Resumo das Aulas HPA - 1 a 14

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Aula 1 
Funções Administrativas: 
- Planejamento – Define onde a organização deseja estar no futuro e como fazer para chegar lá. 
- Organização – Forma de coordenar todos os recursos da empresa (humanos, financeiros ou materiais), alocando-os da melhor 
forma segundo o planejamento estabelecido. 
- Liderança – Uso de influência para motivar os funcionários a atingir metas organizacionais. Criar uma cultura e valores comuns à 
empresa, transmitir a idéia dos objetivos organizacionais a todos os colaboradores e incluir neles o desejo de se desempenhar num 
nível mais elevado. 
- Controle – Monitoramento das atividades dos colaboradores, verificação de que a empresa esteja na direção certa rumo a seus 
objetivos e efetuação de correção quando necessária. 
 
Habilidades específicas do administrador: 
- Conceituais (exigidas principalmente na alta administração) 
- Humanas (exigidas principalmente na gerência média) 
- Técnicas (exigidas principalmente nos níveis organizacionais mais baixos) 
 
Aula 2 
Modo de produção: 
- Artesanal: produção pequena escala; trabalhadores altamente qualificados; uso de ferramentas manuais; fabricação conforme o 
gosto do “freguês”; os produtos são feitos um de cada vez; produtos são feitos por encomenda; artesão domina e realiza todo o 
trabalho; e o preço é mais alto. 
- Industrial: produção em série (em grande escala); profissionais especializados projetam produtos e os trabalhadores não-
qualificados ou semi-qualificados fabricam; divisão do trabalho, ficando responsáveis por 1 ou 2 tarefas somente; preço mais baixo, 
por ser feito em grande quantidade; e cada pessoa tem tarefa fixa. 
 
Aula 3 
Escola Clássica 
Adam Smith: criou conceito de divisão do trabalho (realizar uma tarefa específica era mais barato e produção era maior); e sistema 
de customização em massa. 
 
Diferença entre produção em massa e Customização em massa: 
- produção em massa – foco era na produção (quanto mais se produzia mais baixo era o custo unitário); produtos padronizados 
feitos em grandes quantidades 
- customização em massa – foco era no cliente e no mercado; visava fornecer variedade, produção era direcionada às necessidades, 
gostos e preferências dos clientes. 
 
Karl Marx: Criticava as idéias de Adam Smith. Achava que a divisão do trabalho mutilava o trabalhador. Achava que ficava 
submetido a executar somente uma ou duas tarefas por toda a vida, trabalhando como uma peça de máquina (trabalho parcial). 
Criticava também a separação entre o trabalho manual e trabalho intelectual (o manual era fragmentado, alienado, mal remunerado e 
responsável pelo produto, enquanto o intelectual era muito mais bem remunerado e só ficava responsável pelo projeto) e o que se 
buscava era robotizar o trabalhador, para que não questionasse sua situação. 
 
Harry Braverman: Criticava as idéias de Adam Smith também. Achava que a divisão do trabalho na produção levava a uma 
desqualificação do trabalhador, já que as tarefas eram cada vez mais repetitivas, exigindo cada vez menos qualificação intelectual, 
sendo menos remunerado. 
 
Aula 4 
Taylorismo 
Surgiu no início da era industrial; e desenvolveu as bases da sociedade industiral, juntamente com o Fordismo. 
Pontos mais importantes: divisão do trabalho na linha de produção; estudo de tempos e movimentos; e plano de incentivo salarial. 
Meta era produzir com mais eficiência, em maior quantidade, no menor tempo possível e com menores custos. 
Pregava a divisão do trabalho com base na análise de tempos e movimentos; defendia que a forma mais eficiente de organ izar a 
produção seria simplificar o trabalho, reduzindo a tarefas simples e repetitivas (quase nenhuma qualificação era necessária ao 
trabalhador e quanto mais simples a tarefa maior seria o número de unidades produzidas ); 
Produção em massa, especialização da mão de obra, individualização de tarefas, e intenso ritmo de trabalho 
A ênfase era na eficiência e no controle (eficiência para produzir o máximo possível – buscava a padronização - e controle, para 
controlar o tempo de cada tarefa) 
Criou um novo ritmo de trabalho – todos os produtos seriam feitos num mesmo ritmo, cada tarefa tinha seu tempo cronometrado 
para ser executada, operários eram treinados para trabalhar como máquinas, colocando sua saúde física e mental em risco; 
Via o homem econômico, motivado por dinheiro, criou o plano de incentivos salariais, oferecendo gratificações por aumento na 
produção, para motivar os funcionários, mas o ritmo incessante de trabalho os deixava cada vez mais desmotivado, doentes, e 
acabava aumentando a rotatividade de pessoal. 
Criou princípios para implantar seu modelo sem gerar conflitos: planejar, preparar, controlar, executar e supervisionar (planejar a 
execução da tarefa, preparar o operário para trabalhar o mais rápido possível, e controlar e supervisionar as tarefas, medindo o 
tempo de realização de cada uma delas) 
Início do século XX, Taylor se via preocupado, produção industrial decaiu, ficando insuficiente para atender as demandas do 
mercado. Veio a contribuição de Ford. (aula 6) 
 
Aula 5 
Fayolismo 
Fayol foi o verdadeiro pai da administração. Fayol foi além dos problemas do chão de fábrica, buscou desafios da administração. 
Definiu a administração como a principal função dentro da empresa. 
Descreveu as 5 etapas do processo administrativo: Planejamento (tomar decisões, traçar objetivos, metas); Organização (montar 
estrutura humana e material para buscar o resultado planejado – alocar recursos e atribuir responsabilidades); Comando (ser capaz 
para manter o pessoal em atividade); Coordenar (unir esforços, criar elos entre as áreas, compatibilizar metas, recursos e 
responsabilidades) e Controle (cuidar para que tudo aconteça de acordo com o planejado) 
Definiu as competências que o administrador deve ter; intelectuais (habilidade de pensar); interpessoais (liderança, comunicação, 
motivação); técnicas (conhecimento, experiência); e intrapessoais (auto análise, auto controle, auto motivação, organização pessoal) 
Princípios básicos de Fayol: Divisão do trabalho; autoridade e responsabilidade (quem tem 1 tem outro); Unidade de comando 
(empregado deve ter um só chefe); Unidade de Direção (chefe deve visar um objetivo comum); Disciplina (normas devem ser 
cumpridas); Prevalência dos interesses gerais (devem prevalecer os interesses da empresa); remuneração (salários justos); 
centralização (decisões importantes devem ser decididas no topo da hierarquia); hierarquia (níveis de decisão em várias camadas); 
Ordem (devem ser cumpridas); equidade (igualdade para todos); estabilidade (segurança no trabalho e baixa rotatividade; iniciativa 
(capacidade de estabelecer um plano e cumpri-lo); e espírito de corpo (trabalho em equipe). 
 
Aula 6 
Fordismo 
Desenvolveu, juntamente com o Taylorismo, as bases da sociedade industrial. 
Ford contribuiu para solucionar o problema de Taylor (a produção em massa) – aplicou o sistema de produção em série. 
Estudou o mercado, poder aquisitivo, e definiu o mercado como homogêneo – satisfazer a necessidade pela compra de um produto 
padronizado. Iniciou a produção em grande quantidade de um único modelo de automóvel, a custos menores – popularizou um 
produto que era restrito somente a um pequeno número de consumidores – produzir um único modelo de carro, de uma única cor, 
barateando o produto e deixando-o acessível a todos os consumidores. 
Produzia bens em grande quantidade, utilizando princípios da divisão do trabalho e da especialização por tarefas. Isso mantinha o 
estoque, aumentando a produção para diminuir o custo unitário. O preço era bom, mas só havia uma opção de produto e de cor. 
Pregava a padronização, a verticalização (produzia todos seus componentes). O trabalho continuava como no taylorismo, dividido 
em tarefas, num ritmo intenso,visando a padronização e a seqüência de tarefas, buscando níveis recordes de produtividade. Mas foi 
além, adquiriu máquinas especializadas, desenvolveu sistema de controle de qualidade, suas peças eram padronizadas e se 
encaixavam em qualquer produto, e além disso, enxergou o empregado: adotou jornada de trabalho de 8 horas/dia, e duplicou os 
salários, motivando os funcionários a comprar seus produtos (carros, baratos). O salário era pago igualmente a todos os 
funcionários. Deu foco ao cliente, criando manual de instrução do carro, de fácil leitura e entendimento. 
 
