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Teoria Geral da Administração Brasília, 2006 Diretor-Presidente Alberto Borges Matias Instituidores Responsáveis Carlos Alberto Campello David Forli Inocente Gestor de Operações João Deléo Professor Autor Teoria Geral da Administração Prof.ª Dutoranda Maria Isabel Franco Barretto e Prof.ª Dutoranda Perla Calil Pongeluppe Reitor Lauro Morhy Vice-Reitor Timothy Martin Mulholland Diretor Bernardo Kipnis Coordenadora Pedagógica Maria de Fátima Guerra de Sousa Designer Educacional Bruno Silveira Duarte Ilustradores do Projeto Carlos Miguel Rodrigues; André Tunes; Tatiana Tibúrcio; Ribamar Araújo e Paulo Rodrigues Capa Rodrigo Mafra e Eduardo Miranda Editoração Alissom Lázaro; Evaldo Abreu; Gibran Lima e Télyo Nunes Universidade de Brasília – UnB Centro de Educação a Distância – CEAD Campus Universitário Darcy Ribeiro, Multiuso 1 Bl. B Ent. B1/14 – CEP: 70919-790 Brasília-DF Tel (61) 3349-0996 Fax (61) 3307-3048 www.cead.unb.br cead@unb.br INEPAD – Instituto de Ensino e Pesquisa em Administração Rua Marechal Rondon, 571 – Jardim América CEP: 14020-220 Ribeirão Preto-SP Tel (16) 3911-2212 www.inepad.org.br secretaria@inepad.org.br SUMÁRIO APRESENAÇÃO .........................................................................................7 TEMA 1 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA ............................... 10 TEMA 2 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA .................................................... 26 TEMA 3 - FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO ............................................................................. 32 TEMA 4 - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL .............................................................................. 50 TEMA 5 - CONCEPÇÃO E IMPLANTAÇÃO DE NOVAS ESTRUTURAS .......................................... 58 TEMA 6 - ELABORAÇÃO DE PROJETOS .................................................................................. 72 TEMA 7 - ESTRATÉGIAS ........................................................................................................ 78 TEMA 8 - POLÍTICA DE NEGÓCIOS ........................................................................................ 84 TEMA 9 - GESTÃO EMPRESARIAL E POLÍTICAS DE NEGÓCIO: CONSTATAÇÕES E DESAFIOS .......... 92 TEMA 10 - GESTÃO CONTEMPORÂNEA – VISÃO GERAL: A ORGANIZAÇÃO CAÓTICA E A EMPRESA AUTO-ORGANIZANTE .........................................................................................................100 TEMA 11 - GESTÃO CONTEMPORÂNEA: A ORGANIZAÇÃO AUTOPOIÉTICA E A EMPRESA QUE EVOLUI POR SALTOS ...........................................................................................................106 TEMA 12 - MEGATENDÊNCIAS E NOVOS PARADIGMAS ......................................................110 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................ 117 APRESENTAÇÃO Agora você iniciará os seus estudos sobre Teoria Geral da Administração. Neste material serão abordados conceitos e aspectos importantes para que você possa compreender as principais teorias que formam o pensamento administrativo, a conexão existente entre elas e como podem ser aplicadas para a resolução de problemas e para o desenvolvimento organizacional. Para que você atinja esse objetivo serão abordados 12 temas. São eles: Tema 1 - Abordagens da Administração Clássica e Neoclássica Tema 2 - Abordagens da Administração Moderna Tema 3 - Funções da Administração Tema 4 - Estrutura Organizacional Tema 5 - Concepção e Implantação de Novas Estruturas Tema 6 - Elaboração de Projetos Tema 7 - Estratégias Tema 8 - Política de Negócios Tema 9 - Gestão empresarial e políticas de negócio: constatações e desafios Tema 10 - Gestão Contemporânea – Visão Geral: A Organização Caótica e a Empresa Auto-Organizante Tema 11 - Gestão Contemporânea: A Organização Autopoiética e a Empresa que Evolui por Saltos Tema 12 - Megatendências e Novos Paradigmas Então, pronto para começar? TEMA 1TEMA 1 ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA 10 TEMA 1 ABORDAGENS DA ADMINISTRAÃO CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA TEMA 1 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA Este tema apresenta as idéias mais importantes das principais abordagens da Administração. Contaremos um pouco da História da Administração, discutindo as principais idéias e contribuições de cada Escola da Administração. Vamos co- nhecer também alguns nomes dos teóricos que se destacaram em cada aborda- gem. Ao final deste estudo, você deverá ser capaz de: • Compreender as principais abordagens da Administração. • Identificar os principais teóricos responsáveis pelo desenvolvimento de cada uma das Escolas da Administração. • Identificar as principais contribuições de cada abordagem para a evolução do pensamento administrativo. • Conhecer algumas críticas recebidas pelas abordagens. 1.1 Abordagem Clássica Os primeiros trabalhos no campo da Administração surgiram no início do sé- culo XX. Nesse início, podemos destacar dois grandes nomes: o norte-americano Frederick Winslow Taylor (1856 –1915) e o europeu Henri Fayol (1841 – 1925). No decorrer deste tema, você perceberá que Taylor e Fayol partem de pontos de vista diferentes, mas seus trabalhos formam a base do que hoje chamamos de Escola Clássica. Podemos atribuir a Taylor a chamada Escola de Administração Científica, cuja preocupação básica é o aumento da produtividade da empresa, por meio da efi- ciência máxima dos operários. Taylor enfatizava a divisão do trabalho e a análise das tarefas de cada cargo. Ficou especialmente famoso pelo “estudo dos tempos e movimentos”, na sua obsessiva procura pela “única melhor maneira” de se fazer determinado trabalho, de que falaremos adiante. Fayol, por sua vez, foi o responsável pela Teoria Clássica, cuja preocupação era aumentar a eficiência da empresa por meio da organização dos seus departamen- tos e funções. Na comparação com Taylor, observa-se que Fayol deu ênfase à estru- tura organizacional, enquanto Taylor se preocupou com o nível operacional. Para melhor compreensão, será necessário, além de detalhar as característi- cas da Administração Científica e da Teoria Clássica, ressaltar o contexto vivencia- do por ambas. Devemos lembrar que a Abordagem Clássica sofre as conseqüências da Re- volução Industrial, que podemos resumir em alguns pontos bem gerais: • o crescimento acelerado e desorganizado das empresas gerou complexi- dade na administração e exigia técnicas científicas e eficazes; • o panorama industrial retratava uma variedade acentuada entre as em- presas, baixo rendimento do maquinário, desperdício, insatisfação entre os operários, concorrência intensa, tendências pouco definidas, entre outras mazelas. • o surgimento da competição entre as empresas demandou eficiência e competência das organizações. 11 TEMA 1 ABORDAGENS DA ADMINISTRAÃO CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA A partir do cenário apresentado, seguiremos com os detalhes da Administra- ção Científica e, posteriormente, discutiremos a Teoria Clássica. 1.1.1 Administração Científica O nome “Administração Científica” se deve ao esforço de se aplicarem méto- dos científicos aos problemas da Administração. Taylor ficou conhecido por ter sido o primeiro a fazer isso de forma sistemática. Não é à toa, portanto, que é chamado de “o pai da Administração Científica”. Taylor era um engenheiro mecânico americano que iniciou seus trabalhos no chão de fábrica. Nessa época, era comum o pagamento por peça ou tarefa. Nesse esquema, os patrões tentavam ganhar o máximo no preço das tarefas e os operá- rios, por seu turno, tentavam reduzir o ritmo de produção para evitar sobrecarga de trabalho. Após os primeiros estudos, Taylorpublicou, em 1903 o livro Shop Management (“Administração de Oficinas”) em que expunha as seguintes idéias: • Uma boa administração deve pagar salários altos e ter baixos custos de produção. • A administração deve aplicar métodos científicos de pesquisa para formular princípios e estabelecer processos padronizados que permitam o controle. • Os empregados devem ser colocados, cientificamente, em postos dotados de materiais e condições adequados para o cumprimento de normas. • Os empregados têm de ser, cientificamente, treinados para aperfeiçoar aptidões e executar tarefas que lhes permitam os mais elevados níveis de produção. • A atmosfera de cooperação entre a administração e os trabalhadores é vital para os princípios mencionados. Como já dissemos, a primeira preocupação de Taylor era o nível operacional, por isso começou seus estudos pelo trabalho do operário, seguindo um caminho de baixo para cima e das partes para o todo. Iniciou suas pesquisas junto aos operários no nível de execução, analisando as tarefas de cada um e decompondo seus movimentos e processos de trabalho. Aos poucos, ele aperfeiçoava esses movimentos, com as técnicas de racionali- zação do trabalho do operário. Taylor e tudo o que ficou conhecido como “Admi- nistração Científica” procurava a todo custo eliminar o desperdício e aumentar a produtividade das empresas por meio da maximização da eficiência dos operá- rios. Para atingir essa maximização, Taylor desenvolveu uma minuciosa análise do trabalho realizado pelos operários, que ficou conhecida, como já mencionamos, como “estudo dos tempos e movimentos”, que permitiu a racionalização dos mé- todos de trabalho do operário e a fixação de tempos padrões para a execução de cada tarefa. Em sua primeira obra, Shop Management, Taylor estabelece também que toda a operação fabril pode e deve ser um processo padronizado e plane- jado de modo a eliminar todo e qualquer desperdício de esforço humano e de tem- po. Pouco tempo depois, em 1911, Taylor lançou seu livro Princípios da Administração Científica. Ele concluiu que a racionalização do trabalho do operário tinha de ser segui- da de uma estruturação geral da empresa, que permitisse a aplicação dos seus princípios. 