GABARITO DAS AUTOATIVIDADES fto

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FUNDAMENTOS E TEORIA 
ORGANIZACIONAL
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GABARITO DAS AUTOATIVIDADES DE
FUNDAMENTOS E TEORIA ORGANIZACIONAL
UNIDADE 1
TÓPICO 1
1 Classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas:
a) (V) Administrar é empregar os recursos disponíveis para alcançar objetivos 
propostos.
b) (F) Os recursos da organização não podem ser transformados. Se forem, 
deixam de ser recursos.
c) (V) A pessoa tem um propósito, que pode ser representado em diferentes 
objetivos.
d) (F) As organizações são influenciadas apenas pelo seu ambiente interno.
e) (V) Um organograma ilustra a estrutura organizacional, desde a base até 
o topo.
f) (F) No topo do organograma encontramos a mão de obra operacional da 
empresa, onde geralmente ocorre a produção de bens e serviços.
g) (V) As pessoas de uma organização precisam saber, saber fazer e saber 
fazer acontecer.
h) (F) As organizações deixaram de ser administradas por pessoas e foram 
substituídas por tecnologias na sua totalidade.
i) (V) O ambiente interno e externo afeta o comportamento das organizações.
j) (V) Nas organizações, as pessoas do topo são responsáveis pelas ações 
gerais da empresa que visam à sustentabilidade, ao crescimento e à 
lucratividade.
2 O que é uma organização?
R.: “A organização (do grego, organon: ferramenta) significa o arranjo e 
disposição dos recursos organizacionais para alcançar objetivos estratégicos” 
(CHIAVENATO, 2004, p. 286).
3 Qual é a diferença entre organizações públicas e privadas?
R.: A principal função da organização pública é a prestação de serviço à 
sociedade. Já para a organização privada o foco principal é a lucratividade 
de suas atividades.
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4 Quais são as quatro funções da administração?
R.: Planejar, organizar, dirigir e controlar.
5 Quais são as principais funções das organizacionais?
R.: As funções da organização e como elas são divididas em funções 
básicas, como produção, marketing, recursos humanos, finanças, pesquisa e 
desenvolvimento para atingir os objetivos estabelecidos pela administração.
TÓPICO 2
1 Compare a definição de gestor esclarecida nesse tópico, com a sua 
realidade do dia a dia. Faz sentido? Explique.
R.: Neste caso, o acadêmico deverá fazer uma ligação entre o gestor da 
organização em que ele faz parte, baseado nos modelos apresentados no 
tópico, fazer uma comparação e definir que estilo seria o melhor.
2 Descreva a principal diferença entre líder e chefe.
R.: O(A) acadêmico(a) deverá versar sua resposta baseada nestas diferenças:
Líder Chefe
Principal objetivo é catalisar mudanças 
essenciais à empresa.
Principal objetivo é controlar o que 
se faz na empresa.
Facilitador, gerando aprendizagem. Gerencia através de ordens.
Fazer a coisa certa. Fazer certo as coisas.
Voltado para o longo prazo. Voltado para o curto prazo.
Pensa em termos de inovação. Pensa em termos de manutenção.
Potencializa o poder das pessoas 
abrindo espaços para sua atuação.
Limita e define de forma estrita a área 
de atuação dos subordinados.
Enfoca o desenvolvimento, o futuro. Enfoca a administração, o presente.
Dá o tom e a direção, dentro e fora da 
empresa.
Dá o ritmo, somente dentro da 
empresa.
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3 Neste tópico foram apresentados diversos estilos de liderança. Com 
qual deles você mais se identifica? Por quê? 
R.: O(A) acadêmico(a) deverá escolher um dos estilos de liderança e explicar 
por que se identifica com ele.
TÓPICO 3
1 Classifique V para as sentenças verdadeiras e F para as falsas, quanto 
à Administração por Objetivos (APO):
a) (F) Na APO, os superiores identificam e determinam aos subordinados os 
objetivos a serem alcançados.
 b) (V) A APO também pode ser denominada de Administração por Resultados, 
pois surge na necessidade das organizações de focar nos seus resultados.
c) (V) A APO caracteriza-se pela interligação entre os vários objetivos 
departamentais.
d) (V) O processo da APO é participativo e não autocrático.
e) (V) Os objetivos são estabelecidos entre os superiores e subordinados, 
entre os mais diferentes setores da organização.
f) (F) Uma vez que os objetivos são estabelecidos, na APO, os resultados 
não precisam mais ser mensurados e controlados.
g) (V) Na APO, os objetivos seguem a hierarquia da organização: há objetivos 
operacionais, táticos e estratégicos.
h) (V) Assim como noutras teorias e sistemas de administração, a APO, além 
de benefícios, também implica o gerenciamento de problemas.
i) (V) A participação atuante dos superiores e subordinados é fundamental 
na APO.
2 No que consiste a Administração de Projetos?
R.: Responder à necessidade que não pode ser atendida dentro dos limites 
operacionais normais da organização.
3 Qual é a contribuição de um gráfico de GANTT na administração de 
projetos?
R.: Gantt é considerado o pai da Administração de Projetos, pela sua habilidade 
de planejamento e controle. O Gráfico de GANTT é uma representação gráfica 
na qual se pode ter uma visão clara das tarefas do projeto, o início e duração 
de cada uma delas.
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4 Explique as variáveis que precisam ser controladas na administração 
de projetos.
