Apostila Fundamentos da Administração

Prévia do material em texto

ISBN 978-85-7605-677-5
U
N
O
PA
R
 
Fundamentos da 
administração
Mônica Maria Silva
F
undam
entos da adm
inistração
88782-978-85-7605-677-5_Unopar_capa_1.pdf - PG-1 - 16:06:55 - January 9, 2014
Mônica Maria Silva
Bacharel em administração de empresas 
e pós-graduada em marketing interno e recursos humanos.
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:15 - January 9, 2014 - PG-1
C M Y K CL ML LB LLB
© 2010 by Pearson Education do Brasil e Unopar
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação
poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo
ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia,
gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão
de informação, sem prévia autorização, por escrito, da Pearson Education do Brasil.
Diretor editorial: Roger Trimer
Gerente editorial: Sabrina Cairo
Supervisor de produção editorial: Marcelo Françozo
Editora: Marina S. Lupinetti
Revisão: Arlete Sousa
Capa: Rafael Mazzo
Diagramação: Globaltec Artes Gráficas Ltda.
Dados Internacionais de catalogação na Publicação (CIP)
(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)
Silva, Mônica Maria
Fundamentos da administração : ciências contábeis I / Mônica Maria Silva. -- São 
Paulo : Pearson Prentice Hall, 2010.
Bibliografia.
ISBN 978-85-7605-677-5
1. Administração de empresas 2. Administração - Estudo e ensino I. Título. 
09-13274 CDD-658.007
Índices para catálogo sistemático:
1. Administração : Estudo e ensino 658.007
2. Administração de empresas : Estudo e ensino 658.007
2009
Direitos exclusivos para língua portuguesa cedidos à
Pearson Education do Brasil, uma empresa do grupo Pearson Education
Av. Ermano Marchetti, 1435
CEP: 05038-001 - São Paulo - SP
Tel.: (11) 2178-8686, Fax: (11) 2178-8688
e-mail: vendas@pearsoned.com
2013
 Pearson Education do Brasil
Rua Nelson Francisco, 26
CEP 02712-100 – São Paulo – SP – Brasil
Fone: (11) 2178-8686 – Fax: (11) 2178-8688
vendas@pearson.com
© 2010 by Pearson Education do Brasil e Unopar
Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação
poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo
ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia,
gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão 
de informação, sem prévia autorização, por escrito, da Unopar e da Pearson Education do Brasil.
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-2
C M Y K CL ML LB LLB
Sumário
 Unidade 1 – Conceitos fundamentais e base
histórica da administração....................... 1
Introdução ................................................................................................................1
As organizações ......................................................................................................1
Da Antiguidade à Revolução Industrial ..................................................................12
 Unidade 2 – Teorias administrativas — abordagem 
estrutural ............................................... 16
Abordagem clássica da administração ....................................................................16
Modelo burocrático ................................................................................................34
 Unidade 3 – Teorias administrativas — abordagem 
humanística ........................................... 45
Introdução ..............................................................................................................45
Teoria das relações humanas ..................................................................................45
Sistema de decisões ..............................................................................................100
Teoria do desenvolvimento ...................................................................................102
 Unidade 4 – Teorias administrativas — 
abordagem integrativa ......................... 111
Organizações e o sistema sociotécnico ................................................................111
Abordagem sistêmica da administração ................................................................112
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-3
C M Y K CL ML LB LLB
iv Fundamentos da administração
Cibernética ...........................................................................................................112
Abordagem Contingencial da administração ........................................................127
Gestão estratégica ................................................................................................128
 Unidade 5 – O ambiente organizacional 
e as funções administrativas ............... 150
Introdução ............................................................................................................150
Ambiente organizacional ......................................................................................150
Funções administrativas .......................................................................................151
 Referências .............................................................. 186
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-4
C M Y K CL ML LB LLB
Carta ao aluno
O crescimento e a convergência do potencial das tecnologias da informação e da co-
municação fazem com que a Educação a Distância, sem dúvida, contribua para a expansão 
do ensino superior no Brasil, além de favorecer a transformação dos métodos tradicionais 
de ensino em uma nova e inovadora proposta pedagógica.
Foram exatamente essas características que possibilitaram à Unopar ser o que é hoje: 
uma referência nacional em ensino superior. Além de oferecer cursos nas áreas de humanas, 
exatas e da saúde em três campi localizados no Paraná, é uma das maiores universidades 
de educação a distância do país, com mais de 350 pólos e um sistema de ensino diferen-
ciado que engloba aulas ao vivo via satélite, Internet, ambiente Web e, agora, livros-texto 
como este. 
Elaborados com base na idéia de que — embora a educação a distância tenha entre 
seus pilares o autodesenvolvimento — os alunos precisam de instrumentos didáticos que os 
apóiem, os livros-texto da Unopar têm como objetivo permitir que os estudantes ampliem 
seu conhecimento teórico ao mesmo tempo em que aprendem a partir de suas experiências, 
desenvolvendo a capacidade de analisar o mundo a seu redor.
Para tanto, além de possuírem um alto grau de dialogicidade — caracterizado por um 
texto claro e apoiado por elementos como “Saiba mais”, “Links” e “Para saber mais” —, 
esses livros contam com a seção “Aprofundando o conhecimento”, que proporciona acesso 
a materiais de jornais e revistas, artigos e textos extraídos de livros de autores consagrados, 
como Philip Kotler, Lawrence Gitman e Stephen Robbins.
E, como não deve haver limites para o aprendizado, os alunos que quiserem ampliar 
seus estudos poderão encontrar na íntegra na Biblioteca Digital, acessando a Biblioteca 
Virtual Universitária disponibilizada pela instituição, a grande maioria dos livros indicada 
na seção “Aprofundando o conhecimento”. Essa biblioteca, que funciona 24 horas por 
dia durante os 7 dias da semana, conta com mais de 700 títulos em português das mais 
diversas áreas do conhecimento e pode ser acessada de qualquer computador conectado 
à Internet.
Somados à experiência dos professores e coordenadores pedagógicos da Unopar, esses 
recursos são uma parte do esforçoda instituição para realmente fazer diferença na vida e 
na carreira de seus estudantes e também — por que não — para contribuir com o futuro 
de nosso país.
Bom estudo!
Pró-reitoria
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-5
C M Y K CL ML LB LLB
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-6
C M Y K CL ML LB LLB
Conceitos 
fundamentais e 
base histórica da 
administração
Nessa unidade vamos tratar de alguns concei-
tos fundamentais para entendermos as teorias 
administrativas. Começaremos pelo conceito de 
organização, pois isso nos remete a duas possibili-
dades: a organização como uma instituição ou ao 
verbo organizar. Trataremos, agora, da organiza-
ção como instituição passando por suas caracte-
rísticas, classificações e formas. Posteriormente, 
trataremos também do verbo organizar. Esse será 
um dos pontos das funções administrativas que 
veremos na Unidade 5.
Unidade
1
 Introdução
Para que uma organização possa permanecer no mercado e ser competitiva, 
é preciso que seja bem administrada. As teorias administrativas são modelos 
que mostram como a administração pode ser exercida de maneira eficiente 
dentro das organizações. Assim, nesta unidade, convido-o a entender melhor 
o conceito de administração, pois ela será 
exercida dentro das organizações. 
 As organizações 
Uma organização pode ser entendida 
como um conjunto de recursos integrados 
em um sistema para atingir determinado 
conjunto de objetivos. Os recursos que uma 
organização utiliza podem ser dimensiona-
dos em dois grandes grupos interdependen-
tes que formam o capital e o trabalho. Será 
O capital e o trabalho com-
põem os chamados fatores 
de produção, sendo o capital 
representado pelas máquinas, 
edificações e equipamentos, e 
o trabalho representado pela 
capacidade intelectual e física 
das pessoas.
Para saber 
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-7
C M Y K CL ML LB LLB
2 Fundamentos da administração
por meio do aproveitamento da sinergia dos esforços desses recursos que a 
organização alcançará os seus resultados. 
O ser humano possui uma tendência natural em se agrupar; ao nascer, 
precisamos de outras pessoas para garantir a nossa sobrevivência, pois somos 
totalmente dependentes, tanto física quanto emocionalmente. O primeiro 
grupo ao qual pertencemos é a nossa família, que não deixa de ser uma or-
ganização. Será dentro dela que, a princípio, iremos buscar a satisfação de 
nossas necessidades. À medida que crescemos, começamos a desfrutar dos 
resultados de outros tipos de organizações, e passaremos ao longo de nossa 
vida a interagir com um número crescente delas. 
Mas quando surgiram as primeiras organizações? Assim como elas estão 
presentes desde muito cedo em nossa história de vida, também na história da 
humanidade temos exemplos de organizações em épocas muito remotas, basta 
olharmos para as grandes obras de civilizações antigas. Não dá para imaginar 
a construção das pirâmides do Egito, ou Machu Picchu, sendo realizadas sem 
uma estrutura organizacional eficiente por trás. Outras organizações persistem 
ao longo da história, mostrando que elas podem ser fortes e duradouras, como 
é o caso da Igreja ou dos exércitos.