12 TEMA 1 ABORDAGENS DA ADMINISTRAÃO CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA Afirmou que as indústrias de sua época apresentavam três problemas básicos: • vadiagem por parte dos operários; • desconhecimento, por parte da gerência, d as rotinas dos trabalhos e do tempo necessário para sua realização; • falta de uniformidade das técnicas ou dos métodos de trabalho. Como solução, ele apresentou um sistema de administração, denominado Scienti- fic Management, que foi difundido como Organização Racional do Trabalho (ORT). Para Taylor, esse sistema era uma evolução da teoria, incluindo 75% de análise e 25% de bom senso. Segundo ele, a sua implementação tinha de ser gradual, obedecendo a um certo período de tempo e evitando alterações bruscas que causassem insatisfação e prejuízos. A concepção básica de Taylor era, como esperamos tenha ficado claro até aqui, era de que a organização e a administração deviam ser tratadas cientificamente. Deve-se colocar o planejamento em prática e esquecer o improviso. Para ele, era inevitável: estava próximo o dia em que a ciência assumiria o lugar do empirismo, da mera tentativa-e-erro Taylor destacou as bases da Administração Científica, como no quadro abaixo: 1) Estudo de tempo e padrões de produção. 2) Supervisão funcional. 3) Padronização de ferramentas e instrumentos. 4) Planejamento das tarefas e cargos. 5) Princípio da execução. 6) Utilização da régua de cálculo e de instrumentos para economizar tempo. 7) Fichas de instrução. 8) Prêmios de produção pela execução eficiente das tarefas. 9) Definição da rotina de trabalho. A partir desses princípios, Taylor notou que as tarefas podem ser feitas de di- versas maneiras e que existem sempre métodos mais eficientes. Fez a mesma observação em relação aos instrumentos e ferramentas. Para ele, portanto, a análise científica e o estudo de tempos e movimentos deviam ser utilizados para identificar os melhores métodos e instrumentos. Era a isso, pois que Taylor denominava Organização Racional do Trabalho (ORT), como já mencionamos. A Administração Científica reparte as responsabilidades: • a gerência fica com o planejamento, ou seja, o estudo do trabalho do ope- rário e o estabelecimento de métodos; • a supervisão se encarrega da assistência ao trabalhador durante a produção; • o trabalhador se preocupa somente executar o trabalho da “única melhor maneira”. Como decorrência dessa concepção, ficaram assim estabelecidos os princi- pais aspectos da Organização Racional do Trabalho (ORT): 1) Análise do trabalho e estudo dos tempos e movimentos. 2) Estudo da fadiga humana. 3) Divisão do trabalho e especialização do operário. 4) Desenho de cargos e tarefas. 5) Incentivos salariais e prêmios de produção. 6) Conceito de “homo economicus” (homem econômico). A pessoa é concebi- 13 TEMA 1 ABORDAGENS DA ADMINISTRAÃO CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA da como influenciada apenas por recompensas econômicas ou materiais. 7) Condições ambientais de trabalho como, por exemplo, iluminação. 8) Padronização de métodos e de máquinas. 9) Supervisão funcional (relativa e parcial). Diante da exposição dos aspectos da ORT e das bases da implantação da Administração Científica, certamente você notou que a ênfase dos estudos de Taylor era nas tarefas. Pode-se deduzir também do que foi visto que a Adminis- tração Científica se caracterizou pela separação do planejamento e execução do trabalho Considerando-se as precárias condições de trabalho da época, as idéias de Taylor certamente representaram um avanço. Isso, no entanto, não o poupou da rejeição por parte dos sindicalistas, que viam em seus métodos e exigências, uma nova e mais sutil forma de exploração do trabalho humano. Tampouco o isentou de críticas vindas de vários pontos da sociedade. As principais críticas à Administração Científica são: 1) Visão mecanicista (a empresa como máquina, pouca atenção à complexida- de do elemento humano e suas inter-relações). 2) Superespecialização do operário (tarefa única). 3) Visão microscópica do homem (somente executa, não pensa). 4) Ausência de comprovação científica. 5) Abordagem incompleta da organização (e a organização informal? os as- pectos humanos?). 6) Limitação do campo de aplicação (limitou-se ao chão de fábrica). 7) Abordagem prescritiva e normativa (praticamente apenas o como deve ser, sem espaço para se questionar por que deveria ser de um jeito ou outro). 8) Abordagem do sistema fechado (e o ambiente externo?). 9) Visão simplista (quase inevitável, diga-se em defesa), exatamente pelo pio- neirismo na Administração. 1.1.2 Ford e a linha de montagem Após a exposição dos trabalhos desenvolvidos por Taylor, será fundamental que você conheça as contribuições de Henry Ford (1863-1947) à Administração. Ford foi um dos principais seguidores de Taylor, embora tenha elaborado suas próprias idéias a esse respeito. Henry Ford, americano, iniciou seus trabalhos como simples mecânico, che- gando a engenheiro de uma fábrica. Mais adiante, fundou a Ford Motor Company (1903). Foi ele que instalou a primeira linha de montagem de automóveis, numa época em que os carros eram fabricados de maneira artesanal e por encomenda. Ele tinha como objetivo fabricar carros em série, padronizados e idênticos, em grandes quantidades, usando peças intercambiáveis e preços populares. Para isso, criou a linha de montagem móvel e os princípios da produção em massa. Desse modo, conseguiu popularizar o automóvel, que era um artigo de alto luxo na sua época. Agora, vamos detalhar os aspectos e princípios que fundamentamo sistema por ele idealizado, denominado Fordismo. Inicialmente, você deve observar que o sistema de peças intercambiáveis (peças com funcionalidades diversas, aten- dendo a produtos diferentes) e a real capacidade de consumo em massa foram as condições que precederam o sucesso do Fordismo. 14 TEMA 1 ABORDAGENS DA ADMINISTRAÃO CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA Na produção em série, padronizam-se o material, os métodos e processos de fabricação.. A mão-de-obra e a engenharia também seguem um padrão. A idéia é: “tudo ao menor custo possível”. Ford implementou essas idéias e, em 1913, fa- bricava 800 carros por dia, substituindo a mão-de-obra física pela tecnologia e reduzindo as tarefas por operações simples sem esforço. No quadro abaixo, estão enumerados os aspectos que fundamentam o Fordismo: 1) A condição básica para a produção em massa é a simplicidade. 2) O processo produtivo é planejado, ordenado, contínuo e ritmado. 3) O trabalho é entregue ao trabalhador. O carro era levado ao operário. 4) O operário tem posto fixo e o produto percorre a linha de montagem. 5) As operações são analisadas e divididas em elementos ou tarefas mínimas. 6) Princípio de Intensificação: redução do tempo de produção, usando equi- pamentos e matéria-prima. O produto vai para o mercado imediatamente. 7) Princípio de Economicidade: redução do estoque de matéria-prima em transformação. Velocidade de produção. Vender e receber antes de pagar ao fornecedor. 8) Princípio de produtividade: aumento da produtividade do operário pela especialização e linha de montagem. Este quadro lhe oferece uma boa idéia do que se entende por linha de mon- tagem e produção em massa. O Fordismo fez sucesso não apenas pelas técnicas, mas também porque o mercado tinha demanda real de consumo em massa. 1.1.3 Teoria Clássica Até aqui, você teve contato com os trabalhos desenvolvidos, nos Estados Uni- dos, pelo engenheiro Taylor, que resultaram na Administração Científica e conhe- ceu as contribuições do Fordismo. Agora, irá conhecer a chamada Teoria Clássica, que surgiu na Europa, nessa mesma época (1916). Você deve lembrar que a Administração Científica caracterizou-se pela ênfase nas tarefas realizadas pelo operário. Agora você perceberá que a Teoria Clássica tem como característica a ênfase na estrutura que a organização deve possuir para ser eficiente. Embora a Administração Científica e a Teoria Clássica tivessem o mesmo ob- jetivo, ou seja, a busca pela eficiência das organizações, na Teoria Clássica o ca- minho foi inverso ao da Administração Científica. A Teoria Clássica partia do todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficiência a todas as partes envol- vidas. Como vimos inicialmente, a Teoria Clássica originou-se dos trabalhos do seu fundador, o engenheiro Henri Fayol (1814-1925), considerado francês, embora tenha nascido em Constantinopla. Para divulgar os resultados da Teoria Clássica, Fayol publicou, em 1916, seu livro Administration Industrielle et Généralle (“Administração Industrial e Geral”). Essa obra expõe sua Teoria de Administração. Pode-se afirmar que Fayol enfatizou a estrutura organizacional e criou as seis funções essenciais da empresa, separando a administração das demais funções. No quadro abaixo, você poderá identificá-las: 1) Funções técnicas: produção de bens ou serviços. 2) Funções comerciais: compra e venda. 15 TEMA 1 ABORDAGENS DA ADMINISTRAÃO CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA 3) Funções financeiras: procura e gerência de capitais. 4) Funções de segurança: proteção e preservação de bens e pessoas. 5) Funções contábeis: inventários, registros, balanços e custos. 