R.: A administração de projetos necessita controlar três variáveis:
● Tempo: requerido para terminar o projeto e cada tarefa do projeto. Para 
facilitar a definição das condições críticas e não críticas, é importante dividir 
o trabalho em partes menores.
● Custo: é necessário considerar todos os custos diretos e indiretos nos 
projetos para que seja mantida ou superada a expectativa de resultado.
● Escopo: representa as exigências estabelecidas para o resultado final do 
projeto, o que se pretende realizar, bem como também o que não se pretende 
realizar.
5 O estudo do empreendedorismo surge a partir de economistas. O que 
os economistas apontam como essência do empreendedorismo?
R.: Mover capacidade de perceber e de aproveitar novas oportunidades nos 
negócios, consistindo em criar uma nova forma de uso dos recursos.
6 Como especialistas do comportamento humano estudam o 
empreendedorismo?
R.: Procurando identificar a motivação e o comportamento humano na sua 
necessidade de realização, planejamento e poder.
7 Assinale as alternativas que representam premissas de uma 
administração empreendedora:
a) (x) O processo de formação da estratégia, visão de futuro da 
organização, está na mente do líder.
b) (x) A estratégia tende a assumir uma forma protegida contra as forças 
da concorrência direta.
c) ( ) A estratégia brota dos liderados ao líder.
d) ( ) Quando a estratégia brota dos liderados ao líder, assume uma forma 
protegida contra a concorrência.
8 O que compreende a aprendizagem organizacional?
R.: Um conjunto de práticas que possibilitam a construção das competências 
que visam à capacitação da aprendizagem nas organizações. 
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9 Quais os objetivos da administração do conhecimento?
R.: Desenvolver os conhecimentos e habilidades que capacitam as pessoas 
a compreender e agir eficazmente nas organizações, que constrói relações 
colaborativaspara dar força aos conhecimentos e experiências de fazer as 
coisas que as pessoas devem utilizar.
10 Qual o conjunto de práticas proposto por Peter Senge para constituir 
a capacidade de aprendizagem nas organizações?
R.: Domínio pessoal, modelos mentais, visão compartilhada, aprendizagem 
em equipes e pensamento sistêmico.
UNIDADE 2
TÓPICO 1
1 As funções administrativas são compostas por planejamento, 
organização, direção e controle. Exemplifique estas funções baseado 
em uma atividade de seu cotidiano.
R.: Os acadêmicos podem tomar como exemplo as férias de final de ano. 
No planejamento devem versar sobre onde querem ir, quanto tempo vão 
ficar, de que forma vão chegar e quanto dinheiro pretendem gastar. Na 
organização devem verificar as atividades que deverão ser feitas para 
economizar o dinheiro, para organizar as pessoas que irão participar das 
férias e utilizar o espaço de férias da melhor forma. Quando falarem de 
direção, devem descrever quem irá ficar responsável por cada uma das 
atividades planejadas, e o controle deve ser feito de forma a verificar se o 
que propuseram economizar está realmente sendo economizado, e quando 
estiverem nas férias, se tudo o que projetaram está acontecendo, se o dinheiro 
foi o suficiente, entre outros controles.
2 Dentre as personalidades influentes no processo de evolução da 
gestão, escolha uma e diga qual a contribuição para administração 
que perdura?
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R.: O(A) acadêmico(a) deverá escolher uma das personalidades e descrever 
se os pensamentos e experiências da época ainda perduram. Exemplo: a 
produção em série de Taylor ainda utilizada nas linhas de produção das 
organizações.
TÓPICO 2
1 No que se baseia a burocracia?
R.: A burocracia está baseada na racionalidade, ou seja, na adequação dos 
meios aos objetivos pretendidos com a finalidade de assegurar a máxima 
eficiência possível ao alcance dos objetivos.
2 Dentre as consequências previstas da burocracia, temos a 
previsibilidade do comportamento humano e a padronização do 
desempenho dos participantes. Ela objetiva a máxima eficiência da 
organização.
3 A burocracia pode apresentar algumas disfunções que podem levar 
à imprevisibilidade de funcionamento. Cite estas disfunções.
R.: ● Internalização das normas.
●Excesso de formalismo e papelório.
●Resistência à mudança.
●Despersonalização do relacionamento.
●Categorização do relacionamento.
●Superconformidade.
●Exibição de sinais de autoridade.
●Dificuldade com clientes.
4 Os graus da burocratização vão determinar a eficiência da organização, 
buscando um equilíbrio entre a escassez de burocratização e o 
excesso de burocratização.
5 O período em que surgiu a abordagem humanística foi marcado pelo 
quê?
R.: Foi marcado por recessão econômica, elevado desemprego, inflação e 
forte atuação dos sindicatos nas organizações.
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6 A evolução da teoria clássica para a teoria das relações humanas 
trouxe novos elementos para a administração. Assinale as alternativas 
que apresentam elementos da teoria das relações humanas:
a) (x) Considera a organização como grupos de pessoas, enfatizando-as.
b) (x) É inspirada em sistemas de psicologia.
c) ( ) Dá grande ênfase nas tarefas e nas tecnologias.
d) ( ) A autoridade é centralizada.
e) (x) Traz confiança nas pessoas.
f) ( ) Separa, claramente, linha e staff.
g) ( ) Predominam os sistemas de engenharia.
h) ( ) Acentua a divisão do trabalho.
i) (x) A autoridade é delegada às pessoas.
j) (x) Há plena confiança nas regras e nos regulamentos a serem 
cumpridos pelas pessoas.