Por estarem inseridas dentro da sociedade, as organizações influenciarão 
e também receberão influência do contexto social e histórico; isso pode ser 
refletido na maneira como elas se organizarão e serão administradas. Esse é 
um processo dinâmico. Ferreira et al. (2006) chama atenção para o fato de 
que devemos considerar nesse processo o contexto sócio-político-econômico 
em que ele ocorre. No contexto político, estariam as questões relacionadas ao 
exercício do poder, tanto na sociedade como dentro das organizações que a 
compõem. Já o contexto social, segundo o autor, diz respeito à organização 
das classes e das relações sociais. E, por fim, o contexto econômico, no qual 
se encontram a satisfação das necessidades materiais.
Podemos ilustrar esse cenário ao verificar a análise que a ILO (International 
Labour Organization, 2008) faz em relação ao mercado de trabalho no mundo. 
De acordo com o estudo realizado pela en-
tidade, as mudanças ocorridas no contexto 
mundial, no que se refere à globalização e 
ao rápido progresso tecnológico, mudaram 
o mundo do trabalho. Antes, essas mudan-
ças eram sentidas somente regionalmente, 
mas agora afetam todo o globo. O pro-
gresso, no entanto não traduz diretamente 
melhores condições de trabalho e de vida, e 
Saiba mais sobre esta orga-
nização no Brasil acessando o 
site da OIT (Organização Inter-
nacional do Trabalho): http:// 
www.oitbrasil.org.br.
Saiba 
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-8
C M Y K CL ML LB LLB
Conceitos fundamentais e base histórica da administração 3
o estudo aponta que ainda existe um déficit muito grande de trabalho decente: 
cinco em cada dez trabalhadores no mundo todo vivem com suas famílias em 
situação de pobreza. A ILO ainda aponta que o progresso econômico não leva 
automaticamente ao progresso no mundo do trabalho e alerta para o fato de 
que somente se os países usarem o seu mercado de trabalho para realizar um 
crescimento inclusivo eles terão um progresso sustentável.
Devemos lembrar que toda organização, seja ela com fins lucrativos ou 
não, surge em decorrência da necessidade do mercado e da sociedade.
Pense no seu dia-a-dia. Quantas organizações você utiliza desde o mo-
mento em que acorda até a hora em que apaga a luz para dormir? Com certeza 
mais de uma dezena de diferentes tipos, setores e portes. 
Isso nos dá a idéia de que as organizações podem ser agrupadas e classifi-
cadas de diferentes formas, como por tipo de atividade, nas quais estariam as 
empresas industriais, que transformam matéria-prima em produtos acabados. 
As empresas comerciais são aquelas que comercializam as mercadorias tanto 
diretamente ao consumidor final (varejistas) quanto para outras empresas que 
irão revender a mercadoria (atacadistas). E as prestadoras de serviços, são 
aquelas que comercializam trabalho, e não mercadorias. 
Então, voltemos no seu dia-a-dia: quando você acorda e toma o seu café-
da-manhã, já está utilizando os resultados de diferentes tipos de organizações. 
A manteiga que você passa no pão é produzida por uma indústria, mas para 
que ela pudesse chegar à sua mesa, possivelmente passou por um atacadista e 
posteriormente foi vendida por um varejista, por exemplo, um supermercado. 
Você deve estar pensando: “E a prestadora de serviço, onde entra nessa his-
tória?” Um exemplo poderia ser a transportadora que transportou a manteiga 
desde a fábrica até que ela chegasse ao supermercado perto de sua residência. 
E se ainda enquanto toma o seu café você assiste ao noticiário na televisão, 
está usufruindo mais uma vez do resultado de uma empresa prestadora de 
serviço.
Vejamos, então, o que nos diz Caravantes et al. (2006, p. 384-385) a 
respeito das organizações. Convido-o a ler o trecho a seguir.
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-9
C M Y K CL ML LB LLB
4 Fundamentos da administração
Aprofundando o conhecimento
A frase de Amitai Etzioni1 — “nascemos, vivemos e morremos em organiza-
ções” — tornou-se clássica entre os estudiosos da Administração; ela nos lembra 
que o mundo atual, por nós criado, é inteiramente organizacional, povoado por 
micros, pequenas, médias e grandesorganizações. Podemos definir a organiza-
ção, independentemente de seu tamanho, como uma articulação ou arrumação 
deliberada de pessoas, que visa realizar um ou mais propósitos específicos usando 
determinada tecnologia.
Pense bem: a faculdade em que você estuda, a empresa onde trabalha, o clube 
que freqüenta nos finais de semana, o restaurante no qual almoça, a companhia 
aérea que o transporta para locais longínquos, todos se ajustam, como uma luva, 
ao conceito de organização acima proposto. Senão, vejamos:
 todas têm um propósito distinto e que normalmente é expresso em um ou 
mais objetivos;
 em segundo lugar, cada organização é formada por pessoas. São elas que 
pensam, planejam as atividades e garantem a sua execução. Podemos afirmar 
que gente é o núcleo central e a chave do êxito de qualquer organização. 
Com base nessa linha de raciocínio, Peter Drucker2 afirma que “as organi-
zações são ficções legais”. O que de fato existe são pessoas;
 todas as organizações desenvolvem um tipo de estrutura, de caráter delibe-
rado, de modo que as pessoas possam se articular e realizar suas tarefas. Essa 
estrutura pode ser aberta e flexível, sem descrição precisa e clara das tarefas 
a ser executadas, isto é, uma simples rede de relações pouco articuladas. 
Ou pode seguir padrões tradicionais, com regras e regulamentos formais 
e claramente definidos, com cargos descritos em detalhe, com “chefes” 
dispostos em uma estrutura hierárquica exercendo autoridade sobre os 
“executores”. Não importa o tipo, se em rede ou altamente hierarquizadas, 
mas toda organização sempre necessita e apresentará uma estrutura;
 todas utilizam um determinado tipo de tecnologia, usam um know-how 
específico para desempenhar suas funções e atingir seus objetivos.
Esses quatro elementos — propósitos, pessoas, estrutura e tecnologia — são 
críticos para o conceito e o entendimento do que venha a ser uma organização. 
Contudo, com as mudanças ambientais que adquiriram um caráter de radicalidade 
e velocidade crescentes, as características do que chamamos organização também 
começaram a mudar. 
Afi nal, o que é uma organização?
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-10
C M Y K CL ML LB LLB
Conceitos fundamentais e base histórica da administração 5
Tabela 1.1 Organizações tradicionais versus novas organizações
Estáveis Dinâmicas
Inflexíveis Flexíveis
Foco no cargo Foco nas habilidades
Trabalho definido pela definição 
do cargo
Trabalho definido pela tarefa a ser 
realizada
Empregos permanentes Empregos temporários
Orientadas pelo comando 
superior
Auto-orientadas
Gestores tomam a decisão Colaboradores participam do 
processo decisório
Orientadas por normas Orientadas pelas demandas do 
cliente
Força de trabalho homogênea Força de trabalho heterogênea
Trabalho ocorre das 8 às 18 horas Não existe horário definido 
(qualquer hora é hora)
Relações hierárquicas 
predominantes
Relações laterais e em rede
Estrutura burocrática Estrutura adhocrática3
Dito de outra maneira, as organizações tradicionais que atendiam razoavel-
mente bem às necessidades do mundo em que nossos pais viveram sua juventude 
não mais atendem às expectativas da atual geração. A Tabela 19.1 contrasta as 
características das organizações tradicionais e das novas organizações.
1. ETZIONI, A. Organizações modernas. São Paulo: 
Pioneira, 1978.
2. DRUCKER, P. Management, tasks and responsibili-
ties. New York: Harper & Row, 1954.
3. Adhocracia: termo cunhado por Alvin Toffler, em 
seu livro Choque do futuro, significando estruturas 
criadas para um fim específico.
Tabela 1.1 Organizações tradicionais versus novas organizaçõesversus novas organizaçõesversus
Estáveis Dinâmicas
Inflexíveis Flexíveis
Foco no cargo Foco nas habilidades
Trabalho definido pela definição 
do cargo
Trabalho definido pela tarefa a ser 
realizada
Empregos permanentes Empregos temporários
Orientadas pelo comando 
superior
Auto-orientadas
Gestores tomam a decisão Colaboradores participam do 
processo decisório
Orientadas por normas Orientadas pelas demandas do 
cliente
Força de trabalho homogênea Força de trabalho heterogênea
Trabalho ocorre das 8 às 18 horas Não existe horário definido 
(qualquer hora é hora)
Relações hierárquicas 
predominantes
Relações laterais e em rede
Estrutura burocrática Estrutura adhocrática3
Dito de outra maneira, as organizações tradicionais que atendiam razoavel-
mente bem às necessidades do mundo em que nossos pais viveram sua juventude 
não mais atendem às expectativas da atual geração. A Tabela 19.1 contrasta as 
características das organizações tradicionais e das novas organizações.
1. ETZIONI, A. Organizações modernas. São Paulo: 
Pioneira, 1978.
2. DRUCKER, P. Management, tasks and responsibili-
ties. New York: Harper & Row, 1954.
3. Adhocracia: termo cunhado por Alvin Toffler, em 
seu livro Choque do futuro, significando estruturas 
criadas para um fim específico.
Agora que você já conhece mais um pouco sobre o conceito de organi-
zação, vamos refletir sobre os diferentes vínculos que podemos estabelecer 
com elas. 
