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Apostila Gestão do Conhecimento

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Gestão do Conhecimento e 
Marketing 
 
 
Evolução e conceito da Gestão do Conhecimento (Aula 1) 
 
O significado do conhecimento ao longo da História 
 
A História da humanidade se desenrola num processo dinâmico que oscila 
entre a adaptação às forças da natureza e o domínio destas forças. 
 
Desde as eras mais remotas, a busca por alimentos e territórios mais 
favoráveis para sua subsistência fez com que o homem se movimentasse 
por regiões desconhecidas. 
 
Povoados inteiros migravam constantemente em busca de caça, e as 
estações do ano — e as consequentes facilidades ou dificuldades que 
advinham delas — decretavam a abundância ou escassez desse gênero de 
alimentos. 
 
O domínio das técnicas agrícolas desenvolvidas basicamente por ensaio e 
erro trouxe certa estabilidade, pois os homens podiam se estabelecer em 
regiões promissoras para o cultivo e para a criação de animais, uma vez que 
aprenderam também formas de domesticá-los. 
 
A invenção da moeda liberou o comércio da negociação por meio do 
escambo, mas foram os transportes que promoveram o maior impulso pela 
busca de novos territórios, pois distâncias que antes eram percorridas a pé 
ou no lombo de animais podiam ser vencidas por meio da navegação, que 
cada vez se tornava mais sofisticada. 
 
A invenção da propulsão a vapor e da locomotiva encurtou ainda mais as 
distâncias entre os lugares, começando a tornar o mundo um lugar menor. 
 
O século XIX trouxe um grande salto para a ciência e tecnologia, e a sede 
por conhecimento suplantou gradativamente a sede por ouro e conquistas. 
 
 
 
Essa sede de saber evidenciava uma nova forma de poder e dominação; o 
que antes era determinado pela posse de terras passou a ser determinado 
pela posse do conhecimento. 
 
Desde que o homem passou a viver em grupamentos sociais, o 
conhecimento representou um diferencial para o contexto em que estava 
inserido. 
 
Quem dominava processos, como plantar, construir, manufaturar, adquirir, 
controlar, trocar, armazenar etc. destacava-se dos demais. 
 
Na atualidade, o domínio desses conhecimentos básicos, embora 
necessários, já não são o bastante; as pessoas precisam administrar 
quantidades cada vez maiores de dados e informações, por meio de 
equipamentos cada vez mais sofisticados. 
 
A nação que detiver mais conhecimento terá também mais riqueza e poderá 
exercer sobre as demais o domínio que no passado era exercido pela força. 
 
As novas tecnologias se encaminham para liberar a humanidade do trabalho 
braçal, dispensando o trabalhador da produção manual que, inclusive, é 
pouco valorizada, em relação àquele que detém o conhecimento e trabalha 
com produção intelectual. 
 
Os valores que uma empresa possui são avaliados muito mais pela 
capacidade intelectual e de inovação do que por seus estoques, suas 
instalações e seus equipamentos. 
 
O conhecimento tornou-se o ponto central na organização da sociedade, a 
tal ponto que ela foi denominada “sociedade do conhecimento”. 
 
 
 
Essa demominação pressupõe que o conhecimento é acessível para todos e 
não mais apenas para alguns eleitos, como afirmavam os filósofos da 
antiguidade. 
 
Essa organização da sociedade globalizada, com gamas enormes de 
informações circulando a uma velocidade vertiginosa, tem influenciado 
inclusive a forma como as pessoas se relacionam, de modo múltiplo e 
muitas vezes superficial. 
 
Como o conhecimento se processa nas pessoas 
 
A vida começou no planeta Terra há mais de 3,5 bilhões de anos, e seus 
primeiros habitantes eram unicelulares. 
 
Até o surgimento dos mamíferos, houve um longo e complexo processo de 
interação e aprendizado, num incessante movimento de adaptação e 
reorganização da vida. A isso chamamos de evolução, e trazemos em nosso 
DNA o registro desse aprendizado. 
 
Ao longo da história escrita pelo homem, os filósofos têm buscado respostas 
para a pergunta: “O que é o conhecimento?”. A resposta levaria 
necessariamente a outra pergunta: “Como o conhecimento se processa nos 
seres humanos?”. 
 
Vários pensadores e correntes de pensamento apresentaram suas 
contribuições: John Locke, filósofo inglês que viveu de 1632 a 1704, 
afirmava que a mente humana é inicialmente uma tábua rasa, ou uma folha 
em branco, negando assim que pudessem existir ideias inatas. 
 
De acordo com ele, as pessoas nascem sem saber absolutamente nada e só 
depois é que aprendem pela experiência, na base da tentativa e erro. 
 
 
 
Já Jean Piaget (1896 a 1980), biólogo e teórico do conhecimento e da 
pedagogia, considerado um dos maiores pensadores do século XX, entendia 
que o desenvolvimento cognitivo se dá por meio da interação do indivíduo 
com o ambiente, num processo ativo e contínuo. 
 
É certo que a forma como as pessoas estruturam seus pensamentos 
influencia na maneira como percebem a realidade e se relacionam com o 
conhecimento. 
 
Atualmente, grande parte do conhecimento da humanidade é acessível e 
está compartilhada com os quatro cantos do mundo. 
 
Isso trouxe benefícios indescritíveis; entretanto, abriu também um 
precedente: muito dos conteúdos que estão acessíveis e são compartilhados 
não tiveram critérios claros em sua pesquisa, portanto os resultados não são 
verificáveis, o que os tornam duvidosos. 
 
Antigamente, tudo o que estava escrito era inquestionável, o que inclusive 
contribuiu por um longo período para a disseminação de inverdades. 
 
As escolas, especialmente as de educação infantil, adotavam os livros 
didáticos e ensinavam de maneira que não se podia duvidar nunca do que 
ali estava escrito. A educação hoje ensina a questionar, a duvidar e 
principalmente a verificar as fontes de pesquisa. 
 
Pode-se dizer que o cérebro é a sede do aprendizado. Em um ser humano 
adulto normal, ele é composto por aproximadamente 100 a 200 bilhões de 
células nervosas, capazes de estabelecer até 100 mil sinapses. 
 
A criança, ao nascer, já possui essa quantidade de células nervosas, mas 
são as interações com o ambiente que vão possibilitar que as sinapses se 
intensifiquem ou se percam. 
 
 
 
A plasticidade do cérebro é maior nos primeiros anos de vida, mas, ao 
contrário do que se acreditava antigamente, ela continua presente por toda 
a vida do ser humano. 
 
Novas conexões são feitas e desfeitas o tempo todo, e uma simples tarefa 
do cotidiano, feita de uma forma nova, pode gerar uma nova sinapse. 
 
A memória é a base do saber e nossa individualidade depende da 
capacidade de lembrar os acontecimentos de nossa própria história. O 
aprendizado depende da memória e é observável pelo comportamento. 
 
Pode-se dizer que houve aprendizado se a pessoa age segundo aquilo que 
aprendeu. Isto é, podemos dizer que algo foi aprendido quando pode ser 
resgatado e aplicado numa ação. 
 
Mais ainda, se essa memória for relacionada com outras, poderá estabelecer 
relações entre dados e informações criando uma resposta nova e complexa. 
 
Como o conhecimento se processa nas empresas 
 
O processo de evolução dos modelos de gestão empresarial se deu de forma 
gradativa e processual, muito embora não seja sentido dessa forma por 
quem vive o momento histórico em que as mudanças estão ocorrendo. 
 
Em geral, a percepção é a de que elas são rápidas demais e a sensação é a 
de estar num turbilhão. Em uma análise mais criteriosa, constatamos que os 
fatos que culminaram naquelas mudanças estavam em gestação há muito 
tempo. 
 
Alvin Toffler, escritor e futurista norte-americano, utiliza uma metáfora para 
descrever esse processo evolutivo como ondas de mudança que colidem. 
 
 
Segundo ele, a metáfora da onda é muito proveitosa, pois nos leva a buscar 
algo por trás da superfície agitada da mudança. 
 
As grandes mudanças pelas quais a sociedade passa promovem a 
necessidade de se estabelecer mudanças também nas escalasde valores 
que afetam os indivíduos tanto na sociedade como nas organizações, 
especialmente porque o momento atual aponta para o esgotamento dos 
recursos naturais. 
 
O modelo de gestão atual demonstra a necessidade de adaptação das 
empresas a um mercado altamente competitivo. 
 
Sob pena de perecerem, atualizam suas ferramentas e não tomam como 
definitiva uma forma de administrar, entendendo que esses tempos são de 
mobilidade e agilidade, características essas, inclusive, próprias dos 
ambientes virtuais, onde se realizam hoje em dia a maior parte dos negócios 
corporativos. 
 
Nesse cenário, a gestão da empresa que busca destaque a liderança será 
orientada para o conhecimento. 
 
Mas essa gestão não pode ocorrer unicamente de forma intuitiva; é preciso 
que os gestores tenham domínio das ferramentas adequadas para gerir esta 
enorme e complexa quantidade de informações e conhecimentos. 
 
A gestão do conhecimento 
 
Reconhecidamente, um dos principais ativos dos últimos modelos de 
administração é sem dúvida o conhecimento. 
 
Ao longo dos anos 1990, esse conjunto de práticas veio consolidar-se como 
gestão do conhecimento. 
 
 
 
Para alguns autores e estudiosos do assunto, a gestão do conhecimento 
seria um processo interativo análogo à própria criação do conhecimento. 
 
A criação do conhecimento organizacional estaria relacionada à capacidade 
que uma empresa tem de desenvolver este conhecimento, disseminá-lo na 
organização e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas. 
 