7 Diferencie o líder autocrático do democrático.
R.:
AUTOCRÁTICO DEMOCRÁTICO
O líder fixa as diretrizes, sem 
qualquer participação do grupo.
As diretrizes são debatidas e 
decididas pelo grupo, estimulado e 
assistido pelo líder.
O líder determina as providências 
para a execução das tarefas, cada 
uma por vez, na medida em que 
se tornam necessárias e de modo 
imprevisível para o grupo.
O grupo esboça as providências para 
atingir o alvo e pede aconselhamento 
do líder, que sugere alternativas para 
o grupo escolher. As tarefas ganham 
novas perspectivas com os debates.
O líder determina a tarefa que 
cada um deve executar e o seu 
companheiro de trabalho.
A divisão das tarefas fica a critério do 
grupo e cada membro tem liberdade 
de escolher seus companheiros de 
trabalho.
O líder é dominador e é “pessoal” nos 
elogios e nas críticas ao trabalho de 
cada membro.
O líder procura ser um membro 
normal do grupo, em espírito. O líder 
é “objetivo” e limita-se aos “fatos” nas 
críticas e nos elogios.
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8 Na atividade gerencial, a melhor comunicação conduz a um melhor 
desempenho nos cargos. Isto representa o trabalho em equipe. Para 
um bom trabalho em equipe, é necessária a habilidade de trabalhar 
e a vontade de trabalhar.
9 A teoria do comportamento humano surge como oposição à 
teoria das relações humanas, estudada por diferentes ciências do 
comportamento. Quais são essas ciências do comportamento?
R.: Psicologia, Sociologia, Psicologia Social, Antropologia e Ciência Política.
10 Abraham Maslow desenvolveu a pirâmide das necessidades humanas, 
dividindo-a em necessidades primárias e secundárias. Assinale 
a alternativa que representa a sequência correta destas cinco 
necessidades, do menor ao maior nível:
a) ( ) Fisiológicas – sociais – autorrealização – segurança – estima.
b) ( ) Autorrealização – estima – sociais – segurança – fisiológicas.
c) ( ) Fisiológicas – sociais – segurança – estima – autorrealização.
d) (x) Fisiológicas – segurança – sociais – estima – autorrealização.
e) ( ) Autorrealização – fisiológicas – sociais –– segurança – estima.
11 Cite o que pode satisfazer a pessoa em cada uma das cinco 
necessidades da pirâmide de Maslow.
R.: ● Fisiológicas: remuneração adequada para a satisfação das necessidades 
básicas.
● Segurança: políticas estáveis e previsíveis da empresa, tipo de trabalho e 
ambiente de trabalho bem-estruturado.
● Sociais: elevada interação e relacionamento com colegas, chefia e 
subordinados.
● Estima: prestígio na profissão e interação facilitada pelo arranjo físico.
● Autorrealização: prazer no trabalho e sucesso na profissão.
12 O que vem a ser a teoria da contingência? 
R.: A teoria da contingência consiste em estabelecer uma relação do tipo 
se/então. Para cada situação (estado ambiental), desencadeamos um 
conjunto de ações (comportamento), que por sua vez produzem um resultado 
(consequência). Dependendo do resultado produzido, o comportamento pode 
ser: mantido, reforçado, alterado ou eliminado. Assim, na teoria contingencial, 
tudo é relativo e tudo depende. 
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13 Assinale com “M” o que caracteriza as propriedades da estrutura 
mecanicista e com “O” o que caracteriza a orgânica:
a) (O) Ambiente adequado para a criatividade e inovação.
b) (M) Limita a capacidade de processamento da informação.
c) (M) Adequado para tarefas simples e repetitivas.
d) (O) Apresenta elevada interdependência.
e) (O) Intensa interação em cargos autodefinidos e mutáveis.
14 O ambiente organizacional pode ser homogêneo ou heterogêneo. O 
que caracteriza cada um destes?
R.: Os ambientes podem ser classificados quanto à sua estrutura:
Homogêneos:pouca segmentação de mercado, fornecedores, clientes e 
concorrentes homogêneos, simplicidade ambiental, problemas ambientais 
homogêneos, reações uniformes da organização e estrutura organizacional 
simples.
Heterogêneos: muita segmentação de mercado, fornecedores, clientes 
e concorrentes heterogêneos, complexidade ambiental, problemas 
ambientais heterogêneos, reações diferenciadas da organização e estrutura 
organizacional diferenciada.
15 A tecnologia é uma variável importante da teoria da contingência. Em 
que situação é uma variável ambiental e/ou organizacional?
R.: A tecnologia pode ser vista como:
Uma variável ambiental – externa: à medida que as empresas adquirem, 
incorporam e absorvem tecnologias criadas por outras empresas.
Uma variável organizacional – interna: à medida que já está incorporada na 
empresa, passando a influenciar o seu ambiente de tarefa.
TÓPICO 3
ESTUDO DE CASO: TEORIA X PRÁTICA
Sérgio Ozawa é um bem-sucedido consultor de administração. Tem vários 
clientes que são empresas multinacionais de grande porte. 
“Se soubesse que iria perder meu tempo, não teria aceitado o convite”, pensou 
o consultor Sérgio Ozawa, ao final de uma visita frustrada a um empresário. 
Ele imaginava que o empresário seria um potencial cliente. “Mas nem tudo 
está perdido, pelo menos ganhei mais um pouco de experiência sobre 
empresários centralizadores.”