6) Funções administrativas: integração, a partir da cúpula, das demais funções. Para Fayol, as funções administrativas coordenam e sincronizam as demais funções, por isso estão acima delas. A função de administração é, por isso, a única que formula um programa de ação geral e coordena as demais. O organograma abaixo ilustra esse pensamento: Hoje, essa visão está ultrapassada. Nomes como Produção, Finanças, Ma- rketing, Recursos Humanos, Logística, P&D (Pesquisa e Desenvolvimento) re- presentam áreas muito mais conhe- cidas nas organizações. No entanto, essas áreas nada mais são que evolu- ções da visão de Fayol. Para esclarecer as funções admi- nistrativas, Fayol criou os elementos ou atos da administração: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. Em outras palavras, segundo Fayol, são funções do administrador: • Prever: visualizar o futuro e traçar um programa de ação que tenha unida- de, continuidade, flexibilidade e precisão. • Organizar: constituir o organismo material e social da empresa. • Comandar: dirigir a equipe para atingimento dos objetivos globais. • Coordenar: unir e harmonizar as atividades do negócio, sincronizar coisas e ações, adaptando os meios aos fins. • Controlar: verificar se o realizado está de acordo com o previsto (regras e planos). Em relação às funções do administrador, afirmou que podem ser divididas en- tre os níveis hierárquicos da empresa. Portanto, não são exclusivas dos diretores, mas o que deve existir é uma proporcionalidade da função administrativa. Fayol também afirmou que a capacidade essencial dos empregados dos ní- veis operacionais é a capacidade que caracteriza a empresa. Já a capacidade ad- ministrativa é essencial aos chefes. As condições são as seguintes: 1) A capacidade principal do operário é a capacidade técnica. 2) A capacidade principal da gerência é a capacidade administrativa. 3) Quanto mais se eleva o nível hierárquico, maior a capacidade administrativa. 4) As capacidades comercial, financeira, de segurança e contabilidade têm gran- de importância para os níveis mais baixos. Nós sabemos que toda ciência tem como base leis ou princípios. Sendo assim, Fayol definiu os “Princípios Gerais da Administração”. Entretanto, afirmou que em Administração tudo deverá ter ponderação e bom senso. Portanto, os chamados “princípios gerais” são flexíveis e adaptáveis segundo sua visão. São já famosos os 14 “Princípios Gerais da Administração”, como Fayol os definiu: 1) Divisão do trabalho: especialização das tarefas. 2) Autoridade e responsabilidade: direito de dar ordens e esperar obediên- cia; a responsabilidade é conseqüência da autoridade e deve manter equi- líbrio com ela. 16 TEMA 1 ABORDAGENS DA ADMINISTRAÃO CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA 3) Disciplina: comportamento de respeito às normas e acordos estabelecidos. 4) Unidade de comando: cada operário obedece a um superior e a somente um. 5) Unidade de direção: um plano para cada grupo de atividades com o mes- mo objetivo. 6) Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais. 7) Remuneração do pessoal: justa e satisfatória. 8) Centralização: autoridade concentrada no topo da hierarquia. 9) Cadeia escalar: autoridade vai do nível mais alto para o mais baixo. 10) Ordem: um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. 11) Eqüidade: justiça para obtenção da lealdade da equipe. 12) Estabilidade do pessoal (num cargo): evitar o impacto negativo da rota- tividade de pessoas. 13) Iniciativa: capacidade de planejar e assegurar o sucesso. 14) Espírito de equipe: harmonia e união do grupo como forças da empresa. Como você pôde observar, a Teoria Clássica caracterizou-se pelo seu enfoque prescritivo e normativo, ou seja, determinou as funções administrativas e criou os princípios para norteá-las. É hora, portanto, de fazermos um balanço das principais contribuições de Fayol. Ele separou administração das demais funções e criou os elementos da administração: prever, organizar, comandar e controlar. Além disso, foi relevante sua ênfase na estrutura organizacional, coisa que até então não tinha sido feita. Você já identificou as principais característicase contribuições da Teoria Clás- sica, desenvolvida pelo francês Henri Fayol. Eis um resumo das principais críticas aos seus trabalhos: • Abordagem simplificada da organização formal. • Ausência de trabalhos experimentais. • Extremo racionalismo na concepção de Administração. • Abordagem incompleta da organização. • Abordagem da teoria da máquina. • Abordagem de sistema fechado. Certamente, você percebeu que as críticas são semelhantes às recebidas por Taylor, que já vimos anteriormente. Se as críticas são semelhantes, por oposição a elas, é de se esperar que os pontos positivos também devam ser similares. De fato, para dizer de uma forma bem direta, o que se observa é que os dois pensa- mentos se complementam. Afinal, Taylor apontou como caminho aumentar a eficiência da empresa pelo aumento de eficiência no nível operacional, partiu das partes para o todo. Fayol, por sua vez, sugeriu aumentar a eficiência da empresa pela forma e disposição dos órgãos componentes da organização e das suas inter-relações estruturais, ou seja, Fayol partiu do todo para garantir a eficiência das partes. EXERCÍCIO: A ABORDAGEM CLÁSSICA HOJE Uma proposta para que sua aprendizagem seja mais significativa é você resu- mir os tópicos mais importantes e responder às seguintes questões: 1) Quais os ensinamentos de Taylor que você identifica na sua rotina de tra- balho? 2) Esses ensinamentos são válidos até hoje? 3) Quais os pontos negativos e positivos? 17 TEMA 1 ABORDAGENS DA ADMINISTRAÃO CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA 4) Responda a essas mesmas perguntas você em relação a Ford e Fayol. O pensamento dos dois ainda tem algum impacto no seu dia-a-dia? 1.2 Abordagem Comportamental 1.2.1 Escola das Relações Humanas Antes de abordarmos a Escola Comportamental, é necessário dizer que discu- tiremos também aqui a Escola das Relações Humanas. Se você consultar as re- ferências bibliográficas utilizadas na composição deste material, observará que alguns autores tratam essas duas escolas em conjunto ou, no mínimo, afirmam que a Escola das Relações Humanas foi a base para os trabalhos desenvolvidos pela Abordagem Comportamental. Sendo assim, vamos conhecer as contribuições da Escola das Relações Huma- nas. Inicialmente, não podemos esquecer algumas falhas apontadas na Escola Clássica, que justificaram o desenvolvimento dos trabalhos dessas novas abor- dagens. As falhas que abriram portas para essas novas abordagens foram as seguintes: • Preocupação excessiva com os métodos de trabalho e eficiência operacional. • Negligência com o fator humano, pois a empresa era tratada como máquina. • Pessoas tratadas como meras “peças” de uma grande e voraz engrenagem, que deveria produzir o máximo, pouco importando o custo humano que disso resultasse. Apesar de essas críticas serem apontadas à Escola Clássica, sabe-se que a Fun- dação Ford desenvolveu estudos visando conhecer o comportamento do indiví- duo no ambiente de trabalho. Já que estamos cientes da necessidade de investigar o fator humano, deve- mos passar agora ao que podemos considerar como grande fato ou estudo da Escola das Relações Humanas. Mais uma vez, se você consultar as referências bibliográficas sugeridas, iden- tificará que a Experiência de Hawthorne, desenvolvida pelos trabalhos de Elton Mayo, é o grande destaque dessa Escola. Vamos resumir a pesquisa de Mayo (australiano, mas radicado nos Estados Unidos). Os detalhes e curiosidades da pesquisa de Mayo, você os encontrará nas referências bibliográficas, que já o convidamos a consultar. A pesquisa foi realizada por Mayo entre os anos 1927 e 1932, em Illinois, EUA, num bairro chamado Hawthorne. Iniciou-se essa pesquisa com o objetivo de verificar se a iluminação do ambiente de trabalho teria algum efeito sobre a produtividade. Foi escolhida a Western Electric Company, fábrica de equipamentos e compo- nentes telefônicos, situada no bairro de Hawthorne, para o experimento de Mayo. A pesquisa desenvolveu-se em quatro fases: 1) os estudos iniciais envolveram dois grupos de operários que faziam o mes- mo trabalho em condições idênticas; 2) a segunda fase envolveu um grupo de moças que trabalhavam na monta- gem de relés; 3) a terceira desenvolveu um programa de entrevistas com os empregados; 4) a quarta envolveu um grupo experimental na sala de montagem de termi- nais. A pesquisa tentou inicialmente identificar se o aumento ou diminuição de luz teria impacto na produção. Verificou-se que o fator psicológico era mais forte 18 TEMA 1 ABORDAGENS DA ADMINISTRAÃO CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA que o fator fisiológico, pois a produção aumentava em condições físicas iguais, embora o grupo acreditasse na existência de diferenças - que, por não existirem, somente poderiam ser explicadas pela interferência de fatores psicológicos. Nas fases seguintes, foram testados o aumento e redução sob diversas variá- veis relacionadas às condições de trabalho como, por exemplo, lanches, intervalos de descanso, redução do horário de trabalho, etc. Nas etapas sucessivas, outros tipos de variáveis foram introduzidas, como supervisão e sistema de pagamento por produção, inclusive uma fase de entrevistas. Como vimos, Mayo tentou observar múltiplas variáveis que poderiam ter cor- relação com o fator humano. A partir desse estudo, ele chegou a algumas conclu- sões que deram origem a uma nova corrente de pensamento na Administração - a perspectiva das relações humanas no trabalho. Embora hoje pareça óbvio, constatou-se que o desempenho das pessoas não é determinado somente pelos métodos de trabalho, como defendia a Adminis- tração Científica, mas também pela existência de grupos informais - como forma de contrabalançar a rigidez formal das normas e regulamentos - e pela atitude dos empregados em relação ao trabalho. No quadro abaixo, você encontrará o resumo das conclusões de Elton Mayo. Observe que a experiência de Hawthorne foi tão significativa que praticamente delineou os princípios básicos da Escola de Relações Humanas: 1) A qualidade do tratamento dispensado pela gerência aos trabalhadores influencia o seu desempenho. 