizam recursos entregues por fornecedores. É uma sequência de passos que aumenta a contribuição do conhecimento na organização. Processos sistemáticos e modelados de maneira efetiva podem contribuir para aumentar a eficiência, melhorar a qualidade e a efetividade social e contribuir para a legalidade, impessoalidade, publicidade e moralidade na administração pública e para o desenvolvimento nacional. As seguintes práticas ligadas primariamente à estruturação dos processos organizacionais que funcionam como facilitadores de identificação, criação, armazenamento, disseminação e aplicação do conhecimento organizacional podem ser listadas: • Melhores práticas (best practices) – Este tipo de iniciativa refere-se à identificação e à difusão de melhores práticas, que podem ser definidas como um procedimento validado para a realização de uma tarefa ou solução de um problema. Inclui o contexto no qual pode ser aplicado. São documentadas por meio de bancos de dados, manuais ou diretrizes; • Benchmarking interno e externo – Prática relacionada à busca sistemáticadas melhores referências para comparação a processos, produtos e serviços da organização; • Memória organizacional/ Lições aprendidas/ Banco de conhecimentos – Grupo de práticas que indica o registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, serviços e relacionamento com os cidadãos- usuários. As lições aprendidas são relatos de experiências em que se registra o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, a análise das causas das diferenças e o que foi aprendido durante o processo; • Sistemas de inteligência organizacional – Também conhecidos como sistemas de inteligência empresarial ou inteligência competitiva, são voltados à transformação de dados em inteligência, com o objetivo de apoiar a tomada de decisão. Visam extrair inteligência de informações, por meio da captura e da conversão das informações em diversos formatos, e a extração do conhecimento a partir da informação. O conhecimento obtido de fontes internas ou externas, formais ou informais, é explicitado, documentado e armazenado para facilitar o seu acesso; • Mapeamento ou auditoria do conhecimento – É o registro do conhecimento organizacional sobre processos, produtos, serviços e relacionamento com os clientes. Inclui a elaboração de mapas ou árvores de conhecimento, descrevendo fluxos e relacionamentos de indivíduos, grupos ou a organização como um todo; • Sistema de gestão por competências – Indica a existência de uma estratégia de gestão baseada nas competências requeridas para o exercício das atividades de determinado posto de trabalho e a remuneração pelo conjunto de competências efetivamente exercidas. As iniciativas nessa área visam determinar as competências essenciais à organização, avaliar a capacitação interna em relação aos domínios correspondentes a essas competências e definir os conhecimentos e as habilidades necessários para superar as deficiências existentes em relação ao nível desejado para a organização. Podem incluir o mapeamento dos processos-chave, das competências essenciais associadas a eles, das atribuições, atividades e habilidades existentes e necessárias e das medidas para superar as deficiências; • Banco de competências organizacionais – Trata-se de um repositório de informações sobre a localização de conhecimentos na organização, incluindo fontes de consulta e também as pessoas ou as equipes detentoras de determinado conhecimento; • Banco de competências individuais – Este tipo de iniciativa, também conhecido como Banco de Talentos ou Páginas Amarelas, é bastante disseminado em diversos tipos de organizações, de acordo com a literatura. Trata-se de um repositório de informações sobre a capacidade técnica, científica, artística e cultural das pessoas. A forma mais simples é uma lista on-line do pessoal, contendo o perfil da experiência e as áreas de especialidade de cada usuário. O perfil pode ser limitado ao conhecimento obtido por meio do ensino formal e eventos de treinamento e aperfeiçoamento reconhecidos pela instituição. Também pode mapear de forma mais ampla a competência dos funcionários, incluindo informações sobre conhecimento tácito, experiências e habilidades negociais e processuais; • Gestão do capital intelectual ou gestão dos ativos intangíveis – Os ativos intangíveis são recursos disponíveis no ambiente institucional, de difícil qualificação e mensuração, mas que contribuem para os seus processos produtivos e sociais. A prática pode incluir o mapeamento dos ativos organizacionais intangíveis; a gestão do capital humano; a gestão do capital do cliente; e a política de propriedade intelectual. O terceiro componente do modelo de Gestão do Conhecimento para a administração pública é o processo de Gestão do Conhecimento. A mobilização sistemática do conhecimento requer, no mínimo, cinco atividades principais: identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar. Essas atividades formam um processo integrado. O conhecimento, neste caso, deve ser visto como um insumo dos processos de apoio e finalísticos e, ao mesmo tempo, um resultado desses processos. Esse produto pode ser reutilizado no mesmo processoou em outro dentro ou fora da organização. • Processos finalísticos - São aqueles que caracterizam a atuação da organização e são apoiados por outros processos internos. Resultam no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo; • Processos de apoio - Geralmente produzem resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas são essenciais para a gestão efetiva da organização. Viabilizam o funcionamento dos vários subsistemas da organização e garantem o suporte adequado aos processos finalísticos. I. Identificar - As competências essenciais da organização pública, assim como as lacunas do conhecimento devem ser identificadas para que a organização alcance seus objetivos estratégicos. Uma vez identificadas essas competências e lacunas, a organização pública poderá definir sua estratégia e elaborar e implementar seu plano de Gestão do Conhecimento. As seguintes práticas, dentre outras, devem ser consideradas na identificação do conhecimento organizacional: • Comunidades de prática; • Mapeamento do conhecimento; • Ambientes virtuais colaborativos; • Banco de competências individuais ou banco de talentos ou páginas amarelas. II. Criar - A organização pública elimina