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A visita de Sérgio 
Há uma semana, Sérgio fez uma visita à Alfa Monitores (AM), empresa que 
está crescendo rapidamente. A empresa fabrica monitores para hospitais: 
aparelhos que acompanham variáveis como pulsação, respiração e 
batimentos cardíacos de pacientes. Fundada há três anos, a empresa tem 
um único dono, Pedro Batalha, engenheiro eletrônico, que anteriormente 
trabalhava em um instituto de pesquisas. Nesse instituto, Pedro havia 
desenvolvido equipamentos que formaram a base dos negócios. Há um mês, 
ele contratou um assistente para ajudá-lo a organizar a empresa. Marcos 
Delverde, o assistente, havia conhecido Sérgio como professor em um curso 
de gerência no banco em que trabalhava antes. Marcos convidou Sérgio para 
passar um dia na empresa, a fim de analisar a situação e dar sua opinião de 
especialista. Marcos concluíra que a empresa precisava urgentemente definir 
uma estrutura organizacional e dissera isso a Pedro. Este havia concordado 
com a visita de Sérgio. 
Para começar, Sérgio e Marcos deram uma volta pelas instalações da 
empresa. Era um conjunto de duas salas em prédios diferentes e uma casa. 
Na casa ficavam o escritório do empresário, um grupo de engenheiros que 
desenhavam os novos produtos e alguns funcionários administrativos. Em 
uma das salas ficavam os empregados que faziam a montagem dos produtos 
e o estoque de peças técnicas. Em outra sala ficavam os vendedores. Nenhum 
desses grupos tinha supervisores. Todos eles subordinavam-se diretamente 
a Pedro. 
 
A conversa com Pedro 
 Logo em seguida, Sérgio foi apresentado a Pedro, que lhe contou como 
havia começado o negócio, sozinho, e o transformara em uma empresa de 
50 funcionários. A conversa foi interrompida duas vezes. Na primeira, um 
funcionário disse que não conseguia encontrar certo tipo de parafuso. O 
empresário respondeu que o parafuso se encontrava “na prateleira 25-B do 
estoque”. Na segunda interrupção, um engenheiro veio pedir explicação sobre 
como o chefe queria que um detalhe de um novo produto fosse projetado. 
A entrevista foi então suspensa, porque Pedro foi trabalhar nesse produto. 
 
Depois, a conversa com Pedro continuou. Ele disse que o objetivo da empresa 
era sempre ter uma receita do ano atual maior que a do ano anterior. A 
empresa não tinha nenhum programa de treinamento de funcionários. Havia 
dois benefícios, além dos obrigatórios por lei: um programa de crédito a juros 
ridículos, para a compra de imóveis ou automóveis, e participação nos lucros 
da empresa, proporcional ao salário. 
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Marcos, mais tarde, disse que, apesar dos benefícios, havia insatisfação entre 
os funcionários, pois Pedro era um patrão duro, que vivia dando ordens e 
ficava muito impaciente quando via alguém sem fazer nada. Um dos principais 
engenheiros da empresa havia pedido demissão por causa disso. O escritório 
de contabilidade contratado pela empresa cuidava dos procedimentos de 
administração de pessoal. Por fim, Pedro perguntou: 
E então, Sérgio, o que achou? 
Sérgio propôs-se a fazer um relatório e Pedro concordou. Para fazer o 
relatório, Sérgio conversou com um cliente, diretor de um grande hospital. O 
cliente disse que estava satisfeito com a empresa, mas que o atendimento 
poderia ser melhor. Às vezes, quando os produtos precisavam de assistência, 
os funcionários da empresa demoravam a chegar e o serviço tinha que ser 
refeito. O hospital tinha outros fornecedores, que eram muito mais rápidos 
e cuidadosos. Além disso, empresas multinacionais poderosas também 
atuavam nesse mercado. A vantagem da empresa de Pedro era a proximidade 
com o cliente. Essa vantagem seria perdida se as multinacionais aprendessem 
a ter um contato mais próximo com os clientes. A empresa de Pedro também 
ficaria ameaçada se não fosse capaz de acompanhar a evolução tecnológica. 
 
O relatório de Sérgio 
 Ontem, Sérgio terminou seu relatório, que era muito enxuto e direto, e o enviou 
a Pedro. No relatório, Sérgio elogiou o crescimento da empresa e disse o que 
era evidente. Faltava um mínimo de organização. A empresa deveria ter três 
departamentos: engenharia, ou projetos, montagem e vendas. A assistência 
aos clientes poderia ficar na área de vendas, para reforçar a proximidade com 
os clientes. O objetivo mencionado por Pedro era muito simples, escreveu 
Sérgio. Em sua opinião, a empresa deveria ter um conjunto de objetivos mais 
amplos e ambiciosos. 
1. Operar com lucro era importante, mas não era tudo. 
2. Poderia fornecer bens e serviços com qualidade e eficiência, para atender 
os desejos e necessidades dos clientes. 
3. Promover a saúde, o bem-estar e a capacitação técnica e gerencial dos 
empregados. 
4. Manter boas relações com a comunidade, em especial com os clientes.
5. Proteger o meio ambiente.
6. Observar as leis e regulamentos de todos os níveis de governo.
7. Promover o crescimento da empresa e de seus lucros.
8. Promover a obtenção de conhecimentos necessários para atualização 
tecnológica da empresa.
