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ISBN 978-85-7605-677-5 U N O PA R Fundamentos da administração Mônica Maria Silva F undam entos da adm inistração 88782-978-85-7605-677-5_Unopar_capa_1.pdf - PG-1 - 16:06:55 - January 9, 2014 Mônica Maria Silva Bacharel em administração de empresas e pós-graduada em marketing interno e recursos humanos. C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:15 - January 9, 2014 - PG-1 C M Y K CL ML LB LLB © 2010 by Pearson Education do Brasil e Unopar Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, por escrito, da Pearson Education do Brasil. Diretor editorial: Roger Trimer Gerente editorial: Sabrina Cairo Supervisor de produção editorial: Marcelo Françozo Editora: Marina S. Lupinetti Revisão: Arlete Sousa Capa: Rafael Mazzo Diagramação: Globaltec Artes Gráficas Ltda. Dados Internacionais de catalogação na Publicação (CIP) (Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil) Silva, Mônica Maria Fundamentos da administração : ciências contábeis I / Mônica Maria Silva. -- São Paulo : Pearson Prentice Hall, 2010. Bibliografia. ISBN 978-85-7605-677-5 1. Administração de empresas 2. Administração - Estudo e ensino I. Título. 09-13274 CDD-658.007 Índices para catálogo sistemático: 1. Administração : Estudo e ensino 658.007 2. Administração de empresas : Estudo e ensino 658.007 2009 Direitos exclusivos para língua portuguesa cedidos à Pearson Education do Brasil, uma empresa do grupo Pearson Education Av. Ermano Marchetti, 1435 CEP: 05038-001 - São Paulo - SP Tel.: (11) 2178-8686, Fax: (11) 2178-8688 e-mail: vendas@pearsoned.com 2013 Pearson Education do Brasil Rua Nelson Francisco, 26 CEP 02712-100 – São Paulo – SP – Brasil Fone: (11) 2178-8686 – Fax: (11) 2178-8688 vendas@pearson.com © 2010 by Pearson Education do Brasil e Unopar Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta publicação poderá ser reproduzida ou transmitida de qualquer modo ou por qualquer outro meio, eletrônico ou mecânico, incluindo fotocópia, gravação ou qualquer outro tipo de sistema de armazenamento e transmissão de informação, sem prévia autorização, por escrito, da Unopar e da Pearson Education do Brasil. C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-2 C M Y K CL ML LB LLB Sumário Unidade 1 – Conceitos fundamentais e base histórica da administração....................... 1 Introdução ................................................................................................................1 As organizações ......................................................................................................1 Da Antiguidade à Revolução Industrial ..................................................................12 Unidade 2 – Teorias administrativas — abordagem estrutural ............................................... 16 Abordagem clássica da administração ....................................................................16 Modelo burocrático ................................................................................................34 Unidade 3 – Teorias administrativas — abordagem humanística ........................................... 45 Introdução ..............................................................................................................45 Teoria das relações humanas ..................................................................................45 Sistema de decisões ..............................................................................................100 Teoria do desenvolvimento ...................................................................................102 Unidade 4 – Teorias administrativas — abordagem integrativa ......................... 111 Organizações e o sistema sociotécnico ................................................................111 Abordagem sistêmica da administração ................................................................112 C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-3 C M Y K CL ML LB LLB iv Fundamentos da administração Cibernética ...........................................................................................................112 Abordagem Contingencial da administração ........................................................127 Gestão estratégica ................................................................................................128 Unidade 5 – O ambiente organizacional e as funções administrativas ............... 150 Introdução ............................................................................................................150 Ambiente organizacional ......................................................................................150 Funções administrativas .......................................................................................151 Referências .............................................................. 186 C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-4 C M Y K CL ML LB LLB Carta ao aluno O crescimento e a convergência do potencial das tecnologias da informação e da co- municação fazem com que a Educação a Distância, sem dúvida, contribua para a expansão do ensino superior no Brasil, além de favorecer a transformação dos métodos tradicionais de ensino em uma nova e inovadora proposta pedagógica. Foram exatamente essas características que possibilitaram à Unopar ser o que é hoje: uma referência nacional em ensino superior. Além de oferecer cursos nas áreas de humanas, exatas e da saúde em três campi localizados no Paraná, é uma das maiores universidades de educação a distância do país, com mais de 350 pólos e um sistema de ensino diferen- ciado que engloba aulas ao vivo via satélite, Internet, ambiente Web e, agora, livros-texto como este. Elaborados com base na idéia de que — embora a educação a distância tenha entre seus pilares o autodesenvolvimento — os alunos precisam de instrumentos didáticos que os apóiem, os livros-texto da Unopar têm como objetivo permitir que os estudantes ampliem seu conhecimento teórico ao mesmo tempo em que aprendem a partir de suas experiências, desenvolvendo a capacidade de analisar o mundo a seu redor. Para tanto, além de possuírem um alto grau de dialogicidade — caracterizado por um texto claro e apoiado por elementos como “Saiba mais”, “Links” e “Para saber mais” —, esses livros contam com a seção “Aprofundando o conhecimento”, que proporciona acesso a materiais de jornais e revistas, artigos e textos extraídos de livros de autores consagrados, como Philip Kotler, Lawrence Gitman e Stephen Robbins. E, como não deve haver limites para o aprendizado, os alunos que quiserem ampliar seus estudos poderão encontrar na íntegra na Biblioteca Digital, acessando a Biblioteca Virtual Universitária disponibilizada pela instituição, a grande maioria dos livros indicada na seção “Aprofundando o conhecimento”. Essa biblioteca, que funciona 24 horas por dia durante os 7 dias da semana, conta com mais de 700 títulos em português das mais diversas áreas do conhecimento e pode ser acessada de qualquer computador conectado à Internet. Somados à experiência dos professores e coordenadores pedagógicos da Unopar, esses recursos são uma parte do esforçoda instituição para realmente fazer diferença na vida e na carreira de seus estudantes e também — por que não — para contribuir com o futuro de nosso país. Bom estudo! Pró-reitoria C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-5 C M Y K CL ML LB LLB C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-6 C M Y K CL ML LB LLB Conceitos fundamentais e base histórica da administração Nessa unidade vamos tratar de alguns concei- tos fundamentais para entendermos as teorias administrativas. Começaremos pelo conceito de organização, pois isso nos remete a duas possibili- dades: a organização como uma instituição ou ao verbo organizar. Trataremos, agora, da organiza- ção como instituição passando por suas caracte- rísticas, classificações e formas. Posteriormente, trataremos também do verbo organizar. Esse será um dos pontos das funções administrativas que veremos na Unidade 5. Unidade 1 Introdução Para que uma organização possa permanecer no mercado e ser competitiva, é preciso que seja bem administrada. As teorias administrativas são modelos que mostram como a administração pode ser exercida de maneira eficiente dentro das organizações. Assim, nesta unidade, convido-o a entender melhor o conceito de administração, pois ela será exercida dentro das organizações. As organizações Uma organização pode ser entendida como um conjunto de recursos integrados em um sistema para atingir determinado conjunto de objetivos. Os recursos que uma organização utiliza podem ser dimensiona- dos em dois grandes grupos interdependen- tes que formam o capital e o trabalho. Será O capital e o trabalho com- põem os chamados fatores de produção, sendo o capital representado pelas máquinas, edificações e equipamentos, e o trabalho representado pela capacidade intelectual e física das pessoas. Para saber C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-7 C M Y K CL ML LB LLB 2 Fundamentos da administração por meio do aproveitamento da sinergia dos esforços desses recursos que a organização alcançará os seus resultados. O ser humano possui uma tendência natural em se agrupar; ao nascer, precisamos