2) O sistema social formado pelos grupos determina o resultado do indivíduo, que é mais leal ao grupo do que à administração. Eles fazem acordos entre si. 3) Já que o grupo influencia o desempenho do indivíduo, a gerência deve fortalecer as relações com o grupo. 4) O supervisor deve ser um elo entre a alta administração e os grupos de trabalho. 5) A existência de liderança informal nos grupos de trabalho é inegável. 6) O trabalho em equipe, a autogestão e a cooperação foram conseqüências práticas e descobertas dos estudos de Mayo. Antes de prosseguirmos, que fique bem explícita qual foi a tônica da Escola das Relações Humanas, ou seja, a ênfase nas pessoas e nos grupos informais. 1.2.3 Escola Comportamental A origem da Escola Comportamental pode ser resumida nos seguintes pontos: • Oposição da Escola das Relações Humanas (ênfase nas pessoas/grupos) à Escola Clássica (ênfase nas tarefas e na estrutura organizacional). • A Teoria Comportamental é um desdobramento da Teoria das Relações Humanas. • A Teoria Comportamental rejeita as concepções ingênuas e românticas da Teoria das Relações Humanas. • A Escola Comportamental critica severamente a Escola Clássica pela visão mecânica, autoridade formal e princípios gerais da administração. A Escola Comportamental fundamenta-se no comportamento individual. Não é por outra razão que um dos seus temas-chave é a motivação. Um nome importante nessa abordagem é o do psicólogo americano Abraham H. Maslow (1908-1970), especialista em motivação humana. 19 TEMA 1 ABORDAGENS DA ADMINISTRAÃO CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA Maslow criou a famosa pirâmide da hierarquia das necessidades humanas. Na base da pirâmide, estãoas necessidades mais elementares, ligadas à sobrevivên- cia do indivíduo e à preservação da espécie (necessidades primárias). No topo, encontram-se as necessidades psicossociais, ou seja, as necessidades do indiví- duo em relação ao seu ambiente social e ao seu próprio crescimento psicológico (necessidades secundárias). Pirâmide das Necessidades Humanas O pressuposto de Maslow em re- lação às necessidade humanas é até bastante simples: à medida que uma necessidade de nível mais baixo é sa- tisfeita, o indivíduo concentra ener- gias em satisfazer à de nível superior, sempre em busca de sua auto-reali- zação. Eis como se define ou se com- põe cada necessidade: a) Necessidades Fisiológicas: são essencialmente ligadas à sobre- vivência do individuo e, por conseqüência, à perpetuação da espécie, o que apela para o lado meramente animal do ser humano. Envolvem carências como fome, sede, desejo sexual, repouso, abrigo, proteção contra frio ou calor excessivos, etc. b) Necessidades de Segurança: são as necessidades de estabilidade, fuga ao perigo e busca de proteção contra ameaça ou privação. Surgem, segundo Mas- low, quando as necessidades fisiológicas estão satisfeitas. Podem ser motivo de preocupação e ansiedade quando, por exemplo, o indivíduo corre o risco de per- der o emprego e, com isso, não manter as condições de sua sobrevivência e de sua família. c) Necessidades Sociais: surgem, ainda segundo o que propõe Maslow, quan- do as necessidades fisiológicas e de segurança estão relativamente satisfeitas. São as necessidades de associação, de participação, de aceitação por parte dos companheiros, de trocas de amizade, de afeto e amor. Não há como negar que as necessidades de dar e receber afeto sejam forças motivadoras do comporta- mento. A frustração gerada pela falta de amor e afeição pode tornar o indivíduo resistente e hostil em seu meio social. d) Necessidades de Estima: são relacionadas com a maneira como o indiví- duo se vê e se avalia. Envolvem autoconfiança, auto-apreciação, necessidade de aprovação social e respeito, de status, de prestígio e consideração. São ligadas aos desejos de independência e autonomia. e) Necessidades de auto-realização: são as necessidades humanas mais ele- vadas; estão no topo da pirâmide. Envolvem o autodesenvolvimento e a auto-re- alização. Obviamente, geram um processo em que a pessoa irá procurar ser sem- pre mais do que é, motivada pelo contínuo desejo de crescimento e realização de suas potencialidades. A teoria de Maslow é vista como útil e um esquema que pode orientar o com- portamento do administrador. Porém, sofreu algumas críticas, como, por exem- plo, o fato de não levar em conta as exceções de comportamento e as diferenças individuais entre as pessoas, tratando-as como se tivessem um comportamento mais ou menos padronizado. 20 TEMA 1 ABORDAGENS DA ADMINISTRAÃO CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA Em termos de estudos sobre motivação, um outro nome que se rivaliza com o de Maslow é o de Frederick Herzberg, o psicólogo americano que formulou a teoria dos dois fatores que orientam o comportamento humano: 1. Fatores Higiênicos ou extrínsecos: relacionados ao ambiente de trabalho e às condições nas quais as pessoas o desempenham. Por exemplo, o salário, os benefícios sociais, condições físicas, chefi as, etc. Esses fatores lidam e estão liga- dos com a satisfação ou insatisfação. 2. Fatores Motivacionais ou intrínsecos: são relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que são executadas. Esses fatores estão sob o comando do indivíduo, pois estão relacionados com o que ele faz. Envol- vem sentimentos de auto-realização e reconhecimento profi ssional, por isso são os fatores geradores da motivação. Como você pode perceber, as teorias de Maslow e de Herzberg apresentam pontos de ligação. Podemos dizer que os fatores higiênicos de Herzberg repre- sentam as necessidades primárias de Maslow. Já os fatores motivacionais de Her- zberg se referem às necessidades secundárias de Maslow. Ainda dentro da Abordagem comportamental, um outro nome que merece ser citado é o de Douglas McGregor (1906-1964). É de McGregor a concepção da Teoria X e Teoria Y. Resumidamente, Mcgregor comparou dois estilos opostos de gerência: Teoria X Teoria Y Assume que o indivíduo não gosta de trabalhar ou aceitar responsabilidades e, para isso, tem de ser coagido, contro- la-do, dirigido e ameaçado. Uma recom- pensa não traz motivação. Haverá sem- pre a exigência de maiores recompen-sas, ou seja, o empregado (como acredi-tava a Escola Clássica) trabalha apenas pelo salário que recebe. Concebe o Ho-mem como um ser passivo e resistente às ne- cessidades da empresa. Em oposição, acredita que o ser huma-no sabe que o trabalho é fator de cres-ci- mento e não teme assumir responsa- bilidades. O desgaste no trabalho é tão natural como em qualquer outra ativida- de. Afi rma que o indivíduo sabe ter au- tocontrole para alcançar os objetivos. As recompensas envolvem tanto os va-lores monetários, quanto os simbólicos, ou seja, aqueles ligados ao reconheci-mento por um trabalho feito e outros que contribu- am para o sentimento de auto-realização. A Teoria Y contradiz as formulações de Taylor, reconhecendo a difi culdade das relações interpessoais no ambiente de trabalho, as variáveis que afetam o comportamento e a satisfação das necessidades individuais. Sob esse ponto de vista, a administração deverá encorajar o desenvolvimento das potencialidades do indivíduo. Por outro lado, a Teoria X defende o isolamento, pois as interações sociais pre- judicam a produtividade. Propõe um estilo de liderança mais diretiva e um baixo nível de participação, pois, de acordo com a Teoria X, os trabalhadores não lutam pelos objetivos da empresa, sendo necessária uma supervisão direta e disciplina rígida. Nesses aspectos, percebe-se sua afi nidade com a Abordagem Clássica. Em relação às contribuições da Abordagem Comportamental, podemos assi- nalar: 1) A motivação não é controle exclusivo da empresa. O indivíduo e os grupos são condicionantes. 2) Os grupos infl uenciam a produtividade individual e coletiva. 3) Revisão do conceito de autoridade e introdução do controle social nessa nova concepção. 4) Análise das funções de liderança e dos diferentes estilos administrativos. 21 TEMA 1 ABORDAGENS DA ADMINISTRAÃO CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA A crítica que se faz à Escola Comportamental é que ela não considerou a in- fluência do ambiente externo, pois ficou voltada para os indivíduos e para os grupos internos da empresa. EXERCÍCIO: A ABORDAGEM COMPORTAMENTAL HOJE 1. Atualmente, as empresas consideram a pirâmide de Maslow? 2. Levando em conta as Teoria X e Teoria Y, como você vê o cenário atual? Qual teoria é predominante? 3. Quanto aos grupos informais e ao nível de produtividade apontados por Elton Mayo, o que você identifica no contexto atual? 4. O que você percebe no seu cotidiano sobre os Fatores Higiênicos e os Fato- res Motivacionais apresentados por Herzberg? 1.3 Abordagem Estruturalista A Escola Estruturalista tornou visível o conflito entre as Escolas Clássica e de Relações Humanas. A primeira considerava a organização formal sob uma visão mecânica; já a última valorizou a teoria informal, as pessoas e os grupos internos. A Abordagem Estruturalista criou uma teoria mais abrangente, entendendo a empresa como uma organização complexa, com grande interação social e com participação de vários grupos sociais, que podem ter objetivos diferentes dos ob- jetivos da organização. Considerou o ambiente externo e se preocupou com o todo e a interdependência das partes que formam esse todo. A frase que ficou famosa no período: “O todo é sempre maior que a simples soma das partes”. Características da Escola Estruturalista: 1) A empresaé um sistema aberto que interage com o ambiente externo. Le- vam-se em consideração os fatores internos e externos. 