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Eficácia Empresarial e a Importância da Controladoria

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A EMPRESA E A EFICÁCIA EMPRESARIAL
A atualidade e a modernidade exprimem um cenário de competição exacerbada em todos os setores da atividade econômica. Neste ínterim, apenas as empresas que conseguem colocar no mercado produtos e serviços de qualidade, ao preço que o mercado está disposto a pagar, têm sobrevivido. Verifica-se que as margens de lucro das empresas estão cada vez menores, só podem ser maximizadas através de um rigoroso controle sobre todo o processo administrativo e produtivo, visto que custos e despesas precisam ser controlados de forma racional e inteligente, para que se tenha muita agilidade na tomada de decisões. 
A Controladoria, no mundo moderno, deve ser considerada um suporte indispensável na tomada de decisões, as informações geradas por esse órgão deve estar sempre “on line” e confiáveis para auxiliar neste processo que, conjuntamente com a logística, tem como objetivos a redução de custos e aumento da lucratividade, para garantir a sobrevivência da empresa moderna (PADOVEZE, 2005). 
Deve se observar que, nos últimos anos, com as mudanças nos sistemas de informação, a realidade empresarial mudou radicalmente e, nesse aspecto, observa-se que a contabilidade ampliou sua visão, iniciando uma outra jornada a partir da teoria do lucro e envolvendo a teoria da decisão.
 Essa passagem fez com que a contabilidade necessitasse de estudos diferenciados que possibilitassem a criação de modelos de decisão. As teorias de Lopes de Sá citadas anteriormente servem de arcabouço fundamental para a construção de modelos inteligentes para a gestão empresarial (SÁ, 1997; 2000; 2009). 
Esse processo remete a contabilidade para a controladoria, que definirá a partir de todo complexo de dados gerados pela contabilidade, um arsenal de informações que irá possibilitar que a empresa alcance seus objetivos de forma consciente utilizando seus recursos de forma eficiente. 
Diante do que foi exposto, fica evidente que a empresa deve criar uma estrutura para o seu planejamento, controle de suas atividades internas e seus reflexos externos. 54 Qualquer empresa na atualidade, principalmente com as circunstâncias econômico financeiras envolvidas, devem estar municiadas com um planejamento efetivo e bem detalhado, que deve partir de um orçamento bem elaborado e trabalhado, de forma a explicitar as necessidades empresariais, que devem ser monitoradas com um eficiente sistema de controle com ênfase no feedback de informação, no intuito de avaliar a real da situação e desempenho planejado (PADOVEZE, 2005; IUDICIBUS, 1986).
A ESTRUTURAÇÃO DA CONTROLADORIA
As empresas são organizadas em estruturas. Uma das estruturas empresariais possíveis é a chamada estrutura funcional, que se caracteriza pela combinação simultânea de atividades semelhantes e pela separação de atividades diferentes em termos de função. Ela apresenta vantagens e desvantagens. 
A vantagem é a especialização por função, isto é, quando os especialistas interagem freqüentemente eles podem perceber sinergias que aumentam a eficiência e eficácia do seu departamento. Como desvantagens, pode ser citada a visão limitada dos funcionários com relação à organização e a dificuldade em se atribuir responsabilidade tanto por resultados positivos quanto negativos. 
A responsabilidade fica diluída entre os vários setores envolvidos, como compras, vendas ou produção. A organização é desenvolvida através do processo de departamentalização, cujas diferentes especialidades são divididas em departamentos separados a fim de facilitar o fluxo de informação e definir autoridades. 
Em pequenas empresas não há divisão do trabalho e nem a existência da Controladoria, pois a empresa é dirigida e controlada normalmente por uma mesma pessoa (TUNG, 1980, p.33). As decisões de produção e comercialização são submetidas a um só gerente ou mesmo ao próprio dono.
Estas características são encontradas em micro empresas ou empresas familiares, em que o próprio dono é responsável pelas funções de produção, comercialização e a solução de problemas financeiros, realizados por ele próprio. Coronado (2001, p.20) observa que o empresário costuma desempenhar ao mesmo tempo funções de técnico, comerciante, financista e administrador, mas, em função da ausência de um modelo específico, o dirigente relega a um segundo plano as atividades de planejamento apoiado pelas informações contábeis, por serem consideradas morosas e pouco confiáveis. 
