EVOLUÇÃO DO PENSAMENTO ADMINISTRATIVO - TEORIA NEOCLÁSSICA Unidade_6

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Unidade (nº 6): Teoria Neoclássica 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina: Teorias Administrativas Professor: Angélica Duarte 
 
EaD Ănima 2 
 
 
 
1. Introdução 
 
Nesta unidade introduziremos a Teoria Neoclássica, que resgata postulados 
básicos da Abordagem Clássica devidamente aprimorada, atualizada e 
redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das 
organizações. 
 
A Teoria Neoclássica da Administração representa o ressurgimento das 
Teorias Clássica e Científica da Administração, retomando diversos dos 
assuntos abordados por essas teorias, aplicando novos pontos de vista, novas 
abordagens, ampliando o campo de atuação do administrador, e consolidando 
assim essa ciência. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina: Teorias Administrativas Professor: Angélica Duarte 
 
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2. Conteúdo teórico 
Teoria Neoclássica 
 
Principais características: 
Ênfase na prática da administração, 
Reafirmação dos postulados clássicos (planejar, organizar, dirigir e controlar), 
Ênfase nos princípios gerais da administração, 
Ênfase nos objetivos e resultados, 
Ecletismo nos conceitos 
 
- Teóricos: Peter Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Louis Allen, etc. 
 
É uma teoria que apresenta pontos de vista divergente, entre os teóricos, que 
não se preocupam em alinhar dentro de uma organização. 
 
- Administração como Técnica social 
 A Administração consiste em: 
Orientar, Dirigir e Controlar um grupo de indivíduos para um objetivo comum. 
Um bom administrador é aquele que possibilita ao grupo alcançar seus 
objetivos com o mínimo de dispêndio de recursos e de esforço e com menos 
atritos com outras atividades úteis. 
Nível Institucional 
Execução 
Nível Institucional
Execução
Presidente
Gerentes
Supervisores
Funcionários e Operários (não administrativos)
Nível Institucional
Nível Operacional
Administradores
Nível Intermediário 
Operação 
Níveis hierárquicos
 
 
 
 
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Níveis de organização 
Administração das 
operações e 
supervisão da 
execução da 
tarefa.
Administração de cúpula, definição 
de objetivos, planejamento, 
organização, direção e controle.
Institucional - diretores
Intermediário - Gerentes
Operacional - Supervisores
Execução das tarefas operacionais Funcionários e operários
 
 O que é planejamento? 
- Envolve o estabelecimento de uma estratégia para alcançar metas e o 
desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangentes para integrar e 
coordenar atividades. Processo consciente e sistemático de tomar 
decisões 
 
 Para que serve? 
Prover aos indivíduos e às unidades de trabalho um mapa claro a ser 
seguido em suas atividades futuras. 
 
 Por que os gerentes planejam? 
dá direção 
reduz o impacto da mudança, 
minimiza a redundância e o desperdício 
e estabelece padrões para o controle. 
 
 Duração dos planos 
Curto prazo: até um ano 
Médio prazo: até dois anos 
Longo prazo: acima de dois anos 
 
 Níveis de planejamento: 
 
1- Planejamento Estratégico 
 
É o planejamento mais amplo e abrange toda a organização. Suas 
característica são: 
- Projetado a longo prazo, 
- Envolve a empresa como uma totalidade, abrange todos os recursos e áreas 
de atividade. 
- Definido pela cúpula da organização. 
 
2- Planejamento Tático 
 
 
 
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Planejamento que abrange cada departamento ou unidade de organização. 
Características: 
- Projetado a médio prazo, 
- Envolve cada departamento, objetivos departamentais, 
- Definido pelo nível intermediário. 
 