Uma organização que se baseia no conhecimento é uma organização de 
aprendizagem, que reconhece o conhecimento como um recurso estratégico 
e cria um conhecimento que pode ser processado internamente e utilizado 
externamente, aproveitando o potencial de seu capital intelectual. 
 
Para termos um entendimento claro do que significa fazer a gestão do 
conhecimento numa organização, é importante que saibamos diferenciar os 
significados de dado, informação, conhecimento e competência, os quais 
muitas vezes aparecem como sinônimos. 
 
Dado é uma sequência de símbolos quantificados e quantificáveis que 
podem ser manipulados. São fatos distintos e objetivos, relativos a eventos. 
São exemplos dedados: texto, figura e som gravado. 
 
Informação é uma abstração informal (isto é, não pode ser formalizada 
através de uma teoria lógica ou matemática), que está na mente de alguém, 
representando algo significativo para essa pessoa e capaz de gerar 
conhecimento. 
 
O conhecimento pode ser entendido como uma abstração interior, pessoal, 
de algo que foi experimentado, vivenciado, por alguém. Neste sentido, o 
conhecimento não pode ser descrito; o que se descreve é a informação. 
 
 
 
Também não depende apenas de uma interpretação pessoal, como a 
informação, pois requer uma vivência do objeto do conhecimento. Assim, o 
conhecimento está no âmbito puramente subjetivo do homem ou do animal. 
 
Parte da diferença entre esses conceitos reside no fato de um ser humano 
poder estar consciente de seu próprio conhecimento, sendo capaz de 
descrevê-lo parcial e conceitualmente em termos de informação. 
 
Competência é a capacidade de executar uma tarefa no "mundo real". Uma 
pessoa só pode ser considerada competente em alguma área se 
demonstrou, por meio de realizações passadas, a capacidade de executar 
uma determinada tarefa nessa área. 
 
Podemos armazenar em um computador somente dados; estes, agrupados 
de certa maneira, podem representar informações que são utilizadas para a 
construção do conhecimento e, desta maneira, desenvolver competências. 
 
A busca de técnicas que viabilizem as empresas a reterem, organizarem e 
utilizarem o conhecimento é alvo da gestão do conhecimento. 
 
O conhecimento acumulado é amplamente compartilhado dentro da 
organização, armazenado como parte da base de conhecimentos da 
empresa e utilizado pelos envolvidos no desenvolvimento de novas 
tecnologias e produtos, refletindo em inovação e competitividade. 
 
Segundo alguns estudiosos, o conhecimento humano pode ter dois tipos de 
classificação: tácito e explícito. Entende-se que o conhecimento 
organizacional é resultante de uma interação contínua e dinâmica entre 
estes dois tipos de conhecimentos: 
 
• Conhecimento explícito – É aquele comunicado de maneira formal 
entre as pessoas e pode ser encontrado em manuais, livros etc.; 
 
 
 
• Conhecimento tácito – É mais difícil de ser articulado na linguagem 
formal; faz parte da experiência individual e envolve fatores 
intangíveis. 
 
É fato que os sistemas se organizam de maneira complexa e, como 
resultado disso, o caos e a incerteza são possibilidades reais que rondam a 
vida das pessoas e a gestão das empresas. 
 
Não há, portanto, a existência de cenários estáveis ou imutáveis; pelo 
contrário, as mudanças são reais e esperadas. 
 
Os gestores compreenderam que não há como traçar um plano estático que 
preveja um único desdobramento para as situações. Considerar a 
multiplicidade e o dinamismo do ambiente trará mais chances de sucesso 
para as organizações. 
 
Para que a gestão do conhecimento possa prosperar, as organizações 
precisam criar um conjunto de funções e qualificações para desempenhar o 
trabalho de apreender, distribuir e usar o conhecimento. Há muitas tarefas 
estratégicas e táticas a executar. 
 
O conhecimento e sua gestão no Japão e Estados Unidos 
 
A visão japonesa de criação do conhecimento entende que os ocidentais 
tendem a enfatizar o conhecimento explícito, enquanto os japoneses 
tendem a enfatizar o conhecimento tácito. 
 
Do lado ocidental, predominaria a concepção de empresa como uma 
máquina processadora de conhecimento, em que se enfatizaria o 
conhecimento explícito, formalizado. 
 
 
 
Já do lado japonês, a empresa seria vista como um organismo vivo, no qual 
se enfatizaria o conhecimento como criação social. 
 
A gestão do conhecimento orientada pelas práticas das empresas norte-
americanas enfatiza principalmente o conhecimento explícito. 
 
Essa perspectiva tem encontrado grande receptividade em corporações 
multinacionais. Predominam os objetivos de busca de soluções tecnológicas 
para problemas de transferência e recuperação do conhecimento. 
 
O conhecimento é visto como um recurso (commodity), um objeto que 
existe fora do indivíduo e que pode ser acumulado, manipulado e 
transferido para outros, homens e máquinas. 
 
Reitera-se a visão de conhecimento independente das pessoas, o recurso-
chave para o desenvolvimento organizacional. 
 
Há uma ênfase prioritária da gestão do conhecimento em sistemas de 
informações, em detrimento dos aspectos humanos da aprendizagem. 
 
Experiências da gestão do conhecimento no Brasil 
 
No ano de 2003, foi publicada uma coletânea de casos de empresas, 
baseadas em depoimentos de praticantes a respeito de suas experiências 
nas áreas de gestão do conhecimento e e-learning (Gestão do conhecimento 
e e-learning na prática. São Paulo: Negócios, 2003). 
 
De forma geral, as práticas relatadas mostram que o tema gestão do 
conhecimento é percebido de forma ampla pelos praticantes. 
 
Abrange assuntos distintos, desde as atividades de treinamento, passando 
pelo registro de melhores práticas até o mapeamento de conhecimentos. 
 
 
 
Pode-se perceber daí que, a exemplo do que ocorre em outras partes do 
mundo, não existe uma concepção universal de gestão do conhecimento 
que possa abranger todo o leque de experiências apresentadas. 
 
Muitas empresas no Brasil têm adotado a inciativa de criação de 
universidades corporativas, associadas às áreas de gestão de pessoas, além 
de adotarem portais de conhecimentos. 
 
Há também um crescimento do tema gestão por competências, traduzidos 
em metodologias para inventariar as competências profissionais e pessoais, 
avaliar o desempenhoe desenvolver competências dos funcionários. 
 
 
Cenários e complexidade da gestão do conhecimento (Aula 2) 
 
Cenário 
 
Os desafios presentes nas sociedades, no século XXI, transformaram o 
conhecimento no grande diferencial das organizações que pretendem ser 
bem-sucedidas e duradouras. 
 
Vivemos num ambiente de mudanças profundas e velozes, com níveis de 
complexidade cada vez maiores, em que a incerteza e a ansiedade tomam 
conta da maioria das pessoas em todas as instâncias sociais. 
 
A imprevisibilidade é uma realidade dos tempos atuais. Não podemos prever 
o futuro, mas temos a certeza de que ele trará questões novas, 
desconcertantes e desafiadoras. 
 
Nesse contexto, o conhecimento se apresenta como o único elemento capaz 
de reduzir a ansiedade e a incerteza. Quanto mais temos informações sobre 
 
 
o que nos afeta nos diferentes palcos em que atuamos, mais sentimos 
segurança nas decisões a serem tomadas. 
 
Nesse ambiente volátil, as organizações precisam tomar decisões de forma 
ágil e flexível, inovar constantemente, crescer de forma sustentável e fazer 
uso eficiente e eficaz da informação e de seu conhecimento. 
 
Surgem então diversas perguntas que precisam ser respondidas, 
direcionando a ação organizacional para a gestão do conhecimento: 
 
• Onde está o conhecimento? 
• Quais são os conhecimentos que vão efetivamente gerar o 
valor agregado de que as organizações tanto necessitam? 
• As organizações têm consciência do quanto elas sabem ou 
necessitam saber? 
• Onde está o conhecimento essencial para o negócio das 
organizações? 
• Como o conhecimento está organizado? 
• É fácil acessar o conhecimento essencial quando dele se 
precisa? 
 
O conhecimento é o fator de produção mais importante na economia da 
informação e reside, essencialmente, nas mentes dos trabalhadores. 
 
A gestão estratégica do conhecimento é uma filosofia gerencial que procura 
organizar esse conhecimento de modo a transformá-lo em vantagem 
estratégica para as organizações. 
 
A gestão do conhecimento surge para gerenciar o capital intelectual, ou 
seja, o conhecimento que está na mente das pessoas e nas suas 
experiências, com o objetivo de fomentar a inovação e de criar diferenciais 
competitivos para as empresas. 
 
 
 
Inovação, criação e compatilhamento do conhecimento 
 
A inovação das organizações depende de conhecimentos emergentes que 
ainda deverão ser construídos para dar conta das demandas que surgirão. 
 
Isso significa liderar a partir do futuro emergente e exigir dos gestores uma 
habilidade de observação mais atenta, aberta, generosa e precisa dos 
cenários, objetivando a exploração do amanhã a partir de protótipos 
construídos coletivamente que possibilitem alcançar rapidamente resultados 
práticos. 
 
Com a inovação tornando-se o único fator capaz de atuar como verdadeiro 
diferencial competitivo, ficou praticamente impossível proteger o patrimônio 
de uma organização sem gerenciar também seu conhecimento, o qual passa 
a ser considerado um empreendimento que agrega valor e riqueza. 
 
É importante entender que o conhecimento dentro das empresas precisa de 
condições adequadas para florescer. 
 
A criação do conhecimento se dá em empresas onde o ambiente é propício 
e oferece as condições necessárias para que o aprendizado individual e 
organizacional ocorra. 
 
Nesse sentido, entende-se por criação do conhecimento em uma 
organização a capacidade que ela tem de criar novos métodos, processos e 
inovações, disseminá-los nas diversas instâncias organizacionais e incorporá-
los aos demais produtos, serviços e sistemas. 
 