Sloanismo 
Foi além das idéias de Ford. Seu desafio era produzir carros que atendessem a todos os gostos. Sua estratégia era baseada na 
segmentação do mercado; viu que o mercado era consumista, e criou novo conceito de produto, baseado na expectativa da classe 
média de alcançar status social e querer um produto diferenciado, que ainda não existia. Focava o mercado e procurava atender aos 
diversos tipos de consumidores. O objetivo era lançar um carro para cada bolso e finalidade. 
Criou um novo modelo de empresa, com divisões departamentalizadas por produtos, onde cada divisão tinha seu próprio gerente 
com autonomia para gestão e decisão (descentralização do poder), e criação de uma administração superior (para cobrar resultados e 
monitorar o desempenho das divisões). 
 
Aula 7 
Fatores que levaram a queda do Fordismo: 
Empresas européias e japonesas criticavam o Fordismo pelo grande desperdício de materiais, rigidez e inflexibilidade da produção 
em massa, e pela verticalização excessiva da produção. Essas empresas começaram a se esforçar para exportar para o resto do 
mundo. 
As lutas trabalhistas nos anos 1960 causaram o aumento do custo da mão de obra, fazendo cair a margem de lucro; 
Muitos trabalhadores foram demitidos após a troca de máquinas por processos mais modernos, onde o trabalho realizado por várias 
pessoas passou a ser feito por um só. Isso fez com que os consumidores se retraíssem para o consumo. 
Modelos Tayloristas e Fordistas deram lugar ao modelo Toyotismo 
 
Toyotismo 
- Mais flexível 
- Produção deixou de ser verticalizada (produção de todos os componentes), passando a ser horizontalizada (a fabricação dos 
componentes foi terceirizada, através de parcerias com fornecedores); 
- A centralização das decisões na alta administração foi reduzida, dando mais autonomia às equipes de trabalho no chão de fábrica. 
- Menos padronização e mais qualidade e menor preço. 
- Sistema just-in-time e produção flexível (customização em massa) - produzir somente o que é encomendado pelos clientes, não 
tendo mais estoques 
- Filosofia “zero defeitos e zero estoques” – todos passaram a verificar a qualidade e os defeitos passaram a ser corrigidos durante o 
processo 
- Surgiram novos segmentos de mercado e novas categorias de clientes (diversificação de mercados) de acordo com o gosto e 
preferência dos consumidores 
- Pagamento é feito de forma individual, com bonificação por produtividade, fazendo com que o empregado se sinta envolvido no 
processo e co-responsável pela produção. 
 
Aula 8 
Ludismo – movimento dos trabalhadores concentrados contra o uso das máquinas e seu poder de eliminar postos de trabalho. 
Era do neoludismo – estima-se que a tecnologia vire fator de desemprego, já que promet substituir a mente humana. 
 
Início da Escola de Relações Humanas 
Elton Mayo – foi o fundador da Teoria de Relações Humanas. 
A teoria de relações humanas fez com que novos enfoques passaram a fazer parte do sistema de gestão das empresas: motivação, 
liderança, comunicação, organização informal, dinâmica de grupo, etc... e as necessidades psicológicas e a auto realização dos 
funcionários passaram a fazer parte da preocupação dos administradores – viu-se que o homem é motivado por recompensas sociais, 
simbólicas e não-materiais. 
 
Elton Mayo – estudou os efeitos nocivos na vida do trabalhador: alienação o trabalho, perda de solidariedade, fadiga física e 
depressão e isolamento. 
 
Elton mayo – onde trabalhou, introduziu período de descanso, criando condições para surgirem afinidades, fazendo com que se 
sentissem pertencendo a um grupo social – isso aumentava a produtividade dos funcionários – Myo pregava que o trabalho é uma 
atividade grupal, e não individual. 
 
Experimentos que compuseram a pesquisa de Hawthorne: 
Pesquisa feita em uma fábrica sobre as condições de trabalho, onde os funcionários se queixavam do autoritarismo do chefe, das 
precárias condições físicas de trabalho e dos baixos salários: 
Foram colocados 2 grupos de trabalhadores em salas diferentes, onde um grupo sofreriam algumas mudanças, e o outro, não teria 
mudança alguma em relação a como era antes, com o objetivo de comparar os resultados. Mayo fez três experimentos: 
1) se mais iluminação da sala de trabalho aumenta a produtividade – a intensidade da luz de uma das salas foi aumentada. E nos 
dois grupos, a produção subia cada vez mais. A iluminação foi diminuída novamente sem que o grupo soubesse, mas a 
produtividade não caiu. 
2) se a diminuição da fadiga aumenta a produtividade – em um grupo foi aumentado o tempo de almoço e criado intervalos de 
descanso nos períodos da manhã e da tarde, a fim de diminuir o cansaço físico. Isso não aumentou a produção, e ao voltar a 
situação anterior, a produção não caiu, continuava a mesma coisa. 
3) se quanto maior os estímulos econômico-financeiros, maior seria a produção – em um grupo foi estabelecida uma gratificação 
individual e grupal por peça produzida acima da média. Quanto mais aumentava a produção , maior era a gratificação, ficando 
maior até do que o próprio salário. A produção ficou elevada nos dois grupos. 
4) como foi verificado que nada mudou, começou um estudo através de entrevistas com os componentes dos dois grupos, onde foi 
informado que se sentiam muito bem na sala com seus grupos, em um ambiente mais acolhedor que na produção da fábrica. Lá eles 
podiam conhecer melhor seus colegas, firmar amizades e se sentiam membros de um grupo social. 
5) Efeito Hawthorne – Possibilidade de trabalhadores que recebem atenção especial apresentarem um desempenho melhor 
simplesmente por terem recebido essa atenção. 
Ficou concluído que o trabalho é uma atividade grupal, e que as pessoas sentem a necessidade de reconhecimento, segurança e de 
ser parte da empresa. Viu-se também que os grupos informais exercem forte influência sobre os hábitos e atitudes do trabalhador 
individual. 
 
Visão de Mayo – administração participativa, democrática, centrada na cooperação. 
Críticas de Mayo – a busca pela eficiência produtiva inviabiliza as relações sociais, impedindo a formação de grupos sociais no 
ambiente de trabalho. 
 
Mary Parker – dedicou seus estudos no exercício do controle nas organizações, e identificou três tipos de controle organizacional: 
o controle grupal (exercido pelo grupo sobre seus membros), o auto controle (exercido individualmente por cada indivíduo) e 
controle com poder compartilhado (exercido tanto pelo grupo quanto pelo indivíduo). 
Mary criou: Lei da Situação; Teoria da Administração dos Conflitos; Teoria da Liderança; Teoria do Controle; e Princípios da 
Coordenação. 
- Lei da Situação – Diz que os gestores deveriam considerar a situação total ao exercerem sua liderança e tomarem suas decisões. – 
onde situação total compreende não só os indivíduos e grupos, mas também fatores ambientais como política, economia, tecnologia, 
etc. 
- Teoria da Administração dos Conflitos – diz que os conflitos são inevitáveis, e que existem três formas de administrar o 
conflito: a dominação (quando uma das partes impõe sua opinião e desejos sobre demais partes), a conciliação (quando uma das 
partes renuncia a seus interesses e opiniões e se submete á outra parte), e a integração (que éa melhor estratégia de solução de 
conflitos, onde o conflito não ressurge). 
- Teoria da Liderança – estudo do poder, diz que a combinação de conhecimentos, habilidades e experiências dá a cada membro 
do grupo poder exclusivo e soberano. E o gerente, consciente desse poder, deve ajudar para que cada membro perceba que esse 
poder não depende de cargo ou posição exercida, e ajudar esse poder individual ser reconhecido por cada membro e executado . 
Para Mary, existe dois tipos de poder: o poder sobre (onde o gerente exerce pressão sobre o grupo para realizar seus objetivos) e o 
poder com (onde o gerente dialoga com o grupo, debate e busca o consenso) 
-Teoria do Controle – Revelou a substituição do controle centralizado por uma relação de vários controles; e a substituição da 
vigilância pelo acompanhamento. O controle deve ser exercido sobre a s ituação, e não sobre as pessoas. 
- Teoria da Coordenação – propôs quatro princípios de coordenação: Princípio do contato direto (coordenação exercida através do 
contato direto com as pessoas); Princípio do planejamento (coordenação feita na primeira fase do planejamento); Princípio das 
relações recíprocas (coordenação através do envolvimento de todas as pessoas participantes de uma situação); e Princípio do 
processo contínuo de coordenação (coordenação como um processo continuado). 
Aula 9 
Escola Burocrática 
Teoria da Burocracia de Max Weber – busca uma organização altamente eficiente, pois dispõe de normas e regras, divisão 
do trabalho, hierarquia de cargos, funcionários treinados e capacitados. 
Para Weber, uma organização burocrática ideal adota a divisão do trabalho, é composta por normas e regras escritas, e por 
funcionários treinados e competentes, que devem obedecer às leis e às normas de forma impessoal, conforme estão escritas. 
O objetivo da burocracia é garantir a máxima eficiência possível no alcance dos objetivos. 
A burocracia veio para buscar a igualdade – mesmo atendimento, padronização. Se não houver preparação, acontece as 
disfunções burocráticas (lentidão, jeitinho brasileiro, etc). A essência da burocracia é todos serem atendidos igualmente, sem 
distinções ou preconceitos. 
 