3- Planejamento Operacional 
Planejamento de cada tarefa ou atividade específicas. Características: 
- Projetado a curto prazo, 
- Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente, 
- Definido pelo nível operacional, para cada tarefa ou atividade. 
 Tipos de Planos 
Relacionados com Métodos
Relacionados com Dinheiro
Relacionados com Tempo
PROCEDIMENTOS
ORÇAMENTOS
PROGRAMAS E 
PROGRAMAÇÕES
Métodos de trabalho ou 
de execução. 
Representados por 
fluxogramas
Receita/despesa em um 
dado espaço de tempo
Correlação entre tempo e 
atividades (agendas). 
Representados por 
cronogramas
Tipos de planos
Relacionados com 
Comportamentos
REGRAS E 
REGULAMENTOS
Como as pessoas 
devem se comportar 
em determinadas 
situações
 
 
 
 Objetivos 
Planejamento leva à fixação de objetivos 
As Organizações Possuem Múltiplos 
 
 Objetivos específicos. 
O Valor dos Objetivos: 
metas difíceis resultam em melhor desempenho 
o feedback estimula o desempenho 
metas específicas melhoram o resultado 
 
 Negócio 
Representa o espaço que a organização deseja ocupar em relação às 
demandas da sociedade e alinhar todas as ações com os propósitos da alta 
administração. Considerações: 
Com uma visão ampla e não restrita, focado no consumidor e não no produto 
defina: 
Seu cliente alvo 
Seu segmento no mercado 
 
 
 
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 Missão x Visão 
 
MISSÃO VISÃO 
Identifica o negócio 
A razão de ser da empresa 
Identifica quem somos 
Dá rumo à empresa 
É motivadora 
Foco do presente para o futuro 
Vocação para eternidade 
 
O passaporte para o futuro 
É aonde vamos 
Projeta quem desejamos ser 
É inspiradora 
Focaliza no futuro 
É mutável conforme os desafios 
 
 
 MISSÃO 
 
DEFINIÇÕES 
“Missão é a razão da existência da organização, delimita as atividades 
dentro do espaço que a organização deseja ocupar em relação as 
oportunidades do negócio”. 
 
A missão de uma empresa: 
- Reflete o pensamento que a administração tem do que a empresa procura 
fazer e tornar-se; 
- Apresenta com clareza o que a empresa quer fazer para seus clientes, as 
necessidades dos seus clientes que vai atender; - Indica qual a posição no 
setor que quer assumir, os mercados que aturará; 
- A forma como atuará nestes mercados. 
- Normalmente está ligada à força motriz da empresa. 
 
Não existe um formato padrão de missão, as mais simples compõem-se de três 
partes: 
- Mercado chave (O que e para quem) 
- Contribuição 
- Distinção (posicionamento de mercado) 
 
EXEMPLOS DE MISSÃO 
Mc Donald’s 
“Satisfazer o apetite do mundo inteiro com boa comida, bem servida, a preço 
acessível, com simpatia ,limpeza e rapidez.” 
Citibank 
“Oferecer qualquer serviço financeira em qualquer país onde for possível 
fazê-lo de forma legal e rentável”. 
Rede Globo 
“Contribuir para o progresso cultural, político, econômico e social do povo 
brasileiro, através da educação, da informação e do entretenimento.” 
Tam 
“Com o nosso trabalho e nosso “Espírito de servir”, fazer as pessoas felizes”. 
 
VISÃO 
 
 
 
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“Uma imagem vivida de um estado futuro ambicioso e desejável que esteja 
associado ao cliente e sejam melhor em algum aspecto importante do que o 
existente hoje”. 
 
-Tem de ter o poder de motivar e inspirar; 
-Deve ser clara, envolvente, fácil de memorizar, 
-Compatível com os valores da organização; 
-Ligado às necessidadedos clientes; 
-Vista como um desafio, ou seja, difícil, mas não impossível; 
-A visão precisa ser positiva. 
 
Exemplo de visão: 
Natura 
A Natura, por seu comportamento empresarial, pela quantidade das relações 
que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de expressão 
mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se comprometem 
com a construção de um mundo melhor através da melhor relação consigo 
mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem parte, com o todo. 
McDonalds 
Ter 30 mil “mc restaurantes” até o ano 2000. 
TAM 
Ser a melhor e mais lucrativa empresa de transporte aéreo 
 
VISÃO 
“VISÃO SEM AÇÃO NÃO PASSA DE UM SONHO. AÇÃO SEM VISÃO É SÓ 
UM PASSATEMPO. VISÃO COM AÇÃO PODE MUDAR O MUNDO.” 
Joel A Barker 
 