Estes são os motivos pelos quais o empresário concentra em si praticamente todas as decisões, impedindo sua dedicação em atividade de planejamento administrativo. Isto o absorve na solução de problemas rotineiros que o envolvem em função da velocidade com que os fatos se sucedem, sem que haja um critério de delegação de autoridade para os gestores das áreas.
Algumas vezes, o fato de não existir o órgão Controladoria formalmente estruturado na empresa pode significar a restrição da atuação da mesma, pois sendo as atividades da Controladoria um conjunto de processos logicamente organizados, a existência real da área, reconhecida por todos, representa um passo importante para a eficácia empresarial. 
Discorrendo sobre as empresas que não reconhecem a Controladoria como órgão formal, Peleias (2002, p.15) diz que nesses casos, é preciso identificar claramente quem são os gestores ou áreas de responsabilidade incumbidos de exercer o papel que caberia à Controladoria. 40 Nas empresas de médio a grande porte, onde existe uma divisão mais clara do trabalho, a Controladoria pode funcionar como um órgão de observação e controle da cúpula administrativa.
Gomes & Salas (2001, p. 23) ressaltam que à medida que as empresas estão se desenvolvendo em um contexto social bastante competitivo, é fundamental que a empresa tenha informação tanto externa como interna, para facilitar a adaptação estratégica. Para as empresas de médio a grande porte, Oliveira (1998, p.22) propõe um modelo de organização da Controladoria enfocando a distribuição de tarefas de cada área, ou seja, distribuição de tarefas da Controladoria, abrangendo Custos de Produção, Contabilidade Gerencial, Contabilidade Financeira e Contabilidade.
Segundo Padoveze (2003, p.36), a Controladoria é responsável pelo Sistema de Informação Contábil Gerencial da empresa e deve atuar em todas as etapas do processo de gestão a fim de exercer adequadamente a função de controle e sugerir correção no planejamento. Para isto, ela deve assumir funções claramente contábeis e fiscais e atuar também no planejamento e controle.
Nesta estrutura, o Sistema de Informação Gerencial (SIG), está sob a responsabilidade direta da Controladoria a fim de alcançar a integração de todas as áreas. Silva (2002), faz a seguinte pergunta: “O que é a Controladoria senão a 42 área responsável pela manutenção e gerenciamento de um sistema integrado de informações?” Logicamente, as funções da Controladoria não se limitam a gerir o sistema de informações, mas ele é fundamental para o desempenho das funções. O seu bom gerenciamento evita informações duplicadas, elimina gastos com conferência e proporciona tomada de decisões baseadas em informações fidedignas e tempestivas.
Tung (1980, p. 89) diz que a organização da Controladoria nas empresas não difere dos demais departamentos. Para sua organização devem ser observadas as mesmas normas e conceitos organizacionais. Deve haver uma definição clara e objetiva das atribuições dessa área no contexto da empresa e a análise das funções subalternas decorrentes da necessidade de sua atribuição.
Este tipo de organização da Controladoria destina-se a grandes empresas, onde as atividades estão separadas. Para desempenhar todas estas atividades e funções, a Controladoria conta com os conhecimentos e a formação de profissionais contábeis, como por exemplo para desenvolver as atividades de: 
a) Contabilidade de custos; 
b) Elaboração das demonstrações financeiras; 
c) Elaboração de relatórios enviados ao governo (declarações de imposto de renda e outras); 
d) Contas a pagar e a receber.Aqui, também se observa uma ênfase contábil da controladoria, porém mostra a Contabilidade sendo utilizada para o Planejamento e Controle, com uma subdivisão de Orçamento e Análise de Desempenho e outra subdivisão de Registro de Custos. 
Para uma companhia de tamanho médio a grande, Willson, RoehlAnderson & Bragg (1995, p.40) sugerem uma estrutura típica de Controladoria, na linha do organograma da empresa, onde o Controller está em nível equivalente ao de superintendente ou vice-presidente no contexto da organização como um todo. É importante lembrar que uma estrutura de organização obviamente não serve para todas as empresas, ou seja, não há receita pronta, porém algumas estruturas têm se mostrado mais prática. O maior problema está em decidir os agrupamentos das funções que melhor interagem com o ambiente de trabalho. Logicamente, deve ser considerada a experiência pessoal e de trabalho de cada chefe, espaço físico, filosofia empresarial e objetivos de negócios.