2) Uma abordagem múltipla: analisam-se as estruturas formais e informais da organização. 3) Homem Organizacional: a figura que a Escola julgou captar no mundo das organizações e que tem características cooperativistas e coletivistas; é o indivíduo preparado para as constantes mudanças e exercer diferentes pa- péis, de acordo com o contexto organizacional em que estiver. 4) Sua origem encontra-se no crescimento da sociedade mercantil e na cres- cente demanda por produtos e serviços, caracterizando uma época de grande competitividade no mercado. 5) É o pensamento administrativo presente no momento em que surgem as grandes organizações: complexidade e grandes desafios (custos menores, tecnologia, mão-de-obra qualificada, desenvolvimento de novos produtos, adequação a mercados distintos e respectiva legislação). Amitai Etzioni é um dos autores mais importantes da Abordagem Estrutura- lista. Era sociólogo e professor de uma universidade americana. Estudou as orga- nizações sob a ótica de integração com a sociedade e a empresa como um fato social, atuando e agindo na sociedade. Em seu livro “Organizações Modernas” (1964), Etzioni relata as conclusões de sua pesquisa sobre os diferentes tipos de organizações, classificando-as em três categorias, analisando e comparando o controle e a autoridade: 1) Organizações especialistas: alto nível de especialização das pessoas, predo- minando autoridade e técnica; 22 TEMA 1 ABORDAGENS DA ADMINISTRAÃO CLÁSSICA E NEOCLÁSSICA 2) Organizações não especializadas: atividades de produção de bens; defini- ção de objetivos específicos e controle de metas; 3) Organizações de serviços: atividades de serviços; as pessoas não são vin- culadas à organização, tendo uma atividade temporária que pode ser defi- nida por uma tarefa específica; o vínculo se dá por contrato. Como conclusão, podemos afirmar que a grande contribuição da Escola Estru- turalista foi o fato de ter sido uma escola evolutiva, que considerou em profun- didade o ambiente externo, apresentando a empresa como um sistema aberto que interage com esse ambiente. Apesar de claramente demonstrar que aprendeu com os erros das anteriores, a Abordagem Estruturalista recebeu críticas quanto à sua tipologia das organiza- ções, pois sua aplicabilidade prática foi considerada limitada e questionável em certos casos. EXERCÍCIO: Abordagem Estruturalista Hoje Relacione os pontos mais importantes da Abordagem Estruturalista e responda: 1. Como você aplicaria a tipologia sugerida por Etzioni? 2. A concepção de sistema aberto é considerada com a mesma ênfase atual- mente? 3. Quais as implicações da visão múltipla dessa Escola? 4. Em relação ao conceito de “homem organizacional”, como você o identifica hoje? ANOTE ANOTE TEMA 2TEMA 2 ABORDAGEM DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA 26 TEMA 2 ABORDAGEM DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA TEMA 2 - ABORDAGENS DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA 2.1 Abordagem Sistêmica Conforme vimos, as primeiras escolas deram pouca atenção ao mundo exterior à organização e não se preocuparam com a interação da organização com esse mundo exterior. A Escola Estruturalista foi a que deu o primeiro passo nesse sentido. A simplificação e a especialização foram aspectos fortes nas abordagens ini- ciais. Entretanto, a Abordagem Sistêmica pensa diferente a respeito de adminis- tração e das organizações. De acordo com a visão sistêmica, “tudo depende de tudo”. Para a Abordagem Sistêmica, tudo é complexo. Compreender e lidar com a complexidade são as bases do pensamento sistêmico. O que é complexidade? Ela representa o grande número de problemas existentes dentro de uma organização. É a situação normal que as organizações e o adminis- trador enfrentam juntos. É sempre bom lembrar que “complexo” não é sinônimo de “complicado”. Diz-se que alguma coisa é complexa quando é constituída de inúmeras partes que funcionam entre si em relações de interdependência ou de subordinação, formando um todo mais ou menos coerente. Complicado é tudo aquilo que se apre- senta para nós de forma confusa ou desorganizada ou que nós assim o tornamos por nossa dificuldade de lidar com a situação, fato, pessoa, objeto, etc. Qualquer situação ou problema da organização envolve um composto de causas e variáveis interdependentes, que tem a particularidade de composto produz muitos e diferentes efeitos. Portanto, ignorar a complexidade dentro de uma empresa apenas contribui para agravar a situação. O enfoque sistêmico é uma forma de compreensão da realidade que possibilita: • visualizar a interação de componentes, formando conjuntos complexos; • entender a multiplicidade e interdependências das causas e variáveis; • criar soluções para problemas complexos; • completar e integrar conhecimentos especializados da administração. Um exemplo: um gerente implementaria uma ação no chão de fábrica para aumentar a produtividade, esquecendo as limitações dos operários ou ignoran- do a quantidade de resíduos colocada no ambiente externo? A resposta, óbvia, é que uma boa solução deve considerar todas as variáveis, causas e efeitos, pois, apesar de nossa tendência bastante conformista de simplificação, “nada é sim- ples, tudo é complexo”. Entendido o que é a complexidade como a trata a teoria sistêmica, resta-nos discutir o que é sistema. Um conceito simples: é um conjunto de partes ou ele- mentos que formam um todo complexo. Um sistema envolve: • um conjunto de partes, elementos ou componentes; • alguma relação ou interação das partes; • uma entidade nova criada por essa relação entre as partes. Os sistemas são compostos por dois tipos de partes: • físicas: equipamentos, máquinas, pessoas, etc. • Abstratas: idéias, símbolos, procedimentos, regras, etc. Normalmente, os sistemas são uma combinação desses dois tipos. Às vezes, um é mais predominante. Exemplos: Sistema da Qualidade, sistema de transpor- te, sistema de informações, sistema judiciário, sistema de governo, etc. 27 TEMA 2 ABORDAGEM DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA Um esboço da estrutura dos sistemas: Os elementos dos sistemas se organizam em três partes: entradas (ou inputs), processo e saídas (ou output). As entradas e saídas interagem com outros siste- mas que formam o ambiente e recebem dele o feedback, que, como o nome diz, irá realimentar o sistema. É isso o que representa o esquema abaixo: As entradas representam os elementos físi- cos e abstratos, incluindo as infl uências e recur- sos do ambiente. Um exemplo é um sistema de transporte, em que veículos, rodovia, sinalização, postos de gasolina, fi scalização, entre outros, re- presentam as partes desse sistema. Os processos interligam os elementos. Cada sistema tem seu processo ou dinâmica própria de trabalhar. Por exemplo: um banco usa pesso- as, dinheiro e informação. A escola também usa os seus elementos, mas os processos internos são outros. Obviamente, pela grande diferença de processos, um hospital é dife- rente de uma escola, que, por sua vez, é bastante distinta de um banco. As saídas são os resultados do sistema. Os objetivos que o sistema almeja. Para a empresa, considerada um sistema, as saídas são os produtos e serviços para os clientes ou os lucros de seus acionistas, os salários e impostos que paga. O feedback é o que ocorre quando a saída de um sistema a ele retorna, refor- çando ou modifi cando o seu comportamento. Poderá ser planejado para manter o seu controle. Para uma escola, as provas representam um feedback, controlan- do e avaliando o desempenho dos estudantes e da própria escola. A tabela a seguir apresenta as principais teorias da Abordagem Sistêmica e seus respectivos autores. Teoria Autor Idéias Gestalt (Teoria daForma) Max Wertheimer (alemão) “O todo é maior que a soma das partes.” As propriedades das partes são defi nidas pelo todo a que pertencem Cibernética Norbert Wiener (americano) “A informação é a base do controle dos sistemas.” O autocontrole do sistema depende de informações sobre seu objetivo e sobre seu próprio desempenho. Teoria Geral dos Sistemas Von Bertalanffy (alemão) “O desempenho de qualquer componen- te depende do sistema em que se insere.” É necessário usar uma visão holística ou sistêmica para lidar com a complexidade do todo. 28 TEMA 2 ABORDAGEM DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA Como o Enfoque Sistêmico pode ser compreendido e utilizado: • primeiramente, a natureza dos sistemas é definida pelo observador; é pre- ciso ter capacidade para enxergar a complexidade do sistema; • para usar esse enfoque, é necessário aprender a delimitar, ou seja, fazer re- cortes da realidade; • um uso comum, por exemplo, é a administração da Qualidade Total; • o redesenho de processos organizacionais também pode fazer uso desse enfoque; • outra aplicação: mudanças organizacionais para melhorar o desempenho dos processos internos e sua relação com o ambiente; • na administração estratégica, para monitorar as ameaças e oportunidades do ambiente ou para controlar as forças e fraquezas dos sistemas internos. Em resumo, qual a ênfase da Abordagem Sistêmica? A Abordagem Sistêmica tem sua origem na Biologia e nasce da comparação da organização com organismos vivos. Em decorrência disso, sua ênfase é a or- ganização como sistema aberto. Entenda sistema aberto como um conjunto de partes interdependentes e interagentes que buscam um objetivo comum, que é influenciado e influencia o ambiente externo. Um aspecto importante: a organização é sociotécnica, pois é formada por dois subsistemas principais: • sistema social (pessoas e a interação entre elas); • sistema técnico (estrutura, organização do trabalho, etc.). Em relação às críticas, parece senso comum que ainda é cedo, em termos his- tóricos, para se fazerem restrições a essa teoria, pois a Escola é bastante aberta e permite a inclusão ou complementação de idéias. Trata-se de uma abordagem adaptável aos aspectos particulares de uma organização, uma visão moderna e em desenvolvimento. EXERCÍCIO: A Abordagem Sistêmica Hoje Retome os principais pontos da Abordagem Sistêmica e responda às ques- tões abaixo: 1. A sociedade moderna apresenta problemas de natureza complexa como concentrações urbanas, escassez de recursos naturais, tecnologia acelerada, entre outros. A visão sistêmica ajuda a enfrentar essas situações? Como? 2. Como as organizações e os administradores enfrentam essa realidade? Em que medida fazem uso do enfoque sistêmico? 