 CRENÇAS E VALORES 
 
DEFINIÇÃO 
“Conjunto de convicções íntimas adotadas com fé agregadas durante a vida.” 
São normas, princípios ou padrões sociais aceitos ou mantidos por indivíduo, 
classe ou sociedade.“ 
Considerações 
As Crenças e Valores centrais devem ser simples, claros, diretos e poderosos. 
As empresas visionárias tendem a ter apenas alguns valores centrais 
normalmente entre três e seis. 
Sua elaboração requer 100% de autenticidade 
“É constituída por um conjunto de atividades que geram produtos que se 
complementam e são consumidos pelo cliente direta ou indiretamente. 
DEFINIÇÃO DE POLÍTICA 
 Apreciação Crítica 
Administrar é muito mais que uma mera função de gerenciamento de 
pessoas, recursos e de atividades, como afirma a Teoria Neoclássica. 
O papel do administrador em épocas de mudanças e incertezas se centra 
mais na inovação do que na manutenção do status organizacional. 
 
 
 
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 Críticas ao planejamento 
O planejamento cria muita rigidez 
planejar mudança em um ambiente turbulento? 
substituem a intuição e a criatividade 
 
 Decorrência da Teoria Neoclássica 
1- ESTRUTURA 
O Que É Estrutura? 
Disposição espacial das partes de um todo, considerando suas relações 
recíprocas. 
Representa a hierarquia de autoridade de uma organização - elemento 
fundamental para coordenar as diferentes atividades que a compõe. 
 
1.1. ORGANOGRAMA 
O organograma é um gráfico representativo da estrutura formal da empresa. O 
organograma clássico tem uma representação mais comum, por que ele é de 
mais fácil visualização, sendo assim, ele é o mais utilizado. 
 
- Organograma representa as posições e os diversos órgãos na empresa e 
como estão organizadas. 
- Fornece um quadro da estrutura de autoridade (quem responde a quem) e as 
vinculações e/ou relações de interdependência entre os órgãos 
- Deixa claro como o trabalho está dividido entre as diversas áreas / pessoas 
(vias hierárquicas) 
- Cada caixa representa uma unidade de trabalho (divisão de trabalho) – o 
título define o trabalho desempenhado 
- As linhas contínuas indicam as relações superior subordinado. 
- As caixas que estão na mesma linha (posição) estão em um mesmo nível 
hierárquico 
 
1.2. HIERARQUIZAÇÃO: (Exemplos) 
* Assembléia de acionistas - conselhos. 
* Presidente. 
* Diretoria. 
* Superintendência. 
* Departamento. 
* Divisão. 
 
 
 
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* Serviço. 
* Seção. 
* Setor. 
1.3. Tipos de estrutura 
Departamentalização é subdivisão da organização em unidades menores. 
Define como a organização será estruturada. Existem 6 tipos básicos de 
departamentalização: 
 
a- Funcional 
b- Por produto ou serviços 
c- Por localização geográfica 
d- Por cliente 
e- Pro fases do processo 
f- Por projetos 
 
 
a- Departamentalização funcional: os cargos são especializados e agrupados 
de acordo com a função de negócio e as habilidades que requerem: produção, 
Mkt, RH, P&D, finanças, contabilidade... 
 
 Vantagens: 
-Permite agrupar vários especialistas sob uma única chefia comum 
- Garante pela utilização das habilidades técnica das pessoas 
- Economias de escala (> eficácia em termos de custo) 
- Monitoração mais eficaz do ambiente 
- Melhores padrões de desempenho 
- Treinamento especializado e desenvolvimento de habilidades 
- Aconselhada para empresas que tenham produtos ou serviços que 
permaneçam inalterados por longo prazo 
 Desvantagens: 
- Cria barreiras entre os departamentos 
- Foco no cargo e não na empresa e/ou produto 
- Surgimento de conflito 
- Pessoas especialistas sem visão geral do negócio 
- Dificulta a adaptação e a flexibilidade de mudança externa 
 
b- Departamentalização por Produtos ou Serviços: todas as funções que 
contribuem para um dado produto são organizadas sob um administrador, e os 
administradores responsáveis por funções relativas a um produto em particular 
reportam-se ao gerente de produto. Pode ser utilizado tanto por empresas 
comerciais, como industriais. 
 Vantagens: 
- Melhor administração da informação 
- Maior comprometimento com a linha de produto 
- É um tipo de estrutura mais flexível, indicada para circunstâncias eternas e 
mutáveis 
 
 
 
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-Facilita a inovação 
 Desvantagens: 
- Difícil coordenação 
- Maior custo 
-Perda de controle pela alta administração 
 
c- Departamentalização por localização geográfica: requer diferenciação e 
agrupamento das atividades de acordo com a localização ou área de mercado 
a ser servida pela empresa. Utilizada por empresas que cobrem grandes áreas 
geográficas e cujos mercados são extensos. 
 