Em grandes empresas há necessidade de um pessoal capaz de fazer estudos especiais relacionados a um problema particular, como realocação de planta, decisão de fazer ou comprar, análises econômicas e aquisições de empresas. 
Até mesmo um departamento separado deve ser criado para ter suficientes recursos disponíveis a fim de desenhar o sistema contábil da empresa, desenvolvimento e implantação de procedimentos e interagir com o pessoal dos sistemas de computação. Em algumas empresas, a tributação está a cargo do controller, mas as funções devem ser separadas devido à necessidade de especialização e estudos constantes. Dependendo do tamanho da empresa, é necessário um departamento de auditoria separado, mesmo que se reporte ao controller. No entanto, é conveniente separar as funções de auditoria interna completamente das outras atividades contábeis. Esta função deveria se reportar a um outro executivo que não ao controller.
Cada organização deve decidir como cada função pode ser agrupada para obter resultados mais efetivos. Alguns fatores devem ser considerados como tamanho e natureza dos negócios, experiências dos executivos e assessores, pessoal, espaço físico e psicologia organizacional. A estrutura necessária para suportar as operações de uma empresa difere de acordo com o tipo de negócio, o tamanho e a complexidade da empresa e as distintas filosofias e capacidades dos indivíduos que compõem a alta gerência da empresa. 
 Ressalte-se que, para a Controladoria, independentemente de estar situada na empresa como órgão de linha ou staff, em pequenas ou grandes empresas, é importante que esta área seja isenta, autônoma das demais. Portanto, a melhor forma é que a mesma esteja desvinculada da área operacional, para que possa criticar processos, acompanhar o desenvolvimento dos trabalhos e avaliar resultados com os padrões estabelecidos. Estas atuações somente serão possíveis se houver isenção de procedimentos e decisão autônoma.
A EVOLUÇÃO DA CONTROLADORIA COMO INSTRUMENTO DE CONTROLE
A controladoria surgiu no início do século XX, nas grandes companhias norte americanas, com o intuito de promover um rigoroso controle, haja visto que havia falta deste nas matrizes e filiais.
 A Controladoria como área de conhecimento tem uma alta responsabilidade na construção e manutenção do sistema de informação da gestão da entidade, pois é responsável por gerar as informações adequadas para a tomada de decisão.
 Assegurando-se sempre pelo princípio da continuidade e a procura de um excelente resultado. 68 Para obter um eficiente trabalho o Controller necessita de um bom entendimento de toda área administrativa e deve estar por dentro de tudo que envolve o mercado financeiro, contudo atualizar-se é a melhor maneira para que nenhum dado seja esquecido ou mesmo fique fora dos padrões contábeis.
 Souza e Borinelli (2009, p. 11), definiram a Controladoria como: [...] a Controladoria é um conjunto de conhecimentos que se constituem em bases teóricas e conceituais de ordem operacional, econômica, financeira e patrimonial, relativas ao controle do processo de gestão organizacional .
Então, Borinelli e Souza categorizaram a Controladoria como uma ciência com origem em outras categorias, colocando sua particularidade ao seu clima organizacional, discernindo que a Controladoria é uma área administrativa ou ciência social. 
Para Wahlmann (2003, p. 11): A Controladoria constitui uma área de Ciências Contábeis composta por um conjunto de conhecimentos interdisciplinares oriundos da Administração de Empresas, Economia, Informática, Estatística e, principalmente da própria Contabilidade. Neste caso, ele vê a Controladoria como uma área da Contabilidade e da mesma forma que a área de custos, gerencial, financeira e outras correlatas. 
Padoveze (2003, p. 3) considera que “ [...] a Controladoria é a utilização da Ciência Contábil em toda a sua plenitude”. Dessa forma, o autor tem a certeza e sustenta seus argumentos baseado que a controladoria é um aprimoramento e evolução da Contabilidade, e sendo uma ciência social é preciso estar se atualizando conforme as necessidades. 