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Na parte final do relatório, Sérgio tratou do papel de Pedro como executivo 
principal. Pedro poderia e deveria dedicar-se a questões prioritárias, em vez 
de cuidar dos parafusos do estoque. Questões como:
1- O acompanhamento da tecnologia 
2- Contratos com clientes importantes. 
Para isso deveria criar cargos de gerentes dos departamentos sugeridos 
por Sérgio. 
A reação de Pedro 
Hoje, Sérgio foi conversar com Pedro sobre o relatório. 
- Sérgio, você tem razão, eu sei disso (mostrando o relatório), já percebi. No 
entanto, você esqueceu alguns pontos importantes. Quem desenvolveu esses 
produtos fui eu e quem faz o acompanhamento da tecnologia sou eu. Acho 
que sou muito capaz de cuidar dos aspectos mais importantes da empresa. 
De seu relatório, só gostei de quando você fala do lucro. Tem muita teoria 
aqui. Isso pode funcionar nas grandes multinacionais que você atende. Não 
aqui. Na minha empresa, a teoria é dar resultados, e isso está acontecendo. 
Deixe-me dizer, tudo vai ficar exatamente como está. A empresa é minha eeu faço dela o que quiser.
- Bem, Pedro, então tenho o direito de saber: por que você me chamou? 
- Ora, o Marcos propôs, insistiu e eu concordei. E, escute Marcos, daqui para 
a frente, acho que você deveria manter-se em sua missão. Sérgio só queria 
ter uma visão de alguém de fora. Sérgio, por favor, mande a conta de seus 
honorários. Foi um prazer conhecê-lo. Até mais.
Na saída, Sérgio disse:
- Marcos, foi muito constrangedor. Acho que você deveria ter me dito que 
esse cara não queria saber de consultoria. Ele não acredita em princípios de 
administração profissional. Será que ele não percebe que está colocando em 
risco o emprego de seus funcionários, se a empresa não der certo? 
- Puxa, Sérgio, eu disse a ele que você viria. Desculpe-me, acho que deveria 
ter esclarecido melhor as coisas.
FONTE: Disponível em: <http://www.cefetsp.br/edu/natanael/disciplinas/temas%20para%20S1/
TEMA_4.pdf>. Acesso em: 30 out. 2012.
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QUESTÕES:
1 Em sua opinião quais deveriam ser os objetivos da empresa? 
R.: O(A) acadêmico(a) deverá dissertar referente ao crescimento ordenado 
da empresa, de uma estrutura bem definida com superiores para cada setor, 
e uma administração descentralizada.
2 Se você fosse Sérgio, como teria feito e apresentado o relatório a 
Pedro?
R.: Aqui se devem apresentar argumentos da importância da descentralização 
e a oportunidade de crescimento organizacional baseada nesta distribuição 
de setores.
3 Como se explica o comportamento de Pedro?
R.: É um comportamento centralizador, típico de fundadores de empresas 
de menor porte e com insegurança para o crescimento no que diz respeito à 
perda do controle das operações.
UNIDADE 3
TÓPICO 1
Questão única: Caro(a) acadêmico(a), em que situações você se revela 
uma pessoa que toma decisões autocráticas?
R.: Resposta pessoal de cada acadêmico(a).
TÓPICO 1
1 O que significa resolver um problema?
R.: Desenvolver um trabalho mental (ciclo de etapas) para que haja uma 
solução a um problema, ou seja, alcançar o resultado desejado.
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2 Diferencie o problema estruturado do não estruturado.
R.: Os problemas que encontramos podem ser bem definidos (estruturados) 
ou mal definidos (não estruturados). Num problema bem definido está clara 
a situação inicial e final, as regras estão bem especificadas e daí fica fácil 
avaliar e decidir se a proposta de solução está correta ou não. Problemas 
bem definidos são comuns em ambientes estáveis e previsíveis.
3 Explique o que deve ser feito em cada um dos quatro passos do ciclo 
PDCA.
R.: ● Plan: representa o planejamento, com a definição das metas e dos 
métodos.
● Do: compreende a ação de fazer, ou seja, educar, treinar, executar e coletar 
dados.
● Check: compreende a verificação e o controle.
● Action: compreende a ação corretiva, preventiva ou de melhoria para que 
se alcancem os resultados planejados.
4 A matriz GUT nos auxilia a estabelecer prioridades dentre os 
problemas. Assinale as alternativas corretas em relação à matriz GUT:
a) (x) A matriz considera o nível de gravidade, urgência e tendência a 
cada um dos problemas.
b) (x) O valor atribuído à gravidade representa o impacto sobre os 
resultados, processos, pessoas, coisas ou a organização.
c) ( ) O valor atribuído à tendência tem pouco impacto na prioridade, pois 
geralmente a tendência é nula.
d) ( ) O tempo necessário ou disponível para resolver o problema é 
considerado no valor atribuído à tendência.
e) (x) O tempo necessário ou disponível para resolver o problema é 
considerado no valor atribuído à urgência.
5 Dentre os elementos que compreendem o processo de tomada de 
decisão, diferencie as preferências da estratégia.
R.: ● Preferências: são os critérios que o tomador de decisão usa para fazer 
as suas escolhas.
● Estratégia: é o caminho escolhido para atingir seus objetivos, em função 
dos recursos disponíveis.
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6 Explique a principal característica da decisão autocrática, 
compartilhada e delegada.
R.: Autocrática: são decisões tomadas isoladamente pelo líder, que assume 
o controle total sobre os problemas para tomar a decisão sem consultar os 
membros de sua equipe.