Por meio das organizações, podemos também satisfazer a nossa necessi-
dade de realização profissional. Pense bem: nesse sentido, você pode buscar 
um trabalho formal, com carteira assinada, ou por que não a abertura de um 
negócio próprio, tornando-se assim o dono de uma organização? Aliás, essa 
segunda opção é muito comum dentro da área profissional que você escolheu 
a contabilidade.
Notas
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-11
C M Y K CL ML LB LLB
6 Fundamentos da administração
Mas se as organizações surgem em decorrência da necessidade do mercado 
e da sociedade, por que será que existem tantas organizações encerrando as 
suas atividades prematuramente? O que faz uma empresa não ter sucesso? 
De acordo com pesquisa realizada pelo Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio 
às Micro e Pequenas Empresas, 2004), os fatores que levam uma empresa a 
ter sucesso são: 
 Habilidades gerenciais – que se referem à preparação do empresário para 
interagir com o mercado em que atua e a competência para conduzir 
bem o negócio.
 Capacidade empreendedora – que 
destacam a criatividade, a perseve-
rança e a coragem de assumir risco 
pelo empresário.
 Logística operacional – bases para a 
criação, sustentação e crescimento da 
atividade empresarial.
A pesquisa conclui que os fatores habi-
lidades gerenciais são considerados os mais 
importantes para o sucesso das empresas, 
seguidos da capacidade empreendedora e da logística operacional. 
Ainda de acordo com a pesquisa do Sebrae (2004), a taxa de mortalidade 
das empresas está relacionada principalmente com as funções administrativas 
de planejamento e controle. De acordo com a pesquisa, a principal causa 
diz respeito à falha gerencial; a falha no planejamento inicial faz com que as 
empresas enfrentem problemas financeiros, e o controle está relacionado com 
a atividade de comparar o planejamento com a situação atual. Uma vez que 
não existiu planejamento, o empresário tende a não controlar a sua empresa, 
e isso acaba levando à falta de capital de giro e outros problemas relacionados 
a questões de mercado, como a falta de clientes, e que irão refletir diretamente 
nos resultados da empresa.
Mas, por outro lado, como já abordamos anteriormente, podemos 
buscar a realização profissional nas organizações por meio de um vínculo 
de trabalho formal, ou seja, como empregados. Nesse sentido, Pastore 
(2008) faz uma interessante análise das transformações das profissões e 
destaca que essas transformações estão acontecendo em todosos níveis. A 
profissão de contador é quase tão antiga quanto as organizações, mas ela 
tem se transformado: hoje as empresas esperam muito mais desses profis-
sionais, por exemplo, não basta entender perfeitamente das leis tributá-
rias e manter em ordem as obrigações fiscais de seus clientes. É preciso 
Acesse o site da OIT e leia o 
artigo “Trinta e dois milhões tra-
balham além da jornada para ga-
nhar mais”, disponível em http://
www.oitbrasil.org.br/news/clip-
ping/ler_clipping.php?id=3108.
Links
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-12
C M Y K CL ML LB LLB
Conceitos fundamentais e base histórica da administração 7
que se saiba auxiliá-los nos processos 
de planejamento, de administração de 
riscos, e participe de ações que levem as 
empresas a tomarem decisões que gerem 
prosperidade. Nesse sentido, não dá mais 
para pensar naquele profissional sentado 
atrás de sua mesa escondido em pilhas 
de papel; ele precisa trabalhar em grupo 
e possuir uma noção em áreas como 
economia, administração e direito. Sem 
mencionar o domínio de novos métodos 
e de novas tecnologias de informática e 
telecomunicação.
As organizações podem ser formais ou 
informais, com ou sem fins lucrativos, pe-
quenas, médias ou grandes etc. Como po-
demos perceber, existem diferentes formas 
de classificá-las. O que não podemos negar 
é que, independentemente das diversas 
possibilidades de classificação e qualquer 
que seja a categoria em que se encontre, 
precisará ser administrada. Mas vamos sa-
ber por que no próximo tópico. 
A administração
Todas as organizações têm um propósito 
e, como abordamos no tópico anterior, esse 
propósito também tem relação com satis-
fazer as necessidades dos indivíduos e da 
sociedade. Também abordamos que, para 
atingir o seu propósito, as organizações 
agrupam diferentes recursos a fim de utilizá-
los de forma sinérgica.
Porém, não basta só agrupar os recursos em uma mesma estrutura, mas, 
para que ocorra a sinergia, é imprescindível que eles sejam administrados. 
A pesquisa do Sebrae (2004) sobre os fatores de sucesso das empresas já aponta 
a importância de se gerir a organização. Ferreira et al. (2006, p. 19) escreve 
que “gerir significa organizar e modelar, por meio de instrumentos e técnicas 
adequadas, os recursos financeiros e materiais da organização e até mesmo 
as pessoas que a compõem”. 
No site da biblioteca on-line do 
Sebrae, acesse o material “Fa-
tores condicionantes e taxas de 
sobrevivência e mortalidade das 
micro e pequenas empresas no 
Brasil 2003–2005”, disponível 
em: http://www.biblioteca.se-
brae.com.br/bds/BDS.nsf/8F5BD
E79736CB99483257447006CB
AD3/$File/NT00037936.pdf.
Links
José Pastore é doutor ho-
noris causa em ciência e Ph.D. 
em sociologia pela University of 
Wisconsim (EUA). É professor 
titular da Faculdade de Econo-
mia e Administração, ambas da 
Universidade de São Paulo. É 
pesquisador da Fundação Insti-
tuto de Pesquisas Econômicas e 
consultor em relações do traba-
lho e recursos humanos.
www.josepastore.com.br
Para saber 
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-13
C M Y K CL ML LB LLB
8 Fundamentos da administração
A administração pode ser exercida em qualquer tipo ou porte de empresa, 
e qualquer que seja a posição ou o nível de quem a exerce. Nunca foi tão 
essencial contar com uma equipe de administradores capaz de trabalhar 
de forma integrada em várias áreas da empresa. Montana e Charnov (2003, 
p. 2) definem administração como: “A administração é o ato de trabalhar com 
e a través de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto 
de seus membros”.
Para atingir os objetivos, a administração deve ser exercida de forma eficaz 
e eficiente. A eficácia está relacionada com atingir os objetivos. A eficiência 
compreende atingir os objetivos com a melhor utilização dos recursos, que 
incluem os financeiros, de tempo, de pessoas e de materiais, ou seja, é a 
melhor maneira de se fazer algo. Nesse sentido, vejamos o que Maximiano 
(2007, p. 5) escreve sobre a eficácia e a eficiência:
A eficiência é a capacidade de realização das atividades da organiza-
ção, minimizando a utilização dos seus recursos, ou seja, é a capacidade 
de desempenhar corretamente as tarefas. É uma medida da relação entre 
os resultados alcançados e os recursos consumidos. Quanto maior a pro-
dutividade da organização, mais eficiente ela será. 
A eficácia é a capacidade de realizar as atividades da organização 
de modo a alcançar os objetivos estabelecidos. Eficácia implica escolher 
os objetivos certos e conseguir atingi-los, e sua principal preocupação é 
com os fins.
Dentro de um contexto altamente competitivo, em que as empresas têm 
de enfrentar situações cada vez mais complexas, a eficiência é condição 
essencial para sobrevivência. A competição não é mais ao nível de empresa 
para empresa, mas estabelecida entre grupos de empresas que atuam em 
parceira para satisfazer às necessidades dos clientes, são as chamadas cadeias 
de abastecimento. 
Vantagem competitiva é a palavra de ordem, e a redução de custos torna-se 
essencial nesse cenário. Cabe ao administrador o grande desafio de conciliar 
corte de gastos com aumento de eficiência, coordenando múltiplas atividades 
dentro e fora das empresas.
Voltemos agora a Caravantes et al. (2006, p. 385-386) e vejamos o que 
ele diz a respeito da administração.
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-14
C M Y K CL ML LB LLB
Conceitos fundamentais e base histórica da administração 9
Aprofundando o conhecimento
O que exatamente executivos como Antonio Ermínio de Morais, Abílio Diniz, 
Jorge Gerdau e Jack Welch possuem em comum? Em última análise, seu grande 
mérito é conseguir que as organizações por eles dirigidas viabilizem aquilo que 
elas se propõem viabilizar. Mary Parker Follet, já na década de 1920, descrevia a 
Administração como “a arte de conseguir que as coisas sejam feitas por meio das 
pessoas”.5 Peter Drucker, considerado um dos pais da moderna Administração, diz 
que os “executivos — aqueles que administram as organizações — dão direção às 
mesmas, lideram-nas e decidem como empregar os recursos organizacionais para 
atingirem os objetivos desejados”.6 A eficácia no desempenho, isto é, o garantir, 
de maneira sistemática, a obtenção dos resultados, é o elemento comum a eles. 
E essa eficácia não é o produto de uma bênção divina ou de uma repentina 
iluminação zen (ainda que não as descartemos), mas de um esforço consciente a 
que chamamos Administração e que poderia ser assim definida:
Administração é o processo de consecução dos objetivos organizacionais 
de uma maneira eficiente, eficaz e efetiva, por meio do planejamento, da or-
ganização, da liderança e do controle dos recursos organizacionais.