de outras pessoas para garantir a nossa sobrevivência, pois somos totalmente dependentes, tanto física quanto emocionalmente. O primeiro grupo ao qual pertencemos é a nossa família, que não deixa de ser uma or- ganização. Será dentro dela que, a princípio, iremos buscar a satisfação de nossas necessidades. À medida que crescemos, começamos a desfrutar dos resultados de outros tipos de organizações, e passaremos ao longo de nossa vida a interagir com um número crescente delas. Mas quando surgiram as primeiras organizações? Assim como elas estão presentes desde muito cedo em nossa história de vida, também na história da humanidade temos exemplos de organizações em épocas muito remotas, basta olharmos para as grandes obras de civilizações antigas. Não dá para imaginar a construção das pirâmides do Egito, ou Machu Picchu, sendo realizadas sem uma estrutura organizacional eficiente por trás. Outras organizações persistem ao longo da história, mostrando que elas podem ser fortes e duradouras, como é o caso da Igreja ou dos exércitos. Por estarem inseridas dentro da sociedade, as organizações influenciarão e também receberão influência do contexto social e histórico; isso pode ser refletido na maneira como elas se organizarão e serão administradas. Esse é um processo dinâmico. Ferreira et al. (2006) chama atenção para o fato de que devemos considerar nesse processo o contexto sócio-político-econômico em que ele ocorre. No contexto político, estariam as questões relacionadas ao exercício do poder, tanto na sociedade como dentro das organizações que a compõem. Já o contexto social, segundo o autor, diz respeito à organização das classes e das relações sociais. E, por fim, o contexto econômico, no qual se encontram a satisfação das necessidades materiais. Podemos ilustrar esse cenário ao verificar a análise que a ILO (International Labour Organization, 2008) faz em relação ao mercado de trabalho no mundo. De acordo com o estudo realizado pela en- tidade, as mudanças ocorridas no contexto mundial, no que se refere à globalização e ao rápido progresso tecnológico, mudaram o mundo do trabalho. Antes, essas mudan- ças eram sentidas somente regionalmente, mas agora afetam todo o globo. O pro- gresso, no entanto não traduz diretamente melhores condições de trabalho e de vida, e Saiba mais sobre esta orga- nização no Brasil acessando o site da OIT (Organização Inter- nacional do Trabalho): http:// www.oitbrasil.org.br. Saiba C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-8 C M Y K CL ML LB LLB Conceitos fundamentais e base histórica da administração 3 o estudo aponta que ainda existe um déficit muito grande de trabalho decente: cinco em cada dez trabalhadores no mundo todo vivem com suas famílias em situação de pobreza. A ILO ainda aponta que o progresso econômico não leva automaticamente ao progresso no mundo do trabalho e alerta para o fato de que somente se os países usarem o seu mercado de trabalho para realizar um crescimento inclusivo eles terão um progresso sustentável. Devemos lembrar que toda organização, seja ela com fins lucrativos ou não, surge em decorrência da necessidade do mercado e da sociedade. Pense no seu dia-a-dia. Quantas organizações você utiliza desde o mo- mento em que acorda até a hora em que apaga a luz para dormir? Com certeza mais de uma dezena de diferentes tipos, setores e portes. Isso nos dá a idéia de que as organizações podem ser agrupadas e classifi- cadas de diferentes formas, como por tipo de atividade, nas quais estariam as empresas industriais, que transformam matéria-prima em produtos acabados. As empresas comerciais são aquelas que comercializam as mercadorias tanto diretamente ao consumidor final (varejistas) quanto para outras empresas que irão revender a mercadoria (atacadistas). E as prestadoras de serviços, são aquelas que comercializam trabalho, e não mercadorias. Então, voltemos no seu dia-a-dia: quando você acorda e toma o seu café- da-manhã, já está utilizando os resultados de diferentes tipos de organizações. A manteiga que você passa no pão é produzida por uma indústria, mas para que ela pudesse chegar à sua mesa, possivelmente passou por um atacadista e posteriormente foi vendida por um varejista, por exemplo, um supermercado. Você deve estar pensando: “E a prestadora de serviço, onde entra nessa his- tória?” Um exemplo poderia ser a transportadora que transportou a manteiga desde a fábrica até que ela chegasse ao supermercado perto de sua residência. E se ainda enquanto toma o seu café você assiste ao noticiário na televisão, está usufruindo mais uma vez do resultado de uma empresa prestadora de serviço. Vejamos, então, o que nos diz Caravantes et al. (2006, p. 384-385) a respeito das organizações. Convido-o a ler o trecho a seguir. C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-9 C M Y K CL ML LB LLB 4 Fundamentos da administração Aprofundando o conhecimento A frase de Amitai Etzioni1 — “nascemos, vivemos e morremos em organiza- ções” — tornou-se clássica entre os estudiosos da Administração; ela nos lembra que o mundo atual, por nós criado, é inteiramente organizacional, povoado por micros, pequenas, médias e grandesorganizações. Podemos definir a organiza- ção, independentemente de seu tamanho, como uma articulação ou arrumação deliberada de pessoas, que visa realizar um ou mais propósitos específicos usando determinada tecnologia. Pense bem: a faculdade em que você estuda, a empresa onde trabalha, o clube que freqüenta nos finais de semana, o restaurante no qual almoça, a companhia aérea que o transporta para locais longínquos, todos se ajustam, como uma luva, ao conceito de organização acima proposto. Senão, vejamos: todas têm um propósito distinto e que normalmente é expresso em um ou mais objetivos; em segundo lugar, cada organização é formada por pessoas. São elas que pensam, planejam as atividades e garantem a sua execução. Podemos afirmar que gente é o núcleo central e a chave do êxito de qualquer organização. Com base nessa linha de raciocínio, Peter Drucker2 afirma que “as organi- zações são ficções legais”. O que de fato existe são pessoas; todas as organizações desenvolvem um tipo de estrutura, de caráter delibe- rado, de modo que as pessoas possam se articular e realizar suas tarefas. Essa estrutura pode ser aberta e flexível, sem descrição precisa e clara das tarefas a ser executadas, isto é, uma simples rede de relações pouco articuladas. Ou pode seguir padrões tradicionais, com regras e regulamentos formais e claramente definidos, com cargos descritos em detalhe, com “chefes” dispostos em uma estrutura hierárquica exercendo autoridade sobre os “executores”. Não importa o tipo, se em rede ou altamente hierarquizadas, mas toda organização sempre necessita e apresentará uma estrutura; todas utilizam um determinado tipo de tecnologia, usam um know-how específico para desempenhar suas funções e atingir seus objetivos. Esses quatro elementos — propósitos, pessoas, estrutura e tecnologia — são críticos para o conceito e o entendimento do que venha a ser uma organização. Contudo, com as mudanças ambientais que adquiriram um caráter de radicalidade e velocidade crescentes, as características do que chamamos organização também começaram a mudar. Afi nal, o que é uma organização? C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-10 C M Y K CL ML LB LLB Conceitos fundamentais e base histórica da administração 5 Tabela 1.1 Organizações tradicionais versus novas organizações Estáveis Dinâmicas Inflexíveis Flexíveis Foco no cargo Foco nas habilidades Trabalho definido pela definição do cargo Trabalho definido pela tarefa a ser realizada Empregos permanentes Empregos temporários Orientadas pelo comando superior Auto-orientadas Gestores tomam a decisão Colaboradores participam do processo decisório Orientadas por normas Orientadas pelas demandas do cliente Força de trabalho homogênea Força de trabalho heterogênea Trabalho ocorre das 8 às 18 horas Não existe horário definido (qualquer hora é hora) Relações hierárquicas predominantes Relações laterais e em rede Estrutura burocrática Estrutura adhocrática3 Dito de outra maneira, as organizações tradicionais que atendiam razoavel- mente bem às necessidades do mundo em que nossos pais viveram sua juventude não mais atendem às expectativas da atual geração. A Tabela 19.1 contrasta as características das organizações tradicionais e das novas organizações. 1. ETZIONI, A. Organizações modernas. São Paulo: Pioneira, 1978. 2. DRUCKER, P. Management, tasks and responsibili- ties. New York: Harper & Row, 1954. 3. Adhocracia: termo cunhado por Alvin Toffler, em seu livro Choque do futuro, significando estruturas criadas para um fim específico. Tabela 1.1 Organizações tradicionais versus novas organizaçõesversus novas organizaçõesversus Estáveis Dinâmicas Inflexíveis Flexíveis Foco no cargo Foco nas habilidades Trabalho definido pela definição do cargo Trabalho definido pela tarefa a ser realizada Empregos permanentes Empregos temporários Orientadas pelo comando superior Auto-orientadas Gestores tomam a decisão Colaboradores participam do processo decisório Orientadas por normas Orientadas pelas demandas do cliente Força de trabalho homogênea Força de trabalho heterogênea Trabalho ocorre das 8 às 18 horas Não existe horário definido (qualquer hora é hora) Relações hierárquicas predominantes Relações laterais e em rede Estrutura burocrática Estrutura adhocrática3 Dito de outra maneira, as organizações tradicionais que atendiam razoavel- mente bem às necessidades do mundo em que nossos pais viveram sua juventude não mais atendem às expectativas da atual geração. A Tabela 19.1 contrasta as características das organizações tradicionais e das novas organizações. 