Compartilhada: é uma das mais difíceis, pois precisa encontrar o equilíbrio 
entre os aspectos psicológicos e de relacionamento entre as pessoas que 
compartilham a decisão.
Delegada: é transferida ao outro a responsabilidade e autoridade de decidir.
TÓPICO 2
1 Qual é a importância da satisfação dos clientes?
R.: Manter o êxito da organização, pois a sua razão de ser está no seu cliente. 
Para isto precisamos compreender de que as necessidades e expectativas 
dos clientes estão em constante evolução.
2 Como podemos monitorar as necessidades e anseios dos clientes?
R.: A partir de ferramentas que permitam identificar oportunidades e melhorias. 
A pesquisa operacional pode ser uma delas.
3 Como se dá a satisfação dos donos da organização?
R.: A satisfação dos donos de uma organização se dá a partir do retorno que 
obtêm do capital investido na empresa, da sustentabilidade da empresa, da 
sua prosperidade, crescimento, da forma como também satisfaz a todos os 
que estão direta ou indiretamente relacionados.
4 O que são competências distintivas?
R.: Competências distintivas são as competências que conferem uma posição 
de vantagem competitiva sustentável, útil para explorar os elementos originais 
do modo que a organização é capaz de renovar-se, permitindo estar à frente 
dos concorrentes. Os recursos humanos e as características empreendedoras 
das pessoas surgem como elementos do crescimento e atributos essenciais 
para o crescimento da base de competências de uma organização, é a 
sensibilidade do saber fazer.
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5 Diferencie conhecimentos de habilidades e de atitudes.
R.: ● Conhecimentos: necessários para desenvolver aquilo que é necessário, 
relacionados ao saber.
● Habilidades: estão relacionadas ao saber para obter um bom desempenho 
com consciência das ações, ou seja, saber fazer.
● Atitudes: relacionadas ao comportamento adequado para empregar os 
conhecimentos e as habilidades, ou seja, saber agir.
TÓPICO 3
Questão única: Você já deve ter acompanhado a tentativa de fusão de 
empresas, aprovadas ou não, pelo CADE. Tente pesquisar alguns casos. 
Procure nas indústrias de alimentos, automobilística, tecnológica etc.
R.: Pesquisa individual do(a) acadêmico(a).
TÓPICO 3
1 Qual é o propósito de uma aliança estratégica?
R.: A aliança estratégica é um relacionamento estratégico ou tático, que 
visa ao benefício mútuo das partes, com interesses de negócio, objetivos 
compatíveis ou complementares, e que ainda se pode aceitar a condição de 
junção com outra entidade.
2 Cite alguns resultados esperados pelas organizações numa aliança 
estratégica.
R.: ● Economia de escala: no momento em que a empresa precisa comprar 
maior quantidade com menor preço ou melhores condições de pagamento, 
frente a altos custos fixos.
- No momento em que os riscos são elevados e não existem mais recursos 
ou oportunidades de investimento por parte da empresa.
- Na falta de conhecimento dos funcionários da empresa sobre o perfil 
do cliente e concepção do produto, bem como a estrutura logística para 
distribuição destes.- Na falta de recursos tecnológicos para o ambiente globalizado, ou ainda 
não dispõe de tempo nem recursos para desenvolvê-la.
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- Na dificuldade de penetração num mercado desconhecido com a segurança 
de seu potencial neste.
- No momento em que os custos estão comprometendo o resultado da 
empresa como um todo.
- Na necessidade urgente de buscar habilidades ou capacidades em mão de 
obra a custos menores do que é possível com o desenvolvimento interno.
3 Relacione as colunas:
I. Fusões (V) Representa o menor nível de integração
 entre organizações.
II. Aquisições (I) Resulta na criação de uma nova empresa.
III. Participação Societária (IV) Junção das organizações numa única,
 deixando de atuar isoladamente.
IV. Joint-Ventures (II) A organização incorpora o patrimônio da
 outra, atuando individualmente.
V. Empreendimento (III) A organização tem uma participação na
Cooperativo sociedade da outra.
4 Qual é o enfoque da readministração?
R.: A readministração considera a organização como um ser vivo em constante 
evolução, tendo o ser humano como agente ativo deste processo – o centro 
de tudo. A readministração dá ênfase nas questões relacionadas à ética e à 
responsabilidade social.
5 Em relação à readministração, assinale as sentenças que estão 
CORRETAS: 
a) ( ) A busca da vantagem competitiva, exclusivamente a partir da satisfação 
dos clientes.
b) (x) As ações da organização passam a ter preocupação com aspectos 
éticos e com o impacto social.
c) ( ) A visão é parcial e sistêmica.
d) ( ) Os recursos humanos são considerados objetos do processo.
e) (x) A informação é cada vez mais relevante.
f) (x) Combina ações de curto e médio prazo, visando ao longo prazo.
6 Qual é a finalidade do índice de desempenho?
R.: Avaliar, medir o desempenho da organização.
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7 Das sentenças a seguir, classifique com V as verdadeiras e com F 
as falsas, no que está relacionado aos atributos das equipes de alto 
desempenho:
a) (V) Para alcançar maior solidariedade, todos os membros se sentem 
responsáveis pelos resultados do desempenho.
b) (V) A criatividade incentiva a inovação e mudança como benefício às 
equipes.
c) (F) Considerando a alta responsabilidade das equipes de desempenho, 
o grau de interação não precisa ser elevado entre as pessoas, pois cada 
uma age isoladamente.
d) (V) A velocidade busca a competitividade em pouco tempo.
e) (V) Caracterizam-se pela flexibilidade de rápida adaptação a novas 
circunstâncias.