Essa definição nos traz os elementos-chave para o entendimento do fenômeno 
chamado Administração:
a) a consecução de objetivos, a ação de materializar sonhos e desejos, 
tornando-os realidade concreta;
b) as noções de eficiência, eficácia e efetividade:
 eficiência: vinculada à redução de custos, à diminuição do tempo nas ope-
rações e a uma maior produtividade;
 eficácia: ligada à consecução dos objetivos pretendidos e à obtenção de 
resultados desejados;
 efetividade: centrada em aspectos éticos, de responsabilidade pública e social.
c) os meios gerenciais-administrativos ou os processos utilizados para viabilizar 
os objetivos, a saber: planejamento, organização, liderança e controle.
Administração: Por que a estudamos
A Administração apresenta muitas facetas,não há respostas simples e claras, 
e nenhuma “maneira melhor” de fazê-la. É uma área de atividade complexa que 
requer enorme esforço e boa vontade para que possa ser bem realizada. Não é algo 
que ocorre naturalmente a muitos de nós; contudo, é algo que quase todos nós so-
mos convocados a fazer, não somente por meio de envolvimento em organizações 
formais, mas também em nossa vida particular. Neste livro, entretanto, focalizamos 
principalmente as organizações formais, mas consideramos as organizações públi-
Gestão ou administração: 
o que vem a ser?
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-15
C M Y K CL ML LB LLB
10 Fundamentos da administração
cas, privadas e voluntárias dentro de nosso raio de ação. Há duas razões principais 
para se estudar Administração. A primeira é ganhar conhecimento e entendimento 
da Administração e daquilo que ela efetivamente é, e, em tal processo, aprender 
como ser um gerente melhor e mais eficiente. Não há uma maneira simples, em 
especial, de se fazer isso. Não há também nenhuma garantia de que aquilo que 
se aprenderá na teoria da Administração será facilmente traduzido para a sua prá-
tica. Isso suscita a segunda razão pela qual é importante estudar Administração. 
Quando a estudamos, precisamos de um modelo conceitual (framework) que nos 
permita desenvolver uma prática reflexiva, a qual, conforme veremos, se encontra 
no cerne do pensamento crítico. Neste livro, a noção de “pensamento crítico”, ou 
formas alternativas de pensar, permanece como uma idéia central, considerada 
essencial para o desenvolvimento do gerente e, o mais importante, para a prática 
melhor da Administração. Evidentemente, há uma série de diferentes maneiras 
segundo as quais o pensamento crítico e as formas alternativas de pensar podem 
ser desenvolvidos. Só para exemplificar:
 podemos desenvolver uma prática reflexiva adotando perspectivas que nos 
ajudem a ver situações familiares de um jeito novo e direcionando nossa 
mente para coisas que desafiem nossas percepções sobre as pessoas, orga-
nizações e sobre nós mesmos;
 adotar uma atitude questionadora e curiosa pode nos ajudar a reconhecer 
e solucionar problemas, identificar oportunidades e pensar criativamente. 
Robert Chia e Stuart Morgan7 afirmam: 
O propósito da educação em Administração não é tanto a aquisição e 
acumulação de conhecimento, mas sensibilizar os estudantes para as nossas 
próprias maneiras culturalmente peculiares (e freqüentemente idiossincrási-
cas) de organizarmos o mundo. Trata-se de inculcar um entendimento íntimo 
da maneira segundo a qual o conhecimento administrativo é organizado, 
produzido e legitimado (…) Em outras palavras, a prioridade da educação 
é, em última instância, adquirir um entendimento de como organizamos e 
representamos o conhecimento proveniente de várias fontes.
Em suma, aprender Administração requer uma perspectiva crítica que se 
orienta por quatro processos-chave de pesquisa:
 identificar e contestar pressuposições;
 desenvolver uma consciência do contexto no qual as idéias administrativas 
se desenvolveram histórica, cultural e socialmente;
 sempre procurar maneiras alternativas de ver as situações, interpretar o que 
se passa, entender por que uma organização está configurada de determinada 
forma e especular sobre como poderia ser gerenciada diferentemente, de 
modo a romper com os procedimentos rotineiros e a ordem estabelecida;
 ser apropriadamente cético em relação àquilo que se ouve e lê sobre Admi-
nistração.
Não obstante esses processos se assemelhem a trabalho, a essência de admi-
nistrar é aprender a respeito de uma maneira que coloque em proeminência a 
“conexão entre conhecimento, imaginação e gosto pela vida”.
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-16
C M Y K CL ML LB LLB
Conceitos fundamentais e base histórica da administração 11
Lembre-se: administração cheia de normas, regras, memorandos, documentos 
e esquemas burocráticos sofisticados, mas que não garante resultados, pode ser 
tudo, menos administração. Nosso próximo passo será analisar, brevemente, cada 
uma das quatro funções, os meios gerenciais-administrativos utilizados por Diniz, 
Antônio Ermínio, Gerdau, Jack Welch e tantos outros executivos que apresentam 
alto desempenho.
Notas
5. FOLLET, M.Dynamic administration. New York: 
Harper & Row, 1942.
6. DRUCKER, P. Op. Cit.
7. CHIA, R.; MORGAN, S. “Educating the philoso-
pher manager”. Management Learning 27(1): 37–64, 
1996.
Todas as organizações, assim como as pessoas, possuem características e 
necessidades próprias. E não poderia ser diferente, por mais que as combina-
ções dos recursos obedeçam a determinados padrões, as organizações serão 
diferentes, pois elas são compostas por pessoas, possuem culturas, valores, 
missões e outras tantas características que as tornam únicas.
Nesse sentido, Ferreira et al. (2006) aponta a importância de se conside-
rar a adequação dos modelos de gestão às características organizacionais, 
como a sua natureza e a sua relação com o ambiente. Assim, deve-se tomar 
cuidado com os modelos universais, teorias que surgem como uma solução 
para qualquer tipo de negócio ou organização. Nem sempre o que pode ser 
eficiente para uma determinada empresa ou mercado será adequado para 
todos. É preciso tomar cuidado com os modismos.
Aprofundando o conhecimento
O surgimento médio anual de empresas no país, entre 2000 e 2006, foi de 
5,7%, baseado numa taxa de entrada de 16,9%, e de 11,2% relativa à saída no 
período. O país registrou a criação, em média, de 726.567 empresas por ano entre 
2000 e 2006, e da extinção de outras 493.766 companhias no mesmo período, 
resultando em saldo de 232.800 empresas. 
No último ano analisado, porém, foi verificado um grande número de empresas 
que deixaram de existir (664.489), que contribuíram para um saldo modesto de 
Mais de 700 mil empresas são 
criadas por ano, aponta IBGE
Para aprofundar seu conhecimento, leia o texto a seguir, disponível na 
Folha Online.
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-17
C M Y K CL ML LB LLB
12 Fundamentos da administração
46.379 empresas. Em 2001, tal saldo chegou a 499.026 empresas. Entre 2000 e 
2006, o número de empresas no país pulou de 3,7 milhões para 5,1 milhões. 
Os dados fazem parte do levantamento “Demografia das Empresas 2006”, 
divulgado nesta sexta-feira pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). 
O estudo, que se concentrou em 5,1 milhões das 5,7 milhões identificadas, revela 
que 30,2 milhões de pessoas estavam empregadas nessas empresas em 2006, das 
quais 77,2% eram assalariadas. Foram pagos R$ 324,5 bilhões em salários e outras 
remunerações, o correspondente a um salário médio mensal de R$ 1.072, ou 3,2 
salários mínimos mensais. Em média, cada empresa empregava seis pessoas. 
Cerca de 92% das empresas em questão eram de pequeno porte (microempresas), 
sendo que mais da metade (53,4%) pertenciam ao comércio, seguido pelas ativida-
des imobiliárias, aluguéis e serviços prestados às empresas (12,7%) e pelas indústrias 
de transformação (10,3%). As grandes empresas significaram apenas 0,2% do total. 
Ao mesmo tempo, absorviam 32% do pessoal ocupado, 41,4% dos assalariados, e 
eram responsáveis por 57,7% do total de salários e outras remunerações no ano.
O comércio empregou 31,5% das pessoas em 2006, seguido pela indústria de 
transformação (25%) e atividades imobiliárias, aluguéis e serviços prestados às 
empresas (13,8%). 
As microempresas pagavam, em média, R$ 654 (1,9 salário mínimo mensal). Já o 
salário médio das grandes empresaschegava a R$ 1.494 (4,4 salários mínimos men-
sais), indicando diferença de 128,4%. As grandes empresas pagaram salários 39,4% 
acima da média nacional. Em relação à idade das empresas ativas em 2006, 40,6% 
eram novas (com até cinco anos), enquanto 39,2% tinham 10 anos ou mais. 
 Cirilo Junior
Folha Online
http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u472772.shtml
 Da Antiguidade à Revolução Industrial 
Embora a administração tenha surgido como ciência somente no século XX, 
encontramos na Antiguidade obras que demonstram a utilização de estruturas 
organizadas para sua execução, como as pirâmides do Egito, as cidades, e a 
administração de impérios, como o Império Romano.
Se analisarmos o contexto histórico, vamos encontrar fatos que justificam 
essa demora na sistematização das práticas de administração. Na Antiguidade 
existia um preconceito em relação ao trabalho, que era vinculado à atividade 
escrava. A própria palavra trabalho tem sua origem ligada a um instrumento 
utilizado para torturar os escravos, que em latim era chamado de “tripaliu”, 
pois era formado por três (tri) paus (paliu). 