1. ETZIONI, A. Organizações modernas. São Paulo: Pioneira, 1978. 2. DRUCKER, P. Management, tasks and responsibili- ties. New York: Harper & Row, 1954. 3. Adhocracia: termo cunhado por Alvin Toffler, em seu livro Choque do futuro, significando estruturas criadas para um fim específico. Agora que você já conhece mais um pouco sobre o conceito de organi- zação, vamos refletir sobre os diferentes vínculos que podemos estabelecer com elas. Por meio das organizações, podemos também satisfazer a nossa necessi- dade de realização profissional. Pense bem: nesse sentido, você pode buscar um trabalho formal, com carteira assinada, ou por que não a abertura de um negócio próprio, tornando-se assim o dono de uma organização? Aliás, essa segunda opção é muito comum dentro da área profissional que você escolheu a contabilidade. Notas C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-11 C M Y K CL ML LB LLB 6 Fundamentos da administração Mas se as organizações surgem em decorrência da necessidade do mercado e da sociedade, por que será que existem tantas organizações encerrando as suas atividades prematuramente? O que faz uma empresa não ter sucesso? De acordo com pesquisa realizada pelo Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas, 2004), os fatores que levam uma empresa a ter sucesso são: Habilidades gerenciais – que se referem à preparação do empresário para interagir com o mercado em que atua e a competência para conduzir bem o negócio. Capacidade empreendedora – que destacam a criatividade, a perseve- rança e a coragem de assumir risco pelo empresário. Logística operacional – bases para a criação, sustentação e crescimento da atividade empresarial. A pesquisa conclui que os fatores habi- lidades gerenciais são considerados os mais importantes para o sucesso das empresas, seguidos da capacidade empreendedora e da logística operacional. Ainda de acordo com a pesquisa do Sebrae (2004), a taxa de mortalidade das empresas está relacionada principalmente com as funções administrativas de planejamento e controle. De acordo com a pesquisa, a principal causa diz respeito à falha gerencial; a falha no planejamento inicial faz com que as empresas enfrentem problemas financeiros, e o controle está relacionado com a atividade de comparar o planejamento com a situação atual. Uma vez que não existiu planejamento, o empresário tende a não controlar a sua empresa, e isso acaba levando à falta de capital de giro e outros problemas relacionados a questões de mercado, como a falta de clientes, e que irão refletir diretamente nos resultados da empresa. Mas, por outro lado, como já abordamos anteriormente, podemos buscar a realização profissional nas organizações por meio de um vínculo de trabalho formal, ou seja, como empregados. Nesse sentido, Pastore (2008) faz uma interessante análise das transformações das profissões e destaca que essas transformações estão acontecendo em todosos níveis. A profissão de contador é quase tão antiga quanto as organizações, mas ela tem se transformado: hoje as empresas esperam muito mais desses profis- sionais, por exemplo, não basta entender perfeitamente das leis tributá- rias e manter em ordem as obrigações fiscais de seus clientes. É preciso Acesse o site da OIT e leia o artigo “Trinta e dois milhões tra- balham além da jornada para ga- nhar mais”, disponível em http:// www.oitbrasil.org.br/news/clip- ping/ler_clipping.php?id=3108. Links C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-12 C M Y K CL ML LB LLB Conceitos fundamentais e base histórica da administração 7 que se saiba auxiliá-los nos processos de planejamento, de administração de riscos, e participe de ações que levem as empresas a tomarem decisões que gerem prosperidade. Nesse sentido, não dá mais para pensar naquele profissional sentado atrás de sua mesa escondido em pilhas de papel; ele precisa trabalhar em grupo e possuir uma noção em áreas como economia, administração e direito. Sem mencionar o domínio de novos métodos e de novas tecnologias de informática e telecomunicação. As organizações podem ser formais ou informais, com ou sem fins lucrativos, pe- quenas, médias ou grandes etc. Como po- demos perceber, existem diferentes formas de classificá-las. O que não podemos negar é que, independentemente das diversas possibilidades de classificação e qualquer que seja a categoria em que se encontre, precisará ser administrada. Mas vamos sa- ber por que no próximo tópico. A administração Todas as organizações têm um propósito e, como abordamos no tópico anterior, esse propósito também tem relação com satis- fazer as necessidades dos indivíduos e da sociedade. Também abordamos que, para atingir o seu propósito, as organizações agrupam diferentes recursos a fim de utilizá- los de forma sinérgica. Porém, não basta só agrupar os recursos em uma mesma estrutura, mas, para que ocorra a sinergia, é imprescindível que eles sejam administrados. A pesquisa do Sebrae (2004) sobre os fatores de sucesso das empresas já aponta a importância de se gerir a organização. Ferreira et al. (2006, p. 19) escreve que “gerir significa organizar e modelar, por meio de instrumentos e técnicas adequadas, os recursos financeiros e materiais da organização e até mesmo as pessoas que a compõem”. No site da biblioteca on-line do Sebrae, acesse o material “Fa- tores condicionantes e taxas de sobrevivência e mortalidade das micro e pequenas empresas no Brasil 2003–2005”, disponível em: http://www.biblioteca.se- brae.com.br/bds/BDS.nsf/8F5BD E79736CB99483257447006CB AD3/$File/NT00037936.pdf. Links José Pastore é doutor ho- noris causa em ciência e Ph.D. em sociologia pela University of Wisconsim (EUA). É professor titular da Faculdade de Econo- mia e Administração, ambas da Universidade de São Paulo. É pesquisador da Fundação Insti- tuto de Pesquisas Econômicas e consultor em relações do traba- lho e recursos humanos. www.josepastore.com.br Para saber C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-13 C M Y K CL ML LB LLB 8 Fundamentos da administração A administração pode ser exercida em qualquer tipo ou porte de empresa, e qualquer que seja a posição ou o nível de quem a exerce. Nunca foi tão essencial contar com uma equipe de administradores capaz de trabalhar de forma integrada em várias áreas da empresa. Montana e Charnov (2003, p. 2) definem administração como: “A administração é o ato de trabalhar com e a través de pessoas para realizar os objetivos tanto da organização quanto de seus membros”. Para atingir os objetivos, a administração deve ser exercida de forma eficaz e eficiente. A eficácia está relacionada com atingir os objetivos. A eficiência compreende atingir os objetivos com a melhor utilização dos recursos, que incluem os financeiros, de tempo, de pessoas e de materiais, ou seja, é a melhor maneira de se fazer algo. Nesse sentido, vejamos o que Maximiano (2007, p. 5) escreve sobre a eficácia e a eficiência: A eficiência é a capacidade de realização das atividades da organiza- ção, minimizando a utilização dos seus recursos, ou seja, é a capacidade de desempenhar corretamente as tarefas. É uma medida da relação entre os resultados alcançados e os recursos consumidos. Quanto maior a pro- dutividade da organização, mais eficiente ela será. A eficácia é a capacidade de realizar as atividades da organização de modo a alcançar os objetivos estabelecidos. Eficácia implica escolher os objetivos certos e conseguir atingi-los, e sua principal preocupação é com os fins. Dentro de um contexto altamente competitivo, em que as empresas têm de enfrentar situações cada vez mais complexas, a eficiência é condição essencial para sobrevivência. A competição não é mais ao nível de empresa para empresa, mas estabelecida entre grupos de empresas que atuam em parceira para satisfazer às necessidades dos clientes, são as chamadas cadeias de abastecimento. Vantagem competitiva é a palavra de ordem, e a redução de custos torna-se essencial nesse cenário. Cabe ao administrador o grande desafio de conciliar corte de gastos com aumento de eficiência, coordenando múltiplas atividades dentro e fora das empresas. Voltemos agora a Caravantes et al. (2006, p. 385-386) e vejamos o que ele diz a respeito da administração. C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-14 C M Y K CL ML LB LLB Conceitos fundamentais e base histórica da administração 9 Aprofundando o conhecimento O que exatamente executivos como Antonio Ermínio de Morais, Abílio Diniz, Jorge Gerdau e Jack Welch possuem em comum? Em última análise, seu grande mérito é conseguir que as organizações por eles dirigidas viabilizem aquilo que elas se propõem viabilizar. Mary Parker Follet, já na década de 1920, descrevia a Administração como “a arte de conseguir que as coisas sejam feitas por meio das pessoas”.5 Peter Drucker, considerado um dos pais da moderna Administração, diz que os “executivos — aqueles