Críticas á Burocracia: 
- Charles Perrow - alega os problemas que ocorrem nas organizações burocráticas: contratação de colegas ou empresas de 
amigos; aceitação de propinas; lentidão nos processos, muitos papéis e as sinaturas; e resistência a mudanças, negação de 
autonomia 
- Willian Roth – crit ica a autonomia reduzida e responsabilidades limitadas; os conflitos entre quem estão no poder e quem 
quer estar; o privileg io à rigidez hierárquica; e a desvalorização da criat ividade e a pouca responsabilidade sobre os 
resultados. 
- Robert Merton - a valorização excessiva aos regulamentos; excesso de formalidades; resistência a mudanças; 
despersonalização das relações humanas; hierarquização do processo decisório; exibição de sinais de autoridade; e 
dificuldades no atendimento aos clientes 
- Pontos mais criticados – exagero nas regras, resistência ao novo e valorização da hierarquia. 
- Para Peter Drucker, o excesso de regras e procedimentos facilita a corrupção e a concessão de propinas para agilizar 
processos. 
- Warren Bennis – não valorização da organização informal; não prevê a solução de conflitos; bloqueio da comunicação e 
idéias inovadoras pela divisão hierárquica; não prevê novas tecnologias; impede o crescimento pessoal e o desenvolvimento; 
torna as pessoas passivas, dependentes e alienadas. 
- Mauricio Tragtenberg – a burocracia tem a tarefa de organizar tudo; poder acima de tudo; poucos podem muito e muitos 
não tem voz; exercido em nome da sociedade mas em benefício a poucos; decisões centralizadas e autoritárias 
 
Desburocratização – é quando a organização burocrática diminu i o seu poder e suas atividades por pressão de grupos 
externos. 
 
Adhocracia – surgiram devido á exigência de mais criatividade e inovação impostas às empresas pelas mudanças 
tecnológicas, sociais, políticas e culturais. É a criação de grupos de trabalho, formados para resolver problemas e após 
solucionados,a caba o grupo e as soluções são implementadas. Adhocracia é a tentativa de solucionar proble mas da 
burocracia, a fim de tornar a empresa mais 
 
 
Aula 10 
Teoria Neoclássica 
- Surgiram novas categorias de análise: sistemas corporativos e de comunicação, o processo de tomada de decisões, o exercício da autoridade, o 
gerenciamento das relações entre a organização formal e a informal. 
- busca os resultados práticos 
- dá ênfase ao esforço coletivo para o alcance dos objetivos. Acreditam que a melhor maneira de obter resultados satisfatórios é definir um 
propósito comum e promover a cooperação entre as pessoas, a fim de atingir as metas da empresa – o administrador deve saber lidar com as 
pessoas. 
- visão da empresa como ente social é muito presente e concreto nas organizações atuais. 
- a Teoria Neoclássica redefiniu os princípios gerais da administração definidos na Escola Clássica; surgindo um novo enfoque sobre as funções 
administrativas. A Teoria Clássica focava na eficiência, e a Teoria Neoclássica foca além da eficiência, também a eficácia, e analisa os processos 
de centralização e descentralização da organização. 
- segundo a Escola Neoclássica, os o bjetivos da empresa devem ser claramente definidos e escritos (organização deve ser simples e flexível); deve 
existir divisão de autoridade e responsabilidade em todos os níveis da organização; cada pessoa deve ter um só chefe e um chefe pode supervisionar 
várias pessoas ao mesmo tempo; e a responsabilidade do chefe é total sobre os atos dos seus subordinados; mas todos devem tra balhar juntos para o 
alcance dos objetivos. 
- Na Teoria neoclássica, se aprofundou o estudo do controle. Passou de controle de tarefas, para controle de recursos e controle dos desempenhos e 
dos resultados. O processo administrativo, que era visto como seqüência de atividades (planejar, organizar, dirigir, coorden ar e controlar) passou a 
ser visto como processo de tomada de decisões. 
 
Eficiente é aquele que se preocupa mais com o desempenho, para os fins de resultados. 
Eficaz é aquele que considera as metas e os objetivos como o mais importante na organização. 
 
Peter Drucker afirma que “fazer as coisas certas” (eficácia – foco no alcance do o bjetivo) é diferente de “fazer certo as coisas” (eficiência – fazer 
com rapidez, baixo custo e melhor qualidade) 
 
Vantagens e desvantagens da centralização e descentralização 
O processo de centralização e descentralização deve levar em conta dos aspectos: as decisões (poder) e as atividades – em relação às decisões, 
refere-se a distribuição ou não do processo decisório, e em relação às atividades, quando a empresa concentra suas atividades a dministrativas em 
um ou dois lugares, temos uma estrutura centralizada fisicamente, e caso a empresa desconcentre suas atividades administrativ as ou operacionais, 
realizando-as em locais diferentes, sua estrutura torna-se descentralizada fisicamente. Normalmente quando as decisões são centralizadas, as 
atividades também são, e vice-versa 
 
- Vantagens da Centralização das Decisões: As decisões são tomadas pelos administradores, que possuem uma visão mais ampla dos processos e 
possuem maior qualificação; e elimina esforços e reduz custos operacionais com a descentralização. 
- Desvantagens da Centralização das Decisões: As decisões são tomadas por quem está distante dos fatos do dia-a-dia e das pessoas envolvidas; o 
fluxo de comunicação é mais demorado; e o processo , por ser concentrado no topo, se torna mais lento. 
- Vantagens da Descentralização das Decisões : As pessoas que vivem o problema no dia-a-dia são as mais indicadas pararesolvê-los; exige 
responsabilidade dos funcionários, aumentando a motivação e desempenho; e processo torna-se mais rápido, por serem tomadas no próprio local 
onde ocorrem os problemas 
- Desvantagens da Descentralização das Decisões: Não há uniformidade de critérios nas decisões; o aproveitamento dos que estão no topo torna-
se insuficiente; e falta uma equipe apropriada voltada para a tomada de decisões. 
 
O modelo da pirâmide invertida mostra que na Teoria Clássica, quem lidava com os clientes era a supervisão e pessoal operacional. A nova 
gestão neoclássica consiste em mudar este aspecto: mostra que toda a organização deve estar focada no cliente; todo gerente deve estar voltado 
para apoiar o pessoal de linha de frente e que trabalha diretamente com o cliente; e o topo (diretoria) deve servir á base, e não ao contrário. 
 