O processo de construção coletiva do conhecimento organizacional só é 
possível em um ambiente de aprendizagem que favoreça o 
compartilhamento de experiências e de informações entre os indivíduos. 
 
 
 
A organização que aprende é aquela que dispõe de processos 
sistematizados em que esse conhecimento é compartilhado de maneira 
significativa e todos se sentem responsáveis pelo seu desenvolvimento e 
com isso podem contribuir para o crescimento da empresa como um todo. 
 
A criação do conhecimento organizacional se dá por meio da interação entre 
as pessoas e de algumas possíveis iniciativas por parte da organização. 
 
Sua valirização permite à organização gerar constantemente novos 
processos e produtos que representam vantagens competitivas duradouras, 
possibilitando a geração de resultados concretos de mercado e agregando 
valor para a sociedade e para o acionista. 
 
Aprender a aprender e a vantagem competitiva 
 
Para as organizações, o aprendizado organizacional (aprender mais rápido e 
melhor do que os concorrentes) é fonte sustentável de vantagem 
competitiva, pois acreditam que o verdadeiro diferencial entre as 
organizações são as pessoas que as constituem. 
 
As pessoas são únicas, com seus paradigmas, objetivos, habilidades, formas 
de enxergar, pensar, falar e agir. 
 
Essas características influenciam suas ações, que repercutem diretamente 
no sistema em que estão inseridas, ou seja, na sociedade, nas relações 
sociais, na organização. 
 
Já é um fato aceito hoje que a sobrevivência efetiva das organizações, em 
face das condições de mudança contínua nos cenários nacionais e 
internacionais, só é possível se a organização tiver a capacidade de 
aprender a aprender e se reinventar constantemente. 
 
 
 
Nas décadas anteriores, as empresas apostavam nas economias de escala, 
proficiência em vendas e marketing ou nos movimentos da qualidade e do 
foco no cliente para aumentar sua competitividade. 
 
Com o advento da tecnologia e o acesso a níveis mais sofisticados de 
informação estratégica, a qualidade deixou de ser um fator de diferenciação 
e tornou-se uma condição sine qua non para a sobrevivência das 
organizações em todos os ramos de atividade. 
 
O que diferencia a organização é sua capacidade de identificar, antes da 
concorrência, oportunidades no ambiente. É o que poderíamos chamar de 
inteligência competitiva. 
 
A inteligência competitiva estabelece uma estratégia para a empresa 
identificar o que se passa no ambiente de negócios do seu setor, e esse 
conhecimento dá aos executivos as condições de tomar atitudes que 
forneçam à empresa uma vantagem sobre seus concorrentes. 
 
O gerenciamento do conhecimento é uma questão de bom senso. Em uma 
época em que a informação digital está cada vez mais amplamente 
disponível — e ao mesmo tempo, personalizada e portátil —, o 
conhecimento representa um importante ativo, além de um constante 
desafio para a empresa. 
 
A era do conhecimento exige das organizações novas capacidades para 
assegurar o sucesso competitivo num cenário complexo. 
 
Por isso, a capacidade de mobilização e exploração dos ativos intangíveis — 
o conhecimento — tornou-se muito mais decisiva do que investir em ativos 
físicos tangíveis e gerenciá-los. 
 
 
 
A complexidade do ambiente e do pensamento 
 
Estamos em uma época em que o sucesso e o crescimento das organizações 
são frágeis e incertos, em que o diferencial competitivo é definido por 
aspectos intangíveis. 
 
A sociedade, também com base no conhecimento, não está disposta a 
aceitar qualquer coisa. 
 
Nesse cenário, habilitar as pessoas para serem capazes de compreender, 
esclarecer e lidar com situações complexas, pensar e agir estrategicamente, 
assumir uma postura colaborativa e de compartilhamento torna-se 
fundamental para as organizações darem respostas quase imediatas a esse 
mercado. 
 
A complexidade corporativa pode ser entendida a partir do significado de 
palavra complexus, que significa "o que foi tecido junto". 
 
De fato há complexidade quando elementos diferentes são inseparáveis 
constitutivos do todo, como o econômico, o político, o sociológico e o 
psicológico, por exemplo. 
 
Há umtecido interdependente e interativo entre o objeto de conhecimento 
e seu contexto, as partes e o todo, o todo e as partes, as partes em si. Por 
isso a complexidade é a união entre a unidade e a multiplicidade. 
 
Em relação às pessoas, é importante entender a distinção entre o 
pensamento linear e o pensamento complexo. 
 
Do ponto de vista do pensamento linear, de causalidade simples e imediata, 
a Terra é plana. Uma abordagem mais ampla, porém, mostra que ela é 
redonda e faz parte de um sistema. 
 
 
 
Do ângulo do pensamento complexo, a Terra é ao mesmo tempo plana e 
redonda. 
 
O pensamento linear é caracterizado pelo certo e o errado, é ótimo para 
gerar repetições, fazer com perfeição sempre o mesmo produto ou serviço, 
ensinar aquilo que já se sabe. 
 
O pensamento sistêmico procura verificar o que uma coisa é na posição em 
que ocupa em um sistema de relações com outros elementos (rede). 
 
A forma de conversação própria do pensamento linear é a discussão ou o 
debate. A forma de conversação típica do pensamento complexo é o 
diálogo. 
 
Os problemas são por natureza complexos e por isso difíceis de resolver: 
 
• São dinamicamente complexos, ou seja, sua causa e seu efeito estão 
afastados no tempo e no espaço, e, desta forma, são difíceis de 
compreender com base na experiência direta; 
 
• São genericamente complexos, o que significa que estão se 
desdobrando em formas desconhecidas e imprevisíveis; 
 
• São socialmente complexos, o que significa que as pessoas 
envolvidas veem as coisas de forma muito diferente e assim os 
problemas se tornam polarizados e "emperrados". 
 
No contexto atual, a busca é pelo caminho do meio: nem o determinismo 
dos sistemas lineares, nem o indeterminismo do puro acaso. 
 
 
 
Na maneira como se administra uma empresa, é preciso encontrar uma 
fórmula de dar respostas altamente dinâmicas que busquem em sua 
essência a capacidade de se auto-organizar e de se autocriar após o período 
de instabilidade. 
 
Sistemas complexos são definidos por sua baixa precisão e pelo alto nível de 
incerteza e de criatividade. 
 
O ambiente complexo gera uma profunda ansiedade nos indivíduos e nas 
organizações. 
 
No contexto da complexidade, os especialistas não podem prever com 
exatidão a evolução de um sistema; os planos raramente funcionam de 
acordo com as expectativas, e os métodos para a solução de problemas não 
são suficientes. 
 
Um cenário complexo se caracteriza por situações invisíveis, subjetivas e 
imprevisíveis que interagem com aspectos objetivos e materiais, nos quais 
não se consegue enxergar uma conexão entre eles. 
 
Nesses casos, é preciso uma visão integral, capaz de contextualizar dados, 
informações e conhecimentos. 
 
Para sobreviver num ambiente complexo, é preciso entender que o mundo 
tem muito mais possibilidades do que nos é possível compreender 
prontamente. 
 
Uma visão limitada do mundo não nos permite perceber a total amplitude 
destas questões. Para ampliar a percepção das coisas, indo além do que 
aparecem, é necessário refinar a atenção. 
 
 
 
A complexidade sempre fez parte da vida e da experiência humana. 
Atualmente, vivemos momentos bastante turbulentos, sobretudo nas 
organizações. 
 
Quanto mais turbulentos os tempos, quanto mais complexo o mundo, mais 
paradoxos existem. No entanto, as organizações e as pessoas bem-
sucedidas não estão apenas enfrentando os paradoxos, mas tirando 
vantagem dele. 
 
O aprendizado e a resposta à turbulência e aos paradoxos virão da conexão 
com as fontes de conhecimento tácito, que refletem o que é chamado de 
sabedoria prática. 
 
Para superar o paradoxo, é necessário sabedoria e inovação. A inovação das 
organizações dependerá de conhecimentos emergentes que ainda deverão 
ser construídos para dar conta das demandas do futuro. 
 
Isso significa liderar a partir do futuro emergente, e exigirá dos líderes: 
 
• Uma habilidade de observação mais atenta, aberta, generosa e 
precisa dos cenários; 
• Maior abertura e integração da mente, do coração e da vontade; 
• Explorar o futuro com protótipos construídos coletivamente, que 
possibilitem rapidamente resultados práticos, com feedbacks que 
possam trazer melhorias durante o processo. 
 
Assim como a criação do conhecimento organizacional se dá por meio da 
interação entre as pessoas, a gestão deste conhecimento é o pressuposto 
básico da governança corporativa. 
 
Parte-se, portanto, da premissa de que um ambiente adequado favorece a 
criação e a gestão do conhecimento organizacional, possibilitando uma 
 
 
maior sinergia e alinhamento estratégico entre as diversas áreas da 
organização. 
 
É frequente que as organizações possam visão e estratégias que não são 
devidamente esclarecidas e discutidas. 
 
A clarificação e divulgação da visão estratégica pelos membros da 
organização possibilita que a equipe possa trabalhar de forma alinhada para 
a busca do sucesso. 
 
O comprometimento dos colaboradores com a organização só existe quando 
as metas que visam obter se encontram alinhadas com os seus objetivos e 
expectativas, ou seja, são reconhecidos como seus também. 
 
O colaborador esforçar-se-á na mesma medida e proporção em que 
conhecer as intenções estratégicas da empresa e se perceber nelas. 
 