Portanto, verificando e respeitando a opinião de cada autor, podemos notar que alguns se sujeitaram a expressar e estabelecer o conhecimento de forma clara e objetiva, devido a dificuldade que o assunto pede, fica complicado analisá-la por causa da utilização de diversos instrumentos operacionais. 
O Controller acaba tornando-se o responsável pelo projeto e manutenção de um sistema integrado de informações, que operacionaliza o conceito de que a contabilidade, como principal instrumento para demonstrar a quitação de responsabilidade que decorrem da accoutability da empresa e seus gestores, é suportada pelas teorias da decisão, mensuração e informação. (NAKAGAWA, 1993) 
A Controladoria é uma ferramenta que mostrará informações para agregar os controles, evidenciando os custos e receitas dos resultados operacionais, conduzindo à organização de sua missão institucional. 
A MISSÃO DA CONTROLADORIA
As empresas modernas e que se preocupam com um processo de gestão bem desenvolvido, necessitam de uma estrutura organizacional bem delineada para a sua sobrevivência. Neste novo cenário surge um órgão interno cuja finalidade é garantir que as informações sejam adequadas ao processo decisório e que esteja sempre pronta a apoiar a diretoria da entidade no processo de gestão. É claro que estamos falando da controladoria!
A necessidade de manter a empresa sempre competitiva exige uma equação que une produtividade e eficiência, à alta lucratividade a custos menores; então, uma função que antes era apenas de suporte, passa a ter uma importância estratégica, mas suprir a demanda por controladoria tem sido um dos grandes problemas para as empresas.
A missão da controladoria é assegurar a eficácia da empresa por meio da otimização de seus resultados.
Lucro : melhor medida da eficácia empresarial.
De acordo com Catelli (2007), a controladoria por ser uma única área ampla e possuidora de instrumentos adequados a promoção da otimização do todo, a responsabilidade pelo o cumprimento de uma missão muito especial. A missão da controladoria é assegurar a otimização do resultado econômico da organização.
Para que a missão da Controladoria possa ser cumprida, Catelli (2007) afirma que objetivos claros e viáveis sejam estabelecidos, tais como: promoção da eficácia organizacional; viabilização da gestão econômica; promoção da integração das áreas de responsabilidade.
Catelli (2007) complementa que esta ferramenta da contabilidade deverá ter como filosofia de atuação: coordenação de esforços visando à sinergia das ações; participação ativa do processo de planejamento;interação e apoio às áreas operacionais;indução as melhores decisões para empresa como um todo;credibilidade, persuasão e motivação.
Toda empresa bem organizada possui uma missão a ser cumprida,entendemos como missão, a imagem que a empresa passa de seus serviços a seus usuários em geral,através de suas crenças e valores,com a intençãode atingir a excelência.
Segundo
Catelli (2007), é necessário que todas que nela trabalham,conheçam sua missão,para que em conjunto possa alcançá-la.Cabe então à controladoria tomar parte da empresa,e torná-la realidade.Para Figueredo (2009), A missão da controladoria é zelar pela continuidade da empresa,assegurando a otimização do resultado global.
Dessa forma segundo Figueredo (2009), o órgão administrativo de controladoria tem por finalidade garantir informações adequadas ao processo decisório,colaborando com os gestores na buscada eficácia gerencial.
Para Padoveze(2003), a Controladoria é a unidade administrativa dentro da empresa que, por meio da Ciência Contábil e do Sistema de Informação de Controladoria, é responsável pela coordenação da gestão econômica da empresa. 
Segundo Relvas (1998) a missão, ou seja, o objetivo maior da área de Controladoria é “otimizar os resultados econômicos da empresa, para garantir a sua continuidade, através da integração dos esforços das diversas áreas”.
O PAPEL DA CONTROLADORIA E A GESTÃO EMPRESARIAL
A controladoria surgiu no início do século XX, a partir das novas necessidades de geração de informações para a tomada de decisão dos gestores das grandes corporações norte americanas.
 Com o crescimento vertical, diversificado, e a internacionalização destas empresas, fez-se necessário um controle central de todos os negócios, relacionando as subsidiárias e/ou filiais com sua matriz. 