Diferença entre a Centralização Física e Descentralização Física: 
- Centralização Física – concentra as atividades em um único lugar; centraliza as funções (planejamento e execução atividades); executa todos os 
serviços na organização; aumenta os custos e economia de escala (centralização da indústria, um único laboratório, força de trabalho em um único 
lugar, etc) 
- Descentralização Física – desconcentra as atividades em diversos lugares; descentraliza as funções (em alguns casos, centraliza as funções 
administrativas – RH, finanças, e descentraliza as funções operacionais – venda, assistência técnica, etc); alguns serviços são executados fora da 
organização (terceirização); reduz os custos e obtém ganhos provenientes da economia de escopo (muitos modelos de um mesmo produto em uma 
produção flexível e econômica) 
 
Estudo de Barbard (Teoria da organização, Teoria da Cooperação, Teoria da Autoridade): 
- Teoria da O rganização – diz que as organizações só existem quando um grupo de pessoas se reúnem para alcançar um objetiv o comum, se 
comunicam abertamente, se interagem e desenvolvem esforços permanentes. Segun do Barnard, os elementos chaves da organização é a base 
corporativa e o propósito comum, e a organização deve se destacar como sistema social, como conjunto de sistemas cooperativos (manter a 
interação entre as pessoas) e como entidade supra-individual e racional (é superior ao indivíduo, racional e impessoal) 
- Teoria da Cooperação – diz que as pessoas, visando sua proteção e sobrevivência, filiam-se a grupos, e neles desenvolvem fortes interações. 
Segundo Barnard, existem dois tipos de cooperação entre empresas: a parceria (com fornecedores e clientes) e a aliança (com outro concorrente, 
para realizar negócios). Segundo Barnard, o executivo deve criar um propósito comum, fazer unir todos esforços em prol deste objetivo, conhecer 
e assegurar os interesses individuais e compatibilizá-los como os interesses da organização, garantindo assim o alcance do propósito comum 
(eficiência) e sua realização (eficácia). 
- Teoria da Autoridade – diz que o maior desafio dos gerentes não é o desempenho das funções administrativas clássicas (planejar, organizar, 
dirigir, coordenar e controlar), e sim o uso de influência. Para Barnard, o poder é o potencial para exercer influência. O chefe deve ter poder, e 
influenciar seus subordinados, não através de punições ou recompensas, mas criando desafios, inspirando confiança, respeito, credibilidade e 
mobilizando as pessoas para alcançar um objetivo. 
 
Herbert Simon – criticava o processo tradicional de tomada de decisões – diz que limitava o racionalismo, pois o homem tem dificuldades de 
identificar todas as possíveis soluções para um problema, pois não tem como levantar todos os dados de uma situação. Para el e, essas limitações 
são grandes para os gerentes, devido a complexidade dos fatores que influenciam as decisões. Por isso, acha que o processo decisório deve ser 
analisado com cautela. Para Simon, existem dois tipos de decisões: as programadas (caracterizadas pela rotina e repetição, referindo-se a situações 
e problemas comuns no dia a dia) e as não programadas (caracterizadas pela não estruturação e peal novidade, pois configuram casos particulares) . 
 
 
Aula 11 
Escola Behaviorista ou Escola Comportamentalista 
A estrutura formal engloba estrutura hierárquica rígida, é aquela planejada e determinada no organograma, enquanto a estrutura informal é 
conseqüência da interação social entre as pessoas, incluindo suas necessidades, sentimentos, atitudes, e comportamentos. 
A ênfase na análise do comportamento humano começou na escola de Relações Humanas. 
Os conceitos priorizados pela escola comportamentalista na análise do comportamento humano na organização são: percepção (açõ es 
baseadas no que é percebido na realidade empresarial); atitude (atitudes que cada empregado tem em relação ao seu trabalho, à empresa, à 
sua carreira, e à sua função, são essenciais na determinação dos comportamentos); crenças e valores (exercem influência sobre o 
comportamento das pessoas, que fazem julgamento do que é certo ou errado); e aptidões (relacionado com o potencial dos funcionários 
para realizar tarefas, levando-se em conta conhecimento e experiência). 
 
A Teoria Comportamental surgiu da percepção de que nem sempre a satisfação dos trabalhadores garante a eficiência do trabalho e de que 
eles não seguem comportamentos exclusivamente racionais. 
A Teoria Comportamental tem foco no comportamento individual e grupal; vê a motivação humana como principal meio de melhora do 
nível de satisfação e desempenho das pessoas, tem uma visão crítica das escolas clássicas e relações humanas, e tem base democrática e 
humanista. Seu objetivo é estudar o comportamento individual da spessoas, num contexto organizacional. 
A Teoria Comportamental teve origem nos estudos de Ivan Pavlov e John Watson. No Taylorismo acreditava-se que os estímulos 
financeiros eram os únicos capazes de melhorar o desempenho no trabalho. Mais tarde, com os experimentos de Hawthorne, na Escola das 
Relações Humanas, foram descobertos novos estímulos sociais e psicológicos. 
 
Teorias do Campo de Forças, criada por Kurt Lewin (considerado o Pai da Dinâmica d eGrupos) – diz que as mudanças no 
comportamento humano são condicionadas pela tensão entre percepções que o indivíduo tem de si mesmo e pelo ambiente ps icológico em 
que se insere, como seus medos, amizades e sonhos. 
 
Características da Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) – ênfase no comportamento, foco no comportamento individual e 
organizacional, defende a valorização do trabalhador baseada na cooperação; visão da organização como um sistema complexo de 
decisões; visão da organização como local onde todos se juntam para atingir objetivos; foco nas relações entre os indivíduos e a 
organização; ênfase na análise do desempenho grupal; crença de que o conflito é natural e recomendável; visão do homem como ser 
complexo; e grande ênfase na motivação humana. 
 
Teoria da Hierarquia das Necessidades, de Abrahan Maslow: diz que a base da motivação humana é a busca da satisfação das 
necessidades. As necessidades estão organizadas em níveis, numa hierarquia, e o indivíduo busca somente a satisfação das necessidades do 
nível seguinte após satisfazer suas necessidades no nível em que atua. Sgundo maslow, a pirâmide tinha na base as necessidades primárias 
(fisiológicas e segurança) e acima as necessidades secundárias (sociais, auto estima e auto realização). Sua teoria era crit icada, achavam 
que cada indivíduo tem sua própria hierarquia, que mudam de posições em cada momento de suas vidas. 
 
Para David McClelland, as bases motivacionais do indivíduo são: realização, afiliação e poder. Para ele, as pessoas que buscam a 
realização buscam vencer desafios e cumprir metas, e a única maneira de motivá-las é dando novos desafios,ajudando em seu crescimento 
e desenvolvimento profissional e monitorando seu progresso; outras buscam a afiliação, trabalhar em equipe, relacionar-se com outras 
pessoas, e a melhor maneira de motivá-las é colocando-as em grupos onde se sintam bem; e há pessoas que buscam alcançar posições de 
mando e prestígio (poder), que n~´ao medem esforços para chegar ao topo, e a única forma de motivá-las e desenvolvendo seu potencial 
gerencial e planejando sua carreira em cargos de chefia e direção. 
 
Teoria ERC, de Clayton Alderfr – identificou três grupos de necessidades principais: Existência (E) necessidades fisiológicas e de 
segurança; Relacionamento (R) necessidades sociais e do ego (estima); e Crescimento (C) necessidades de auto-realização. Segundo a 
Teoria ERC o indivíduo pode ter várias necessidades ao mesmo tempo (ao contrário de Maslow) e a insatisfação de uma necessidade pode 
conduzir a busca de outra necessidade (ao contrário de Maslow, que as coloca em ordem seqüencial). 
 
Teoria da Motivação-Higiene, de Frederick Herzberg: pediu aos trabalhadores que descrevessem situações em que eles se sentiam bem e 
mal no trabalho. Na pesquisa, identificou dois tipos de fatores: intrínsecos (tarefa, sentido de realização de algo importan te, 
responsabilidade assumida, possibilidade de crescimento, orgulho e prestígio) e extrínsecos (relacionados as condições de trabalho, 
relações com colegas, estilo de chefe, salário, política de pessoal, condições físicas e de segurança); e concluiu que os fat ores extrínsecos, 
quando negativos, tornam as pessoas insatisfeitas no trabalho, mas que a verdadeira motivação é decorrente dos fatores intrínsecos, como 
trabalho interessante, novos desafios, novas responsabilidades, estes fatores que geram satisfação. 
 
Teoria dos Dois Fatores, criada por Herzberg: diz que a motivação vem do trabalho, e não do ambiente, e que somente por ações que 
promovem a ausência de insatisfação e fatores que promovem a satisfação no trabalho é que as pessoas se tornam mais produtivas. 
 
Teoria da Equidade: baseia-se na crença de que a recompensa deve ser proporcional ao esforço e igual para todos, e que as pessoas fazem 
comparações de si com ou outros, seja interno ou externo à empresa, e que havendo desigualdade, a motivação é alterada. 
 