Conscientes do valor estratégico do conhecimento organizacional e de seu 
capital intelectual, as empresas procuram aprimorar cada vez mais as 
iniciativas de desenvolvimento já existentes e criar novas iniciativas para 
garantir o aperfeiçoamento do processo de criação e da gestão do 
conhecimento essencial. 
 
Nesse cenário complexo, vários desafios surgem na implantação da gestão 
do conhecimento nas organizações e questões precisam ser respondidas: 
 
• Que tipo de conhecimento deve ser construído para as 
empresas inovarem e sobreviverem num ambiente complexo? 
• O que é ser uma empresa baseada em conhecimento no 
século XXI? 
 
 
• Como criar conhecimentos novos e potencializar a inteligência 
coletiva das organizações para gerar o valor agregado tão 
necessário nos dias de hoje? 
 
Desafios da Gestão do Conhecimento (Aula 3) 
 
Mapeamento do conhecimento estratégico e crítico 
 
Nos dias atuais, em que gerentes de empresas do mundo todo se queixam 
de “escassez de talentos”, formar um time capaz de dar conta das 
demandas de uma empresa é tarefa árdua. 
 
Para tal, é preciso que esses gerentes conheçam perfeitamente as 
capacidades e as deficiências de sua equipe, de modo a suprir essas 
carências e lançar mão dessas capacidades da melhor maneira possível para 
a aplicação dos conhecimentos do grupo. 
 
Mais do que simplesmente atuar na gestão de competências, o gerente 
contemporâneo precisa dominar e aplicar de forma eficaz a gestão de 
conhecimentos estratégicos e críticos. 
 
Ele precisa diferenciar aqueles conhecimentos que tornam uma competência 
de equipe em “competência essencial” (conhecimento estratégico) daqueles 
que são fatores críticos para a consecução dos processos dos quais ele deve 
dar conta (conhecimentos críticos). 
 
• Conhecimento estratégico – Está relacionado à estratégia de uma 
organização ou unidade organizacional; é fundamental para a 
execução dos processos-chave, sendo parte da competência essencial 
do negócio; 
 
 
 
• Conhecimento crítico – Apresenta potencial de escassez em curto 
prazo no ambiente organizacional, devendo ser desenvolvido e 
preservado; caso não esteja presente, pode atrapalhar a realização 
das atividades. 
 
Os desafios organizacionais em questão podem ser resumidos da seguinte 
forma: 
 
• Identificar os conhecimentos estratégicos como aqueles 
ligados às diretrizes atuais de negócios da companhia, e 
qualificá-los em níveis de importância; 
 
• Identificar os detentores desses conhecimentose quantificar o 
nível de sua criticidade na empresa; 
 
• Desenvolver um plano de ação para atuar nos conhecimentos 
identificados como “altamente estratégicos e muito críticos”, 
reduzindo o seu nível de criticidade. 
 
A gestão do conhecimento tornou-se um braço fundamental das 
organizações, e seus desafios passaram a fazer parte da estratégia das 
empresas. 
 
Para fomentar o conhecimento, tornando-o um ativo, é fundamental que 
ele seja reconhecido como célula estrutural da empresa, e que esta, por sua 
vez, seja considerada um organismo vivo e em permanente mutação e 
aperfeiçoamento. 
 
Outros desafios com os quais as organizações se deparam constantemente 
são: 
 
 
 
• Como criar indicadores que traduzam e qualifiquem os benefícios 
financeiros obtidos nos investimentos em Gestão do Conhecimento. 
 
No ambiente corporativo complexo das empresas de hoje, 
muitas vezes não é possível implementar um programa sem 
uma análise de valor e de retorno. 
 
Por mais interessante e convincente que a ideia possa parecer, 
ela dificilmente será aprovada pela diretoria sem uma 
avaliação financeira do capital a ser investido, do retorno 
financeiro esperado e da forma como tudo isso será 
quantificado. 
 
Business cases, que apresentam ganhos semelhantes, 
provenientes de bechmarkings internos e externos, podem ser 
alternativas interessantes para convencer a diretoria da 
importância desses investimentos. 
 
• A Gestão do Conhecimento é parte de uma escolha estratégica da 
corporação, e como tal precisa ser reconhecida. Ela não deve ser 
vista como mais uma atribuição do RH. 
 
É fundamental promover uma mudança cultural e convencer a 
empresa de que a Gestão do Conhecimento é investimento e 
não custo, e que esse investimento busca preservar a 
competitividade do negócio. 
 
Não se faz um planejamento de Gestão do Conhecimento com 
prazo inferior a cinco anos, pois estamos falando de gerir 
conhecimento tácito, que leva tempo para ser identificado e 
compartilhado. 
 
 
 
• Implementar a gestão estratégica de pessoas, identificando as que 
possuem o conhecimento tácito estratégico. 
 
Não basta definir em que ramo a empresa vai atuar, mas quais 
são as capacitações necessárias, quais são as pessoas e em 
que número. 
 
Além disso, é preciso investir em um “banco de 
conhecimentos”, ou seja, identificar na organização o que a 
empresa tem em excesso e o que falta. 
 
Deve-se saber onde ela pode remanejar pessoal de forma a 
melhorar o aproveitamento sem aumentar os custos com mão 
de obra. 
 
• A valorização dos profissionais de conhecimento estratégico para 
retê-los, uma vez que o cenário global reza pela cartilha da 
competitividade e da valorização cada vez maior do "passe" de um 
talento. 
 
Considerando-se a escassez de talentos e a perspectiva de 
envelhecimento populacional, uma saída que as empresas 
encontraram foi elevar os critérios de seleção para captação 
de profissionais, além de buscar desenvolver a competência de 
seus times. 
 
Outra medida urgente é repensar a carteira de incentivos e 
recompensas, o que, apesar de elevar os custos de 
contratação, por outro lado permitiria a manutenção do staff. 
 
• Identificação de perfis adequados para os funcionários guardiães do 
conhecimento estratégico. 
 
 
 
Cada vez mais é importante a análise do perfil dos 
funcionários-chave e a identificação de habilidades que eles 
devem ter, como “vestir a camisa” da empresa, articulação, 
valorização do trabalho em equipe e capacidade de transmitir 
conhecimento. 
 
O profissional dotado de muito conhecimento, porém de perfil 
individualista ou autoritário, por exemplo, tem cada vez menos 
valor no mercado de trabalho. 
 
• Encontrar o ponto de equilíbrio ideal entre os conhecimentos 
estratégicos tácito e explícito. 
 
O conhecimento explícito é informação, não “conhecimento” 
no sentido mais profundo da palavra (o conhecimento é o 
fator de produção mais importante na economia da informação 
e reside, essencialmente, nas mentes dos trabalhadores). 
 
Hoje ainda vivemos sob o peso da herança deixada pela 
entendimento original da Qualidade Total (QT) em termos de 
uma padronização que, pela cartilha da época, confundiu 
informação com conhecimento. 
 
O conceito de Qualidade Total foi primeiramente associado à 
definição de conformidade às especificações. Posteriormente o 
conceito evoluiu para a visão de satisfação do cliente. 
 
Há empresas que tentam administrar milhares de padrões 
herdados da QT e que não agregam valor em termos de 
conhecimento. 
 
 
 
O conhecimento estratégico é muitas vezes tácito e depende 
da adequada valorização das pessoas nas organizações. 
 
Há que se ter em mente o valor do conhecimento acumulado 
por meio de experiências profissionais, e que não está 
registrado nas bases de conhecimento da organização. 
 
• Estimular o trabalho em equipe de forma a evitar a concentração do 
conhecimento estratégico em um número insuficiente de 
funcionários. 
 
As empresas devem considerar que as pessoas podem se 
ausentar, seja por demissão, seja por doença, aposentadoria 
ou por, simplesmente, movimentarem-se internamente. 
 
O conhecimento crítico, aquele fundamental para a existência 
da empresa, não pode jamais estar concentrado em poucos 
funcionários. 
 
É fundamental que as organizações se preparem para esse 
fato e invistam no compartilhamento do conhecimento, tanto 
em quantidade quanto em qualidade suficiente. 
 
• Criar mecanismos de aceleração do compartilhamento de 
conhecimento tácito entre os novos integrantes das equipes. 
 
Comunidades de prática, lições aprendidas e outras práticas de 
aceleração da curva de aprendizado deverão ser pensadas e 
aplicadas conforme cada caso. 
 
O conhecimento tácito não pode ser somente compartilhado 
através da criação de padrões, e sim explicado e 
 
 
acompanhado por meio de práticas voltadas para a 
socialização do conhecimento. 
 
• Renovar os quadros funcionais sem prejuízo ao desempenho. 
 
As empresas que passaram as últimas décadas sem novas 
contratações são as mais vulneráveis nesse novo cenário de 
globalização. 
 
Elas podem estar à beira de um colapso operacional e de 
credibilidade, pois devem possuir um quadro de funcionários 
de idade avançada prestes a se aposentar. 
 
Contratar um funcionário e prepará-lo para assumir um 
conhecimento estratégico não é custo, e sim investimento. 
 
A mudança é a única certeza 
 
Fatos que geram mudanças normalmente são acompanhados pela 
necessidade do resgate rápido de informações. 
 
Acontece que às vezes essas informações estão dispersas ou fazem parte da 
experiência pessoal de algum colaborador. 
 
O fato é que as informações precisam ser resgatadas e as pessoas que 
vivenciaram as situações não estão mais na empresa ou não se sabe onde a 
informação está armazenada, então o que fazer? 
 
Sabemos que o fluxo de informação é a peça-chave para a tomada de 
decisões. 
 
 
 
Então, devemos ter ferramentas que permitam que a informação circule e 
não fique represada no e-mail de uma pessoa ou no arquivo da máquina de 
outra. 
 
Isso porque, mesmo que o funcionário seja um excelente colaborador, nem 
sempre estará lá, disponível no momento exato em que a informação 
precisa ser resgatada, ou pior, pode ter saído da organização. 
 