No Brasil, estima-se que a controladoria surgiu na década de sessenta, juntamente com a instalação das multinacionais norte-americanas no país.
Mosimann e Fisch (1999, p.99) conceituam a controladoria como o “conjunto de princípios, procedimentos e métodos oriundos das ciências de Administração, Economia, Psicologia, Estatística e principalmente Contabilidade, que se ocupa com a gestão econômica das empresas com a finalidade de orientá-las para eficácia.”
 De acordo com Perez Junior (1997), a missão da controladoria é otimizar os resultados econômicos da empresa por meio da definição de um sistema de informações 3 baseado no modelo de gestão. Sendo assim, o papel da controladoria é assessorar os gestores da empresa, mensurando as alternativas econômicas, além de integrar informações e reportá- las para facilitar a tomada de decisões. 
A função da Controladoria dentro de uma organização, de acordo com Kanitz (1976, p. 7-8 apud Moura e Beuren 2003 p.56), consiste em dirigir e implantar os sistemas de:
 a) Informação - compreende os sistemas contábeis e financeiros da empresa; 
b) Motivação - refere-se aos efeitos dos sistemas de controle sobre o comportamento das pessoas diretamente atingidas; 
c) Coordenação - assessoria e proposta de soluções que o Controlador presta à direção da empresa; 
d) Avaliação - interpretação e avaliação dos resultados; 
e) Planejamento - determina se os planos são consistentes e viáveis e se podem servir de base para avaliação posterior; 
 f) Acompanhamento - consiste em acompanhar de perto a evolução dos planos traçados. 
Nesse sentido, percebe-se que o Controller, que geralmente é o gestor da controladoria, tem papel fundamental na formulação e no controle do planejamento estratégico da empresa, uma vez que ele fornece aos gestores os dados necessários da companhia e seu desempenho no setor possibilitando a análise das forças e fraquezas e auxiliando na formulação das estratégias de desenvolvimento. 
Segundo Moura e Beuren (2003, p. 57) a partir da figura 1, é possível observar “a relação da unidade de Controladoria com a administração geral, encontrando-se no mesmo patamar das demais unidades administrativas operacionais com a função de fornecer suporte informacional, tanto à administração geral, quanto às demais unidades.” Confirmando assim, o papel decisivo do Controleer, na formulação estratégica da empresa.
Chiavenato (1985, p. 125-126) divide o planejamento dentro das organizações, bem como o processo de controle, em três níveis: estratégico, tático e operacional. Para que o planejamento estratégico seja desenvolvido, tem-se o planejamento tático e operacional. 
A controladoria atua em ambos, uma vez que tem como função primordial, prover o sistema de informação, acompanhando o desempenho da empresa em tempo real.
As empresas encontram-se, atualmente, em um ambiente dinâmico, competitivo e complexo e para que consigam progredir neste, torna-se necessário, segundo Catelli (2001) que elas tenham um processo de gestão estruturado na forma do ciclo planejamento, execução e controle. 
Esse ciclo é conhecido como processo de gestão e tem como objetivo garantir a eficácia empresarial. O processo de gestão deve garantir o cumprimento das metas, objetivos e missão da empresa, de maneira equilibrada e adaptável às mudanças. Ele deve ser: estruturado com base no processo decisório, contemplar o planejamento, execução e controle e ser suportado por sistemas de informações. Ele também se encontra nas fases de planejamento estratégico e operacional. 
A função da controladoria no processo de gestão é fornecer informações sobre o desempenho e resultados econômicos e monitorar o processo de elaboração do orçamento (PEREIRA, 2001 in: CATELLI, 2001). O planejamento é a mais básica de todas as funções gerenciais e pode determinar o sucesso de todas as operações. Ele orienta o futuro da empresa. “Planejamento pode ser definido como o processo de reflexão que precede a ação e é dirigido para a tomada de decisão agora com vistas no futuro.”
(FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2006, p.43). O produto do planejamento estratégico é o fornecimento de diretrizes estratégicas que orientarão o planejamento operacional. Ele é feito por meio da avaliação do ambiente externo, identificando oportunidades e ameaças, e avaliação do ambiente interno, identificando forças e fraquezas. 