Teoria da Expectativa: diz que o esforço depende do valor da recompensa. Diz que a motivação do funcionário está diretamente 
relacionada à sua expectativa de que seu esforço será recompensado. 
Teoria X e Teoria Y, de Mc Gregor: definiu que as atitudes dos gerentes sobre os comportamentos de seus subordinados é que 
determinam os seus estilos de gerência e administração. Ele definiu dois tipos de adminsitração: 
- Um estilo mais autoritário, fiscalizador, controlador, centralizado nas idéias da Teoria Clássica, que adotam idéias pré-concebidas, 
formadores de uma atitude preconceituosa – formam a Teoria X 
- Outro estilo mais democrático, participativo, flexível e cooperativo, centrado nas concepções modernas de administração, que adotam um 
comportamento mais democrático e estilo mais participativo – formam a Teoria Y 
 
Teoria dos Elos de Ligação, criada por Rensis Likert: diz que a eficácia do papel do líder do grupo depende do desempenho eficaz como 
subordinado em seu grupo de nível superior. Ele participa como elo entre os grupos. 
 
 
Aula 12 
Escola Contemporânea (Revolução Druckeriana): 
Em 1941 os gerentes passaram a ser considerados uma classe dominante, surgindo então uma nova sociedade: a sociedade gerencia l, caracterizada 
por controle dos processos assumidos pelos gerentes, desaparecendo a figura do dono ou administrador da empresa. 
- Peter Drucker deu início à Teoria Contemporânea de Gestão. Sua idéia era baseada na corporação ou grande empresa, associada à verticalizaç ão 
(fabricar todos os componentes para a montagem do produto) e na integração das operações (todos os processos integrados, desde a matéria-prima). 
Sua idéia era visualizar a empresa não só como uma in stituição econômica, mas também político-social. Iniciou também os estudos sobre capital 
intelectual, gestão do conhecimento e gestão de competências. Drucker se baseou na idéia de conceder autonomia de gestão às unidades 
descentralizadas, que sob o comando da matriz, t inham autonomia para decidir suas próprias estratégias e processos de gestão e prestariam contas 
dos resultados alcançados. Assim, a estrutura organizacional teria dois níveis hierárquicos: um nível de administração superior (presidente e 
diretores, encarregados pelas estratégias globais e desempenho das divisões) e um nível das divisões (unidades autônomas resp onsáveis cada uma 
pela sua própria gestão), surgindo assim a estrutura divisional. Isso fez com que as estruturas lineares e funcionais dessem lugar às estruturas tipo 
holding, divisionais e matriciais. 
Tipos de estruturas organizacionais : Funcional (agrupa pessoas com base em seus conhecimentos e habilidades, para tornar as ações mais 
eficientes); Divisional (agrupa funções de acordo com produtos ou clientes) ; Matricial (agrupa pessoas e recur sos pro função e por produto, sendo o 
poder e a responsabilidade compartilhados entre a matriz e as filiais); Holding (criação de uma pequena empresa que controla as outras empresas do 
grupo); em Rede (estruturas flexíveis, que reúnem indivíduos e instituições de forma participativa, em torno de objetivos e problemas comuns); e 
Organizações Sem Fronteiras (compostas por pessoas conectadas por computadores e sistemas) 
 
Diferença entre a organização funcional e a divisional: 
- Funcional : orientada para os insumos; centralizada e hierarquizada; focada na eficiência; voltada para o gerenciamento de funções; decisões mais 
demoradas 
- Divisional: orientada para os produtos; descentralizada; focada na eficácia; voltada para o gerenciamento de produtos; decisões mais rápidas 
 
Vantagens e desvantagens da estrutura matricial: 
- Vantagens: risco de erros são menores, já que mais pessoas participam das decisões; possibilidade de aprender com mais de um chefe; t er acesso 
às práticas e aos recursos da matriz 
- Desvantagens: aprovações são mais lentas, por depender de mais pessoas; lidar com chefes de culturae personalidades diferentes; mais po der na 
matriz significa menos poder para o presidente local. 
 
Drucker promoveu uma revolução gerencial. Criou os conceitos de Administração por Objetivos (APO) – Definido como uma abordagem mais 
participativa, para possibilitar novas estratégias de avaliação de desempenho, com remuneração flexível, e principalmente, compatibi lizando os 
objetivos individuais e organizacionais. Deu início à ênfase nos resultados, com foco nos objetivos. 
Drucker acha que a missão do gerente não é gerir pessoas e sim, gerir o negócio , pois as pessoas não são geridas, se autodisciplinam; que deve-se 
priorizar o trabalho em equipe; e que a base da estratégia de negócio não é o cliente, e sim, os não clientes, devendo o gere nte estar voltado para 
fora (mercado em geral, não só nos clientes). 
Drucker foi o precursor da automotivação, autogestão, autoliderança. Propôs que a empresa deve se organizar por negócios, e propôs o modelo de 
estrutura corporativa e divisional, focou na importância do gerente fazer um sucessor e saber gerenciar o seu negócio (ser um empreendedor) 
- Críticas de Drucker aos modelos de Taylor e Ford – Taylor julga que o trabalho se organzia por movimentos e não pela integração, e separa o 
pensar do executar, os braços do cérebro. Ford achava que produção em massa era centrada em produtos uniformes, e tentou gerir sua empresa sem 
gestores. 
- Para Drucker o empreendedor deve estar atento ao inesperado, verificar as falhas operacionais, estar atento as necessidades domercado, perceber 
as mudanças do mercado antes de seus concorrentes, atuar como chefe de equipes, atacar sempre onde os outros não atacaram, identificar os nichos 
de mercado, criar formas de agregar valor aos produtos. Deve saber identificar as oportunidades: as necessidades do mercado não atendidas; as 
necessidades dos processos desenvolvidos; as mudanças no mercado; as mudanças demográficas; os conhecimentos inovadores; as m udanças nas 
disposições dos clientes, e também o inesperado. 
- Drucker estudou o Terceiro Setor (Organizações sem fins lucrativos) , que segundo ele, possui as seguintes características: descentra lização; 
atuação em rede; desempenho difícil de ser monitorado; voluntariado é essencial; não existe resultado financeiro; e valor es precisam ser cultivados. 
Diferencia-e da organização baseada na informação, que é estruturada em torno de metas, constituída por trabalhadores que executam o que é 
planejado. 
 
Robert Katz propôs que o administrador deveria desenvolver as habilidades técnicas, conceituais e h umanas. Henry Mintzberg ampliou esse 
modelo para oito habilidades: habilidades de relacionamento com colegas, de liderança, de resolução de conflitos, de processa mento de 
informações, de tomar decisões em condições de ambigüidade, de alocação de recur sos, de empreendedor, e de introspecção. Para Mintzberg, além 
dos papes gerenciais propostos por Fayol (planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar), eles devem assumir papéis int erpessoais, de 
informação e de decisão. 
 
- Modelo das Cinco Macrodimensões de Mintzberg , que estruturam a organização: vértice estratégico (alta gestão e staff); núcleo operacional 
(quem executa o trabalho básico); linha hierárquica média (média gerência), tecnoestrutura (técnicos e especialistas) e pessoal de apoio (apoio não 
operacional) 
- Processos de coordenação que unem as macrodimensões organizacionais, segundo Mintzberg: ajustamento mútuo (informal); supervisão 
direta (hierarquia direta), padronização dos processos de trabalho (programação), padron ização dos resultados (especificação prévia); padronização 
das capacidades (padronização do trabalho) e padronização das normas (crenças e valores). 
Para ele , as estruturas podem ser: estrutura simples (predomina supervisão direta (alta administração) e processo decisório centralizado); 
burocracia mecanicista (destaque á tecnoestrutura (conhecem profundamente as rotinas) e pessoas reunidas em áreas funcionais, por especialidade); 
burocracia profissional (predomina núcleo operacional); divisionl (predomin a a linha hierárquica média (gerentes), divididos em unidades e áreas 
de produtos/mercados); ou Adhocracia (sobressaem as funções de apoio e média gerência, é pouco formalizada, descentralizada, e todos 
colaboram) 
 
Teoria das Escolhas Gerenciais, de Rosemary Stewart: a análise dos cargos gerenciais devem se basear em demandas (tarefas que devem 
necessariamente executar), restrições (fatores que lhe impõem limitações) e escolhas (tarefas que podem ser realizadas, mas que não são 
obrigatórias). 
 