Parte da informação que é adquirida ou criada é fisicamente organizada e 
armazenada em arquivos, bancos de dados computadorizados e outros 
sistemas de informação, de modo a facilitar sua partilha e sua recuperação. 
 
A maneira como a informação é armazenada reflete como a organização 
percebe e representa seu ambiente, inclusive a maneira como denomina 
suas entidades, especifica os relacionamentos, acompanha transações eavalia desempenhos. 
 
A informação armazenada representa um componente importante e 
frequentemente consultado da memória da organização. 
 
A informação é recuperada para facilitar o debate, a discussão e o diálogo, 
assim como para responder a perguntas, interpretar situações ou resolver 
problemas. 
 
Nesse ponto, as organizações precisam equilibrar duas condições opostas: 
 
• Podem ser ameaçadas pelo esquecimento, se deixarem de 
desenvolver e administrar adequadamente a memória institucional; 
 
• Por outro lado, a adesão inflexível à memória da organização pode 
bloquear a experimentação e a capacidade empreendedora. 
 
 
 
A criação de significado implica a recuperação das interpretações de 
representações passadas, de modo a selecionar as que tenham tido sucesso 
e possam dar significado à experiência atual. 
 
As interpretações retidas assumem a forma de recursos conectados ou 
mapas causais que os membros da organização guardam na mente. 
 
Os membros invocam essas interpretações em relatos retrospectivos, 
histórias ou alguma forma de narrativa, o que permite que fatos anteriores 
sejam vivenciados novamente. 
 
O discurso de criação de significado pode ser enriquecido pelo uso de 
informações armazenadas na forma de fotos, desenhos, bilhetes escritos à 
mão ou registros de áudio que oferecem uma imagem mais vívida da 
experiência passada. 
 
Tradicionalmente, as organizações acham que as informações transmitidas 
por esses meios são efêmeras ou desestruturadas demais para um 
armazenamento sistêmico. 
 
Nos últimos anos, no entanto, tem crescido a consciência da importância 
das fontes informais de informação, que não funcionam apenas como 
instrumento de memória, mas também como símbolo do conhecimento 
tácito e dos pressupostos da organização. 
 
A organização, o armazenamento e a recuperação de dados textuais, 
pictóricos, sonoros e sob outras formas não estruturada são importantes 
para a administração da informação. 
 
Os sistemas de armazenamento da informação são cada vez mais 
requisitados para oferecer a flexibilidade necessária para captar 
informações, apoiar as múltiplas visões que os usuários têm dos dados, 
 
 
conectar itens que são funcional ou logicamente relacionados e permitir que 
os usuários explorem padrões e conexões. 
 
A construção do conhecimento utiliza os sistemas de armazenamento de 
informações com duas principais finalidades: para localizar fontes de 
experiência dentro da organização e recuperar relatórios de trabalho 
anteriores ou problemas semelhantes. 
 
A primeira finalidade sugere que um índice de especialistas internos e um 
estoque de habilidades individuais sejam mantidos como parte do 
conhecimento armazenado da organização. 
 
A segunda finalidade implica que se deve ter o cuidado de elaborar um 
sistema de classificação que, embora rígido, ofereça flexibilidade para 
recuperar pesquisas passadas e documentos de projetos. 
 
Um sistema bem indexado oferece acesso ao conhecimento explícito 
acumulado pela organização e pode acelerar o processo de construção do 
conhecimento. 
 
Gestão do capital intelectual: a mensuração de ativos intangíveis 
 
O conhecimento é a grande riqueza das organizações. Vivemos em uma era 
cada vez mais globalizada, de mercados competitivos, em que a 
comunicação expões online a qualidade e a deficiência dos produtos e 
serviços vendidos. Inovar significa sobreviver. 
 
A inteligência organizacional representada pelos sistemas de informação e 
conhecimento, pelas competências dos funcionários, pela qualidade dos 
processos de produção e de atendimento ao cliente tornou-se fator decisivo 
no ambiente competitivo contemporâneo. 
 
 
 
O conhecimento passou a ser visto como o grande diferencial da produção. 
A gestão desses ativos intangíveis, determinantes para o crescimento e a 
sustentação das empresas, passa a ter importância para o sucesso das 
organizações. 
 
Há muito tempo que o mercado acionário vem sinalizando que os registros e 
balanços contábeis não decidem mais o valor das companhias. 
 
O humor do mercado de ações varia muito mais em função das novidades 
ditas intangíveis do que propriamente por causa das evoluções dos 
indicadores financeiros. 
 
A lucratividade ainda se mantém como um indicador importante. Ocorre que 
as mudanças de base tecnológica, novas descobertas, fraudes, greves, 
domínios sobre grupos de consumidores e poder de influência na internet 
impactam sobremaneira o valor das ações das companhias. 
 
Hoje, o mercado de ações representa basicamente o único modelo 
financeiro de avaliação da “credibilidade instantânea” de uma empresa. 
Através dele, pode-se conhecer o valor de mercado dessa companhia. 
 
Em que pesem as oscilações, manipulações e movimentos especulativos do 
mercado acionário, é o modelo existente e praticado. É por meio dele que as 
grandes empresas, entre elas as do conhecimento, podem se projetar e se 
financiar. 
 
É fato que a ausência de um modelo básico, para não dizer mínimo, de 
avaliação de intangíveis termina por permitir manipulações grosseiras, 
possibilitando superestimar ou subestimar os ativos. 
 
Acaba que o valor de mercado das empresas é significativamente 
influenciado pela opinião vigente no mercado acionário. 
 
 
 
Essa opinião é construída e transformada em dinheiro, representado pelo 
valor das ações, com base nos informes financeiros e não financeiros, nas 
auditorias legais, nas informações de bastidores, nas declarações de 
executivos, nos boatos, nas descobertas e inovações que, de uma forma ou 
de outra, tornam-se públicas. 
 
Portanto, diante desse cenário, investir em métodos de mensuração de 
ativos intangíveis representa mais que uma necessidade empresarial. É uma 
necessidade do mercado global que pode dar mais justiça e equilíbrio às 
relações do mercado acionário. 
 
As estimativas indicam que o ativo tangível vale apenas de 6 a 20% do valor 
de uma empresa. E o que seriam, de fato, esses ativos intangíveis? 
 
Nos ativos intangíveis estão as patentes, marcas registradas, direitos 
autorais, direitos exclusivos de comercialização, tecnologia de linha de 
produção, o portfólio de clientes fiéis e satisfeitos, a competência dos 
funcionários, o modelo de gestão e liderança, a capacidade de inovação, os 
bancos de dados, entre outros. 
 
Esses ativos são decisivos para qualquer organização, mas de difícil 
mensuração. 
 
Além disso, as organizações contemporâneas estão premidas por demandas 
essencialmente intangíveis, como: flexibilizar sua linha de produção, inovar 
seus produtos e serviços, garantir a qualidade de seus produtos, adaptar-se 
rapidamente ao contexto do mercado, encantar o cliente, manter os 
funcionários capacitados, motivados e satisfeitos. 
 
Todos esses fatores são de difícil mensuração, porque guardam um alto 
grau de subjetividade. 
 
 
 
De outro lado, em sua maioria, os fatores listados não são econômicos e 
dependem de complexos e caros estudos de correlação e impacto financeiro 
para justificar novos investimento. São, ainda, por seu caráter qualitativo, 
suscetíveis a vários tipos de manipulação. 
 
Compartilhamento de objetivos e modelo de gestão do capital 
intelectual 
 
Enquanto os ativos tangíveis são propriedade da empresa, a maioria dos 
ativos intangíveis não é. Os clientes não são propriedade da empresa. Os 
funcionários também não. Não se trata, portanto, de uma relação de 
propriedade, mas de compartilhamento de objetivos. 
 
A empresa do conhecimento é aquela que tem competência para 
administrar grandes redes de colaboradores, sejam eles fornecedores, 
funcionários, prestadores de serviço, clientes e demais agentes, inclusive o 
governo. 
 
Somente reconhecendo essa relação de compartilhamento é que uma 
empresa pode gerar resultados crescentes com estes ativos.Para uma empresa ter sucesso, ela precisa ter mais que o patrimônio 
tangível. Este, embora importante, configura apenas o suporte da 
inteligência humana no trabalho. É importante que a empresa consiga 
gerenciar o seu capital intelectual. 
 
Os estudiosos do assunto sugerem que os gerentes devem administrar o 
ambiente de trabalho e o “espírito” da empresa, em vez de simplesmente 
supervisionar os funcionários. Também recomendam que a alta gerência 
monitore esse ambiente, utilizando indicadores de capital intelectual. 
 
 
 
Eles ensinam como alcançar o sucesso financeiro: ampliar o foco para os 
ativos intangíveis, monitorando indicadores para esses ativos, em vez de 
utilizar apenas os indicadores financeiros tradicionais. 
 
Os patrimônios de conhecimento são a nova riqueza das organizações e 
devem ser visualizados em três dimensões: na competência dos 
funcionários; na estrutura interna; e na estrutura externa. 
 
• Competência do funcionário – A capacidade que os 
funcionários têm de agir em diversas situações. 
 
É impossível conceber uma organização sem as competências 
individuais das pessoas. As pessoas tendem a ser fiéis se forem 
tratadas de forma justa e tiverem a sensação de responsabilidade 
compartilhada; 
 
• Estrutura interna – Engloba patentes, conceitos, modelos e 
sistemas, inclusive os de informação, ou seja, a organização do 
sistema de produção. Nesta dimensão está incluída a cultura 
organizacional. 
 
A cultura organizacional é uma variável relevante para a 
compreensão das ações humanas, funcionando como um padrão 
coletivo que permite identificar os grupos suas maneiras de 
perceber, pensar, sentir e agir. 
 