que administram as organizações — dão direção às mesmas, lideram-nas e decidem como empregar os recursos organizacionais para atingirem os objetivos desejados”.6 A eficácia no desempenho, isto é, o garantir, de maneira sistemática, a obtenção dos resultados, é o elemento comum a eles. E essa eficácia não é o produto de uma bênção divina ou de uma repentina iluminação zen (ainda que não as descartemos), mas de um esforço consciente a que chamamos Administração e que poderia ser assim definida: Administração é o processo de consecução dos objetivos organizacionais de uma maneira eficiente, eficaz e efetiva, por meio do planejamento, da or- ganização, da liderança e do controle dos recursos organizacionais. Essa definição nos traz os elementos-chave para o entendimento do fenômeno chamado Administração: a) a consecução de objetivos, a ação de materializar sonhos e desejos, tornando-os realidade concreta; b) as noções de eficiência, eficácia e efetividade: eficiência: vinculada à redução de custos, à diminuição do tempo nas ope- rações e a uma maior produtividade; eficácia: ligada à consecução dos objetivos pretendidos e à obtenção de resultados desejados; efetividade: centrada em aspectos éticos, de responsabilidade pública e social. c) os meios gerenciais-administrativos ou os processos utilizados para viabilizar os objetivos, a saber: planejamento, organização, liderança e controle. Administração: Por que a estudamos A Administração apresenta muitas facetas,não há respostas simples e claras, e nenhuma “maneira melhor” de fazê-la. É uma área de atividade complexa que requer enorme esforço e boa vontade para que possa ser bem realizada. Não é algo que ocorre naturalmente a muitos de nós; contudo, é algo que quase todos nós so- mos convocados a fazer, não somente por meio de envolvimento em organizações formais, mas também em nossa vida particular. Neste livro, entretanto, focalizamos principalmente as organizações formais, mas consideramos as organizações públi- Gestão ou administração: o que vem a ser? C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-15 C M Y K CL ML LB LLB 10 Fundamentos da administração cas, privadas e voluntárias dentro de nosso raio de ação. Há duas razões principais para se estudar Administração. A primeira é ganhar conhecimento e entendimento da Administração e daquilo que ela efetivamente é, e, em tal processo, aprender como ser um gerente melhor e mais eficiente. Não há uma maneira simples, em especial, de se fazer isso. Não há também nenhuma garantia de que aquilo que se aprenderá na teoria da Administração será facilmente traduzido para a sua prá- tica. Isso suscita a segunda razão pela qual é importante estudar Administração. Quando a estudamos, precisamos de um modelo conceitual (framework) que nos permita desenvolver uma prática reflexiva, a qual, conforme veremos, se encontra no cerne do pensamento crítico. Neste livro, a noção de “pensamento crítico”, ou formas alternativas de pensar, permanece como uma idéia central, considerada essencial para o desenvolvimento do gerente e, o mais importante, para a prática melhor da Administração. Evidentemente, há uma série de diferentes maneiras segundo as quais o pensamento crítico e as formas alternativas de pensar podem ser desenvolvidos. Só para exemplificar: podemos desenvolver uma prática reflexiva adotando perspectivas que nos ajudem a ver situações familiares de um jeito novo e direcionando nossa mente para coisas que desafiem nossas percepções sobre as pessoas, orga- nizações e sobre nós mesmos; adotar uma atitude questionadora e curiosa pode nos ajudar a reconhecer e solucionar problemas, identificar oportunidades e pensar criativamente. Robert Chia e Stuart Morgan7 afirmam: O propósito da educação em Administração não é tanto a aquisição e acumulação de conhecimento, mas sensibilizar os estudantes para as nossas próprias maneiras culturalmente peculiares (e freqüentemente idiossincrási- cas) de organizarmos o mundo. Trata-se de inculcar um entendimento íntimo da maneira segundo a qual o conhecimento administrativo é organizado, produzido e legitimado (…) Em outras palavras, a prioridade da educação é, em última instância, adquirir um entendimento de como organizamos e representamos o conhecimento proveniente de várias fontes. Em suma, aprender Administração requer uma perspectiva crítica que se orienta por quatro processos-chave de pesquisa: identificar e contestar pressuposições; desenvolver uma consciência do contexto no qual as idéias administrativas se desenvolveram histórica, cultural e socialmente; sempre procurar maneiras alternativas de ver as situações, interpretar o que se passa, entender por que uma organização está configurada de determinada forma e especular sobre como poderia ser gerenciada diferentemente, de modo a romper com os procedimentos rotineiros e a ordem estabelecida; ser apropriadamente cético em relação àquilo que se ouve e lê sobre Admi- nistração. Não obstante esses processos se assemelhem a trabalho, a essência de admi- nistrar é aprender a respeito de uma maneira que coloque em proeminência a “conexão entre conhecimento, imaginação e gosto pela vida”. C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-16 C M Y K CL ML LB LLB Conceitos fundamentais e base histórica da administração 11 Lembre-se: administração cheia de normas, regras, memorandos, documentos e esquemas burocráticos sofisticados, mas que não garante resultados, pode ser tudo, menos administração. Nosso próximo passo será analisar, brevemente, cada uma das quatro funções, os meios gerenciais-administrativos utilizados por Diniz, Antônio Ermínio, Gerdau, Jack Welch e tantos outros executivos que apresentam alto desempenho. Notas 5. FOLLET, M.Dynamic administration. New York: Harper & Row, 1942. 6. DRUCKER, P. Op. Cit. 7. CHIA, R.; MORGAN, S. “Educating the philoso- pher manager”. Management Learning 27(1): 37–64, 1996. Todas as organizações, assim como as pessoas, possuem características e necessidades próprias. E não poderia ser diferente, por mais que as combina- ções dos recursos obedeçam a determinados padrões, as organizações serão diferentes, pois elas são compostas por pessoas, possuem culturas, valores, missões e outras tantas características que as tornam únicas. Nesse sentido, Ferreira et al. (2006) aponta a importância de se conside- rar a adequação dos modelos de gestão às características organizacionais, como a sua natureza e a sua relação com o ambiente. Assim, deve-se tomar cuidado com os modelos universais, teorias que surgem como uma solução para qualquer tipo de negócio ou organização. Nem sempre o que pode ser eficiente para uma determinada empresa ou mercado será adequado para todos. É preciso tomar cuidado com os modismos. Aprofundando o conhecimento O surgimento médio anual de empresas no país, entre 2000 e 2006, foi de 5,7%, baseado numa taxa de entrada de 16,9%, e de 11,2% relativa à saída no período. O país registrou a criação, em média, de 726.567 empresas por ano entre 2000 e 2006, e da extinção de outras 493.766 companhias no mesmo período, resultando em saldo de 232.800 empresas. No último ano analisado, porém, foi verificado um grande número de empresas que deixaram de existir (664.489), que contribuíram para um saldo modesto de Mais de 700 mil empresas são criadas por ano, aponta IBGE Para aprofundar seu conhecimento, leia o texto a seguir, disponível na Folha Online. C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-17 C M Y K CL ML LB LLB 12 Fundamentos da administração 46.379 empresas. Em 2001, tal saldo chegou a 499.026 empresas. Entre 2000 e 2006, o número de empresas no país pulou de 3,7 milhões para 5,1 milhões. Os dados fazem parte do levantamento “Demografia das Empresas 2006”, divulgado nesta sexta-feira pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). O estudo, que se concentrou em 5,1 milhões das 5,7 milhões identificadas, revela que 30,2 milhões de pessoas estavam empregadas nessas empresas em 2006, das quais 77,2% eram assalariadas. Foram pagos R$ 324,5 bilhões em salários e outras remunerações, o correspondente a um salário médio mensal de R$ 1.072, ou 3,2 salários mínimos mensais. Em média, cada empresa empregava seis pessoas. Cerca de 92% das empresas em questão eram de pequeno porte (microempresas), sendo que mais da metade (53,4%) pertenciam ao comércio, seguido pelas ativida- des imobiliárias, aluguéis e serviços prestados às empresas (12,7%) e pelas indústrias de transformação (10,3%). As grandes empresas significaram apenas 0,2% do total. Ao mesmo tempo, absorviam 32% do pessoal ocupado, 41,4% dos assalariados, e eram responsáveis por 57,7% do total de salários e outras remunerações no ano. O comércio empregou 31,5% das pessoas em 2006, seguido pela indústria de transformação (25%) e atividades imobiliárias, aluguéis e serviços prestados às empresas (13,8%). As microempresas pagavam, em média, R$ 654 (1,9 salário mínimo mensal). Já o salário médio das grandes empresaschegava a R$ 1.494 (4,4 salários mínimos men- sais), indicando diferença de 128,4%. As grandes empresas pagaram salários 39,4% acima da média nacional. Em relação à idade das empresas ativas em 2006, 40,6% eram novas (com até cinco anos), enquanto 39,2% tinham 10 anos ou mais. Cirilo Junior Folha Online