A idéia de que o campo material era destinado aos escravos e o intelectual 
aos cidadãos fazia com que as ciências aplicadas em problemas práticos fos-
sem condenadas. Assim, na Antiguidade encontramos na filosofia contribui-
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-18
C M Y K CL ML LB LLB
Conceitos fundamentais e base histórica da administração 13
ções que influenciaram a administração. Sócrates (470a.C – 399a.C), Platão 
(429a.C – 347a.C) e Aristóteles (384a.C – 322a.C) analisaram principalmente 
as formas de governo, como a aristocracia, a monarquia e a democracia, e os 
seus reflexos na administração pública.
A Idade Média sofre a influência do misticismo, a visão era de que todas 
as coisas eram controladas por Deus e somente Ele poderia mudá-las, e per-
manece o preconceito em relação ao trabalho. No início da Idade Média, as 
famílias produziam para o seu consumo próprio. Durante todo esse período 
existia o sistema de corporações, em que os artesões independentes, junto com 
seus empregados, produziam para um mercado pequeno. Eles eram donos da 
matéria-prima e vendiam a sua produção e não o seu trabalho. 
No Renascimento, o misticismo é substituído por uma visão mais racional e 
o preconceito com relação ao trabalho cede lugar à idéia de aplicação prática 
da ciência, que tem como adepto Leonardo da Vinci (1452-1519).
Na Idade Moderna, as principais contribuições vieram de Francis Bacon 
(1561-1626) e René Descartes (1596-1650). Bacon contribui com seus fun-
damentos para uma base científica da administração, com a idéia de que é 
preciso separar o que é essencial do que é acidental. Enquanto Descartes tem 
nos princípios do método cartesiano os fundamentos do que conhecemos hoje 
como O&M (organização e métodos).
A administração sofreu também grande influência de duas instituições fortes 
nessa época: a Igreja e o exército. Com relação à Igreja, podemos destacar 
a sua estrutura hierárquica de autoridade e grande capacidade de liderança 
exercida por uma só autoridade. Esse modelo foi copiado pelas organizações. 
As contribuições do exército estão relacionadas à escala hierárquica, as uni-
dades de comando e as questões estratégicas. Os escritos sobre a guerra e os 
seus princípios, como do general prussiano Karl Von Clausewitz (1780-1831), 
destacam a necessidade de planejamento, organização, e a base científica das 
decisões. Outras obras, como O Príncipe, de Maquiavel, e a Arte da guerra, 
de Sun Tzu, trazem grandes ensinamentos estratégicos.
Do século XVI ao XVIII as organizações industriais eram compostas por 
sistemas domésticos, em que a produção era realizada por artesões e seus 
funcionários, como no sistema de corporações da Idade Média. Mas, embora o 
artesão possuísse os instrumentos de trabalho, já não possuía a matéria-prima, 
tampouco comercializava diretamente a sua produção, e essas atividades 
passaram a ser desenvolvidas por intermediários.
Heilbroner e Milberg (2008) apontam que, nas sociedades antigas, o pro-
cesso industrial era pouco valorizado dentro do sistema econômico. Nesse 
sentido, os autores escrevem:
Houve boas razões para essa indiferença dominante: nas sociedades de 
um mundo anterior ao mundo de mercado, faltava a necessária base econô-
mica para qualquer manufatura industrial em grande escala. Nas economias 
mantidas pelo trabalho de camponeses, escravos e servos, economias em que 
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-19
C M Y K CL ML LB LLB
14 Fundamentos da administração
o fluxo monetário era pequeno e a corrente da vida econômica era relativa-
mente imutável ano após ano – deixando-se de lado os acidentes de guerra e 
os naturais –, quem poderia sonhar com um processo em que grandes quan-
tidades de bens seriam produzidas? A própria idéia de produção industrial 
em larga escala era impensável num cenário não monetarizado e estático 
(HEILBRONER; MILBERG, 2008, p. 81).
Com a Revolução Industrial esse contexto começará a mudar.
Revolução Industrial
Um dos grandes marcos para a administração foi, sem dúvida, a Revolu-
ção Industrial, pois a invenção da máquina a vapor possibilitou o surgimento 
de uma nova forma de organização do trabalho, como destaca Chiavenato 
(2000, p. 30):
Com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-1819) e 
sua aplicação à produção, surgiu uma nova concepção de trabalho que 
modificou completamente a estrutura social e comercial da época [...].
Surge o sistema fabril, a produção não é mais realizada em casa, mas sim 
em edifícios do empregador, o trabalhador/artesão perde a sua independên-
cia, toda a estrutura necessária para produção pertence ao empregador. O 
trabalhador passa a ser empregado e ganha pelo seu trabalho. 
A Revolução Industrial pode ser divida em duas etapas. A primeira, que 
se iníciou em 1780, estava concentrada na Inglaterra e nas fábricas de pro-
dução têxtil. Como aponta Heilbroner e Milberg (2008), nessa época o país 
vinha de transformação bem-sucedida de uma sociedade feudal para uma 
sociedade industrial, além disso, vivia um 
período próspero e a riqueza não estava 
concentrada somente na mão dos nobres, 
mas também da classe média. Esse fator 
impulsionava a demanda. 
O desenvolvimento para outros merca-
dos foi possível por meio do aprimoramento 
dos meios de transportes e do interesse dos 
investidores em expandir esse novo modelo 
de produção. A segunda etapa acontece a 
partir de 1840, e agora não somente na pro-
dução têxtil, pois a mecanização, base das 
novas tecnologias produtivas, se expande 
para outros setores que trazem resultados 
expressivos.
Assista ao vídeo A moderni-
dade chega a vapor. (Brasil 500 
anos: o Brasil-império na TV; 
parte 1) acessando o link abaixo, 
e conheça um pouco mais sobre 
como era Brasil na época da Re-
volução Industrial.
Acesse http://www.dominiopu-
blico.gov.br/pesquisa/DetalheO-
braForm.do?select_action=&co_
obra=20500.
Links
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-20
C M Y K CL ML LB LLB
Conceitos fundamentais e base histórica da administração 15
O mercado está em crescimento e os avanços nos sistemas de transporte e 
comunicação permitiram que as novas organizações atingissem mercados cada 
vez maiores e distantes. A nova forma de produção e trabalho traz consigo 
novos desafios que deveriam ser superados, pois todo o conhecimento sobre 
o trabalho até então era empírico, ou seja, adquirido pela prática na forma de 
tentativa e erro,e não de maneira sistematizada e científica.
 Resumo 
Nesta unidade você pode entrar em contato com os fundamentos dos 
modelos de gestão. Por que fundamentos? Porque os modelos de gestão são 
aplicados nas organizações, assim é imprescindível que se conheça qual o 
conceito de organização. Os modelos de gestão e as teorias administrativas 
inseridas neles refletem a maneira como as organizações são administradas; 
sendo assim, também foi de fundamental importância conhecer o conceito 
de administração, pois será por meio de seu exercício que a organização 
poderá criar sinergia entre os diversos recursos à sua disposição para atingir 
os objetivos e resultados propostos.
Antes, porém, de entrarmos no estudo das teorias administrativas, é 
importante conhecer o contexto histórico-político-social em que as teorias 
surgiram, e refletirmos também nesse aspecto a respeito do momento em que 
as organizações surgiram. Vimos que, embora elas tenham se estruturado a 
partir da Revolução Industrial, bem antes disso já existiam organizações que 
de alguma forma eram administradas.
 Atividades de aprendizagem 
 1. Acesse no site da OIT: “Dimensões da produtividade do trabalho na 
América Latina” pelo endereço <http://www.oitbrasil.org.br/news/artigos/
ler_artigos.php?id=1533>. Leia o artigo e faça uma análise crítica sobre 
a produtividade para o crescimento econômico da América Latina e sua 
conseqüente relação com um melhor nível de vida para sua população
 2. Acesse o site de José Pastore e leia na íntegra a transcrição da palestra 
realizada por ele no Congresso Brasileiro de contabilidade em Gramado 
(28/08/2008) intitulada “Mudanças nos cenários das profissões educação 
e empregabilidade”. Qual a sua opinião sobre as idéias desenvolvidas 
por Pastore?
 3. Como o estudo da administração pode contribuir para que o contador 
exerça bem a sua função nos diferentes tipos de organização?
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-21
C M Y K CL ML LB LLB
Teorias 
administrativas — 
abordagem 
estrutural
Unidade
2
A abordagem estrutural da administração, assim como descreve Ferreira 
et al. (2006), reúne as teorias que estão embasadas em uma visão mais meca-
nicista e racional do mundo. Os principais teóricos dessa abordagem foram 
sem dúvida Taylor, Ford e Fayol. Não há dúvida de que todos eles foram ou-
sados e inovadores ao introduzirem novas formas de organizar os recursos e 
administrar as pessoas dentro das organizações. 
A formação e a experiência de vida desses teóricos influenciaram o trabalho 
desenvolvido por eles. Embora as primeiras teorias tenham recebido muitas 
críticas, ainda hoje contribuem muito para a administração dos negócios. 
Nessa unidade também vamos conhecer a teoria da burocracia, que sur-
giu em decorrência da necessidade de sistematizar os controles, dando aos 
gestores instrumentos padronizado.