É mais que um simples conjunto de regras e hábitos: evidencia a 
construção de significados partilhados e vivenciados pelo conjunto 
de pessoas que pertencem a um mesmo grupo. 
 
Nas organizações, a cultura é continuamente formada; sempre 
existirão processos de aprendizagem em andamento e as coisas 
 
 
aprendidas, quando enraizadas, dão estabilidade ao grupo e 
tornam-se difíceis de mudar. 
 
• Estrutura externa – Constituída pelas relações com os clientes e 
fornecedores, incluindo também marcas registradas e a reputação 
ou imagem da organização. O valor desses ativos é determinado 
pelo grau satisfatório com que a empresa soluciona os problemas 
dos seus clientes. 
 
O dever dos gerentes é desenvolver os ativos de uma organização, sejam 
eles tangíveis ou intangíveis. 
 
Entretanto, para compreender a organização do conhecimento, os gerentes 
devem procurar enxergar suas organizações como se elas fossem 
constituídas de estruturas de conhecimento e não de capital financeiro. 
 
 
Gestão do conhecimento para a administração pública brasileira 
(Aula 4) 
 
Introdução 
 
Pode-se argumentar que não é necessário construir um modelo específico 
para a administração pública brasileira. 
 
Basta adotar um modelo teórico construído para organizações privadas e 
adaptá-lo às características específicas de uma organização pública. 
 
Entretanto, é importante destacar que no setor público os sistemas de 
valores são diferentes e que os sistemas de avaliação também devem ser. 
Por isso, não faz sentido o setor público copiar o setor privado na área de 
Gestão do Conhecimento. 
 
 
 
O quadro a seguir mostra as diferenças entre o setor público e o setor 
privado: 
 
 
 
 
 
 
Por que implementar a gestão do conhecimento na administração 
pública? 
 
No contexto atual em que se discute a Gestão do Conhecimento, marcado 
pela chamada sociedade do conhecimento, o conhecimento tornou-se um 
fator gerador de riquezas tão ou mais importante que capital e trabalho. 
 
Sendo assim, a identificação, a criação, o armazenamento, o 
compartilhamento e a aplicação desse ativo intangível torna-se cada vez 
mais fundamental. 
 
A Gestão do Conhecimento surge como um método para alcançar os 
objetivos estratégicos da organização e melhorar seu desempenho. 
 
No setor privado, a Gestão do Conhecimento é vista como um instrumento 
de inovação que permite aumentar a satisfação do cliente e a lucratividade 
organizacional. 
 
 
 
Na administração pública, a implementação da Gestão do Conhecimento 
ajudará as organizações a enfrentar novos desafios, desenvolver práticas 
inovadoras de gestão e melhorar a qualidade dos processos, produtos e 
serviços públicos em benefício do cidadão e da sociedade em geral. 
 
A Gestão do Conhecimento traz também vantagens internas, como 
beneficiar o indivíduo, isto é, o servidor e/ou gestor público, as equipes de 
trabalho e as organizações públicas. 
 
O servidor público que participa das iniciativas de Gestão do Conhecimento 
amplia seus conhecimentos e habilidades. Isso acontece em função do 
aprendizado e da inovação que ocorrem nos processos de Gestão do 
Conhecimento. 
 
Nos processos de Gestão do Conhecimento, o servidor público pode assumir 
atitudes proativas em relação à aprendizagem e incorporar importantes 
valores éticos e morais. 
 
Em consequência, há um aumento da habilidade individual do gestor 
público ao entender a Gestão do Conhecimento como “um conjunto de 
processos sistematizados, articulados e intencionais, capazes de incrementar 
a habilidade dos gestores públicos em criar, coletar, organizar, transferir e 
compartilhar informações e conhecimento estratégicos que podem servir 
para a tomada de decisões, para a gestão de políticas públicas e para a 
inclusão do cidadão como produtor de conhecimento coletivo” (Departamento 
de Governo Eletrônico - DGE, Brasil, 2007). 
 
O somatório das capacidades individuais dos servidores públicos de uma 
equipe contribui para aumentar a capacidade da equipe, que será tão boa 
quanto a dos seus integrantes. 
 
 
 
Quando os servidores públicos de uma equipe estão aprendendo 
constantemente e compartilhando o conhecimento adquirido entre eles, há 
um aumento natural na capacidade de realização da equipe de trabalho. 
 
A Gestão do Conhecimento, aprimorando processos internos, desenvolvendo 
competências essenciais e aplicando estratégias inovadoras, pode também 
ser utilizada para incrementar a capacidade organizacional e ajudar a 
alcançar a excelência em gestão pública. 
 
O aumento da capacidade de realização de indivíduos, de equipes de 
trabalho, da organização pública e da sociedade em geral, assim como o 
impacto disso na melhoria de processos, produtos e serviços públicos 
prestados à população justificam plenamente a implementação da Gestão 
do Conhecimento na administração pública. 
 
A gestão do conhecimento na administração pública - Importância 
 
A melhoria da eficiência, relacionada à a otimização dos recursos disponíveis 
estará sempre na agenda das organizações públicas. 
 
Por isso, os cidadãos exigem eficiência e transparência nos gastos públicos, 
além de serviços públicos de qualidade. 
 
Eficiência significa fazer o que precisa ser feito com o máximo de qualidade 
e com o menor custo. É responsabilidade do gestor público buscar a melhor 
relação entre qualidade dos serviços e qualidade do gasto. 
 
Um serviço público de qualidade é aquele adequado às necessidades da 
população (atende aos requisitos esperados), que corresponde à totalidade 
de características e que capacita uma organização a satisfazer as 
necessidades explícitas e implícitas dos cidadãos. 
 
 
 
Outro aspecto a ser considerado nas atividades públicas é “fazer a coisa 
certa da primeira vez, com excelência no atendimento”. A sociedade exige 
que haja excelência, isto é, que as melhores práticas de atendimento sejam 
adotadas na Administração Pública. 
 
Além da eficiência e qualidade, é fundamental que na ação pública haja 
efetividade social. 
 
A efetividade social diz respeito aos resultados objetivos e práticos a seremalcançados em relação ao público-alvo, isto é, os setores sociais 
beneficiados pelas ações públicas. 
 
As organizações públicas devem sempre prestar contas dos resultados 
sociais e econômicos das políticas públicas. 
 
A efetividade social também se configura quando há integração entre uma 
política pública com outras políticas que busquem atender ao mesmo 
conjunto de cidadãos-usuários e/ou tenham objetivos macrossociais 
convergentes. 
 
O artigo 37 da Constituição Federal estabelece os seguintes princípios para a 
atuação da Administração Pública: legalidade, impessoalidade, moralidade, 
publicidade e eficiência. 
 
Não basta que o serviço público prestado por uma organização tenha 
qualidade. É preciso que respeite o quesito da legalidade, isto é, que haja 
segundo a estrita obediência à lei. Não há resultado bom ou gestão 
excelente à revelia da lei. 
 
A administração pública deve também pautar sua atuação com base na 
impessoalidade, isto é, não deve haver preferências de pessoas. 
 
 
 
Os atributos de qualidade do serviço público (cortesia, rapidez no 
atendimento, confiabilidade e conforto) devem ser prestados a todos os 
usuários de maneira indistinta. O tratamento diferenciado só é permitido nos 
casos previstos na legislação. 
 
A gestão pública deve ser caracterizada pela moralidade, isto é, ela deve 
seguir um código moral e ético. 
 
Ser ético na atividade pública é ter a certeza que sua função é pública, e 
que tem a obrigação de tratar ao público e aos colegas de serviço com toda 
dignidade, honra, eficiência, honestidade e muito respeito. 
 
Ser ético é ter o zelo necessário para com o patrimônio público, evitando ao 
máximo o desperdício e o descaso. 
 
Como já abordamos a eficiência, só resta destacar o princípio da 
publicidade. 
 
A administração pública deve ser transparente e dar publicidade aos atos, 
fatos e dados. O controle social pode ser estimulado quando há publicidade 
das atividades dos órgãos e entidades da administração pública. 
 
A legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência são 
princípios constitucionais da administração pública, assim como a eficiência, 
a qualidade e a efetividade social são seus princípios fundamentais. 
 
Para que esses princípios sejam efetivamente aplicados na atividade pública, 
é necessário mobilizar o melhor conhecimento disponível nas organizações 
públicas ou fora dela. 
 
Portanto, podemos concluir que a efetiva Gestão do Conhecimento é a base 
de tudo na administração pública. 
 
 
 
Além disso, na medida em que as organizações públicas são transformadas 
em instituições com foco no conhecimento, o conhecimento passará a ser a 
sua marca principal, constituindo um círculo virtuoso de conhecimento, 
práticas de excelência e melhoria dos serviços. 
 
A grande contribuição da Gestão do Conhecimento para a Administração 
Pública é aumentar a capacidade de conhecimento dos servidores, gestores 
públicos, das equipes de trabalho e de toda a organização pública — de 
maneira coletiva e sistemática —, criando compatilhamento e integração do 
conhecimento em pról da coletividade. 
 
Modelo de gestão do conhecimento para a administração pública 
 
Os modelos de Gestão do Conhecimento do setor privado não são ideais 
para utilização na esfera pública, sendo necessário a construção de um 
modelo genérico, holistico e específico adequado à admistração pública 
brasileira. 
 
Nesse sentido, o modelo idealizado seria composto por cinco componentes 
básicos, os quais são subdivididos em outros elementos: 
 
O primeiro componente, e ponto de partida do modelo, são os 
direcionadores estratégicos da organização: visão de futuro, missão, 
objetivos estratégicos, estratégias e metas. 
 