8 Lidando com os fatores críticos de sucesso, quais os elementos 
essenciais para que ocorra a mudança esperada?
R.: Visão – competência – incentivos – recursos – plano de ação.
TÓPICO 4
ESTUDO DE CASO: O PROFESSOR QUE VIROU TÊNIS
A Nike foi fundada em 1964 por Phil Knight, como um negócio de fundo de 
quintal, em Portland, Oregon, Estados Unidos. Phil Knight havia sido estudante 
de administração e atleta da Universidade de Oregon. Em 1962, Knight, 
então estudante de MBA na Universidade de Stanford, na Califórnia, teve 
a ideia de importar calçados esportivos do Japão. Essa ideia ele defendeu 
em seu trabalho de conclusão do curso de MBA e deu origem ao negócio 
que se tornaria a Nike. Nesse trabalho, Knight afirmava que as importações 
do Japão conseguiriam derrotar a hegemonia dos produtos esportivos da 
Alemanha nos Estados Unidos. 
ORIGEM DA EMPRESA 
Em 1964, Knight e seu antigo treinador de atletismo, Bowerman, aplicaram 
500 dólares cada um, para fundar uma empresa, chamada Blue Ribbon 
Sports. A empresa começou trazendo 200 pares de calçados de corrida da 
marca Onitsuka para os Estados Unidos. Knight, então empregado de um 
escritório de contabilidade, guardava os produtos no porão de sua casa e 
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os transportava no porta-malas de seu carro para vendê-Ias em eventos 
esportivos, em suas horas livres. Em 1969, Knight abandonou o emprego 
de professor de administração para dedicar-se integralmente à companhia. 
 
Esse foi o modelo de negócios até o dia, em 1970, em que o sócio de Knight 
inventou a sola que se tomaria a marca registrada da empresa, cozinhando 
borracha na chapa de waffle de sua família. Em 1971, a empresa mudou de 
nome para Nike. Por 35 dólares, no mesmo ano, uma estudante de artes 
gráficas desenhou a "vírgula" que se tomaria o símbolo da Nike. Quarenta 
anos depois, evoluindo gradativamente dos sapatos de corrida para outros 
produtos esportivos, a Nike era a maior empresa de esportes e fitness do 
mundo. 
SITUAÇÃO EM 2002 
Em seu relatório aos acionistas, com data de maio de 2002, a Nike informava:
• Sua missão: levar inspiração e inovação para todos os atletas do mundo. 
(To bring inspiration and innovation to every athlete in the world). 
• Seus produtos eram vendidos em 18.000 pontos de varejo nos Estados 
Unidos. Por meio de diversos canais de distribuição, a empresa tinha negócios 
em aproximadamente 140 países. 
• Suas receitas totais haviam sido: 8,99 bilhões de dólares em 2.000, 9,48 
bilhões de dólares em 2001 e 9,89 bilhões de dólares em 2002. As vendas 
nos Estados Unidos haviam correspondido, respectivamente, a 53%, 54% e 
56% das receitas totais. 
• Toda sua produção de calçados era feita praticamente fora dos Estados 
Unidos. Dessa produção, 97% eram fabricados na China (38%), Indonésia 
(30%), Vietnã (15%) e Tailândia (14%). Itália, Taiwan e Coreia do Sul 
produziam 1% cada um. As fábricas que produziam os produtos Nike eram 
contratadas. A empresa não tinha instalações fabris de sua propriedade. Para 
ajudar as vendas, a Nike tinha contratos com atletas de alto desempenho 
e muito conhecidos, e com treinadores, escolas, equipes e ligas esportivas 
de destaque. 
• A empresa tinha 22.700 empregados em todo o mundo, dos quais cerca de 
11.000 nos Estados Unidos. Apenas 450 nos Estados Unidos e 150 na Itália 
eram sindicalizados. Em seu código de conduta, a Nike dizia:
• As subcontratadas devem respeitar a dignidade de todo empregado e o 
direito de trabalhar em local onde não sofra assédio, abuso ou castigo corporal. 
Toda e qualquer decisão sobre contratação, salário, benefícios, rescisão ou 
aposentadoria deve fundamentar-se somente na capacidade do empregado 
de desempenhar o trabalho. É proibida toda e qualquer distinção de raça, 
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credo, sexo, estado civil ou de maternidade, religião ou opinião política, idade 
ou orientação sexual. 
• Não importa onde no mundo a Nike opera, observamos este Código 
de Conduta e obrigamos as subcontratadas a seguir estes princípios. As 
subcontratadas devem não só afixar este Código nos principais locais de 
trabalho, traduzido para o idioma dos empregados, como também instruir seus 
empregados sobre os direitos e as obrigações que lhes cabem, conforme 
definido por este Código e as leis locais. As subcontratadas não podem 
utilizar qualquer tipo de mão de obra forçada - penitenciária, sob contrato 
de escravidão ou servidão, ou outra. A subcontratada não pode empregar 
menores de 18 anos na fabricação de calçados. A subcontratada não pode 
empregar menores de 16 anos na fabricação de vestuário, acessórios ou 
equipamentos. 