O processo de planejamento estratégico permite que a empresa determine suas políticas, objetivos estratégicos e cenários futuros. Para isso é necessária a definição da missão da empresa, envolvimento e participação de gestores e apoio dos sistemas de informação. “O esforço no planejamento estratégico é de otimização em relação ao custo de oportunidade do capital empregado.” (OLIVEIRA, 2001 in: CATELLI, 2001, p.157).
 A controladoria, mesmo sendo um órgão de apoio operacional, deve estar intrinsecamente ligada à estratégia da empresa. O setor de controladoria deve se preocupar com a análise do ambiente, pois é nele que estão as bases estratégicas as quais correspondem aos planos de ação e disposição dos recursos. 
As necessidades de informações necessárias para traçar o futuro da organização no planejamento estratégico são dadas pela controladoria (MARTIN, 2002). Assim, a controladoria, da mesma forma que outras áreas da empresa, deve trabalhar para captar do ambiente externo e interno informações para a análise das ameaças e oportunidades e dos pontos fracos e fortes da companhia, de forma a agilizar as diretrizes estratégicas.
 De acordo com Catelli, Pereira e Vasconcelos (2001), após traçar diretrizes e nos cenários por meio do planejamento estratégico, será feito o planejamento operacional, no qual todas as áreas deverão participar. 
O resultado desse planejamento são alternativas que permitirão à empresa cumprir o estabelecido e gerar receitas. O planejamento operacional divide-se nas seguintes etapas: 
Estabelecimento de objetivos operacionais;
 Definição dos meios e recursos; 
 Identificação das alternativas de ação; 
 Simulação das alternativas identificadas; 
 Escolha das alternativas e incorporação ao plano; 
 Estruturação e quantificação do plano; 
 Aprovação e divulgação do plano. 
No planejamento operacional a controladoria é responsável por otimizar os resultados econômicos da empresa
. Nesta etapa a controladoria participa de forma mais 5 atuante do que no planejamento estratégico, porque desempenha o papel de administradora e como detém as informações econômicas – financeiras possui meios para a elaboração dos planos operacionais alternativos;lembrando que a controladoria estabelece, quantifica, analisa e aprova os planos em conjunto com os gestores dos outros setores da empresa.
 A próxima fase no processo de gestão é a de execução. É nessa fase que são realizadas as transações e que os produtos são gerados e consumidos. Ela é subsidiada, como as demais etapas, pelo sistema de informações. Ainda nesse ponto, podem acontecer mudanças no que foi planejado. 
Essa fase deve estar de acordo com o que foi planejado previamente. Além disso, nessa etapa, são registrados os dados referentes ao desempenho realizado para posteriores comparações com os planos e padrões estabelecidos.
 O controle compreende a fase em que o previsto é comparado com o real, identificando ou não as modificações necessárias. O propósito do controle “é assegurar que as atividades da organização sejam desempenhadas de acordo com o plano.” O que possibilita controlar é ter um sistema de informações suficientes, de forma eu se possa corrigir o planejamento no momento em que as mudanças acontecerem (CATELLI, PEREIRA E VASCONCELOS, 2001). 
Para Figueiredo e Caggiano (2006, p.233): O modelo de controle estabelece a natureza multidivisional do processo de controle e a coincidência do proceso de controle com o processo de planejamento. É esta coincidência que possibilita que os processos de planejamento e controle sejam integrados dentro de um único processo, focalizando os objetivos da organização e as metas derivadas destes objetivos. 
Na fase de controle são definidos dois aspectos importantes que serão utilizados na avaliação do desempenho: identificação das áreas sobre as quais os gestores exercem controle e o estabelecimento dos padrões usados na avaliação (FIGUEIREDO e CAGGIANO, 2006).