Teoria dos Desafios Gerenciais, de Kotter: diz que os gerentes devem definir o bjetivos, priorizar ações, realizar contatos e construir uma rede de 
apoio para seu projeto, e definir recursos para implementá-lo – o líder deve ser um agente de mudanças. Para ele gerir é referente aos processos 
que asseguram o funcionamento da empresa, e liderar é referente à criação ou alteração de processos para criar novas oportuni dades. 
 
 
Aula 13: 
Clima organizacional e DO e APO (Escola Contemporânea) 
A cultura tem a finalidade de estaelecer os hábitos e crenças, os valores que devem ser passados aos novos membros. 
Segundo Edgar Schein, toda cultura tem vários níveis de apresentação: artefatos (parte visível da cultura, como se vestir, 
símbolos, linguagens), valores compartilhados (valores básicos referente ao comportamento das pessoas e que caracterizam o 
desempenho da organização, como ênfase na tecnologia, no atendimento, na inovação, na segurança, etc) e pressuposições 
básicas (nível oculto da cultura, como as crenças, sentimentos, forma de perceber a realidade). 
A cultura organizacional é sujeita à mudanças, e pode contribuir para a melhoria do desempenho da mepresa – é um grande 
fator de sucesso ou insucesso empresarial. 
Segundo Kolter e Herkett, as estruturas podem ser adaptativas (que valorizam as mudanças e inovações, com ênfase no 
atendimento , nos clientes, investidores e empregados); ou não adaptativas (prevalecem a rigidez e conservadorismo, não 
havendo estímulo à mudanças ou inovações, como estruturas militares). 
Segundo eles, a cultura deve ser aprendida, transmitida e partilhada. A empresa, para atingir a excelência, deve incentivar as 
mudanças e valorizar as implementações, se aproximar mais dos clientes, ter o foco nas pessoas e no negócio, ter missão e 
visão claramente definidos, ter uma estrutura simples e enxuta, tendo uma cultura proativa, inovadora e empreendedora. 
 
Clima organizacional é a percepção coletiva que as pessoas tem da empresa. 
A cultura organizacional perfeita é aquela baseada na Teoria Z – modelo de administração participativa – com foco no 
emprego estável, avaliação de desempenho constante, foco no treinamento, tratamento igual entre as pessoas, e valorização 
das pessoas. 
 
Desenvolvimento organizacional (DO): - são técnicas com objetivo de integrar indiv íduos e organização – proposta de 
mudança organizacional, com estratégias para adaptar pessoas, grupos e organizações às modificações, através do 
fortalecimento de processos humanos, e de gerenciamento de cultura – é a forma como a organização se relaciona com seus 
funcionários, e como esses funcionários lidam uns com os outros - é feita através de projetos, como programa de aprendiz, 
estagiários, trainée, treinamentos capazes de desenvolver as competências dos funcionários, e programas de desenvolvimento 
de lideranças – ênfase nos treinamentos e desenvolvimento. 
 
Principais técnicas de D.O. são desenvolvimento de equipes; grupos de confrontação; espelho organizacional e laboratório 
da sensibilidade 
 
Características do D.O .: esforço de longo prazo; foco na cultura e clima organizacional, para satisfação e comprometimento 
dos funcionários; desenvolvimento de equipes e estreito relacionamento entre chefes e subordinados; mudança é conduzida 
de baixo para cima, com apoio da alta admin istração; estimula a part icipação de todos no processo. 
 
As etapas do processo de D.O são: diagnosticar a situação; determinar os objetivos (situação desejada); determinar as ações 
(alternativas de solução); implementar as ações e avaliar os resultados. 
 
Teoria dos Sistemas Gerenciais , de Likert : identificou os diversos padrões de gestão organizacional: estilo de gestão; 
formas de controle; grau de centralização/descentralização; processo decisório e processo de comunicação , e com base nesse 
resultado construiu os dois modelos de gestão gerenciais: Modelo Autoritário (forte e autoritário; gerentes controlam tudo, 
predomina o ambiente de desconfiança, com castigos e punições, pouca comunicação e pouca interação; e decisões 
centralizadas); e Modelo Participativo (com total participação, confiança; comunicação flui em todos os sentidos, decisões 
estratégicas centralizadas e decisões táticas e operacionais descentralizadas; com recompensas e envolvimento pessoal e 
grupal). 
 
APO: objetivo de dotar as empresas de um sistema gerencial voltado para as definições, controle e avaliação das metas e 
objetivos em todos seus níveis de atuação, visando aumentar a eficiência e eficácia, além de introduzir uma nova cultura 
organizacional voltada para resultados. 
 
Com o modelo APO surgiu ogerenciamento de processos, através do PDCA: Plan (P), Do (D); Check (C) e Act (A), que é 
busca contínua de melhoria nos processos organizacionais 
 
Diferença entre Cultura Pública e Privada: 
Pública: excesso de burocracia, adoção de práticas clientistas, apego a cargos de chefia, estabilidade, corporativis mo e 
excesso de formalis mo 
Privada: Foco no cliente, ênfase nos resultados, agilidade dos processos e prática de gestão flexível. 
 
 
Aula 14 
Teorias sobre Liderança – Weber e Welch 
Os líderes são estudados pelas suas características pessoas, motivações, comportamentos e estilos. 
 
Diferença entre autoridade formal e liderança: 
Autoridade formal: baseia-se em normas; pertence ao cargo e não ao indivíduo; e é permanente, quando o cargo exigir. 
Liderança: baseia-se na aceitação pelos outros; limitada ao grupo social em que exerce influência; e existe enquanto houver 
sintonia entre líder e seguidores. 
A origem da autoridade formal está no cargo enquanto a origem da liderança está na aceitação de uma pessoa como líder por 
parte de seus seguidores. 
 
Algumas pessoas possuem autoridade formal devido ao cargo e não exercem liderança sobre seus subordinados, enquanto 
outras não são chefes e desempenham papéis de lideres por serem muito influentes junto à seus colegas. 
 
Robert Tannenbaum e Warren Schmidt desenvolveram um modelo próprio de liderança, centrado no uso da autoridade pelo 
gerente e na liberdade dos subordinados, dando origem a dois tipos básicos de liderança: liderança orientada para o chefe (o 
gerente decide e comunica a decisão) e a liderança orientada para os subordinados (pede opiniões, decide junto com o grupo, 
e permite que o grupo trabalhe em cima do que foi decid ido) 
 
Teorias Situacionais: 
- Líder com ênfase no comando (alta ênfase na tarefa e pouca ênfase no relacionamento); venda (alta ênfase na tarefa e no 
relacionamento); participação (pouca ênfase na tarefa e alta ênfase no relacionamento); e delegação (pouca ênfase na tarfa e 
no relacionamento) 
- Liderança orientada para a tarefa (ênfase na produção, nas metas e nos resultados do trabalho) e liderança orientada para as 
pessoas (ênfase no relacinamento com os subordinados), ou liderança orientada para ambos (monitora os subordinados e seu 
desempenho, controla e avalia resultados) 
 
Teoria de Liderança, de Warren Bennis: diz que os líderes de hoje são focados no cliente, e suas ações devem se apoiar na 
ambição (líder realizador), no conhecimento/especialização (líder competente) e na integridade (líder ét ico). Para Bennis, o 
líder eficaz é aquele que tem abertura para novas idéias, aceita propostas de mudanças, é inovador, enfrenta as adversidades 
com coragem, e busca novas opções e soluções. – O líder não deve só liderar, deve ser o melhor de todos, buscar desafios, 
influenciar as pessoas a fazer o melhor. 
Estudo dos hábitos das pessoas eficazes, por Sephen Covey: A pessoa, para ser eficaz, deve ser proativo, ter em mente o 
objetivo final, primeiro compreender para depois ser compreendido e promover a renovação. 
 
 
 
 
 
Observações: 
- No taylorismo o controle era função básica. No fayolismo passou a ser função complementar, submetendo-se as decisões do 
planejamento, da organização, do comando e da coordenação (serve para verificar o grau de acerto ou desacerto de cada etapa do processo 
administrativo). 
 