3. As organizações complexas, envolvidas também em problemas mais com- plexos, como, por exemplo, portos, aeroportos e prefeituras englobam um conjunto de sistemas maiores? Comente. 4. Sua organização cria novas soluções adotando esse tipo de visão? 2.2 Abordagem Contingencial Certamente você já ouviu a frase que os administradores adoram: “Tudo de- pende...” Essa também é, digamos assim, a frase típica da Abordagem Contingencial. Vamos conhecer os detalhes. 29 TEMA 2 ABORDAGEM DA ADMINISTRAÇÃO MODERNA Inicialmente, a Abordagem Contingencial ressalta a idéia central de que não existe uma única maneira certa de administrar. Nesse caso, há razão para se con- cluir que, realmente “Tudo depende...” A Escola Contingencial também se fundamenta na teoria dos sistemas, defen- dendo a importância das inter-relações entre as partes da organização. Procura completar o conhecimento do assunto e propõe-se analisar a natureza dessas relações. A origem dessa Escola ocorreu com uma série de pesquisas, cujo objetivos ob- jetivo era o de aplicar os conceitos das principais escolas em situações gerenciais concretas. Alguns estudiosos e precursores da Teoria Contingencial - como, por exemplo, Joan Woodward, Alfred Chandler, Tom Burns, G.M. Stalker e Lawrence & Lorsch - verificaram que métodos eficientes em certas situações não apresentavam os mesmos resultados em outros casos. Após diversas pesquisas, chegou-se a uma conclusão até, aparentemente, simples: os resultados eram diferentes porque as situações eram diferentes. A Teoria da Contingência enfatiza que nada é absoluto nas organizações ou na teoria da Administração. Ou seja, “tudo é relativo, tudo depende...” Para quem não sabe, esse é o grande trunfo do administrador. Sendo assim, as ações do administrador são contingentes, dependem das ca- racterísticas da situação para atingir os objetivos da organização. Nada há de absoluto nos princípios de administração. A prescrição e os aspectos normativos e universais precisam ser substituídos pelo adaptável ou ajustável entre organi- zação, ambiente e tecnologia. Com esse tipo de raciocínio, podem ser assim resumidas as características da Abordagem Contingencial: • O papel do ambiente: neste aspecto, esta Escola está um passo à frente da Teoria dos Sistemas, pois, além de identificar a relação entre a organização e o ambiente, ela estudou as conseqüências dessa relação. Ela fez a si mes- ma perguntas do tipo: quais as conseqüências que atingem a empresa que está inserida num ambiente dinâmico? o sistema de organização permite que a empresa se adapte às variações ambientais? • A supremacia do transitório: o ambiente é dinâmico e mutável, portanto a empresa não pode ser estática no tempo. Ela reage aos desafios e oportu- nidades que surgem. • Fim do modelo ideal: não existe “receita de bolo”, ou melhor, não há um mo- delo ideal de administração. Tudo é conjuntural e envolve muitas variáveis, daí o “tudo depende...”. • Tecnologia: a tecnologia adotada por uma empresa deve ser coerente com sua estrutura social e técnica para obter sucesso. A análise deve envolver as- pectos como: quem vai usar a tecnologia? o que e para quem vai produzir? Um tanto simplificadamente, poderíamos resumir a idéia central da Abordagem Contingencial no seguinte: não existe uma única maneira certa de administrar: “Tudo Depende...”. A tecnologia e o ambiente são determinantes da forma de administrar. Ainda não se formou uma conjuntura crítica para julgar essa abordagem. To- davia, sendo uma teoria administrativa, ela envolve muitas variáveis e visualiza causas e efeitos diversos. Portanto, por ser generalista e adaptável, seu grau de complexidade é alto. ANOTE TEMA 3TEMA 3 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO 32 TEMA 3 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO TEMA3 - FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO Ao final deste estudo, você deverá ser capaz de : • conceituar planejamento, organização, direção e controle; • identificar a etapas fundamentais no processo de tomada de decisões; • distinguir os tipos de gerentes. Inicialmente, caracterizaremos quem é o administrador, os papéis gerenciais assumidos e as principais funções desempenhadas. O processo administrativo abrange as atividades de planejar, organizar, dirigir e controlar. O administrador, portanto, é a pessoa que, independentemente de sua área de formação, pode desempenhar essas funções. Para aqueles que ainda não assumiram posições de gerência nas atividades profissionais, o ato de administrar pode se dar no convívio familiar, na comunida- de em que vivem ou nas associações das quais são membros. Com a Teoria de Sistemas, aprendemos que a organização é um conjunto de processos que transformam as entradas (recursos) em saídas (produtos, serviços). Esses processos compreendem as pessoas, máquinas, equipamentos, recursos fi- nanceiros, etc. A administração das organizações, com ou sem fins lucrativos, é o processo de tomar decisões sobre os objetivos e a utilização de recursos de maneira eficiente. A tarefa deadministrar envolve o processo de tomada de decisões em quatro perspectivas: planejamento, organização, direção e controle. Essas funções foram expostas de maneira incipiente por Henri Fayol (que vimos na Abordagem Clás- sica) e detalhadas por Henry Mintzberg. Os estudos de Mintzberg contribuíram no sentido de qualificar as habilidades necessárias para que os administradores desempenhem seus cargos de maneira eficiente e eficaz. Vamos, então, tratar desses processos. 2.1 Planejamento O ato de planejar exige do colaborador uma visão interna da organização e do ambiente. Lidar com recursos internos requer que se conheça o potencial e a habilidade das pessoas envolvidas no processo de transformação dos produtos e serviços, a capacidade e a qualidade dos equipamentos e os processos que envolvem diferentes áreas. Como parte do planejamento, analisar o ambiente significa dimensionar o potencial de consumo dos clientes, avaliar a capacidade de suprimento e quali- dade dos fornecedores, acompanhar a concorrência e as mudanças advindas da tecnologia. Diante desse contexto, o colaborador tem condições de definir os objetivos da empresa no mercado e, assim, projetar o futuro que deseja ver concretizado. As oportunidades identificadas no ambiente e as potencialidades da empresa apontarão o caminho para enfrentar o mercado. Diante das ameaças observadas e dos recursos existentes na empresa, o colaborador dimensionará os riscos que deseja assumir e com qual perfil assumirá seu trajeto. Há colaboradores que preferem definir os rumos da empresa em termos quantitativos, por isso se torna indispensável o uso de indicadores para facilitar o acompanhamento. Há, no entanto, objetivos não quantificáveis, mas que devem ser cuidadosamente considerados, pois estão ligados à motivação da equipe no sentido de perseguir os mesmos objetivos da organização. 33 TEMA 3 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO O processo de planejamento, segundo Maximiano (1995), pode ser definido de várias maneiras: • Processo de definir objetivos ou resultados a serem alcançados, bem como os meios para atingi-los. • Processo de interferir na realidade, com o propósito de passar de uma situ- ação conhecida para outra situação desejada, dentro de um intervalo defi- nido de tempo. • Tomada de decisões no presente que afetam o futuro, visando reduzir sua incerteza. • Processo desenvolvido para alcançar uma situação desejada, com o melhor uso de recursos pela empresa. A necessidade de planejamento está sempre presente, mas é mais urgente quando, por exemplo, há mudanças constantes no ambiente empresarial, na tentativa das empresas de sobreviverem no mercado, na busca por aumento de eficiência e eficácia e no acirramento da concorrência. Você já pensou se as suas ações no trabalho e em casa são planejadas? Ou são tomadas à medida que os problemas surgem? As pessoas que planejam o futuro, preparam previamente as atividades, delegam tarefas aos seus colaboradores e antecipam eventuais surpresas. Por outro lado, os pragmáticos e mais imediatis- tas são pessoas que vivem “apagando incêndios”. Mas não porque as coisas ruins só aconteçam com eles, mas porque não previram anteriormente o que de- veriam ter feito para evitar problemas futuros. O processo de planejamento possui pelo menos quatro etapas: avaliação do ambiente externo e interno, definição de objetivos, definição dos meios de execu- ção e definição dos meios de controle. Após definidos os rumos para caminhar para o futuro, as atividades precisam ser implementadas e controladas, exigindo que o administrador pratique as outras funções que serão expostas adiante. 