 Segundo Catelli (2001), as bases informativas para avaliação de desempenho referem se aos resultados obtidos (realizados) e aos desejados (planejados). Os resultados desejados expressam-se pelos orçamentos, com os quais são comparados os resultados obtidos, a fim de concluir pela adequação ou não desses resultados. O processo de controle, de acordo com Mosimann e Fisch (1999, p.78), abrange as seguintes atividades:
 a) Estabelecimento de objetivos, metas e padrões que sejam expressos em alguma unidade de tempo, dinheiro, unidade física ou por meio de índices.
b) Observação do desempenho com o objetivo de alimentar o sistema de informações com os dados referentes às atividades realizadas. 
c) Comparação do desempenho real com o esperado e emissão de relatórios de desempenho pelo sistema de informações.
 d) Comunicação do desempenho com as alternativas de ação em decorrência de variações relevantes.
 e) Ação corretiva referente às medidas ou providências adotadas para eliminar os desvios significativos detectados nos relatórios de desempenho.
 f) Acompanhamento da ação corretiva. As atividades relatadas acima mostram que a etapa de controle visa proteger o patrimônio da empresa e garantir sua continuidade por meio do cumprimento da missão e objetivos da organização. Para isso torna-se necessário o acompanhamento dos resultados comparando o real com o esperado e adotando, se necessário, medidas corretivas.
FUNÇÕES DO MODERNO CONTROLLER
O “Controller” é um profissional pago para analisar os números, reunindo todas as informações quantitativas necessárias como, rentabilidade, taxas, investimentos, resgates, despesas, captação, custo, empréstimos, riscos, Cash Flow e etc. 
Tem pleno conhecimento da vida financeira da empresa. 
O "Controller" promove o conhecimento do conjunto de todas as variáveis relacionadas ao abrangente campo da controladoria organizacional, consolidando uma visão estratégica e integrada da gestão de finanças e controladoria empresarial, buscando a relação entre os diversos desempenhos da empresa. Ele sabe exatamente tudo o que ocorre na organização.
Tradicionalmente, o controller não ocupa posição hierárquica de comando, mas de staff junto ao mais alto nível de uma organização, prestando serviços de gestão de informações para apoio ao processo decisório e acompanhando a evolução das atividades da empresa. 
É um profissional que conhece profundamente a empresa e o negócio em que ela atua.
Este profissional deve ter uma visão voltada ao futuro das atividades da companhia, fazendo um balanço entre o planejamento administrativo definido no passado e os eventos que ocorrem no presente, destacando as implicações dos eventuais desvios no futuro da empresa. 
É do controller a responsabilidade pelo planejamento e implantação de um sistema de informações adequado aos diversos níveis da companhia.
 Nos tempos atuais, de avanços tecnológicos acelerados e de ciclos de mudança cada vez menores, aliados às constantes modificações nas legislações que ocorrem-nos diversos mercados em que as empresas atuam, o controller deve ser um profissional multifuncional, com conhecimento e experiências nas áreas contábil, financeira e administrativa.
 Formalmente, o controller deve apresentar formação em contabilidade, com conhecimentos avançados em sistemas de informações gerenciais, tecnologia da informação, aspectos legais dos negócios e visão empresarial, métodos quantitativos de análise de informação e processos de produção de bens e serviços.
 Na prática, as ofertas de vagas disponíveis para a posição incluem fluência em inglês, conhecimentos e experiências em elaboração de relatórios de resultados conforme os USGAAP, atuação em sistemas integrados de gestão, como SAP, e conhecimentos profundos em planejamento estratégico e tributário. São citados como diferenciais o conhecimento em sarbanes-oxley e aplicação de ferramentas de avaliação como o Balanced Scorecard.
 O Controller é o profissional que gerência uma série de atividades chave na empresa, monitora os ativos e entrega os demonstrativos financeiros. Fator chave diz respeito à alta necessidade de ser o Controller preparado para exercer uma interação ampla com os vários departamentos da empresa.
 Por outro lado o Controller tem um fundamental papel de coordenar uma equipe capacitada e preparada para fazer face às modernas atribuições da função contábil.
CARACTERÍSTICAS DO CONTROLLER
 Para que a área da controladoria consiga atender as suas demandas, precisa contar com um conjunto de competências, seja de natureza técnica ou pessoal. No caso de sua composição por meio de uma equipe, estas competências precisam estar presentes nesta equipe. Se for composta por apenas uma pessoa, da mesma forma, esta precisa reuni-las, também. 
Em se tratando de natureza técnica, Mosimann e Fisch (1999) defendem que o controller é o gestor que, após o presidente, deve ter a visão mais generalista da organização. 