 
CINCO ANOS ANTES
 
Em 1997, a Nike vendeu 3,77 bilhões de dólares somente nos Estados Unidos, 
mercado do qual tinha 47%. O segundo colocado era a Reebok,com vendas 
de 1,28 bilhão de dólares e participação de 16%. No mundo, a Nike vendeu 
9,2 bilhões de dólares em 1997, capturando 38% do mercado. Seu lucro 
nesse ano: 796 milhões de dólares. 
Na passagem de 1997 para 1998, o desempenho da Nike começou a cair. No 
último trimestre de 1997, as vendas de calçados nos Estados Unidos caíram 
18%. As vendas da Nike, 8%. Suas ações caíram de um pico de US$ 75 em 
1997 para US$ 44 em março de 1998. Algumas tendências nesse período 
eram as seguintes: 
• Consumo anual per capita de produtos Nike: US$ 20 (Estados Unidos), USS 
2,5 (Alemanha), US$ Consumo anual per capita de produtos Nike: US$ 20 
(Estados Unidos), USS 2,5 (Alemanha), US$ 6,5 (resto do mundo). 
Os comerciantes diziam que todo mundo vendia os mesmos produtos. As 
marcas não se diferenciavam umas das outras. 
 Estava ocorrendo uma migração para produtos de outro tipo (sapatos 
esportivos e botas marrons). A Reebok estimava que de 15% a 20% do 
negócio "branco" ficou "marrom" em 1997. A concorrência por parte da Adidas, 
da Reebok e da New Balance tornava-se mais agressiva. No Japão, os 
produtos Nike encalharam. Um grupo americano de ativistas chamado Comitê 
Nacional do Trabalho acusou a Nike e outras empresas de administrar fábricas 
de trabalho escravo no Oriente. A revista Time visitou uma dessas fábricas e 
informou que eram modernas e limpas. O trabalho de montagem era manual, 
não muito diferente da época em que Knight havia começado. Os operários 
ganhavam US$ 73 por mês. O site Boycott Nike (Boicote a Nike, <http://
www.saigon.com/-nike->), lançado em 1996, pedia para que as pessoas 
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não comprassem produtos Nike. (Em 2001, segundo esse site, os salários 
pagos pela Nike eram os mais baixos entre os das fábricas estrangeiras no 
Vietnã. A conduta da Nike em relação aos empregados de suas fábricas 
havia melhorado, mas a empresa continuava a sabotar a representação dos 
trabalhadores por meio dos sindicatos). 
• A revista Time também informou que nos Estados Unidos algumas pessoas 
perguntavam se era justo pagar 100 dólares por um par de tênis que alguém 
ganhava 3 dólares por dia para fazer. Nessa época, a Nike definiu a meta de se 
tornar líder mundial no futebol até 2002, na Copa Mundial seguinte. O futebol 
é o esporte mundial. A empresa percebeu que não podia ter credibilidade 
como marca esportiva sem atuar com produtos para o futebol. Para ser líder, 
a Nike tinha que vencer Umbro, Diadora, Puma e Adidas (que era três vezes 
maior que a Nike no futebol no mundo). Nos Estados Unidos, a Nike era a 
segunda no futebol. Em 1998, a Nike aumentou seus investimentos em P&D 
para lançar novos produtos:
• Alpha era uma nova linha de produtos coordenados (calçados, roupas 
e equipamentos, inclusive relógios e óculos). Somente a linha Alpha 
representava o triplo de investimentos em P&D desde 1995.
• As almofadas de ar estavam sendo expandidas, do calcanhar para toda a 
sola do sapato. A Nike prometia um novo calçado, que se amoldaria ao pé 
e teria peso reduzido. 
• Camisetas e shorts deveriam tornar-se "total performance products", feitos 
de um novo tecido que imitava a pele humana. 
• A empresa projetou uma nova chuteira para Ronaldo, o jogador brasileiro 
de futebol, chamada Mercurial. A chuteira usava um material sintético, em 
lugar de couro de canguru, e pesava 50% menos que modelos similares. 
• Os investimentos em promoção, nesse ano, eram de 200 milhões de dólares 
para patrocinar a seleção brasileira de futebol e 130 milhões de dólares para 
a seleção americana. 
FONTE: MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à administração. 6. ed. São Paulo: 
Atlas, 2004.
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QUESTÕES 
1 Qual era a estratégia da Nike até 1998? Era a mesma estratégia que 
a empresa pretendia ter de 1998 em diante? A mudança de estratégia 
significou uma mudança de negócio? Use a seção deste capítulo para 
responder. 
R.: Até 1998, a Nike não tinha nenhum diferencial perante as outras empresas, 
pós 1998, ela passou a fazer produtos personalizados e mudou sua cultura 
organizacional em prol da valorização das pessoas que faziam parte dela.
2 Quais foram seus objetivos estratégicos? 
R.: Era ter como diferencial a personalização dos produtos, o respeito aos 
colaboradores e a inovação como base.
3 Em sua opinião, quais variáveis do ambiente externo poderiam frustrar 
os objetivos estratégicos da Nike? 
R.: Os boicotes vindos da opinião pública com relação ao tipo de trabalho 
oferecido aos colaboradores, e a inovação por parte de suas concorrentes.
4 Avalie a missão da Nike e outros aspectos da administração da 
empresa.
R.: A Nike se posicionou como uma marca que serve de inspiração para os 
atletas, ou seja, ela faz parte da vida do atleta e também é inspiração para 
o nascimento de novos atletas, sendo assim a administração é voltada para 
fazer parte do cotidiano das pessoas.