http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u472772.shtml Da Antiguidade à Revolução Industrial Embora a administração tenha surgido como ciência somente no século XX, encontramos na Antiguidade obras que demonstram a utilização de estruturas organizadas para sua execução, como as pirâmides do Egito, as cidades, e a administração de impérios, como o Império Romano. Se analisarmos o contexto histórico, vamos encontrar fatos que justificam essa demora na sistematização das práticas de administração. Na Antiguidade existia um preconceito em relação ao trabalho, que era vinculado à atividade escrava. A própria palavra trabalho tem sua origem ligada a um instrumento utilizado para torturar os escravos, que em latim era chamado de “tripaliu”, pois era formado por três (tri) paus (paliu). A idéia de que o campo material era destinado aos escravos e o intelectual aos cidadãos fazia com que as ciências aplicadas em problemas práticos fos- sem condenadas. Assim, na Antiguidade encontramos na filosofia contribui- C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-18 C M Y K CL ML LB LLB Conceitos fundamentais e base histórica da administração 13 ções que influenciaram a administração. Sócrates (470a.C – 399a.C), Platão (429a.C – 347a.C) e Aristóteles (384a.C – 322a.C) analisaram principalmente as formas de governo, como a aristocracia, a monarquia e a democracia, e os seus reflexos na administração pública. A Idade Média sofre a influência do misticismo, a visão era de que todas as coisas eram controladas por Deus e somente Ele poderia mudá-las, e per- manece o preconceito em relação ao trabalho. No início da Idade Média, as famílias produziam para o seu consumo próprio. Durante todo esse período existia o sistema de corporações, em que os artesões independentes, junto com seus empregados, produziam para um mercado pequeno. Eles eram donos da matéria-prima e vendiam a sua produção e não o seu trabalho. No Renascimento, o misticismo é substituído por uma visão mais racional e o preconceito com relação ao trabalho cede lugar à idéia de aplicação prática da ciência, que tem como adepto Leonardo da Vinci (1452-1519). Na Idade Moderna, as principais contribuições vieram de Francis Bacon (1561-1626) e René Descartes (1596-1650). Bacon contribui com seus fun- damentos para uma base científica da administração, com a idéia de que é preciso separar o que é essencial do que é acidental. Enquanto Descartes tem nos princípios do método cartesiano os fundamentos do que conhecemos hoje como O&M (organização e métodos). A administração sofreu também grande influência de duas instituições fortes nessa época: a Igreja e o exército. Com relação à Igreja, podemos destacar a sua estrutura hierárquica de autoridade e grande capacidade de liderança exercida por uma só autoridade. Esse modelo foi copiado pelas organizações. As contribuições do exército estão relacionadas à escala hierárquica, as uni- dades de comando e as questões estratégicas. Os escritos sobre a guerra e os seus princípios, como do general prussiano Karl Von Clausewitz (1780-1831), destacam a necessidade de planejamento, organização, e a base científica das decisões. Outras obras, como O Príncipe, de Maquiavel, e a Arte da guerra, de Sun Tzu, trazem grandes ensinamentos estratégicos. Do século XVI ao XVIII as organizações industriais eram compostas por sistemas domésticos, em que a produção era realizada por artesões e seus funcionários, como no sistema de corporações da Idade Média. Mas, embora o artesão possuísse os instrumentos de trabalho, já não possuía a matéria-prima, tampouco comercializava diretamente a sua produção, e essas atividades passaram a ser desenvolvidas por intermediários. Heilbroner e Milberg (2008) apontam que, nas sociedades antigas, o pro- cesso industrial era pouco valorizado dentro do sistema econômico. Nesse sentido, os autores escrevem: Houve boas razões para essa indiferença dominante: nas sociedades de um mundo anterior ao mundo de mercado, faltava a necessária base econô- mica para qualquer manufatura industrial em grande escala. Nas economias mantidas pelo trabalho de camponeses, escravos e servos, economias em que C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-19 C M Y K CL ML LB LLB 14 Fundamentos da administração o fluxo monetário era pequeno e a corrente da vida econômica era relativa- mente imutável ano após ano – deixando-se de lado os acidentes de guerra e os naturais –, quem poderia sonhar com um processo em que grandes quan- tidades de bens seriam produzidas? A própria idéia de produção industrial em larga escala era impensável num cenário não monetarizado e estático (HEILBRONER; MILBERG, 2008, p. 81). Com a Revolução Industrial esse contexto começará a mudar. Revolução Industrial Um dos grandes marcos para a administração foi, sem dúvida, a Revolu- ção Industrial, pois a invenção da máquina a vapor possibilitou o surgimento de uma nova forma de organização do trabalho, como destaca Chiavenato (2000, p. 30): Com a invenção da máquina a vapor por James Watt (1736-1819) e sua aplicação à produção, surgiu uma nova concepção de trabalho que modificou completamente a estrutura social e comercial da época [...]. Surge o sistema fabril, a produção não é mais realizada em casa, mas sim em edifícios do empregador, o trabalhador/artesão perde a sua independên- cia, toda a estrutura necessária para produção pertence ao empregador. O trabalhador passa a ser empregado e ganha pelo seu trabalho. A Revolução Industrial pode ser divida em duas etapas. A primeira, que se iníciou em 1780, estava concentrada na Inglaterra e nas fábricas de pro- dução têxtil. Como aponta Heilbroner e Milberg (2008), nessa época o país vinha de transformação bem-sucedida de uma sociedade feudal para uma sociedade industrial, além disso, vivia um período próspero e a riqueza não estava concentrada somente na mão dos nobres, mas também da classe média. Esse fator impulsionava a demanda. O desenvolvimento para outros merca- dos foi possível por meio do aprimoramento dos meios de transportes e do interesse dos investidores em expandir esse novo modelo de produção. A segunda etapa acontece a partir de 1840, e agora não somente na pro- dução têxtil, pois a mecanização, base das novas tecnologias produtivas, se expande para outros setores que trazem resultados expressivos. Assista ao vídeo A moderni- dade chega a vapor. (Brasil 500 anos: o Brasil-império na TV; parte 1) acessando o link abaixo, e conheça um pouco mais sobre como era Brasil na época da Re- volução Industrial. Acesse http://www.dominiopu- blico.gov.br/pesquisa/DetalheO- braForm.do?select_action=&co_ obra=20500. Links C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-20 C M Y K CL ML LB LLB Conceitos fundamentais e base histórica da administração 15 O mercado está em crescimento e os avanços nos sistemas de transporte e comunicação permitiram que as novas organizações atingissem mercados cada vez maiores e distantes. A nova forma de produção e trabalho traz consigo novos desafios que deveriam ser superados, pois todo o conhecimento sobre o trabalho até então era empírico, ou seja, adquirido pela prática na forma de tentativa e erro,e não de maneira sistematizada e científica. Resumo Nesta unidade você pode entrar em contato com os fundamentos dos modelos de gestão. Por que fundamentos? Porque os modelos de gestão são aplicados nas organizações, assim é imprescindível que se conheça qual o conceito de organização. Os modelos de gestão e as teorias administrativas inseridas neles refletem a maneira como as organizações são administradas; sendo assim, também foi de fundamental importância conhecer o conceito de administração, pois será por meio de seu exercício que a organização poderá criar sinergia entre os diversos recursos à sua disposição para atingir os objetivos e resultados propostos. Antes, porém, de entrarmos no estudo das teorias administrativas, é importante conhecer o contexto histórico-político-social em que as teorias surgiram, e refletirmos também nesse aspecto a respeito do momento em que as organizações surgiram. Vimos que, embora elas tenham se estruturado a partir da Revolução Industrial, bem antes disso já existiam organizações que de alguma forma eram administradas. Atividades de aprendizagem 1. Acesse no site da OIT: “Dimensões da produtividade do trabalho na América Latina” pelo endereço <http://www.oitbrasil.org.br/news/artigos/ ler_artigos.php?id=1533>. Leia o artigo e faça uma análise crítica sobre a produtividade para o crescimento econômico da América Latina e sua conseqüente relação com um melhor nível de vida para sua população 2. Acesse o site de José Pastore e leia na íntegra a transcrição da palestra realizada por ele no Congresso Brasileiro de contabilidade em Gramado (28/08/2008) intitulada “Mudanças nos cenários das profissões educação e empregabilidade”. Qual a sua opinião sobre as idéias desenvolvidas por Pastore? 