3.1.1 Diagnóstico A etapa de diagnóstico, também conhecida como avaliação do contexto, é ca- racterizada pelo processo de conhecimento do ambiente externo e interno da organização. Analisar o ambiente interno é estudar cada uma das áreas da em- presa por meio das pessoas, processos e sistemas, com o objetivo de identificar os pontos fortes e fracos. As pessoas são fatores de importância vital na existência da organização. Para assumir as funções que lhes forem atribuídas precisam de nível de treinamento adequado, potencial para assumir novas responsabilidades, perfil de liderança, conhecimento atualizado dos conceitos e ferramentas existentes no mercado. Uma vez que a empresa é um sistema, os processos podem ser diagnostica- dos no sentido de fluxo de entradas e saídas entre uma área e outra. O resultado do trabalho de uma área pode ou não ser suficiente para as atividades subse- qüentes. Se não for suficiente, haverá retrabalhos e necessidade de otimizações advindas de uma melhor compreensão da atividade-fim da empresa. 34 TEMA 3 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO Atualmente, as empresas não conseguem mais obter vantagens competitivas sustentáveis apenas com a rápida alocação ou destinação de novas tecnologias a ativos físicos (bens de produção). Elas necessitam de informações sobre outros ativos, os intangíveis. Esses também são denominados goodwill, o que equivale ao valor dos clientes, do dinheiro, das marcas, know-how dos colaboradores, en- tre outros itens da empresa. Esta era da informação exige das empresas sistemas ajustados às necessidades de tomada de decisão. O diagnóstico interno refere-se à análise das variáveis controláveis, ou seja, daquelas em que a organização tem condições de interferir e alterar. A seguir, vamos fazer uma exposição do Diagnóstico Interno para ajudá-lo a diagnosticar sua área ou sua instituição: 1) Recursos Humanos: • Pessoas: relação do grau de instrução das pessoas e das atividades por elas desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por período e res- pectiva produtividade, qualidade do trabalho final, perfil de pessoa (execu- tor, estrategista, operacional), experiência na área, conhecimento das ferra- mentas; • Processos: políticas de recrutamento, seleção, remuneração e recompensas, treinamentos, folha de pagamento, recolhimento de encargos, avaliação de desempenho e gerenciamento de carreira (políticas de promoção); • Sistemas: tipos de relatórios existentes para tomada de decisão, fonte de informações (sistemas isolados ou sistemas integrados). 2) Marketing: • Pessoas: relação do grau de instrução das pessoas e das atividades por elas desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por período e res- pectiva produtividade, qualidade do trabalho final, perfil de pessoa (execu- tor, estrategista, operacional), experiência na área, conhecimento das ferra- mentas; • Processos: critério de determinação do mix de produtos oferecidos, preci- ficação, política de vendas (prazos e descontos), política de comunicação, atividades terceirizadas e internas, segmentação de mercado, análise dos canais de distribuição utilizados (atacadistas, transportadoras, intermediá- rios, comércio eletrônico) e adequação aos mercados, equipe de vendedo- res; • Sistemas: tipos de relatórios existentes para tomada de decisão, fonte de informações (sistemas isolados ou sistemas integrados), fonte de informa- ções internas e externas. 3) Financeiro e Controladoria: • Pessoas: relação do grau de instrução das pessoas e das atividades por elas desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por período e res- pectiva produtividade, qualidade do trabalho final, perfil de pessoa (execu- tor, estrategista, operacional), experiência na área, conhecimento das ferra- mentas; • Processos: observação das rotinas de pagamento de modo a verificar a consistência entre contas pagas e os fatos geradores para evitar fraudes (fornecedores, salários, juros, tarifas, impostos, empréstimos, despesas pe- riódicas), análise do perfil dos pagamentos em termos de volume, valores e datas, observação das rotinas de recebimento (clientes finais, distribui- dores, verbas de promoção), política de captaçãode recursos, política de 35 TEMA 3 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO aplicação de recursos, política de dividendos, acompanhamento de inves- timentos e financiamentos, tipo de informações dos relatórios gerenciais (orçamento, fluxo de caixa, custos), relacionamento com instituições finan- ceiras, relacionamento com acionistas, sistemática de análise de projetos de investimentos, conceito de geração de valor nos procedimentos; • Sistemas: tipos de relatórios existentes para tomada de decisão, fonte de informações (sistemas isolados ou sistemas integrados). 4) Produção e Operações: • Pessoas: relação do grau de instrução das pessoas e das atividades por elas desempenhadas, quantidade de atividades realizadas por período e res- pectiva produtividade, qualidade do trabalho final, perfil de pessoa (execu- tor, estrategista, operacional), experiência na área, conhecimento das ferra- mentas; • Processos: processo de compra de materiais, disposição do layout das má- quinas, necessidade de máquinas e tecnologia, adequação do quadro de pessoal à produtividade, sazonalidade das matérias-primas, avaliação de custos, sistemas de produção (por encomenda, lotes ou contínuo), seqüen- ciamento de produção com base na demanda, política de estocagem, rela- cionamento com fornecedores, política de compra, rastreamento, roteiriza- dor de entregas, controle de almoxarifado, logística; • Sistemas: tipos de relatórios existentes para tomada de decisão, fonte de informações (sistemas isolados ou sistemas integrados). Nunca é demais lembrar: o planejamento não se refere a decisões futuras, mas a implicações futuras de decisões presentes. O diagnóstico do ambiente compreende a observação do passado das variá- veis não controláveis e projeção do cenário futuro delas. Baseando-se na situa- ção prevista e nas possíveis mudanças, a organização poderá se preparar para enfrentar o ambiente e conquistar mercados. Alguns autores apontam as ferramentas mais adequadas para analisar o ambien- te, com o objetivo de identificar as ameaças e oportunidades. Porter (1985) concei- tuou as “Cinco Forças” como fatores que exercem influência sobre as empresas do setor: 1) novos entrantes, 2) produtos substitutos, 3)rivalidade interna do setor, 4)po- der dos compradores e 5)poder dos fornecedores. Kotler (2000), por sua vez, classi- ficou os fatores ambientais de influência em demográficos, econômicos, naturais, tecnológicos, político-legais e socioculturais. (Essas ferramentas serão exploradas em tópicos próximos, no tema Política de Negócios e Gestão Estratégica.) 3.1.2 Definição da missão Após termos diagnosticado o ambiente e a organização, a segunda etapa consiste na definição da missão, ou seja, a razão de ser da empresa. Os acionistas e diretores demonstrarão aos stakeholders a natureza e a essência da empresa. Quem são os stakeholders? No século passado, utilizava-se a expressão americana shareholders em referência aos acionistas, ou seja, àqueles que têm interesse no desempenho da organização, pois investem seus recursos e espe- ram um retorno. No entanto, existem outros atores que não investem diretamente na empresa, mas têm distintos interesses nela – acio- nistas, funcionários, governo, comunidade, sindicatos, fornecedores, parceiros, reguladores, grupos de pressão e clientes. Os funcionários 36 TEMA 3 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO se interessam pelo valor gerado como garantia do seu emprego e remuneração no caso de recompensas. O governo tem interesse por ser beneficiário direto no recolhimento de impostos e por ter na or- ganização um agente empregador. A sociedade local tem interesse tanto pelas conseqüências advindas ao meio ambiente como ao de- senvolvimento local. Enfim, existem agentes que são prejudicados e outros beneficiados pelo desempenho de uma organização. 3.1.3 Definição dos objetivos Os objetivos são os resultados finais aos quais se dirige toda a atividade. É esta terceira etapa que orienta o comportamento dos indivíduos e das organizações e condiciona a forma e conteúdo dos planos que possibilitarão sua realização. A formulação dos objetivos origina-se da missão, das necessidades dos acio- nistas, dos desejos de pessoas e grupos específicos ou mesmo das oportunida- des e ameaças apresentadas pelo ambiente. Os objetivos podem ser descritos como intenções genéricas ou alvos precisos. Há uma hierarquia de objetivos em função da importância e predominância. Os objetivos da empresa predominam sobre as divisões, departamentos e espe- cialistas. Os autores neoclássicos preocupam-se em alinhavar alguns princípios capa- zes de nortear a fixação de objetivos. São, de acordo com Chiavenato (1997): • princípio da comunicação total: todos os níveis hierárquicos devem co- nhecer e compreender os objetivos da organização, bem como sua partici- pação relativa no desempenho; • princípio da coerência vertical: preocupa-se com a eficiência na realização do objetivo organizacional imediatamente superior; • princípio da coerência horizontal: permeia a harmonia entre os departa- mentos de mesmo nível hierárquico, de maneira a evitar conflitos e manter coerência para alcançar o objetivo final. 