É fundamental para o sucesso da iniciativa alinhar a Gestão do 
Conhecimento com esses direcionadores, porque esta deve ser desenvolvida 
para gerar resultados, contribuindo para o alcance dos objetivos da 
organização pública. 
 
 
 
A visão de futuro define o que a organização pública pretende ser no futuro. 
Incorpora as ambições da organização e descreve o quadro futuro que se 
quer atingir. 
 
A missão é uma declaração sobre o que é a organização pública, sua razão 
de ser — os serviços que presta. A missão define o que a organização 
pública é hoje, seu propósito e como pretende atuar no dia a dia. 
 
Os objetivos estratégicos, estratégias e metas mostram as lacunas de 
conhecimento a serem eliminadas para que esses objetivos sejam 
alcançados. 
 
É fundamental assegurar o alinhamento da visão, missão, objetivos 
estratégicos, estratégias e metas da organização para assegurar a utilização 
da Gestão do Conhecimento visando alcançar os resultados organizacionais 
esperados. 
 
O segundo componente são os fatores críticos de sucesso ou 
viabilizadores da Gestão do Conhecimento. São eles: liderança, 
tecnologia, pessoas e processos. 
 
A liderança (alta administração) desempenha um papel fundamental para o 
sucesso da implementação da Gestão do Conhecimento nas organizações 
públicas. Ela é quem que deve dirigir o esforço de implementação da Gestão 
do Conhecimento. 
 
Cabe à liderança apresentar e reforçar a visão e as estratégias de Gestão do 
Conhecimento, as quais devem estar alinhadas com os direcionadores 
estratégicos da organização (missão , visão, objetivos, estratégias e metas). 
 
 
 
Também cabe à liderança estabelecer a estrutura de governança e os 
arranjos organizacionais para formalizar as iniciativas de Gestão do 
Conhecimento, tais como: 
 
• Nomeação de um gestor chefe de gestão da informação e do 
conhecimento; 
• Instituição de unidade central de coordenação da gestão da 
informação e do conhecimento; 
• A criação de equipes de Gestão do Conhecimento; 
• Comunidades de prática; 
• Redes de conhecimento, entre outras iniciativas. 
 
É a liderança quem aloca recursos financeiros para viabilizar as iniciativas de 
Gestão do Conhecimento e assegura a sua utilização para melhorar 
processos, produtos e serviços. 
 
É atribuição também da alta administração definir uma política de proteção 
do conhecimento (contemplando direitos autorais, patentes e segurança do 
conhecimento) e instituir um sistema de reconhecimento e recompensa pela 
melhoria do desempenho, aprendizado individual e a criação do 
conhecimento e inovação. 
 
Um aspecto nefasto comum na administração pública brasileira e que pode 
trazer prejuízos para as iniciativas de Gestão do Conhecimento é a 
descontinuidade administrativa. 
 
É sabido que essa descontinuidade tem um impacto negativo porque a nova 
liderança muitas vezes não dá continuidade aos projetos bem-sucedidos de 
Gestão do Conhecimento implementados pela liderança anterior. 
 
 
 
Isso é particularmente grave na administração pública em virtude da alta 
rotatividade de gestores na direção de órgãos e entidades da administração 
direta e indireta. 
 
A tecnologia viabiliza e acelera os processos de Gestão do Conhecimento 
por meio de práticas efetivas cujo foco central é a base tecnológica. 
 
A tecnologia ajuda na gestão do conhecimento explícito mediante várias 
ferramentas, tais como: mecanismos de busca, repositórios de 
conhecimentos, intranets e extranets. 
 
No caso do conhecimento tácito, a tecnologia facilita a colaboração 
presencial e virtual melhorando a comunicação e o compartilhamento tanto 
no nível formal como no informal. 
 
A tecnologia fornece uma plataforma para a retenção do conhecimento 
organizacional por meio de repositórios de conhecimentos. 
 
É essencial para os processos que a intranet ou portal corporativo seja 
utilizado como principal fonte de comunicação em toda a organização como 
apoio à transferência do conhecimento e ao compartilhamento de 
informação. 
 
As pessoas desempenham um papel importante nos processosprincipais de 
Gestão do Conhecimento. 
 
Por isso, a organização pública deve investir em programas de educação e 
capacitação. 
 
Deve investir também nos programas de desenvolvimento de carreiras para 
incrementar as habilidades dos servidores e gestores públicos de identificar, 
criar, armazenar e aplicar conhecimento. 
 
 
 
Contribui assim para aumentar a efetividade no alcance dos objetivos e 
melhoria do desempenho institucional. 
 
É importante disseminar de maneira sistemática informações sobre os 
benefícios da Gestão do Conhecimento para todos os servidores, 
principalmente para os ingressantes, de modo que eles possam rapidamente 
aderir ao esforço de institucionalizar a Gestão do Conhecimento, juntamente 
com os servidores mais antigos. 
 
As seguintes práticas relacionadas à gestão de pessoas e que facilitam o 
compartilhamento do conhecimento podem ser implementadas em 
organizações públicas: 
 
• Fóruns (presenciais e virtuais); 
 
• Listas de discussão - Definidos como espaços para homogeneizar 
e compartilhar informações, ideias e experiências que contribuirão 
para o desenvolvimento de competências e para o 
aperfeiçoamento de processos e atividades da organização; 
 
• Comunidades de prática ou de conhecimento – São grupos 
informais e interdisciplinares de pessoas unidas em torno de um 
interesse comum; 
 
• Educação corporativa – Compreende processos de educação 
continuada, estabelecidos com vistas à atualização do pessoal de 
maneira uniforme em todas as áreas da organização; 
 
• Narrativas – São técnicas utilizadas em ambientes de Gestão do 
Conhecimento para descrever assuntos complicados, expor 
 
 
situações e/ou comunicar lições aprendidas, ou ainda interpretar 
mudanças culturais; 
 
• Mentoring e coaching – O mentoring é uma modalidade de gestão 
do desempenho na qual um expert participante (mentor) modela 
as competências de um indivíduo ou grupo, observa e analisa o 
desempenho e retroalimenta a execução das atividades do 
indivíduo ou grupo. 
 
O coaching é similar ao mentoring, mas o coach não participa da 
execução das atividades; faz parte de processo planejado de 
orientação, apoio, diálogo e acompanhamento, alinhado às 
diretrizes estratégicas. 
 
O processo é um conjunto de atividades que transformam insumos (ou 
entradas) em produtos e serviços (saída) na organização, por meio de 
pessoas que utilizam recursos entregues por fornecedores. 
 
É uma sequência de passos que aumenta a contribuição do conhecimento 
na organização. 
 
Processos sistemáticos e modelados de maneira efetiva podem contribuir 
para aumentar a eficiência, melhorar a qualidade e a efetividade social e 
contribuir para a legalidade, impessoalidade, publicidade e moralidade na 
administração pública e para o desenvolvimento nacional. 
 
As seguintes práticas ligadas primariamente à estruturação dos processos 
organizacionais que funcionam como facilitadores de identificação, criação, 
armazenamento, disseminação e aplicação do conhecimento organizacional 
podem ser listadas: 
 
 
 
• Melhores práticas (best practices) – Este tipo de 
iniciativa refere-se à identificação e à difusão de melhores 
práticas, que podem ser definidas como um procedimento 
validado para a realização de uma tarefa ou solução de um 
problema. 
 
Inclui o contexto no qual pode ser aplicado. São 
documentadas por meio de bancos de dados, manuais ou 
diretrizes; 
 
• Benchmarking interno e externo – Prática relacionada 
à busca sistemáticadas melhores referências para 
comparação a processos, produtos e serviços da 
organização; 
 
• Memória organizacional/ Lições aprendidas/ Banco 
de conhecimentos – Grupo de práticas que indica o 
registro do conhecimento organizacional sobre processos, 
produtos, serviços e relacionamento com os cidadãos-
usuários. 
 
As lições aprendidas são relatos de experiências em que se 
registra o que aconteceu, o que se esperava que acontecesse, 
a análise das causas das diferenças e o que foi aprendido 
durante o processo; 
 
• Sistemas de inteligência organizacional – Também 
conhecidos como sistemas de inteligência empresarial 
ou inteligência competitiva, são voltados à 
transformação de dados em inteligência, com o objetivo 
de apoiar a tomada de decisão. 
 
 
 
Visam extrair inteligência de informações, por meio da captura 
e da conversão das informações em diversos formatos, e a 
extração do conhecimento a partir da informação. 
 
O conhecimento obtido de fontes internas ou externas, formais 
ou informais, é explicitado, documentado e armazenado para 
facilitar o seu acesso; 
 
• Mapeamento ou auditoria do conhecimento – É o 
registro do conhecimento organizacional sobre 
processos, produtos, serviços e relacionamento com os 
clientes. 
 
Inclui a elaboração de mapas ou árvores de conhecimento, 
descrevendo fluxos e relacionamentos de indivíduos, grupos 
ou a organização como um todo; 
 
• Sistema de gestão por competências – Indica a 
existência de uma estratégia de gestão baseada nas 
competências requeridas para o exercício das atividades 
de determinado posto de trabalho e a remuneração 
pelo conjunto de competências efetivamente exercidas. 
 
As iniciativas nessa área visam determinar as competências 
essenciais à organização, avaliar a capacitação interna em 
relação aos domínios correspondentes a essas competências e 
definir os conhecimentos e as habilidades necessários para 
superar as deficiências existentes em relação ao nível desejado 
para a organização. 
 