as lacunas do conhecimento por meio da conversão do conhecimento e a criação de novo conhecimento. A criação do conhecimento pode ocorrer em três níveis: individual, da equipe e organizacional. As seguintes práticas, entre outras, devem ser consideradas para fomentar a criação do conhecimento organizacional: brainstorming; comunidades de prática; revisão pós-ação; blogs; e repositórios de conhecimento. III. Armazenar - O armazenamento permite a preservação do conhecimento organizacional. Existem várias formas de armazenamento. No entanto, nem sempre é possível armazenar o conhecimento. Por exemplo: é muito difícil explicitar e armazenar a experiência e a especialização, pois são formas de conhecimento tácito. Nesse caso, em vez de armazenar o conhecimento, será necessário colocar as pessoas detentoras dessa experiência e especialização em contato com outras para viabilizar a transferência do conhecimento. O armazenamento do conhecimento deve ser feito de tal forma que sua recuperação seja fácil para todos os servidores públicos que necessitam dele. As seguintes práticas, entre outras, devem ser consideradas para armazenar o conhecimento organizacional: • Revisão pós-ação; • Comunidades de prática; • Taxonomia; • Repositórios de conhecimento; • Blogs; • Ambientes virtuais colaborativos. VI. Compartilhar - O compartilhamento do conhecimento promove a aprendizagem contínua e a inovação e, consequentemente, permite atingir os objetivos organizacionais. Depende da confiança entre as pessoas. Para que alguém queira compartilhar algo com outra pessoa, é fundamental que perceba que haverá um benefício mútuo. Por isso, as organizações públicas devem promover a criação de uma cultura de compartilhamento. O compartilhamento, isto é, o intercâmbio sistemático de conhecimento entre os membros da organização, pode ocorrer por meio do método de armazenamento ou de fluxo. No método de armazenamento, o conhecimento é armazenado em repositórios ou base de conhecimentos e, depois, disponibilizado para todos que dele necessitem. No método de fluxo, a transferência do conhecimento se dá diretamente entre as pessoas. Esta é a forma mais eficaz de compartilhamento. As ferramentas tecnológicas são importantes para ampliar o compartilhamento de conhecimento na organização. As seguintes práticas, entre outras, devem ser consideradas para compartilhar conhecimento: revisão pós-ação; comunidades de prática; taxonomia; repositórios de conhecimento; blogs; ambientes virtuais colaborativos; e ambientes físicos colaborativos. V. Aplicar - O conhecimento agrega valor apenas quando é aplicado nos processos de apoio, processos finalísticos e, consequentemente, melhora produtos e serviços da organização pública. A aplicação é a utilização e reutilização do conhecimento na organização. É transformar o conhecimento em ação ou em decisão. As seguintes práticas, entre outras, devem ser consideradas na aplicação do conhecimento: comunidades de prática; taxonomia; repositórios de conhecimento; blogs; ambientes virtuais colaborativos; e ambientes físicos colaborativos. As cinco atividades do processo de Gestão do Conhecimento (identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar) para gerar melhorias precisam atender a três requisitos importantes. Em primeiro lugar, essas atividades devem estar alinhadas ou integradas aos processos de apoio e finalísticos da organização. Em segundo lugar, tais atividades devem ser planejadas e executadas cuidadosamente de acordo com as especificidades de cada processo e da organização. Em terceiro lugar, é fundamental que esse processo esteja constantemente se renovando em um ciclo constante de identificação, criação, armazenamento, compartilhamento e aplicação do conhecimento. O quarto componente do Modelo de Gestão do Conhecimento para a administração pública são os resultados. Esses resultados podem ser divididos em imediatos e finais. Os resultados imediatos são aprendizagem e inovação e, como consequência, o incremento da capacidade de realização individual, da equipe, da organização e da sociedade de identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar conhecimento. A inovação pode resultar em novos produtos, serviços e processos (de apoio, finalísticos e críticos), novas tecnologias, novos projetos, novas políticas públicas, novos programas de governo, práticas inovadoras de gestão pública e novos modelos de gestão pública. No ciclo de aprendizagem, temos: aprender antes, durante e depois de um processo, projeto, programa ou política pública. • Aprender antes - Antes de iniciar a execução de um processo, projeto, política pública ou programa, o gestor público reúne sua equipe em um ambiente colaborativo para examinar soluções potenciais em uma fase exploratória; • Aprender durante - Durante a execução do projeto, do processo, da política pública e do programa, um método de aprendizagem contínua é adotado. Nesse momento, define-se o que deveria acontecer, o que aconteceu de fato, o porquê da diferença e as lições aprendidas; • Aprender depois - Depois da execução do projeto, é feita uma análise retrospectiva com foco no sucesso e naquilo que poderia ter sido feito melhor. Além disso, são identificadas as lições aprendidas a serem compartilhadas. As lições desse processo de aprendizagem são compartilhadas em comunidades de prática. Finalmente, as lições — tanto as específicas como as genéricas — são incorporadas como ativos de conhecimento nos repositórios de conhecimento ou na intranet ou no portal corporativo da organização. Os resultados finais da Gestão do Conhecimento decorrem dos imediatos (aprendizagem e inovação), a saber: • Aumentar a eficiência; • Melhorar a qualidade e a efetividade social; • Contribuir para a legalidade, impessoalidade, moralidade e publicidade na administração pública e para o desenvolvimento brasileiro. O quinto e último componente do modelo de Gestão do Conhecimento para a administração pública são as partes interessadas. O modelo destaca duas partes interessadas: o cidadão-usuário e a sociedade. O cidadão-usuário é o destinatário dos serviços e das ações da administração pública. Pode ser tanto uma pessoa física como jurídica. A gestão do conhecimento sobre os cidadãos-usuários é fundamental para que a organização pública cumpra sua missão e atenda
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