3.1.4 Prognóstico Até agora analisamos a empresa internamente e o mercado, definimos a mis- são e determinamos os objetivos A quarta etapa consiste no prognóstico do planejamento, ou seja, nos meios de execução. Segundo Maximiano (1995), há três meios principais de atingir os objetivos: • atividades: representam o meio de realizar os objetivos temporários, que se esgotam após atingidos; no entanto, se os objetivos forem reincidentes, es- sas atividades ocorrerão de maneira constante, mas o modo de realização pode ser aprimorado; • políticas: também conhecidas por diretrizes, orientam o comportamento dos indivíduos e dos grupos a longo prazo, em situações repetitivas ou per- manentes; • procedimentos: rotinas que orientam o modus operandi em determinadas situações. Os procedimentos facilitam a compreensão do seqüenciamento das tarefas dos funcionários; • normas: outro meio acrescentado por Chiavenato (1997), que aborda as re- gras ou regulamentos que asseguram os procedimentos, de maneira a criar uniformidade de ação. 37 TEMA 3 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO Para implantação das atividades, políticas e procedimentos são necessários recursos, tais como: tempo, espaço e instalações, pessoas, equipamentos, infor- mações e principalmente recursos financeiros. E, finalmente, a etapa de avaliação e controle, como foi descrita na figura apresentada anteriormente. Não possui características inerentes ao conceito de planejamento na medida em que não projeta o futuro. Esta etapa faz parte de outra função do administrador – controle – e será detalhada adiante, mas está relacionada ao processo de planejamento pelo fato de avaliar se o que foi pla- nejado está sendo cumprido e se há necessidade de possíveis reavaliações ou considerações. As técnicas relacionadas com planejamento também servem para fins de con- trole. As principais são: cronograma, gráfico de Gantt e o PERT. O cronograma e o gráfico de Gantt são semelhantes na medida em que rela- cionam os eventos a serem realizados num espaço temporário. As colunas, com as semanas ou meses, fornecem uma idéia da duração e encadeamento das ati- vidades. O PERT – Program Evaluation Review Technique, traduzido como técnica de revisão e avaliação de programas é indicado para planejamento e controle onde ocorrem múltiplas atividades ou eventos intimamente inter-relacionados e interdependentes. O planejamento apresenta-se como a primeira função do administrador pelo fato de servir de base para as demais funções – organização, coordenação e con- trole. 3.2 Organização O planejamento dos objetivos futuros da organização antecede a execução do plano. Organização envolve adestinação das tarefas às pessoas, o agrupa- mento das atividades nos departamentos e a alocação de recursos necessários, para que os departamentos consigam desempenhar suas responsabilidades com êxito. Durante o processo de organização, o administrador irá: • relacionar as atividades que devem ser cumpridas; • avaliar/alocar os recursos necessários (pessoas, instalações, máquinas e di- nheiro) à realização das tarefas; • determinar o procedimento de cada atividade; • determinar a quem devem se reportar, ou seja, estabelecer a hierarquia de funções; • definir o grau de autonomia e de responsabilidade. Há autores que questionam o grau de racionalização, ou seja, são contrários ao modo taylorista de ênfase na análise e divisão do trabalho e na descrição das tarefas do cargo. O advento do capitalismo selvagem suprimiu o valor do ser humano e configurou-o como um meio de realizar atividades de maneira ótima. Essa comparação do homem com a máquina é antagônica aos valores sociais de bem-estar do indivíduo no trabalho; portanto, é importante que cada adminis- trador consiga aproveitar o melhor dos seus funcionários, que são seres huma- nos e possuem, por conseguinte, potencial além da mera descrição de tarefas. Quando falamos de hierarquia de funções e responsabilidades, não precisa- mos obrigatoriamente de nos remeter a Fayol, dando ênfase à estrutura orga- nizacional como é exposta tradicionalmente. Algumas organizações modernas refletem a organização dos cargos em função do cliente, outras em função do 38 TEMA 3 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO mercado, sem expressar o relacionamento chefe-subordinado, ou por meio de relações de poder e autoridade. As decisões aqui tomadas têm por objetivo dividir uma tarefa em tarefas me- nores e designá-las a indivíduos, de modo que cada um ou cada grupo assu- ma um compromisso específico, que contribuirá para a realização de uma tarefa maior. Cada forma de organizar há de ser compatível com o tipo de problema en- frentado pela instituição. Nas organizações de pequeno porte pode ser compa- tível que uma única pessoa, normalmente o empreendedor, cuide de uma série de funções. Isso acontece por escassez de recursos financeiros para remunerar outros gerentes ou pelo conhecimento extraordinário que essa única pessoa tem do resultado final. Esta última razão se justifica desde que o empreendedor, por exemplo, saiba orientar seus colaboradores no desempenho das funções e consiga delegar autoridade na tomada de decisões. Caso contrário, o desenvolvi- mento poderá ser interrompido por depender do proprietário. À medida que as organizações crescem ou acrescentam à sua missão novos produtos e serviços, haverá mais especialização, com mais pessoas cuidando de tarefas cada vez menores. Caso a organização cresça em volume e não em diversifi- cação de produtos, ela poderá manter as mesmas funções diretivas, mas com mais colaboradores capazes de suportar maior quantidade de produtos processados. Essa análise não é totalmente válida em organizações em que os processos estão mecanizados e automatizados. Nesse tipo de organização é possível au- mentar o volume sem alocar mais colaboradores, pois as máquinas e softwares têm condições de serem operadas e administradas por um menor número de funcionários. O detalhamento do processo de organizar consiste nas etapas seguintes. 3.2.1 Desenhar o trabalho A primeira etapa é identificar as funções necessárias ao cumprimento da mis- são, exposta no planejamento. Algumas funções são comuns a todas organiza- ções, independentemente do tamanho e missão (Maximiano, 1995). Outras são específicas e decorrentes da missão e do setor de atuação. Esta etapa consiste na designação das atividades às pessoas. As especificidades dos setores têm implicações nas tradicionais áreas: ope- rações e produção, finanças, marketing e recursos humanos. As instituições fi- nanceiras têm como produto de comercialização o dinheiro, portanto a área de operações está envolvida nas atividades de compra e venda de moeda. De modo diferente, as indústrias de bebidas apresentam, na área de produção, compra de matéria-prima e insumos, processos de transformação e venda de produtos di- versos dos que entraram. 3.2.2 Agrupar as atividades em órgãos e cargos São propostas estruturas de trabalho compatíveis com a quantidade de fun- ções descritas anteriormente. O conjunto das funções se relaciona com determi- nado cargo e o conjunto de cargos se agrupa em departamentos similares pela natureza do serviço. 3.2.3 Alocar recursos às atividades Os departamentos têm objetivos a serem cumpridos, ou seja, determinados 39 TEMA 3 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO cargos estão a eles subordinados e precisam desempenhar suas atividades para contribuir para o objetivo final da organização. Para cada departamento são destinados os recursos necessários como: recur- sos pessoais (quantidade de pessoas, formação); recursos tecnológicos (instala- ções, máquinas e equipamentos); recursos financeiros (gasto relacionado à ma- nutenção do departamento: salários, despesas diversas, entre outros gastos com a realização dos serviços que lhe são atribuídos). 3.2.4 Definir autoridade e responsabilidade A autoridade é conferida aos dirigentes me- diante o poder do cargo em relação aos objetivos da organização, ao passo que a responsabilidade de tarefas pode ser confiada a outras pessoas. Os princípios de administração aplicados à or- ganização são, de acordo com Chiavenato (1997): • Princípio da especialização Taylor baseou-se na especialização para obter eficiência. A divisão do trabalho permite que as ta- refas fiquem menores e mais simplificadas. Dessa maneira, facilita-se o aprendizado do trabalhador, aumenta a produtividade e diminuem os custos. Ao adotar esse princípio na organização, os administradores precisam refletir sobre a diferença entre os homens e as máquinas. A racionalização do trabalho não significa lidar com a substituição de umas pessoas por outras. Cada um tem habilidades e necessidades específicas e pode contribuir, de maneiras distintas, para o trabalho final. • Princípio da definição funcional A descrição dos cargos é um meio de comunicar aos funcionários os deveres, di- reitos, atribuições, autoridade e relações de cada um com as outras áreas da empresa. Dependendo da estrutura adotada, as funções podem ser interligadas por processos que permeiem diversas áreas da organização de maneira interdependente. • Princípio da paridade da responsabilidade e autoridade A autoridade para realizar determinadas tarefas deve corresponder às obriga- ções e responsabilidades em realizá-las. A autoridade é utilizada só pelo próprio gerente em função do cargo que as- sumiu. É ele que lhe confere poder de condução da empresa ou de determinada área. Em vez disso, a responsabilidade que ele tem de gerenciar a empresa pode ser delegada a seus subordinados, mas não a autoridade. • Princípio das funções de staff e linha As funções estabelecidas por essas duas categorias são distintas. A equipe de linha trabalha diretamente com as áreas funcionais da empresa, necessárias à realização do seu negócio central (core business). O pessoal de staff desempenha atividades de pessoa ou, em certos momentos, como em casos de Auditoria In- terna, necessitam de autoridade superior à dos gerentes de linha. • Princípio escalar Este princípio informa o funcionário sobre quem exerce autoridade sobre ele e quem lhe há de atribuir responsabilidades a serem cumpridas. As técnicas relacionadas com a organização são os organogramas e os fluxo- gramas, que serão detalhados no Tema 5. 40 TEMA 3 FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO 3.3 Coordenação ou Direção A direção está relacionada com o cumprimento das ações traçadas pelo pla- nejamento. Sua implementação depende das pessoas.
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