Podem incluir o mapeamento dos processos-chave, das 
competências essenciais associadas a eles, das atribuições, 
 
 
atividades e habilidades existentes e necessárias e das 
medidas para superar as deficiências; 
 
• Banco de competências organizacionais – Trata-se 
de um repositório de informações sobre a localização de 
conhecimentos na organização, incluindo fontes de 
consulta e também as pessoas ou as equipes detentoras 
de determinado conhecimento; 
 
• Banco de competências individuais – Este tipo de 
iniciativa, também conhecido como Banco de Talentos 
ou Páginas Amarelas, é bastante disseminado em 
diversos tipos de organizações, de acordo com a 
literatura. 
 
Trata-se de um repositório de informações sobre a capacidade 
técnica, científica, artística e cultural das pessoas. 
 
A forma mais simples é uma lista on-line do pessoal, contendo 
o perfil da experiência e as áreas de especialidade de cada 
usuário. 
 
O perfil pode ser limitado ao conhecimento obtido por meio do 
ensino formal e eventos de treinamento e aperfeiçoamento 
reconhecidos pela instituição. 
 
Também pode mapear de forma mais ampla a competência 
dos funcionários, incluindo informações sobre conhecimento 
tácito, experiências e habilidades negociais e processuais; 
 
• Gestão do capital intelectual ou gestão dos ativos 
intangíveis – Os ativos intangíveis são recursos 
 
 
disponíveis no ambiente institucional, de difícil 
qualificação e mensuração, mas que contribuem para os 
seus processos produtivos e sociais. 
 
A prática pode incluir o mapeamento dos ativos 
organizacionais intangíveis; a gestão do capital humano; a 
gestão do capital do cliente; e a política de propriedade 
intelectual. 
 
O terceiro componente do modelo de Gestão do Conhecimento para a 
administração pública é o processo de Gestão do Conhecimento. 
 
A mobilização sistemática do conhecimento requer, no mínimo, cinco 
atividades principais: identificar, criar, armazenar, compartilhar e aplicar. 
 
Essas atividades formam um processo integrado. O conhecimento, neste 
caso, deve ser visto como um insumo dos processos de apoio e finalísticos 
e, ao mesmo tempo, um resultado desses processos. 
 
Esse produto pode ser reutilizado no mesmo processoou em outro dentro 
ou fora da organização. 
 
• Processos finalísticos - São aqueles que caracterizam 
a atuação da organização e são apoiados por outros 
processos internos. Resultam no produto ou serviço que 
é recebido por um cliente externo; 
 
• Processos de apoio - Geralmente produzem 
resultados imperceptíveis para os clientes externos, mas 
são essenciais para a gestão efetiva da organização. 
Viabilizam o funcionamento dos vários subsistemas da 
 
 
organização e garantem o suporte adequado aos 
processos finalísticos. 
 
I. Identificar - As competências essenciais da organização pública, assim 
como as lacunas do conhecimento devem ser identificadas para que a 
organização alcance seus objetivos estratégicos. 
 
Uma vez identificadas essas competências e lacunas, a organização pública 
poderá definir sua estratégia e elaborar e implementar seu plano de Gestão 
do Conhecimento. 
 
As seguintes práticas, dentre outras, devem ser consideradas na 
identificação do conhecimento organizacional: 
• Comunidades de prática; 
• Mapeamento do conhecimento; 
• Ambientes virtuais colaborativos; 
• Banco de competências individuais ou banco de talentos 
ou páginas amarelas. 
 
II. Criar - A organização pública elimina as lacunas do conhecimento por 
meio da conversão do conhecimento e a criação de novo conhecimento. 
 
A criação do conhecimento pode ocorrer em três níveis: individual, da 
equipe e organizacional. 
 
As seguintes práticas, entre outras, devem ser consideradas para fomentar 
a criação do conhecimento organizacional: brainstorming; comunidades 
de prática; revisão pós-ação; blogs; e repositórios de conhecimento. 
 
III. Armazenar - O armazenamento permite a preservação do 
conhecimento organizacional. Existem várias formas de armazenamento. No 
entanto, nem sempre é possível armazenar o conhecimento. 
 
 
 
Por exemplo: é muito difícil explicitar e armazenar a experiência e a 
especialização, pois são formas de conhecimento tácito. 
 
Nesse caso, em vez de armazenar o conhecimento, será necessário colocar 
as pessoas detentoras dessa experiência e especialização em contato com 
outras para viabilizar a transferência do conhecimento. 
 
O armazenamento do conhecimento deve ser feito de tal forma que sua 
recuperação seja fácil para todos os servidores públicos que necessitam 
dele. 
 
As seguintes práticas, entre outras, devem ser consideradas para 
armazenar o conhecimento organizacional: 
 
• Revisão pós-ação; 
• Comunidades de prática; 
• Taxonomia; 
• Repositórios de conhecimento; 
• Blogs; 
• Ambientes virtuais colaborativos. 
 
VI. Compartilhar - O compartilhamento do conhecimento promove a 
aprendizagem contínua e a inovação e, consequentemente, permite atingir 
os objetivos organizacionais. 
 
Depende da confiança entre as pessoas. Para que alguém queira 
compartilhar algo com outra pessoa, é fundamental que perceba que 
haverá um benefício mútuo. 
 
Por isso, as organizações públicas devem promover a criação de uma 
cultura de compartilhamento. 
 
 
 
O compartilhamento, isto é, o intercâmbio sistemático de conhecimento 
entre os membros da organização, pode ocorrer por meio do método de 
armazenamento ou de fluxo. 
 
No método de armazenamento, o conhecimento é armazenado em 
repositórios ou base de conhecimentos e, depois, disponibilizado para todos 
que dele necessitem. 
 
No método de fluxo, a transferência do conhecimento se dá diretamente 
entre as pessoas. Esta é a forma mais eficaz de compartilhamento. 
 
As ferramentas tecnológicas são importantes para ampliar o 
compartilhamento de conhecimento na organização. 
 
As seguintes práticas, entre outras, devem ser consideradas para 
compartilhar conhecimento: revisão pós-ação; comunidades de prática; 
taxonomia; repositórios de conhecimento; blogs; ambientes virtuais 
colaborativos; e ambientes físicos colaborativos. 
 
V. Aplicar - O conhecimento agrega valor apenas quando é aplicado nos 
processos de apoio, processos finalísticos e, consequentemente, melhora 
produtos e serviços da organização pública. 
 
A aplicação é a utilização e reutilização do conhecimento na organização. É 
transformar o conhecimento em ação ou em decisão. 
 
As seguintes práticas, entre outras, devem ser consideradas na aplicação 
do conhecimento: comunidades de prática; taxonomia; repositórios de 
conhecimento; blogs; ambientes virtuais colaborativos; e ambientes físicos 
colaborativos. 
 
 
 
As cinco atividades do processo de Gestão do Conhecimento (identificar, 
criar, armazenar, compartilhar e aplicar) para gerar melhorias precisam 
atender a três requisitos importantes. 
 
Em primeiro lugar, essas atividades devem estar alinhadas ou integradas 
aos processos de apoio e finalísticos da organização. 
 
Em segundo lugar, tais atividades devem ser planejadas e executadas 
cuidadosamente de acordo com as especificidades de cada processo e da 
organização. 
 
Em terceiro lugar, é fundamental que esse processo esteja constantemente 
se renovando em um ciclo constante de identificação, criação, 
armazenamento, compartilhamento e aplicação do conhecimento. 
 
O quarto componente do Modelo de Gestão do Conhecimento para a 
administração pública são os resultados. Esses resultados podem ser 
divididos em imediatos e finais. 
 
Os resultados imediatos são aprendizagem e inovação e, como 
consequência, o incremento da capacidade de realização individual, da 
equipe, da organização e da sociedade de identificar, criar, armazenar, 
compartilhar e aplicar conhecimento. 
 
A inovação pode resultar em novos produtos, serviços e processos (de 
apoio, finalísticos e críticos), novas tecnologias, novos projetos, novas 
políticas públicas, novos programas de governo, práticas inovadoras de 
gestão pública e novos modelos de gestão pública. 
 
No ciclo de aprendizagem, temos: aprender antes, durante e depois de um 
processo, projeto, programa ou política pública. 
 
 
 
• Aprender antes - Antes de iniciar a execução de um processo, 
projeto, política pública ou programa, o gestor público reúne sua 
equipe em um ambiente colaborativo para examinar soluções 
potenciais em uma fase exploratória; 
 
• Aprender durante - Durante a execução do projeto, do processo, 
da política pública e do programa, um método de aprendizagem 
contínua é adotado. Nesse momento, define-se o que deveria 
acontecer, o que aconteceu de fato, o porquê da diferença e as lições 
aprendidas; 
 
• Aprender depois - Depois da execução do projeto, é feita uma 
análise retrospectiva com foco no sucesso e naquilo que poderia ter 
sido feito melhor. 
 
Além disso, são identificadas as lições aprendidas a serem 
compartilhadas. As lições desse processo de aprendizagem são 
compartilhadas em comunidades de prática. 
 
Finalmente, as lições — tanto as específicas como as genéricas — são 
incorporadas como ativos de conhecimento nos repositórios de 
conhecimento ou na intranet ou no portal corporativo da organização. 
 
Os resultados finais da Gestão do Conhecimento decorrem dos 
imediatos (aprendizagem e inovação), a saber: 
 
• Aumentar a eficiência; 
• Melhorar a qualidade e a efetividade social; 
• Contribuir para a legalidade, impessoalidade, moralidade e 
publicidade na administração pública e para o desenvolvimento 
brasileiro. 
 
 
 
O quinto e último componente do modelo de Gestão do Conhecimento para 
a administração pública são as partes interessadas. O modelo destaca duas 
partes interessadas: o cidadão-usuário e a sociedade. 
 
O cidadão-usuário é o destinatário dos serviços e das ações da 
administração pública. Pode ser tanto uma pessoa física como jurídica. 
 
A gestão do conhecimento sobre os cidadãos-usuários é fundamental para 
que a organização pública cumpra sua missão e atenda

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