3. Como o estudo da administração pode contribuir para que o contador exerça bem a sua função nos diferentes tipos de organização? C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-21 C M Y K CL ML LB LLB Teorias administrativas — abordagem estrutural Unidade 2 A abordagem estrutural da administração, assim como descreve Ferreira et al. (2006), reúne as teorias que estão embasadas em uma visão mais meca- nicista e racional do mundo. Os principais teóricos dessa abordagem foram sem dúvida Taylor, Ford e Fayol. Não há dúvida de que todos eles foram ou- sados e inovadores ao introduzirem novas formas de organizar os recursos e administrar as pessoas dentro das organizações. A formação e a experiência de vida desses teóricos influenciaram o trabalho desenvolvido por eles. Embora as primeiras teorias tenham recebido muitas críticas, ainda hoje contribuem muito para a administração dos negócios. Nessa unidade também vamos conhecer a teoria da burocracia, que sur- giu em decorrência da necessidade de sistematizar os controles, dando aos gestores instrumentos padronizado. Assim, convido vocês a conhecerem um pouco mais sobre a as teorias que compõem a abordagem estrutural e a importante contribuição que elas trouxeram à administração. Abordagem clássica da administração Taylor O americano Frederick Winslow Taylor foi o pioneiro no desenvolvimento de uma teoria científica sobre a administração. Nascido em uma família tradicional e muito rígida, Taylor foi influenciado pela educação e crença que recebeu, em que a perfeição e a racionalização eram sempre perseguidas. Devemos lembrar que, na época na qual Taylor desenvolveu a sua teoria, a principal preocupação era aumentar a produtividade obtida por meio do novo modelo de trabalho, que utilizava as máquinas como principal diferencial, aliás, as máquinas trouxeram justamente o aumento de produtividade. Taylor acre- C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-22 C M Y K CL ML LB LLB Teorias administrativas — abordagem estrutural 17 ditava no aumento da produtividade como ferramenta para melhorar a vida das empresas e, conseqüentemente, dos funcionários, pois com a produção elevada os funcionários também teriam salários maiores. Outro importante ganho trazido pelo novo modelo de produção era a padronização, que de um, garantia que todas as peças saíssem com o mesmo padrão e, por outro lado era possível racionalizar o trabalho dos funcionários, o que, acreditava Taylor, reduzia os esforços físicos. O mercado também ga- nhava, pois os clientes poderiam ter acesso a produtos de melhor qualidade com custo reduzido. Taylor se formou como mecânico, e por decisão própria iníciou sua vida profissional como um humilde operário na Enterprise Hidraulic Works, da Filadélfia. Em 1878, agora trabalhando na Midvale Steel Company, Taylor observou o seguinte: O pagamento dos operários era feito por dia de trabalho e operários menos produtivos ganhavam o mesmo que operários mais produtivos, fazendo com que eles se acomodassem. Ao mesmo tempo em que os patrões procuravam ganhar o máximo, os operários reduziam o ritmo de trabalho para que esse ficasse adequado ao sistema de pagamento e evitasse demissões. Havia diferentes métodos de trabalho desenvolvidos pelos próprios operários que, muitas vezes, utilizavam instrumentos e ferramentas diferentes. Por meio de suas observações, Taylor percebeu que patrões e empregados não possuíam os mesmos objetivos, e estavam sempre em conflito. Prevalecia a cultura do ganha-perde, na qual se acreditava que, para que uma das partes pudesse ganhar, a outra teria que perder. Com a preocupação na racionalização das tarefas e na eliminação de desperdícios e perdas, Taylor realizou seus estudos dando ênfase na análise e divisão do trabalho dos operários como objetivo de melhorar a produtividade. Baseado no método cartesiano, por meio da decomposição de cada tarefa em operações individuais, Taylor determinava a melhor forma de realizá-las. Ferreira et al. (2006, p. 49) detalha o procedimento adotado por Taylor em seus estudos: Uma das medidas que adotou foi a distribuição de cronômetros aos chefes de turmas. A cronometragem das diversas etapas dos processos produtivos foi uma das bases para a busca de racionalização e simplifica- ção que marcou todo o seu trabalho. Conhecidos os padrões desejáveis C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-23 C M Y K CL ML LB LLB 18 Fundamentos da administração de desempenho, tornava-se possível a exigência de sua observância, com punição aos operários que não o alcançassem e premiação aos que con- seguissem superá-lo. A sua teoria, denominada administração científica, foi descrita em seus livros Administração de oficinas, publicado em 1903, e Princípios da admi- nistração científica, publicado em 1911, e está fundamentado nos seguintes princípios. Os empregados devem ser treinados com base em um método científico, desenvolvido a partir da análise de cada tarefa e da melhor forma de realizá-la. Padronização das máquinas e ferramentas. Divisão do trabalho e especialização dos operários para execução de uma única tarefa, aplicada à linha de produção. Desenho de cargos e tarefas, possibilitando a contratação de empregados com qualificação adequada para a função. Remuneração por produção com planos de incentivo salarial e prêmios de produção. Necessidade de cooperação entre a administração e os operários. A teoria científica desenvolvida à luz da engenharia procurou, por meio da padronização e do método, aumentar a produtividade e, apesar de suas contribuições, ela sofreu críticas devido às suas limitações, como: Desconsiderar o ambiente externo das organizações. Os trabalhadores eram vistoscomo máquinas, e isso possibilitava a exploração do seu trabalho. Ignorou os fatores sociais e psicológicos nos programas de incentivos aos trabalhadores. Embora recebesse muitas críticas, ainda hoje podemos observar as suas contribuições exercendo influência em diversos tipos de organizações, prin- cipalmente aquelas em que é necessária a padronização das atividades. Vamos aprofundar o nosso conhecimento e ler o que Caravantes et al. (2006, p. 56-59) escreve sobre Taylor. C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-24 C M Y K CL ML LB LLB Teorias administrativas — abordagem estrutural 19 Aprofundando o conhecimento Abordagem clássica da administração Frederick Winslow Taylor e os princípios da administração científica Informações básicas sobre Frederick Winslow Taylor Frederick Winslow Taylor, conhecido como “Pai da Administração Cientí- fica”, começou sua carreira na Midvale Steel Company, na Filadélfia, no ano de 1878. Enquanto lá trabalhava, galgou postos como líder de grupo, assistente de capataz, capataz, mecânico-chefe e engenheiro-chefe. Foi também responsável pela organização do gerenciamento de empresas importantes como Bethlehem Steel Company, Cramps Shipbuilding Company e Midvale Steel Company. No ano de 1900, Taylor recebeu uma medalha de ouro da Exposição de Paris, por sua invenção de um processo de tratamento de ferramentas modernas de alta velocidade. Taylor publicou cinco livros, dois dos quais — Princípios da administração científica e Gerência de fábrica — tornaram-se conhecidos, grangeando-lhe espaço como um dos importantes contribuidores do pensa- mento administrativo. Para que possamos entender as propostas de Taylor, materializada nos cha- mados Princípios da Administração Científica, é preciso que entendamos certos pressupostos por ele cultivados. Ele entendia que não era a média dos trabalha- dores, mas sim que 19 entre 20 deles acreditavam que era de seu maior interesse trabalhar devagar em vez de andar rápido na execução de suas tarefas. Mais do que isso: entendiam que deveriam contribuir com a menor quantidade possível de trabalho pelo salário que recebiam. Ainda que esses fossem seus pressupostos, ele julgava que o problema de os operários cultivarem essa visão falaciosa não tinha só a ver com eles. Ele diz que: Se você selecionar um grupo de trabalhadores de sua cidade e sugerir a eles que seria uma boa coisa caso eles duplicassem sua produção no ano vindouro, que cada um deles se tornasse duas vezes mais eficiente, possivel- mente a resposta seria: “eu não sei muito a respeito dos negócios dos outros, mas essa história de duplicar a eficiência ser algo bom, talvez seja bom para os outros, mas, se aplicado ao negócio em que eu trabalho, possivelmente a metade dos trabalhadores estaria demitida antes que o ano terminasse”. Para o trabalhador médio, este era um axioma, não sujeito a discussões. Mas mesmo para o homem de negócios de nosso país esta opinião é quase universal. Eles C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-25 C M Y K CL ML LB LLB 20 Fundamentos da administração acreditam firmemente que este seria o resultado de um grande aumento na eficiência, embora o oposto seja verdadeiro. Para dar suporte a seu ponto de vista, de que o aumento da eficiência, com produção 10, 20 ou 30 vezes maior, acabava tendo como resultado um mercado ampliado, com aumento de empregos e não redução, Taylor usou, entre outros, o exemplo da indústria de algodão em Manchester, que em 1840 empregava 5.000 tecelões. Passados 60 anos, a produção foi duplicada, e o número de funcionários na indústria de tecelagem passou para 265.000, embora nesse mesmo período a população inglesa tivesse apenas duplicado. Esse exemplo abre possibilidade a inúmeras observações e ponderações, como o espaçamento temporal demasiadamente longo e o número de variáveis não controla- das que certamente interferiram no correr do processo, só para exemplificar. Entretanto, essa discussão não faz parte da essência para o entendimento do