Assim, convido vocês a conhecerem um pouco mais sobre a as teorias 
que compõem a abordagem estrutural e a importante contribuição que elas 
trouxeram à administração.
 Abordagem clássica da administração
Taylor
O americano Frederick Winslow Taylor foi o pioneiro no desenvolvimento de 
uma teoria científica sobre a administração. Nascido em uma família tradicional 
e muito rígida, Taylor foi influenciado pela educação e crença que recebeu, 
em que a perfeição e a racionalização eram sempre perseguidas. Devemos 
lembrar que, na época na qual Taylor desenvolveu a sua teoria, a principal 
preocupação era aumentar a produtividade obtida por meio do novo modelo 
de trabalho, que utilizava as máquinas como principal diferencial, aliás, as 
máquinas trouxeram justamente o aumento de produtividade. Taylor acre-
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-22
C M Y K CL ML LB LLB
Teorias administrativas — abordagem estrutural 17
ditava no aumento da produtividade como ferramenta para melhorar a vida 
das empresas e, conseqüentemente, dos funcionários, pois com a produção 
elevada os funcionários também teriam salários maiores.
Outro importante ganho trazido pelo novo modelo de produção era a 
padronização, que de um, garantia que todas as peças saíssem com o mesmo 
padrão e, por outro lado era possível racionalizar o trabalho dos funcionários, 
o que, acreditava Taylor, reduzia os esforços físicos. O mercado também ga-
nhava, pois os clientes poderiam ter acesso a produtos de melhor qualidade 
com custo reduzido. Taylor se formou como mecânico, e por decisão própria 
iníciou sua vida profissional como um humilde operário na Enterprise Hidraulic 
Works, da Filadélfia. Em 1878, agora trabalhando na Midvale Steel Company, 
Taylor observou o seguinte:
 O pagamento dos operários era feito por dia de trabalho e operários 
menos produtivos ganhavam o mesmo que operários mais produtivos, 
fazendo com que eles se acomodassem. 
 Ao mesmo tempo em que os patrões procuravam ganhar o máximo, os 
operários reduziam o ritmo de trabalho para que esse ficasse adequado 
ao sistema de pagamento e evitasse demissões.
 Havia diferentes métodos de trabalho desenvolvidos pelos próprios 
operários que, muitas vezes, utilizavam instrumentos e ferramentas 
diferentes.
Por meio de suas observações, Taylor percebeu que patrões e empregados 
não possuíam os mesmos objetivos, e estavam sempre em conflito. Prevalecia 
a cultura do ganha-perde, na qual se acreditava que, para que uma das partes 
pudesse ganhar, a outra teria que perder. 
Com a preocupação na racionalização das tarefas e na eliminação de 
desperdícios e perdas, Taylor realizou seus estudos dando ênfase na análise e 
divisão do trabalho dos operários como objetivo de melhorar a produtividade. 
Baseado no método cartesiano, por meio da decomposição de cada tarefa 
em operações individuais, Taylor determinava a melhor forma de realizá-las. 
Ferreira et al. (2006, p. 49) detalha o procedimento adotado por Taylor em 
seus estudos:
Uma das medidas que adotou foi a distribuição de cronômetros aos 
chefes de turmas. A cronometragem das diversas etapas dos processos 
produtivos foi uma das bases para a busca de racionalização e simplifica-
ção que marcou todo o seu trabalho. Conhecidos os padrões desejáveis 
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-23
C M Y K CL ML LB LLB
18 Fundamentos da administração
de desempenho, tornava-se possível a exigência de sua observância, com 
punição aos operários que não o alcançassem e premiação aos que con-
seguissem superá-lo. 
A sua teoria, denominada administração científica, foi descrita em seus 
livros Administração de oficinas, publicado em 1903, e Princípios da admi-
nistração científica, publicado em 1911, e está fundamentado nos seguintes 
princípios.
 Os empregados devem ser treinados com base em um método científico, 
desenvolvido a partir da análise de cada tarefa e da melhor forma de 
realizá-la.
 Padronização das máquinas e ferramentas.
 Divisão do trabalho e especialização dos operários para execução de 
uma única tarefa, aplicada à linha de produção.
 Desenho de cargos e tarefas, possibilitando a contratação de empregados 
com qualificação adequada para a função.
 Remuneração por produção com planos de incentivo salarial e prêmios 
de produção.
 Necessidade de cooperação entre a administração e os operários.
A teoria científica desenvolvida à luz da engenharia procurou, por meio 
da padronização e do método, aumentar a produtividade e, apesar de suas 
contribuições, ela sofreu críticas devido às suas limitações, como:
 Desconsiderar o ambiente externo das organizações.
 Os trabalhadores eram vistoscomo máquinas, e isso possibilitava a 
exploração do seu trabalho.
 Ignorou os fatores sociais e psicológicos nos programas de incentivos 
aos trabalhadores.
Embora recebesse muitas críticas, ainda hoje podemos observar as suas 
contribuições exercendo influência em diversos tipos de organizações, prin-
cipalmente aquelas em que é necessária a padronização das atividades. 
Vamos aprofundar o nosso conhecimento e ler o que Caravantes et al. 
(2006, p. 56-59) escreve sobre Taylor.
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-24
C M Y K CL ML LB LLB
Teorias administrativas — abordagem estrutural 19
Aprofundando o conhecimento
Abordagem clássica 
da administração
Frederick Winslow Taylor e os princípios da administração 
científica
Informações básicas sobre Frederick Winslow Taylor
Frederick Winslow Taylor, conhecido como “Pai da Administração Cientí-
fica”, começou sua carreira na Midvale Steel Company, na Filadélfia, no ano de 
1878. Enquanto lá trabalhava, galgou postos como líder de grupo, assistente de 
capataz, capataz, mecânico-chefe e engenheiro-chefe. Foi também responsável 
pela organização do gerenciamento de empresas importantes como Bethlehem 
Steel Company, Cramps Shipbuilding Company e Midvale Steel Company. No 
ano de 1900, Taylor recebeu uma medalha de ouro da Exposição de Paris, 
por sua invenção de um processo de tratamento de ferramentas modernas 
de alta velocidade. Taylor publicou cinco livros, dois dos quais — Princípios 
da administração científica e Gerência de fábrica — tornaram-se conhecidos, 
grangeando-lhe espaço como um dos importantes contribuidores do pensa-
mento administrativo.
Para que possamos entender as propostas de Taylor, materializada nos cha-
mados Princípios da Administração Científica, é preciso que entendamos certos 
pressupostos por ele cultivados. Ele entendia que não era a média dos trabalha-
dores, mas sim que 19 entre 20 deles acreditavam que era de seu maior interesse 
trabalhar devagar em vez de andar rápido na execução de suas tarefas. Mais do 
que isso: entendiam que deveriam contribuir com a menor quantidade possível 
de trabalho pelo salário que recebiam. Ainda que esses fossem seus pressupostos, 
ele julgava que o problema de os operários cultivarem essa visão falaciosa não 
tinha só a ver com eles.
Ele diz que:
Se você selecionar um grupo de trabalhadores de sua cidade e sugerir 
a eles que seria uma boa coisa caso eles duplicassem sua produção no ano 
vindouro, que cada um deles se tornasse duas vezes mais eficiente, possivel-
mente a resposta seria: “eu não sei muito a respeito dos negócios dos outros, 
mas essa história de duplicar a eficiência ser algo bom, talvez seja bom para 
os outros, mas, se aplicado ao negócio em que eu trabalho, possivelmente a 
metade dos trabalhadores estaria demitida antes que o ano terminasse”. Para o 
trabalhador médio, este era um axioma, não sujeito a discussões. Mas mesmo 
para o homem de negócios de nosso país esta opinião é quase universal. Eles 
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-25
C M Y K CL ML LB LLB
20 Fundamentos da administração
acreditam firmemente que este seria o resultado de um grande aumento na 
eficiência, embora o oposto seja verdadeiro.
Para dar suporte a seu ponto de vista, de que o aumento da eficiência, com 
produção 10, 20 ou 30 vezes maior, acabava tendo como resultado um mercado 
ampliado, com aumento de empregos e não redução, Taylor usou, entre outros, o 
exemplo da indústria de algodão em Manchester, que em 1840 empregava 5.000 
tecelões. Passados 60 anos, a produção foi duplicada, e o número de funcionários 
na indústria de tecelagem passou para 265.000, embora nesse mesmo período a 
população inglesa tivesse apenas duplicado.
Esse exemplo abre possibilidade a inúmeras observações e ponderações, como o 
espaçamento temporal demasiadamente longo e o número de variáveis não controla-
das que certamente interferiram no correr do processo, só para exemplificar. Entretanto, 
essa discussão não faz parte da essência para o entendimento do que acreditamos seja 
a essência da contribuição de Taylor. Essa essência — que ainda perdura em muitas 
tecnologias administrativas contemporâneas — repousa no que Taylor chamava de 
administração científica e nos pré-requisitos básicos para sua aplicação.
A Administração Científica
Taylor, ao tentar explicitá-la, inicia pela negativa, dizendo o que ela não é: “não 
é um conjunto ou grupo de aparatos; administração científica não é um novo 
esquema de remuneração dos indivíduos; não se trata de um sistema de bônus, 
nenhum sistema de premiação; não é, tampouco, nenhum método de cálculo de 
custos. Não se trata nem de estudo do tempo, nem do homem”.