Quando não existe na estrutura um órgão de controladoria, a coordenação dos esforços para a busca da maximização dos resultados globais da organização será exercida por outro gestor. 
Entretanto, deve ser sempre aquele que tiver a visão mais generalista. Corroborando com este raciocínio, Koliver (2005) descreve que o controller deve ter uma visão ampla, visto que sua atuação não se restringe a uma função específica, e sim a atuação e controle das diversas áreas da organização. 
Para o autor, a função do controller no Brasil, mais precisamente na última década, passou a ter relevância tanto no meio acadêmico, em cursos de pós-graduação e mestrado, quanto no mercado, que procura profissionais especializados, com visão de gestão, planejamento gerencial, fiscal, financeiro e de contabilidade. 
De acordo com Küpper (2005), para influenciar interdependências, deve-se empregar instrumentos de coordenação. Aqui entram os amplos sistemas da controladoria que, juntamente com instrumentos de coordenação isolados e de desenvolvimento das possibilidades de estruturação e seus efeitos, compõem o ponto central dos conhecimentos exigidos do controller. 
Pela função de coordenação é possível identificar que as exigências técnicas referentes ao controller relacionam-se principalmente a conhecimentos teóricos e metodológicos.O controller deve suprir os gestores com informações e apoiá-los em suas decisões visando à eficácia empresarial. Isto demanda capacidade de análise do desempenho e dos resultados passados com vistas a identificar ações de aperfeiçoamento (HECKERT e WILLSON, 1963). 
Segundo Küpper (2005), as outras exigências metodológicas e teóricas derivam da função de adequação e inovação. Para tanto, o controller necessita conhecer previamente as modificações do mercado e do meio. Elas são freqüentemente orientadas no longo prazo e situam-se, assim, em estreita relação com as áreas estratégicas. As inovações pressupõem encontrar idéias e alternativas de soluções. 
Destes aspectos resultam exigências relativas a métodos de reconhecimento prévio, processos de planejamento e controle estratégicos, assim como, técnicas de criatividade. 
Complementando, Heckert e Willson (1963) descrevem que o controller deve fornecer informações oportunas aos gestores em tempo hábil às alterações de planos ou padrões, em função de mudanças ambientais, contribuindo para o desempenho eficaz das áreas e da organização como um todo.
Embora essa ação possa trazer dificuldades no relacionamento interpessoal com tais gestores, deve ter sempre em mente o controle organizacional para a otimização do resultado empresarial.
 Quanto às competências de natureza pessoal, a literatura apresenta diversas definições. No entanto, neste trabalho, considera-se a definição do termo defendida por Perrenoud (2000, p.19) quando diz que competência “é a aptidão para enfrentar uma família de situações análogas, mobilizando de forma correta, rápida, pertinente e criativa, múltiplos recursos”. 
Deste modo, as competências do controller, que Frezatti et al. (2009) tratam como perfil pessoal, são as de um profissional que deva ter bom raciocínio lógico, alto nível de energia, maturidade, que seja perspicaz e dinâmico, e que tenha iniciativa e postura proativa.
 Além disso, ter espírito de liderança, ser capaz de motivar seus subordinados, gostar de trabalhar em equipe, saber comunicar-se, tanto oralmente, como por escrito, atualizar-se constantemente, não somente com o que ocorre na organização, mas também no mundo. 
Para Tung (1974), o conhecimento dos fatores macro-econômicos bem como os da organização fazem com que o controller se situe em seu próprio meio. Mas, as qualificações inerentes à função devem vir acompanhadas de imaginação construtiva, iniciativa, espírito de imparcialidade e sinceridade.
Tung (1993) identifica outras características do controller, que são: ter a capacidade de prever os problemas que podem surgir, ter uma visão proativa e preocupada com o futuro, insistir na análise e estudo de determinados problemas, sempre que possível assumir a posição de conselheiro, ser imparcial e justo em suas críticas e comentários, ter capacidade de “vender” suas idéias, e de compreender que suas contribuições para outras áreas sofrem limitações.
CONTROLADORIA ESTRATÉGICA E SUA APLICAÇÃO
 
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