- Taylor pregava divisão do trabalho pro tarefas. Supervisões especializadas por área (trabalhador se reportava a vários chefes). Fayol 
pregava a divisão do trabalho gerencial. Pregava a hierarquia, com níveis de decisão em várias camadas da organização, mas empregado 
sendo subordinado somente ao seu chefe imediato. Pregava a departamentalização; por função, por produto, por clientes; por área 
geográfica e por processo. 
 
Diferenças entre Fordismo e Sloanismo: 
Fordismo – criou conceito de produto único, de consumo popular, direcionado ao mercado de massa; estratégia da Ford baseava-se só na 
boa qualidade com preço baixo; Ford focava o produto. Para ele, o consumidor era padronizado. 
Sloanismo – criou um novo conceito de produto, diversificado, baseando-se na expectativa da classe média de alcançar status social; 
focava o mercado e procurava atender aos diversos tipos de consumidores 
 
Características da sociedade industrial: 
- Produção em larga escala, com uso de energia mecânica e técnicas avançadas, mão de obra especializada e complexa divisão do trabalho 
(Taylorismo) 
- Estandardização – fazer produtos padronizados, vendidos a preço padrão – desenvolvido por Taylor nos seus estudos de tempo e 
movimento e aperfeiçoado por Ford, em seu processo de produção de componentes e montagem do automóvel tipo padrão. 
- Especialização por tarefas – criada por Adam Smith e desenvolvida por Taylor, Fayol e Ford 
- Sincronização da produção – seqüência de atividades. Taylor definiu, para reduzir o custo da produção, assegurando maior 
produtividade. 
- Separação entre os que pensam (gerentes, engenheiros) e os que produzem (operários) 
- Oferta era menor que procura – tudo que se produzia era vendido 
- organizações eram centralizadas e a função mais importante era o controle. 
- Empresa produz e depois oferece ao consumidor (estoque) 
- tudo que era racional era abolido (ex. emoção, ética, etc) 
 
Características do Taylorismo, Fordismo e Sloanismo que contribuíram para o industrialismo: 
- Taylorismo – Fábrica empenhou-se em aumentar a produção. Foi a primeira a adotar o sistema de produção mecanizada, com sistema 
rígido de disciplina, maior especialização e previsão das tarefas a serem realizadas, reduziu o desperdício de tempo e de movimentação do 
operário. 
- Fordismo – Fábrica implantou um sistema verticalizado de administração com vistas á produção de massa, com produtos simplificados, 
produzidos em série, para atender ao consumo popular. Passou aproduzir seus próprios componentes para atender a grande demanda da 
produção e redesenhou a planta da fábrica para deslocar o trabalho, não o trabalhador. 
- Sloanismo – Fábrica descentralizou a produção, dividindo-a por linha de produto e dando poder de gestão e decisão a cada administrador 
do setor. Monitorava o desempenho das divisões por meio de uma administração superior. Diversificou sua linha de produtos para atender 
uma maior variedade de consumidores, dos mais modestos aos mais abastados. 
 
Diferença entre Fordismo e Toyotismo: 
Fordismo 
- sistema de produção em série. 
- padronização do produto - único modelo de carro, de uma única cor. 
- pregava a verticalização (produzia todos seus componentes) 
- estrutura centralizada, especializada pro função, com diversas diretorias e departamentos 
- utilizava princípios da divisão do trabalho, ritmo de trabalho incessante e especialização por tarefas. 
- formava estoque para depois vender (sistema just-in-case) 
- Salário era pago igualmente a todos os funcionários 
- desenvolveu sistema de controle de qualidade 
- enxergou o empregado: adotou jornada de trabalho de 8 horas/dia, e duplicou os salários, motivando os funcionários a comprar seus 
produtos (carros, baratos). 
- deu foco ao cliente, criando manual de instrução do carro. 
- A máquina precisa do operador humano para funcionar 
Toytismo 
- sistema de produção customizada. 
- pregava a horizontalização (parceria com fornecedores e terceirização) 
- estrutura descentralizada, predominando grupos e equipes de trbalho com grande convívio com diretores e gerentes 
- pregava o trabalho em equipe e a linha de produção era mais flexível. 
- sistema just-in-time (não há estoque) 
- Salário era pago de acordo com a produção. Funcionário passou a se sentir responsável pela produção, corrigindo os defeitose 
verificando a qualidade . 
- A máquina não precisa do operador humano para funcionar. Houve a transferência da inteligência humana para a máquina. 
 
Diferença entre a Teoria Clássica e a Teoria das Relações Humanas 
Teoria Clássica 
- Adam Smith, Karl marx, Taylor, Fayol, Ford, Sloan e Toyotismo 
- ênfase na organização formal – trata organização como uma máquina; - ênfase nas tarefas e na tecnologia – foco na análise das tarefas e 
das funções administrativas; - inspirada em sistemas de engenharia; - autoridade centralizada; - linhas claras de autoridade; - especialização 
e competência técnica; - acentuada divisão do trabalho; - confiança em regras e regulamentos; - clara separação entre linha e staff; - 
concepção era de homem motivado por interesses econômicos 
Teoria da Relações Humanas: 
- Elton Mayo, Mary Follet (Lei da Situação, Teoria do Controle, Teoria de Administração dos Conflitos, Teoria da Liderança, 
Teoria da Coordenação), Robert Owen, e James Watt 
- foco no sistema social e na organização informal – trata organização como um grupo de pessoas; - inspirada em sistemas de psicologia – 
importa-se com o indivíduo, suas reações, seus conflitos e seus relacionamentos; - confiança e abertura; - autonomia do empregado; - 
confiança nas pessoas; - delegação plena de autoridade; - enfatiza as pessoas; - dinâmica grupal e interpessoal; - ênfase nas relações 
humanas entre as pessoas; - concepção era de homem social, que busca satisfazer suas necessidades sócias e psicológicas no ambiente de 
trabalho 
 
Escola Burocrática 
- Max Weber (Teoria da Burocracia), Charles Perrow, Willian Roth, Robert Merton, Victor Thompson, Peter Druck, Warren 
Bennis, e Mauricio Tragtenberg (críticos da burocracia) 
 
Diferença entre Estruturas Tradicionais (Burocracia) e Estruturas Adhoc (Adhocracia): 
Tradicionais: - são permanentes; - são centradas na realização de atividades continuamente; - assumem a forma de diretorias, 
departamentos, etores, seções; - preservam as linhas de autoridade; - são centralizadas, pois concentram o poder decisório nos chefes 
Estruturas Adhocratas: - são temporárias; - estão voltadas para o cumprimento de objetivos específicos; - assumem a forma de grupos de 
trabalho, equipes de projetos e comitês; - preservam a sinergia e o intercâmbio de experiências e conhecimentos entre seus membros; - são 
descentralizadas, porque as decisões são tomadas pelos gerentes de projetos e prevalece a busca pelo consenso entre os participantes das 
equipes/comitês 
 
Escola Neoclássica (Adhocracia) 
- Chester Barnard (Teoria da Organização, Teoria da Cooperação, Teoria da Autoridade) e Herbert Simon 
- é a Escola Clássica atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho da organizaç ão de hoje – objetivos 
definidos, responsabilidade em todos os níveis, cada pessoa tem um só chefe e um só chefe tem vários subordinados, e é totalmente 
responsável pelos atos de todos eles, e todos devem trabalhar para o alcance dos objetivos. 
 
Diferença entre Escola Clássica e Escola Neoclássica: 
- Escola Clássica: Estudo do processo administrativo; análise das funções administrativas com ênfase em planejamento, organização, 
direção, coordenação e controle; estrutura departamentalizada, mas centralizada; ênfase no desempenho técnico; organização como sistema 
técnico; e foco na eficiência. 
- Escola Neoclássica: Estudo do processo decisório; ampliação das funções administrativas, como novo olhar em relação aos processos de 
cooperação, decisão e controle; estrutura descentralizada; ênfase no desempenho técnico e social; e foco na eficácia 
 
Diferença entre eficiência e eficácia: 
- Eficiência: otimização dos resultados; preocupação com a relação entrada x saída, custo x benefícios e esforço x resultado; capacidade de 
atender às exigências de tempo e custo na execução das tarefas; concentração nas operações; e atenção voltada para asp ectos internos do 
funcionamento da organização 
- Eficácia: alcance dos resultados; preocupação com os fins; capacidade de satisfazer às necessidades da sociedade; concentração no 
sucesso quanto ao alcance dos objetivos; e atenção voltada para aspectos externos, como concorrência e mercado. 
 