Para Taylor, “a administração científica não existe, nem pode existir” — e aqui 
se encontram seus pressupostos — “antes que haja uma completa revolução 
mental dos trabalhadores que venham a empregá-la, em relação a seus deveres 
para consigo próprios e para com seus empregadores; e uma completa revolução 
na visão dos empregadores para com os seus deveres em relação a si próprios e 
para com seus empregados. E até que esta grande revolução mental ocorra, a 
administração científica não existe”.
O que ele está dizendo é que as tecnologias administrativas, por melhores que 
sejam, não trarão nenhuma contribuição efetiva para o desempenho de indiví-
duos e organizações antes que a forma de pensar dos indivíduos — empregados 
e empregadores — seja radicalmente alterada.
Assim, propõe Taylor quatro princípios que caracterizam a Administração 
Científica:
1o Princípio: reunir a grande massa de conhecimentos tradicionais que, no 
passado, se encontravam na cabeça dos trabalhadores e, então, registrá-los, 
tabulá-los e reduzi-los a regras, leis e, muitas vezes, a fórmulas matemá-
ticas. Esta é uma tarefa da gerência que, uma vez realizada, retorna aos 
trabalhadores, para serem colocadas em execução.
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-26
C M Y K CL ML LB LLB
Teorias administrativas — abordagem estrutural 21
2o Princípio: seleção científica dos trabalhadores e então seu progressivo 
desenvolvimento. Cabe à gerência estudar o trabalhador que se encon-
tra sob suas ordens, compreendê-lo da melhor maneira possível e não o 
deixar simplesmente por conta do capataz, que se encontra geralmente 
assoberbado.
3o Princípio: consiste em aproximar os conhecimentos, a ciência, dos traba-
lhadores treinados. Quando não houver alguém que gerencie essa aproxi-
mação, ela simplesmente não ocorrerá.
4o Princípio: completa a divisão do trabalho.
Na sistemática antiga, praticamente toda a tarefa era executada pelo trabalha-
dor. Sob a nova sistemática, toda tarefa a ser executada na empresa é dividida em 
duas grandes partes, e uma delas vai inteiramente para a gerência. O trabalhador 
se apercebe que praticamente qualquer coisa que ele faça tem de ser precedida 
por algum ato de preparação por parte da gerência e quando a gerência falha e 
não faz a sua parte, ela pode levar um kick (um pontapé)...
 Trata-se de trabalho de grupo (team work). Há mais queixas feitas todos os 
dias por parte dos trabalhadores de que os homens na gerência falham em cumprir 
seus deveres do que o inverso. Essa é uma das características da administração 
científica. Ela representa uma democracia, uma cooperação, uma genuína divisão 
de trabalho nunca antes vista no mundo.
O que nos parece de extrema importância ao atentarmos às idéias de Taylor e, 
mais especificamente, a seus Princípios da Administração Científica, é que essas 
afirmações e princípios— quase revolucionários — estão sendo emitidos no ano 
de 1900.
Creio que temos elementos suficientes para melhor compreender Taylor e sua 
teoria e fazer justiça a ele.
Tabela 6.1 Elementos básicos da administração científica
Usa incentivo para encorajar um dia adequado de 
trabalho para um pagamento adequado
Como resultado, a empresa deve ganhar 
um desempenho aprimorado de seus 
trabalhadores
Seleciona as “melhores pessoas” para cada tarefa
Treina as melhores pessoas para cada tarefa, na “melhor maneira” 
Determina a “melhor maneira” de executar a tarefa
Conclusões e inferências
As novidades teóricas propostas por Taylor podem ser resumidas em seus quatro 
Princípios da Administração Científica: 
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-27
C M Y K CL ML LB LLB
22 Fundamentos da administração
a) estabelecer uma ciência da produção; 
b) treinar e selecionar trabalhadores; 
c) aplicar essa ciência para tarefas operativas; 
d) construir um sistema de cooperação entre trabalhadores e gerência para 
alcançar os objetivos. 
É preciso nos darmos conta de que a contribuição de Taylor não se limita a algo 
pontual, mas a uma série de noções e práticas, criando uma verdadeira cruzada 
internacional pró-eficiência nas décadas de 1920 e 1930. 
Sem as contribuições de Taylor possivelmente não teríamos o sistema de 
produção em massa como hoje conhecemos. Para Gareth Morgan, “a História 
possivelmente julgará que Taylor veio antes de seu tempo”2.
O conhecimento sobre motivação e comportamento humano por parte de 
Taylor era bastante precário, ainda que tenha se mostrado útil para o aprimora-
mento do desempenho organizacional. Era, porém, demasiadamente modesto e 
simplista para ajudar a entender a organização como um todo e permitir avanços 
mais substanciais.
Taylor entendia que o sucesso do indivíduo estava inevitavelmente associado 
ao sucesso da organização. Como conseqüência, todas as propostas da chamada 
Administração Científica, como a racionalização e a divisão do trabalho, seriam 
aceitas sem restrições, pois elas definitivamente contribuíam para o sucesso orga-
nizacional. Mesmo a divisão entre o trabalho da gerência (o de pensar e planejar a 
tarefa) e o do trabalhador (o de simples executor da tarefa) seria aceita sem recla-
mação, uma vez que era uma maneira lógica de buscar o aumento da eficiência.
Para usar uma expressão muito ao gosto do professor Kleber Nascimento3, 
adaptando-a para esse caso específico, é possível afirmar que “para Taylor o que 
era lógico, racional, seria também psicológico”. Taylor entendia que sua contri-
buição, com a busca de maior racionalidade e eficiência na execução das tarefas, 
tinha um efeito potencial muito maior do que poderia ser pensado inicialmente, 
ou seja, reduzir, senão eliminar, o conflito indivíduo/organização.
Notas
2 MORGAN, G. Images of organization. Thousand 
Oaks, Ca. Sage. p. 29.
3 Kleber Tatinge do Nascimento, doutor em Adminis-
tração Pública pela Universidade do Sul da Califór-
nia, Los Angeles, e ex-diretor da Escola
 Brasileira de Administração Pública da Fundação 
Getulio Vargas.
Ford
Henry Ford, precursor de Taylor, aplicou os princípios da administração 
científica em sua fábrica criada para produzir o Modelo-T, um automóvel desen-
volvido com o objetivo de se tornar o carro mais popular da época com preço 
acessível. A idéia de Ford era fazer uma produção em massa com uma linha 
de montagem para garantir a qualidade e reduzir custo. Clutterbuck e Crainer 
(1993 apud FERREIRA et al., 2006, p. 53) descrevem a contribuição de Ford.
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-28
C M Y K CL ML LB LLB
Teorias administrativas — abordagem estrutural 23
Na área de administração da produção, Ford destacou-se pela invenção 
da linha de montagem móvel. Sua contribuição pode ser vista como um 
aperfeiçoamento da proposta de divisão de tarefas, articulada por Adam 
Smith, em 1776, e da utilização de peças intercambiáveis, uma inovação 
introduzida em 1785 pela fábrica de armas de Versailles. A redução máxima 
do escopo das tarefas desenvolvidas pelos operários, e o emprego de peças 
padronizadas, intercambiáveis, representaram os elementos fundamentais 
do modelo de produção por ele adotado. 
Assim, a administração científica ganhou espaço para sua aplicação aliada a 
três princípios básicos adotados por Ford, conforme destaca Chiavenato (2000).
 Princípio de intensificação – diminuir o tempo de permanência da 
matéria-prima e dos equipamentos com cada empregado. 
 Princípio da economicidade – aumentar a velocidade de produção 
para que o pagamento do carro, pelo cliente, fosse feito antes do prazo 
de pagamento da matéria-prima e dos salários necessários para sua 
produção.
 Princípio da produtividade – por meio da linha de montagem, aumen-
tar a produção em um mesmo período de tempo.
Ford avançou não só na administração, e mais especificamente na admi-
nistração da produção, mas também no marketing; ele inovou ao se preo-
cupar com o mercado e procurar desenvolver um produto que atendesse às 
necessidades de seus clientes. A partir da percepção de que nem todos os 
clientes tinham poder aquisitivo para comprar o tão desejado automóvel, ele 
desenvolveu o modelo Ford T (que por meio do processo de fabricação em 
linha de montagem pode ser produzido e vendido a um preço que os clientes 
poderiam pagar). Em 1920, graças ao novo processo, Ford conseguiu chegar 
à marca de produção de um carro por minuto.
Porém, apesar dessa percepção de mercado, Ford errou ao não perceber 
e aceitar as mudanças. Resistiu em inserir novos modelos e em introduzir a 
diversificação que o mercado desejava. 
Outra inovação e contribuição de Ford foi para a área de gestão de pessoas: 
ele foi pioneiro na redução da jornada de trabalho para oito horas, e na inicia-
tiva de utilizar parte do lucro da empresa, entre outras coisas, para aumentar 
os salários dos trabalhadores. Os acionistas, porém, não concordavam com a 
decisão de Ford, e essa disputa ficou conhecida como o caso Dodge versus 
Ford. Em 1919, a corte de Michigan, que julgou a disputa, deu ganho favorável 
aos acionistas, pois entendia que as empresas existiam unicamente para gerar 
lucro aos seus acionistas e não poderiam utilizá-lo para outros fins.