 Vantagem: 
- habilidade focalizar as necessidades regionais ou locais dos consumidores e 
provém serviços melhores e mais rápidos 
-Fixa a responsabilidade do lucro e desempenho nas regiões 
- O desenho organizacional varia de localização 
 Desvantagens: 
- Difícil coordenação das áreas 
- Perda de controle pela alta administração 
- Enfraquecimento da especialização 
 
d- Departamentalização por cliente: envolve a diferenciação e o 
agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa para quem o 
trabalho é executado. Normalmente é voltado para empresas essencialmente 
comerciais. Agrupa as características do cliente. 
 
 Vantagem: 
- Habilidade de focalizar as necessidades dos consumidores e prover serviços 
melhores e mais rápidos 
- Toda organização é voltada para satisfazer o cliente 
- Permite a organização concentrar seus conhecimentos sobre as distintas 
necessidades e exigências dos canais mercadológicos. 
 Desvantagens: 
- As demais atividades da organização podem tornar-se secundárias em face a 
preocupação compulsiva pelo cliente. 
 
 
e- Departamentalização por fases do processo: as atribuições são definidas 
como parte de um processo. É o processo de produção dos bens ou serviços 
que determina a estratégia de diferenciação e agrupamento. Tem que ter uma 
coisa vinculada à outra. 
Conceito: 
Processo é um conjunto de atividades estruturadas e destinadas a resultar um 
produto especificado para um determinado cliente ou mercado. 
 Vantagens: 
- Vantagens econômicas pela própria natureza do equipamento ou tecnologia. 
 Desvantagens 
 
 
 
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- Falta de flexibilidade e de adaptação a mudanças 
 
f- Departamentalização por projetos: envolve a diferenciação e o 
agrupamento das atividades de acordo com as saídas e resultados relativos a 
um ou vários projetos da empresa. É temporária. 
 
 Vantagens: 
- Grande concentraçãode diferentes recursos em uma atividade complexa 
 Desvantagens: 
- Requerem investimentos e recursos elevados 
- Requerem tecnologia específica e períodos 
- Descontinuidade (finalização do projeto gera ansiedade) 
 
 
 Padrões de controle: 
Os padrões de controle são extraídos diretamente dos objetivos, quando se 
especifica condições para que se obtenha o resultado esperado. Definido o 
padrão de controle, torna-se possível avaliar o desempenho de um processo e 
tomar as decisões para mantê-lo conforme o planejado. 
Ex: Tempo padrão determinado para verificar o uso do tempo como 
componente da avaliação da eficiência. 
 
- As informações do processo de controle alimentam o processo de 
planejamento e einiciam o ciclo do processo de Administração. 
Amplitude de controle: Número de subordinados que se reportam diretamente a 
um executivo ou um superior 
 
Amplitudes pequenas: organizações Verticais – muitos níveis hierárquicos 
Amplitudes grandes: organizações Planas – poucos níveis hierárquicos 
 
 Delegação 
É atribuição de responsabilidades adicionais, com o poder e direito de tomar 
decisões, dar ordens, prover recursos, entre outros, de forma a cumprir a 
responsabilidade. 
 