que acreditamos seja a essência da contribuição de Taylor. Essa essência — que ainda perdura em muitas tecnologias administrativas contemporâneas — repousa no que Taylor chamava de administração científica e nos pré-requisitos básicos para sua aplicação. A Administração Científica Taylor, ao tentar explicitá-la, inicia pela negativa, dizendo o que ela não é: “não é um conjunto ou grupo de aparatos; administração científica não é um novo esquema de remuneração dos indivíduos; não se trata de um sistema de bônus, nenhum sistema de premiação; não é, tampouco, nenhum método de cálculo de custos. Não se trata nem de estudo do tempo, nem do homem”. Para Taylor, “a administração científica não existe, nem pode existir” — e aqui se encontram seus pressupostos — “antes que haja uma completa revolução mental dos trabalhadores que venham a empregá-la, em relação a seus deveres para consigo próprios e para com seus empregadores; e uma completa revolução na visão dos empregadores para com os seus deveres em relação a si próprios e para com seus empregados. E até que esta grande revolução mental ocorra, a administração científica não existe”. O que ele está dizendo é que as tecnologias administrativas, por melhores que sejam, não trarão nenhuma contribuição efetiva para o desempenho de indiví- duos e organizações antes que a forma de pensar dos indivíduos — empregados e empregadores — seja radicalmente alterada. Assim, propõe Taylor quatro princípios que caracterizam a Administração Científica: 1o Princípio: reunir a grande massa de conhecimentos tradicionais que, no passado, se encontravam na cabeça dos trabalhadores e, então, registrá-los, tabulá-los e reduzi-los a regras, leis e, muitas vezes, a fórmulas matemá- ticas. Esta é uma tarefa da gerência que, uma vez realizada, retorna aos trabalhadores, para serem colocadas em execução. C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-26 C M Y K CL ML LB LLB Teorias administrativas — abordagem estrutural 21 2o Princípio: seleção científica dos trabalhadores e então seu progressivo desenvolvimento. Cabe à gerência estudar o trabalhador que se encon- tra sob suas ordens, compreendê-lo da melhor maneira possível e não o deixar simplesmente por conta do capataz, que se encontra geralmente assoberbado. 3o Princípio: consiste em aproximar os conhecimentos, a ciência, dos traba- lhadores treinados. Quando não houver alguém que gerencie essa aproxi- mação, ela simplesmente não ocorrerá. 4o Princípio: completa a divisão do trabalho. Na sistemática antiga, praticamente toda a tarefa era executada pelo trabalha- dor. Sob a nova sistemática, toda tarefa a ser executada na empresa é dividida em duas grandes partes, e uma delas vai inteiramente para a gerência. O trabalhador se apercebe que praticamente qualquer coisa que ele faça tem de ser precedida por algum ato de preparação por parte da gerência e quando a gerência falha e não faz a sua parte, ela pode levar um kick (um pontapé)... Trata-se de trabalho de grupo (team work). Há mais queixas feitas todos os dias por parte dos trabalhadores de que os homens na gerência falham em cumprir seus deveres do que o inverso. Essa é uma das características da administração científica. Ela representa uma democracia, uma cooperação, uma genuína divisão de trabalho nunca antes vista no mundo. O que nos parece de extrema importância ao atentarmos às idéias de Taylor e, mais especificamente, a seus Princípios da Administração Científica, é que essas afirmações e princípios— quase revolucionários — estão sendo emitidos no ano de 1900. Creio que temos elementos suficientes para melhor compreender Taylor e sua teoria e fazer justiça a ele. Tabela 6.1 Elementos básicos da administração científica Usa incentivo para encorajar um dia adequado de trabalho para um pagamento adequado Como resultado, a empresa deve ganhar um desempenho aprimorado de seus trabalhadores Seleciona as “melhores pessoas” para cada tarefa Treina as melhores pessoas para cada tarefa, na “melhor maneira” Determina a “melhor maneira” de executar a tarefa Conclusões e inferências As novidades teóricas propostas por Taylor podem ser resumidas em seus quatro Princípios da Administração Científica: C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-27 C M Y K CL ML LB LLB 22 Fundamentos da administração a) estabelecer uma ciência da produção; b) treinar e selecionar trabalhadores; c) aplicar essa ciência para tarefas operativas; d) construir um sistema de cooperação entre trabalhadores e gerência para alcançar os objetivos. É preciso nos darmos conta de que a contribuição de Taylor não se limita a algo pontual, mas a uma série de noções e práticas, criando uma verdadeira cruzada internacional pró-eficiência nas décadas de 1920 e 1930. Sem as contribuições de Taylor possivelmente não teríamos o sistema de produção em massa como hoje conhecemos. Para Gareth Morgan, “a História possivelmente julgará que Taylor veio antes de seu tempo”2. O conhecimento sobre motivação e comportamento humano por parte de Taylor era bastante precário, ainda que tenha se mostrado útil para o aprimora- mento do desempenho organizacional. Era, porém, demasiadamente modesto e simplista para ajudar a entender a organização como um todo e permitir avanços mais substanciais. Taylor entendia que o sucesso do indivíduo estava inevitavelmente associado ao sucesso da organização. Como conseqüência, todas as propostas da chamada Administração Científica, como a racionalização e a divisão do trabalho, seriam aceitas sem restrições, pois elas definitivamente contribuíam para o sucesso orga- nizacional. Mesmo a divisão entre o trabalho da gerência (o de pensar e planejar a tarefa) e o do trabalhador (o de simples executor da tarefa) seria aceita sem recla- mação, uma vez que era uma maneira lógica de buscar o aumento da eficiência. Para usar uma expressão muito ao gosto do professor Kleber Nascimento3, adaptando-a para esse caso específico, é possível afirmar que “para Taylor o que era lógico, racional, seria também psicológico”. Taylor entendia que sua contri- buição, com a busca de maior racionalidade e eficiência na execução das tarefas, tinha um efeito potencial muito maior do que poderia ser pensado inicialmente, ou seja, reduzir, senão eliminar, o conflito indivíduo/organização. Notas 2 MORGAN, G. Images of organization. Thousand Oaks, Ca. Sage. p. 29. 3 Kleber Tatinge do Nascimento, doutor em Adminis- tração Pública pela Universidade do Sul da Califór- nia, Los Angeles, e ex-diretor da Escola Brasileira de Administração Pública da Fundação Getulio Vargas. Ford Henry Ford, precursor de Taylor, aplicou os princípios da administração científica em sua fábrica criada para produzir o Modelo-T, um automóvel desen- volvido com o objetivo de se tornar o carro mais popular da época com preço acessível. A idéia de Ford era fazer uma produção em massa com uma linha de montagem para garantir a qualidade e reduzir custo. Clutterbuck e Crainer (1993 apud FERREIRA et al., 2006, p. 53) descrevem a contribuição de Ford. C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-28 C M Y K CL ML LB LLB Teorias administrativas — abordagem estrutural 23 Na área de administração da produção, Ford destacou-se pela invenção da linha de montagem móvel. Sua contribuição pode ser vista como um aperfeiçoamento da proposta de divisão de tarefas, articulada por Adam Smith, em 1776, e da utilização de peças intercambiáveis, uma inovação introduzida em 1785 pela fábrica de armas de Versailles. A redução máxima do escopo das tarefas desenvolvidas pelos operários, e o emprego de peças padronizadas, intercambiáveis, representaram os elementos fundamentais do modelo de produção por ele adotado. Assim, a administração científica ganhou espaço para sua aplicação aliada a três princípios básicos adotados por Ford, conforme destaca Chiavenato (2000). Princípio de intensificação – diminuir o tempo de permanência da matéria-prima e dos equipamentos com cada empregado. Princípio da economicidade – aumentar a velocidade de produção para que o pagamento do carro, pelo cliente, fosse feito antes do prazo de pagamento da matéria-prima e dos salários necessários para sua produção. Princípio da produtividade – por meio da linha de montagem, aumen- tar a produção em um mesmo período de tempo. Ford avançou não só na administração, e mais especificamente na admi- nistração da produção, mas também no marketing; ele inovou ao se preo- cupar com o mercado e procurar desenvolver um produto que atendesse às necessidades de seus clientes. A partir da percepção de que nem todos os clientes tinham poder aquisitivo para comprar o tão desejado automóvel, ele desenvolveu o modelo Ford T (que por meio do processo de fabricação em linha de montagem pode ser produzido e vendido a um preço que os clientes poderiam pagar). Em 1920, graças ao novo processo, Ford conseguiu chegar à marca de produção de um carro por minuto. Porém, apesar dessa percepção de mercado, Ford errou ao não perceber e aceitar as mudanças. Resistiu em inserir novos modelos e em introduzir a diversificação que o mercado desejava. Outra inovação e contribuição de Ford foi para a área de gestão de pessoas: ele foi pioneiro na redução da jornada de trabalho para oito horas, e na inicia- tiva de utilizar parte do lucro da empresa, entre outras