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-29
C M Y K CL ML LB LLB
24 Fundamentos da administração
Aprofundando o conhecimento
Com o advento da Revolução Industrial havia se perdido a ligação entre o 
trabalhador e o fruto de seu trabalho, pois com o novo sistema de produção 
cada funcionário executava uma parte do trabalho e, na maioria das vezes, não 
conseguia perceber a sua contribuição para o todo. Ford conseguiu resgatar essa 
ligação quando possibilitou que os seus funcionários possuíssem o carro que 
produziam, o que influenciou diretamente a motivação dos funcionários. 
As contribuições de Ford são evidentes; ele com certeza pode ser con-
siderado um empreendedor, alguém que buscou inovar e não teve medo 
de correr riscos calculados. Você concorda? Leia o texto a seguir, da Folha 
de S. Paulo, e amplie seu conhecimento sobre o tema. 
Ford T ganha festa nos EUA 
para celebrar centenário 
 Cerca de 15 mil pessoas devem saudar carros vindos de 
Europa e Oceania 
O veículo que impulsionou a moderna história automobilística completará um 
século em outubro. A comemoração, porém, já está rolando, e a maior festa deve 
começar amanhã.
Chamada de Festa T 2008 e promovida pelo Clube do Ford Modelo T da 
América, acontece no Estado americanode Indiana e deve atrair mil unidades 
do T, vindos de países como Nova Zelândia, Portugal e Noruega, além dos EUA. 
A expectativa é reunir 15 mil pessoas, incluindo Edsel B. Ford 2º, tataraneto do 
próprio Henry Ford. 
Tamanha festa tem motivo. Afinal, o T inaugurou o conceito de fabricação em 
série, com sua linha de produção em que o carro -e não o operário- se locomove. 
O modelo de produção da Toyota, tão aclamado hoje em dia, é inspirado no que 
Henry Ford criou. 
Porém, se ele se orgulha desse feito, também briga contra a idéia de que era 
apenas pintado de preto. Segundo a Ford, 12 milhões das 15 milhões de unidades 
produzidas até 26 de maio de 1927 eram pretas. As demais usavam tinta azul, 
vermelha, verde ou cinza -tão escuras que pareciam preta. Ao deixar a fábrica em 
direção a uma revenda, em 1º de outubro de 1908, o T era empurrado por um 
motor de quatro cilindros de 20 cavalos, suficientes para acelerar até 72 km/h. 
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-30
C M Y K CL ML LB LLB
Teorias administrativas — abordagem estrutural 25
Aprofundando o conhecimento
O papel histórico do T é inegável, e certamente Henry Ford se orgulhava dele. 
Mas o mesmo T deu origem à primeira picape da montadora. A F-150 conseguiu, 
de fato, ser o veículo mais vendido dos Estados Unidos. Mas são elas e os utilitários 
esportivos que têm prejudicado o desempenho da Ford -e o da General Motors. 
E quem ganha mercado? A Toyota, especialmente com os modelos pequenos 
que Henry Ford idealizou. Simples e confiáveis, como o T apregoava ser.
http://www1.folha.uol.com.br/fsp/veiculos/cv2007200806.htm 
Vamos aprofundar o nosso conhecimento e ler o que Caravantes et al. 
(2006, p. 71-73) escreve sobre Ford.
Henry Ford
Informações básicas sobre Henry Ford (1863-1947)
Henry Ford nasceu em Dearborn, em Michigan, em 30 de julho de 1863. 
De origem irlandesa, freqüentou a escola por oito anos, de uma maneira inter-
mitente. Seu treinamento foi como machinist, em Detroit. Seu primeiro carro, 
de caráter experimental, foi construído em 1896. Criou a Ford Motor Company 
no ano de 1903. Um de seus méritos foi encarar a produção de automóveis 
como algo que deveria atender às massas e não simplesmente ser objeto de 
diversão de uma elite. A ele pode ser debitada a criação da linha de montagem, 
um sistema altamente eficiente de produção, com altos volumes. Ford morreu 
na cidade onde nasceu, Dearborn, em 7 de abril de 1947.
Henry Ford, sem dúvida, foi o elemento-chave na propulsão da linha de mon-
tagem, em geral, e da indústria automobilística, em especial. Foi um homem com 
uma cabeça privilegiada, capaz de associar uma produção altamente eficiente, com 
grandes volumes de produção, usando, para tanto, uma produção verticalmente 
integrada, associada a altos salários e baixos preços de venda. Não lhe parece algo 
ideal? Sua visão de massificação da produção, de atender ao maior número possível 
de usuários, era acompanhada pela baixa qualidade dos carros produzidos, que, em 
geral, eram muito simples, sem nenhuma sofisticação tecnológica.
Ford, na visão do professor Ian Glover11, foi considerado o número 1 daquela 
que foi julgada a indústria das indústrias do século XX, aquele que trouxe a Revo-
lução Industrial a seu ápice. Sua empresa combinava a manufatura e a montagem 
de todas as peças-componentes de um carro usando uma linha de montagem 
de fato, ser o veículo mais vendido dos Estados Unidos. Mas são elas e os utilitários 
esportivos que têm prejudicado o desempenho da Ford -e o da General Motors. 
E quem ganha mercado? A Toyota, especialmente com os modelos pequenos 
que Henry Ford idealizou. Simples e confiáveis, como o T apregoava ser.
http://www1.folha.uol.com.br/fsp/veiculos/cv2007200806.htm 
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-31
C M Y K CL ML LB LLB
26 Fundamentos da administração
principal, com inúmeras sublinhas de menor porte alimentadoras, e aplicando o 
princípio da integração vertical. Os recursos financeiros e humanos eram emprega-
dos e combinados de modo a garantir o resultado esperado. Os trabalhadores da 
Ford, em 1914, recebiam um salário substancialmente acima da média do mercado; 
enquanto as outras indústrias do mesmo ramo pagavam entre 2 e 4 dólares ao dia, 
a Ford pagava 5 dólares. O preço de seu Modelo T foi reduzido de 950 dólares, em 
1908, para 290 dólares, por volta de 1927. Nesse mesmo período, a Ford produziu 
e vendeu 17 milhões de automóveis.
Ford cultivava algumas idéias que parametrizaram suas ações no decorrer de 
sua vida. Ele entendia que deveria ter uma empresa que, na medida do possível, 
se autobastasse. Dois slogans orientadores de suas ações eram: “abundância para 
todos” (“plenty for all”) e “altos salários para criar grandes mercados” (“high wa-
ges to create large markets”). Ele não inventou nem a linha de montagem, nem a 
produção em massa, nem o controle de estoque em tempo real, tampouco a gestão 
de recursos humanos, como alguns pretendem atribuir a ele. Entretanto, ele usou 
esses conceitos com grande eficácia. Por certo ele estava avançado em seu tempo, 
especialmente quando colocava as necessidades e os desejos dos consumidores à 
frente daqueles dos acionistas.
Ford, por certo, não cultivava um raciocínio linear, fácil de ser acompanhado e 
interpretado. Controvérsias e paradoxos faziam parte de sua forma de interpretar 
o mundo e agir. Examinem os dois pequenos textos por ele escritos em 1926:
...um negócio, em minha forma de ver, não é uma máquina. É uma co-
leção de pessoas que são colocadas juntas para executarem tarefas e não 
para escreverem cartas umas para as outras. Não é necessário para nenhum 
departamento saber o que o outro está fazendo... Não é necessário realizar 
reuniões para estabelecer bons sentimentos (clima, diríamos nós) entre os 
indivíduos ou departamentos. Não é necessário que as pessoas se amem para 
trabalharem juntas12.
Negócios e indústria são, antes de tudo, um serviço público. Estamos or-
ganizados para fazermos o melhor que pudermos em todos os lugares e para 
todos os interessados. Não acredito que devamos ter um lucro exorbitante 
com os nossos carros. Um lucro razoável está certo, mas não demais. Portanto, 
minha política tem sido a de forçar os preços dos carros para baixo assim que 
a produção o permite, e beneficiar os usuários e trabalhadores, o que tem 
resultado em lucros surpreendentemente grandes para nós.
Conclusões e Inferências
O certo em tudo isso que examinamos é que, sem Henry Ford — um homem 
de origem simples, possuidor de uma educação formal precária, mas alguém ex-
tremamente ousado —, possivelmente teríamos um mundo muito diferente hoje. 
Reflita a respeito.
C M Y K CL ML LB LLB
88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-32
C M Y K CL ML LB LLB
Teorias administrativas — abordagem estrutural 27
Henry Ford Qual a minha idéia?13
Estamos ainda no começo do desenvolvimento do nosso país — e nada mais fize-
mos, apesar do nosso decantado progresso, senão arranhar-se a superfície. Tem sido, 
na realidade, admirável esse progresso, mas se compararmos o que está feito ao que 
resta fazer, todas as nossas realizações equivalem a nada. Quando consideramos que 
só o trabalho da terra exige mais energia do que todos os estabelecimentos industriais 
do país, abre-se-nos a perspectiva das oportunidades que o futuro nos reserva. E justa-
mente agora que lavra a agitação em tantos países e o desassossego inquieta o mundo, 
parece-nos bom o ensejo para sugerir algo do que se poderá fazer, à luz do que já se fez.
 As expressões força motriz, aparelhamento mecânico