Atribui à pessoa para quem foi delegada a autoridade a responsabilidade pelo 
resultado (direito de cobrança). 
Os administradores, no entanto, permanecem responsáveis não apenas pelas 
suas ações, mas, pelas ações de seus subordinados. 
 Vantagens da delegação 
-O administrador economiza tempo, permitindo que este foque questões 
prioritárias 
-Os cargos são trabalhados de modo mais eficiente e eficaz em termos de 
custo 
-Propicia ao subordinado condições para que este desenvolva novas 
habilidades 
-Motiva os subordinados 
 
Como delegar 
 
 
 
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EaD Ănima 12 
 
- Entendimento claro do que pretende alcançar com o processo (definição do 
objetivo) 
- Escolher pessoa capaz de desempenhar a tarefa 
- Conceder a pessoa selecionada a autoridade, tempo e recursos necessários 
para o bom desempenho da tarefa. 
- Trabalhar em conjunto, mantendo a comunicação e o acompanhamento do 
projeto 
- Estabelecer parâmetros de resultado 
 
 Descentralização 
É resultado do processo de delegação, pois a delegação de responsabilidade e 
autoridade descentraliza a tomada de decisão. 
- Faz com que as decisões sejam pulverizadas nos níveis mais baixos da 
organização. 
 
Descentraliza-se para melhor utilização dos recursos humanos. 
 
 Centralização: 
A tomada de decisão importante ocorre na alta direção. A organização é 
desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui mais 
autoridade e que a autoridade dos demais é escalada a baixo, de acordo com 
sua posição no organograma. 
 
A tomada de decisão deve ocorrer no nível das pessoas que estiverem mais 
diretamente afetadas e possuírem o conhecimento mais íntimo do problema. 
Isto é particularmente importante em ambientes de negócio muito instáveis, 
exigindo rápidas respostas da organização. 
 
 Administração por Objetivos (APO) 
Surgiu em 1954 nos EUA, com a publicação do livro, Administração por 
Objetivos de Peter Drucker. 
A APO é um método no qual as metas são definidas em conjunto pelo 
gerente e subordinados, as responsabilidades são especificadas para cada um 
em função dos resultados esperados, que passam a constituir os indicadores 
de desempenho sobre os quais ambos serão avaliados. 
 
- Características da Administração por Objetivos (APO) 
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior 
(interação entre superior – subordinado) 
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo 
3. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos 
4. Interligação entre os vários objetivos departamentais 
5. Ênfase na mensuração e no controle dos resultados 
6. Participação atuante das gerências 
7. Apoio intensivo do staff 
- O Lado Negativo dos Objetivos 
concentrar na quantidade e não na qualidade 
tratam as metas específicas como tetos e não como pisos 
metas específicas tendem a desencorajar a melhoria contínua 
metas exigentes demais podem ser mascaradas a fim de serem alcançadas 
 
 
 
Disciplina: Teorias Administrativas Professor: Angélica Duarte 
 
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 Apreciação crítica 
- Crítica de Lodi – APO exige muito de cada um, portanto, as pessoas devem 
ser preparadas para receber o método e poder aplicá-lo. 
- Excesso de regulamentos e papelório, 
- Excesso de Autocracia e imposição, 
- Motivação negativa 
- Perseguição rígida de objetivos 
 
3. Aplicação na prática 
Texto para reflexão 
 
A sociedade de organizações 
 
Um dos fenômenos marcantes do século atual é o surgimento de uma 
sociedade de organizações. Nessa sociedade, as tarefas sociais importantes 
estão sendo confiadas a grandes instituições, como governo, universidades, 
sindicados, empresas etc. Essa sociedade de organizações tende a um 
pluralismo de objetivos, a uma diversidade de instituições e a uma difusão do 
poder. Essas organizações agem entre si e, embora sejam interdependentes, 
elas têm de viver e trabalhar juntas. Nenhuma dessas organizações existe por 
si só. Cada vez mais aumenta a interdependência organizacional, pois as 
organizações contratam entre si a própria execução das funções. Cada vez 
mais cada organização utiliza outras organizações como agentes para a 
realização de algumas de suas tarefas. Na verdade, as organizações trabalham 
dentro de uma rede de interdependências que envolve fornecedores de um 
lado e clientes e consumidores de outro. 
 
 
 
 
Texto retirado de: 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2004. p.154. 
 