coisas, para aumentar os salários dos trabalhadores. Os acionistas, porém, não concordavam com a decisão de Ford, e essa disputa ficou conhecida como o caso Dodge versus Ford. Em 1919, a corte de Michigan, que julgou a disputa, deu ganho favorável aos acionistas, pois entendia que as empresas existiam unicamente para gerar lucro aos seus acionistas e não poderiam utilizá-lo para outros fins. C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-29 C M Y K CL ML LB LLB 24 Fundamentos da administração Aprofundando o conhecimento Com o advento da Revolução Industrial havia se perdido a ligação entre o trabalhador e o fruto de seu trabalho, pois com o novo sistema de produção cada funcionário executava uma parte do trabalho e, na maioria das vezes, não conseguia perceber a sua contribuição para o todo. Ford conseguiu resgatar essa ligação quando possibilitou que os seus funcionários possuíssem o carro que produziam, o que influenciou diretamente a motivação dos funcionários. As contribuições de Ford são evidentes; ele com certeza pode ser con- siderado um empreendedor, alguém que buscou inovar e não teve medo de correr riscos calculados. Você concorda? Leia o texto a seguir, da Folha de S. Paulo, e amplie seu conhecimento sobre o tema. Ford T ganha festa nos EUA para celebrar centenário Cerca de 15 mil pessoas devem saudar carros vindos de Europa e Oceania O veículo que impulsionou a moderna história automobilística completará um século em outubro. A comemoração, porém, já está rolando, e a maior festa deve começar amanhã. Chamada de Festa T 2008 e promovida pelo Clube do Ford Modelo T da América, acontece no Estado americanode Indiana e deve atrair mil unidades do T, vindos de países como Nova Zelândia, Portugal e Noruega, além dos EUA. A expectativa é reunir 15 mil pessoas, incluindo Edsel B. Ford 2º, tataraneto do próprio Henry Ford. Tamanha festa tem motivo. Afinal, o T inaugurou o conceito de fabricação em série, com sua linha de produção em que o carro -e não o operário- se locomove. O modelo de produção da Toyota, tão aclamado hoje em dia, é inspirado no que Henry Ford criou. Porém, se ele se orgulha desse feito, também briga contra a idéia de que era apenas pintado de preto. Segundo a Ford, 12 milhões das 15 milhões de unidades produzidas até 26 de maio de 1927 eram pretas. As demais usavam tinta azul, vermelha, verde ou cinza -tão escuras que pareciam preta. Ao deixar a fábrica em direção a uma revenda, em 1º de outubro de 1908, o T era empurrado por um motor de quatro cilindros de 20 cavalos, suficientes para acelerar até 72 km/h. C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-30 C M Y K CL ML LB LLB Teorias administrativas — abordagem estrutural 25 Aprofundando o conhecimento O papel histórico do T é inegável, e certamente Henry Ford se orgulhava dele. Mas o mesmo T deu origem à primeira picape da montadora. A F-150 conseguiu, de fato, ser o veículo mais vendido dos Estados Unidos. Mas são elas e os utilitários esportivos que têm prejudicado o desempenho da Ford -e o da General Motors. E quem ganha mercado? A Toyota, especialmente com os modelos pequenos que Henry Ford idealizou. Simples e confiáveis, como o T apregoava ser. http://www1.folha.uol.com.br/fsp/veiculos/cv2007200806.htm Vamos aprofundar o nosso conhecimento e ler o que Caravantes et al. (2006, p. 71-73) escreve sobre Ford. Henry Ford Informações básicas sobre Henry Ford (1863-1947) Henry Ford nasceu em Dearborn, em Michigan, em 30 de julho de 1863. De origem irlandesa, freqüentou a escola por oito anos, de uma maneira inter- mitente. Seu treinamento foi como machinist, em Detroit. Seu primeiro carro, de caráter experimental, foi construído em 1896. Criou a Ford Motor Company no ano de 1903. Um de seus méritos foi encarar a produção de automóveis como algo que deveria atender às massas e não simplesmente ser objeto de diversão de uma elite. A ele pode ser debitada a criação da linha de montagem, um sistema altamente eficiente de produção, com altos volumes. Ford morreu na cidade onde nasceu, Dearborn, em 7 de abril de 1947. Henry Ford, sem dúvida, foi o elemento-chave na propulsão da linha de mon- tagem, em geral, e da indústria automobilística, em especial. Foi um homem com uma cabeça privilegiada, capaz de associar uma produção altamente eficiente, com grandes volumes de produção, usando, para tanto, uma produção verticalmente integrada, associada a altos salários e baixos preços de venda. Não lhe parece algo ideal? Sua visão de massificação da produção, de atender ao maior número possível de usuários, era acompanhada pela baixa qualidade dos carros produzidos, que, em geral, eram muito simples, sem nenhuma sofisticação tecnológica. Ford, na visão do professor Ian Glover11, foi considerado o número 1 daquela que foi julgada a indústria das indústrias do século XX, aquele que trouxe a Revo- lução Industrial a seu ápice. Sua empresa combinava a manufatura e a montagem de todas as peças-componentes de um carro usando uma linha de montagem de fato, ser o veículo mais vendido dos Estados Unidos. Mas são elas e os utilitários esportivos que têm prejudicado o desempenho da Ford -e o da General Motors. E quem ganha mercado? A Toyota, especialmente com os modelos pequenos que Henry Ford idealizou. Simples e confiáveis, como o T apregoava ser. http://www1.folha.uol.com.br/fsp/veiculos/cv2007200806.htm C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-31 C M Y K CL ML LB LLB 26 Fundamentos da administração principal, com inúmeras sublinhas de menor porte alimentadoras, e aplicando o princípio da integração vertical. Os recursos financeiros e humanos eram emprega- dos e combinados de modo a garantir o resultado esperado. Os trabalhadores da Ford, em 1914, recebiam um salário substancialmente acima da média do mercado; enquanto as outras indústrias do mesmo ramo pagavam entre 2 e 4 dólares ao dia, a Ford pagava 5 dólares. O preço de seu Modelo T foi reduzido de 950 dólares, em 1908, para 290 dólares, por volta de 1927. Nesse mesmo período, a Ford produziu e vendeu 17 milhões de automóveis. Ford cultivava algumas idéias que parametrizaram suas ações no decorrer de sua vida. Ele entendia que deveria ter uma empresa que, na medida do possível, se autobastasse. Dois slogans orientadores de suas ações eram: “abundância para todos” (“plenty for all”) e “altos salários para criar grandes mercados” (“high wa- ges to create large markets”). Ele não inventou nem a linha de montagem, nem a produção em massa, nem o controle de estoque em tempo real, tampouco a gestão de recursos humanos, como alguns pretendem atribuir a ele. Entretanto, ele usou esses conceitos com grande eficácia. Por certo ele estava avançado em seu tempo, especialmente quando colocava as necessidades e os desejos dos consumidores à frente daqueles dos acionistas. Ford, por certo, não cultivava um raciocínio linear, fácil de ser acompanhado e interpretado. Controvérsias e paradoxos faziam parte de sua forma de interpretar o mundo e agir. Examinem os dois pequenos textos por ele escritos em 1926: ...um negócio, em minha forma de ver, não é uma máquina. É uma co- leção de pessoas que são colocadas juntas para executarem tarefas e não para escreverem cartas umas para as outras. Não é necessário para nenhum departamento saber o que o outro está fazendo... Não é necessário realizar reuniões para estabelecer bons sentimentos (clima, diríamos nós) entre os indivíduos ou departamentos. Não é necessário que as pessoas se amem para trabalharem juntas12. Negócios e indústria são, antes de tudo, um serviço público. Estamos or- ganizados para fazermos o melhor que pudermos em todos os lugares e para todos os interessados. Não acredito que devamos ter um lucro exorbitante com os nossos carros. Um lucro razoável está certo, mas não demais. Portanto, minha política tem sido a de forçar os preços dos carros para baixo assim que a produção o permite, e beneficiar os usuários e trabalhadores, o que tem resultado em lucros surpreendentemente grandes para nós. Conclusões e Inferências O certo em tudo isso que examinamos é que, sem Henry Ford — um homem de origem simples, possuidor de uma educação formal precária, mas alguém ex- tremamente ousado —, possivelmente teríamos um mundo muito diferente hoje. Reflita a respeito. C M Y K CL ML LB LLB 88782-978-85-7605-677-5.pdf, page 182 @ Preflight Server ( Iniciais_FUND_ADM.indd ) - 16:05:16 - January 9, 2014 - PG-32 C M Y K CL ML LB LLB Teorias administrativas — abordagem estrutural 27 Henry Ford Qual a minha idéia?13 Estamos ainda no começo do desenvolvimento do nosso país — e nada mais fize- mos, apesar do nosso decantado progresso, senão arranhar-se a superfície. Tem sido, na realidade, admirável esse progresso, mas se compararmos o que está feito ao que resta fazer, todas as nossas realizações equivalem a nada. Quando consideramos que só o trabalho da terra exige mais energia do que todos os estabelecimentos industriais do país, abre-se-nos a perspectiva das oportunidades que o futuro nos reserva. E justa- mente agora que lavra a agitação em tantos países e o desassossego inquieta o mundo, parece-nos bom o ensejo para sugerir algo do que se poderá fazer, à luz do que já se fez. As expressões força motriz, aparelhamento mecânico
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