Escola Behaviorista / Escola Comportamentalista 
- Robert Owen (escola humanista); James Watt (escola humanista), Hugo Munstenberg, Henry Gantt, Frank Gilberth e Lílian 
Gilbreth, Olive Sheldon, Ivan Pavlov, John Watson, Kurt Lewin (pai da dinâmica de grupo), George Homans, Abrahan Maslow 
(Teoria da Hierarquia das Necessidades), David McClelland, Clayton Aldefer (Teoria Erc), Frederick Herzberg (Teoria da 
Motivação-Higiene / Teoria dos Dois Fatores, Teoria da Equidade, Teoria da Expectativa), McGregor (Teoria X e Y), Rensis 
Likert (Teoria dos Elos de Ligação) 
A Teoria Comportamental surgiu da percepção de que nem sempre a satisfação dos trabalhadores garante a eficiência do trabalho e de que 
eles não seguem comportamentos exclusivamente racionais. Tem foco no comportamento individual e grupal; vê a motivação humana 
como principal meio de melhora do nível de satisfação e desempenho das pessoas, tem uma visão crítica das escolas clássicas e relações 
humanas, e tem base democrática e humanista. 
Características da Teoria Comportamental (ou Teoria Behaviorista) – ênfase no comportamento, foco no comportamento individual e 
organizacional, defende a valorização do trabalhador baseada na cooperação; visão da organização como um s istema complexo de 
decisões; visão da organização como local onde todos se juntam para atingir objetivos; foco nas relações entre os indivíduos e a 
organização; ênfase na análise do desempenho grupal; crença de que o conflito é natural e recomendável; visão do homem como ser 
complexo; e grande ênfase na motivação humana. 
 
Diferença entre a Teoria das Relações Humanas e a Teoria Comportamental: 
Teoria das Relações Humanas: foco no sistema social e na organização informal; trata organização como um grupo de pessoas; importa-
se com o indivíduo, suas reações, seus conflitos e seus relacionamentos; confiança e abertura; autonomia do empregado; confiança nas 
pessoas; delegação plena de autoridade; enfatiza as pessoas; dinâmica grupal e interpessoal; ênfase nas relações humanas entre as pessoas; 
concepção era de homem social, que busca satisfazer suas necessidades sócias e psicológicas no ambiente de trabalho 
 
Teoria Comportamentalista: foco no comportamento individual e organizacional e nas relações entre os indivíduos e a organização; 
ênfase no comportamento e na motivação humana; trata a organização como um sistema complexo de decisões e como local onde todos se 
juntam para atingir objetivos; ênfase na análise do desempenho grupal; crença de que o conflito é natural e recomendável; visão do homem 
como ser complexo. Deu nova visão do trabalho e do ser humano, demonstrou a complexidade das organizações ao lidar com pessoas; 
revelou um novo ser humano no trabalho: dotado de necessidades, dotado de um sistema psíquico, com capacidade de raciocínio e 
comunicação, dotado de aptidão para aprender, e dotado de um padrão duplo de comportamento (pode cooperar ou competir, conforme as 
circunstâncias) 
 
Diferença entre a Teoria X e a Teoria Y: 
- Teoria X: estilo de liderança tradicional, com concepções erradas do ser humano; as pessoas são preguiçosas e indolentes; as pessoas 
evitam o trabalho; as pessoas evitam assumir responsabilidades, a fim de se sentirem mais seguras; e as pessoas são ingênuas e sem 
iniciativas. 
- Teoria Y: estilo de administração moderna, com concepções corretas sobre o comportamento humano; as pessoas são esforçadas e 
gostam de ter o que fazer; o trabalho é uma atividade tão natural como brincar ou descansar; as pessoas procuram e aceitam 
responsabilidadese desafios; e as pessoas são criativas, maduras e competentes, e são automotivadas e autodirigidas; as pessoas motivadas 
tornam-se mais responsáveis, atuantes e participativas. 
 
Escola Contemporânea: 
Peter Drucker, Robert Katz, Henry Mintzberg, Rosemere Stwart (Teoria das Escolas Gerenciais), Kotter (Teoria dos Desafios 
Gerenciais), Edgar schein (Clima Organizacional) 
Contribuições de Drucker: 
Peter Drucker deu início à Teoria Contemporânea de Gestão, visualizando a empresa não só como uma instituição econômica, mas também 
político-social. Se baseou na idéia de conceder autonomia de gestão às unidades descentralizadas, que sob o comando da matriz, tinham 
autonomia para decidir suas próprias estratégias e processos de gestão e prestariam contas dos resultados alcançados, surgindo assim a 
estrutura divisional, orientada para os produtos; descentralizada; focada na eficácia; voltada para o gerenciamento de produt os; decisões 
mais rápidas. Drucker criou os conceitos de Administração por Objetivos (APO), com ênfase nos resultados e foco nos objetivos. 
Priorizava o trabalho em equipe e que pregava que o gerente estar voltado para fora (mercado em geral, não só nos clientes). Propôs a 
estrutura corporativa. 
APO –abordagem mais participativa, possibilitando novas estratégias de avaliação de desempenho, com remuneração flexível, e 
principalmente, compatibilizando os objetivos individuais e organizacionais 
 
Contribuições de Mintzberg: ampliou as habilidades gerenciais: habilidades de relacionamento com colegas, de liderança, de resolução 
de conflitos, de processamento de informações, de tomar decisões em condições de ambigüidade, de alocação de recursos, de 
empreendedor, e de introspecção. Para Mintzberg, além dos papes gerenciais propostos por Fayol (planejar, organizar, dirigir, coordenar e 
controlar), eles devem assumir papéis interpessoais, de informação e de decisão. E definiu as macrodimensões organizacionais: vértice 
estratégico (alta gestão e staff); núcleo operacional (quem executa o trabalho básico); linha hierárquica média (média gerência), 
tecnoestrutura (técnicos e especialistas) e pessoal de apoio (apoio não operacional); e os Processos de coordenação que unem as 
macrodimensões organizacionais, segundo Mintzberg: ajustamento mútuo (informal); supervisão direta (hierarquia direta), padronização 
dos processos de trabalho (programação), padronização dos resultados (especificação prévia); padronização das capacidades (padronização 
do trabalho) e padronização das normas (crenças e valores). 
Para ele, as estruturas podem ser: estrutura simples (predomina supervisão direta (alta administração) e processo decisório centralizado); 
burocracia mecanicista (destaque á tecnoestrutura (conhecem profundamente as rotinas) e pessoas reunidas em áreas funcionais, por 
especialidade); burocracia profissional (predomina núcleo operacional); divisionl (predomina a linha hierárquica média (gerentes), 
divididos em unidades e áreas de produtos/mercados); ou Adhocracia (sobressaem as funções de apoio e média gerência, é pouco 
formalizada, descentralizada, e todos colaboram) 
 
Cultura Organizacional (Escola Comportamentalista) - Edgar Schein (estudo da Cultura Organizacional) 
 
Diferença entre APO e DO 
Administração por Objetivos (APO) – focada no uso de técnicas de gestão, com ênfase na definição e avaliação de objetivos; baseia-se 
na ênfase em definir objetivos e gerência centrada em resultados e com foco nos objetivos, ajudando a envolver toda a empresa no 
processos; prioriza o trabalho em equipe e prega que o gerente deve estar voltado para fora (mercado em geral, não só nos clientes); 
abordagem mais participativa, possibilitando novas estratégias de avaliação de desempenho, com remuneração flexível, e principalmente, 
compatibilizando os objetivos individuais e organizacionais – Fez surgir o PDCA: Plan (P), Do (D), Check (C) e Act (A) com objetivo de 
controlar e melhorar os processos (Gestão por Processos) 
 
Desenvolvimento organizacional (DO): baseado nos conceitos de cultura e clima organizacional e nas técnicas de dinâmica de grupo; 
proposta de mudança organizacional, com o objetivo de adaptar pessoas e empresa às modificações, aos novos princípios e valores, e 
fortalecer a integração entre as pessoas. 
 
- No taylorismo e fordismo se enfatizava o controle das tarefas e processos. No modelo APO se utiliza a prática de avaliação e controle de 
resultados.