 
 
 
Disciplina: Teorias Administrativas Professor: Angélica Duarte 
 
EaD Ănima 14 
 
 
4. Revendo nossos estudos ou Revisão 
Nesta sessão estudamos os conceitos básicos: 
 
 Planejamento 
- Envolve o estabelecimento de uma estratégia para alcançar metas e o 
desenvolvimento de uma hierarquia de planos abrangentes para integrar e 
coordenar atividades. Processo consciente e sistemático de tomar 
decisões 
 Para que serve? 
Prover aos indivíduos e às unidades de trabalho um mapa claro a ser 
seguido em suas atividades futuras. 
 
 Por que os gerentes planejam? 
dá direção 
reduz o impacto da mudança, 
minimiza a redundância e o desperdício 
e estabelece padrões 
 
1- Planejamento Estratégico - É o planejamento mais amplo e abrange 
toda a organização 
 
2- Planejamento Tático - Planejamento que abrange cada departamento 
ou unidade de organização. 
3- Planejamento Operacional - Planejamento de cada tarefa ou atividade 
específicas. 
 
MISSÃO VISÃO 
Identifica o negócio 
A razão de ser da empresa 
Identifica quem somos 
Dá rumo à empresa 
É motivadora 
Foco do presente para o futuro 
Vocação para eternidade 
 
O passaporte para o futuro 
É aonde vamos 
Projeta quem desejamos ser 
É inspiradora 
Focaliza no futuro 
É mutável conforme os desafios 
 
ORGANOGRAMA - organograma é um gráfico representativo da estrutura 
formal da empresa. 
DEPARTAMENTALIAÇÃO 
a- Departamentalização funcional 
b- Departamentalização por Produtos ou Serviços 
c- Departamentalização por localização geográfica 
d- Departamentalização por cliente 
e- Departamentalização por fases do processo 
f- Departamentalização por projetos 
 
 
 
Disciplina: Teorias Administrativas Professor: Angélica Duarte 
 
EaD Ănima 15 
 
 
Amplitudes pequenas: organizações Verticais– muitos níveis hierárquicos 
Amplitudes grandes: organizações Planas – poucos níveis hierárquicos 
 
 Descentralização 
É resultado do processo de delegação, pois a delegação de responsabilidade e 
autoridade descentraliza a tomada de decisão. 
 
 Centralização: 
A tomada de decisão importante ocorre na alta direção. A organização é 
desenhada dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui mais 
autoridade e que a autoridade dos demais é escalada a baixo, de acordo com 
sua posição no organograma. 
 
- Características da Administração por Objetivos (APO) 
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu superior 
(interação entre superior – subordinado) 
2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou cargo 
3. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos 
4. Interligação entre os vários objetivos departamentais 
5. Ênfase na mensuração e no controle dos resultados 
6. Participação atuante das gerências 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Disciplina: Teorias Administrativas Professor: Angélica Duarte 
 
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5. Para saber mais 
 
Ver: 
 
CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciamento pelas diretrizes. Belo Horizonte: 
Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG, 1996. 
 
MEIRELES, Manuel; PAIXÃO, Marisa Regina. Teorias da administração: 
clássicas e modernas, São Paulo: Futura, 2003. 
 
LACOMBE, Francisco José Masset; HEIILBORN, Gilberto Luiz José. 
Administração: princípios e tendências, São Paulo: Saraiva, 2003. 
 
STEPHEN, Robbins, P. DAVID, Decenzo, A. Fundamentos de 
Administração. 4 ed. São Paulo: Pearson, 2004. Disponível em: 
http://aulaaberta.bvirtual.com.br/editions/1093-fundamentos-de-administracao 
 
SILVA, Reinaldo O. Teorias da Administração. 1 ed. São Paulo: Pearson, 
2008. Disponível em: http://aulaaberta.bvirtual.com.br/editions/1056-teorias-da-
administracao.dp 
 
SOBRAL, Filipel E PECI, Alketa. Administração: Teoria e pratica no contexto 
brasileiro. São Paulo: Pearson, 2008. Disponível em: 
http://aulaaberta.bvirtual.com.br/editions/1061-administracao.dp 
 
 
6. Referências 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Rio 
de Janeiro: Elsevier, 2004. 
 
CARAVANTES, G. R. Administração:Teorias e Processo. São Paulo: Ed. 
Prentice Hall, 2005. 
 
STONER, J. A. F. & R. E. FREEMAN. Administração. Rio de Janeiro: LTC, 
1982, cap. 1.