Apostila Administração pública

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APOSTILA DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL 
Prof. Wendell Léo Castellano – w.castellano@ig.com.br 
(NÃO É PERMITIDA A PUBLICAÇÃO EM SITES E HDs VIRTUAIS, ESSE MATERIAL É PARA USO 
EXCLUSIVO DOS MEUS ALUNOS) 
 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA 
0 – Introdução: Evolução Histórica da Administração e Teoria Geral da Administração (introdução às características básicas 
das organizações formais modernas). 
1 - Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, natureza, finalidades e 
critérios de departamentalização. (Organização de Sistemas e Métodos). 
2 - Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. (Organização de Sistemas e 
Métodos). 
3 - Gestão de processos. Gestão da Qualidade. Excelência nos serviços públicos. (Organização de Sistemas e Métodos). 
4 - Gestão de Projetos. 
5 – Gestão de Contratos 
6 - Planejamento Estratégico. Diagnóstico organizacional: análise dos ambientes interno e externo. Indicadores 
de desempenho. Tipos de indicadores. Variáveis componentes dos indicadores; planejamento estratégico, tático 
e operacional. 
7 – Gestão do Desempenho 
8 - Empreendedorismo governamental e novas lideranças no setor público. 
9 - Gestão de resultados na produção de serviços públicos. 
10 - Comunicação na Gestão Pública e Gestão de Redes Organizacionais 
11 - Convergências e diferenças entre a gestão pública e a gestão privada. 
12 - O paradigma do cliente na gestão pública. 
13 - Princípios. Descentralização e desconcentração. Administração Direta e Indireta. (Organização de Sistemas e Métodos). 
 
 Minicurriculum – Prof. Wendell Léo 
Bacharel em Administração de Empresas pela Católica de Brasília, com MBA em Marketing pela ESPM - Escola Superior de Propaganda e 
Marketing, mestrando em Planejamento Estratégico. 
Professor das matérias: RH, Adm. Financeira, Adm. de Materiais e Patrimônio, Ética, Decretos n. 1.171 e n. 6.024, Relações Públicas e 
Humanas, Atendimento, Trabalho em Equipe, Liderança, Marketing, Adm. Pública, Planejamento Organizacional, Técnicas de Estudo, 
Gestão da Qualidade, Gestão de Processos e alguns conteúdos específicos. 
Em faculdades, professor das matérias: Planejamento Estratégico, Marketing, Empreendedorismo, Administração de Materiais, Teoria Geral 
da Administração, Análise de Novos Negócios, Criatividade e Inovação, Gerenciamento de Vendas, Jogos Empresariais e TCCs. 
Palestrante nos assuntos: Oratória, Vendas Motivadas, Planejamento Estratégico, Liderança e Marketing. 
Ampla experiência em preparatórios para concurso e faculdades; gerenciamento de pessoas e unidades de negócios; treinamento e 
desenvolvimento de equipes; consultor organizacional; palestrante e experiência gerencial em várias empresas regionais, multinacionais e 
própria. 
Aulas teóricas com exemplos práticos, atendendo assim as demandas atuais dos editais e facilitando a aprendizagem com aulas 
participativas. 
Aprovado recentemente em 37º lugar para Administrador na Terracap, 7º lugar para Administrador na CEB, 10º lugar para Administrador no 
Ministério do Turismo; classificado em vários concursos como Correios, DFTrans, Apex, entre outros. 
Facebook – http://facebook.com/wendell.leo 
Blog – www.blogdowendellleo.blogspot.com 
 
Onde encontrar minhas vídeo-aulas: 
http://www.procursos.com 
 
Vídeo-Aula de Adm. Materiais, Gestão de Pessoas, Adm. Pública Gerencial, Ética, Marketing/Vendas/Atendimento - (Já à Venda no 
site da escola) 
 
 
0 – Introdução: Evolução Histórica da Administração e Teoria Geral da Administração 
 
Antes de falarmos sobre as características básicas das organizações modernas, precisamos primeiro entender o passado e as características 
das organizações que acabaram originando as novas tendências. Boa leitura e bons estudos. Conte sempre comigo. 
Abraço 
Prof. Wendell Léo 
 
Pensemos por alguns instantes no mundo atual, que vivemos. 
Podemos identificar no nosso mundo concreto uma enorme multiplicidade de empresas, órgãos públicos, organizações não governamentais, 
autarquias, fundações, associações, etc. Conseguimos visualizar e distinguir, com relativo acerto, algumas das atividades que estas 
instituições tão diferentes executam no seu dia-adia. 
O que todas elas têm em comum? 
O que têm em comum, por exemplo, uma companhia aérea, um hospital, uma padaria, uma repartição pública e uma escola comunitária? 
Em primeiro lugar podemos denominá-las todas como sendo organizações humanas. 
Em segundo lugar, vamos encontrar algumas semelhanças muito fortes entre todas estas organizações: 
- Todas elas têm objetivos a serem alcançados; 
 
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- Para alcançar tais objetivos, realizam um certo conjunto de atividades; 
- Para executar estas atividades, necessitam mobilizar uma determinada quantidade de recursos (humanos, materiais, tecnológicos, 
financeiros, etc). 
Portanto, podemos perceber que o funcionamento da companhia aérea, do hospital, da padaria, da repartição pública e da escola 
comunitária depende de uma espécie de “arranjo” destas três variáveis: Objetivos, Atividades e Recursos. 
Os objetivos devem ser bem definidos, para serem alcançáveis; as atividades a serem realizadas devem estar coerentes com os objetivos 
perseguidos; os recursos devem ser suficientes e precisam ser empregados com sabedoria na execução das atividades. 
Essas três variáveis devem ser combinadas de uma forma inteligente; em outras palavras, devem ser administradas. Podemos pensar agora 
na Administração como sendo algo que ocorre no interior das organizações, e representa um processo de tomar decisões sobre objetivos, 
atividades e recursos. 
Vimos que a companhia aérea, o hospital, a padaria, a repartição pública e a escola comunitária podem ser chamadas genericamente de 
organizações. Uma organização é um agrupamento humano em torno de um determinado objetivo, mobilizando recursos para executar as 
atividades necessárias ao alcance deste objetivo. O Administrador é a pessoa (ou conjunto de pessoas) que toma as decisões sobre a 
melhor forma de combinar as três variáveis citadas. Tomar decisões significa basicamente fazer escolhas: 
- Que objetivos nossa organização deve perseguir? Que metas vamos buscar? Por que buscar determinadas metas e não outras? Em que 
prazo nós alcançaremos tais objetivos? 
- Quais são as atividades necessárias? Quem vai executar tais atividades? Em que ordem? Em que ritmo? Como fazer tais atividades? Será 
preciso mudar as atividades? 
- Que recursos nós vamos usar? Onde nós vamos encontrá-los? Como vamos mantê-los na organização? Como vamos desenvolvê-los? 
Como vamos motivar os membros da organização? 
- Enfim, como vamos fazer para tomar decisões acertadas sobre as questões anteriores? Como evitar erros no processo de tomada de 
decisão? Veja, portanto, que a missão do Administrador não é nada fácil. 
Vamos examinar alguns conceitos que a literatura existente sobre Administração nos apresenta: 
“A tarefa da Administração é a de interpretar os objetivos propostos pela organização e transformá-los em ação organizacional por meio do 
planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis da organização, a fim 
de alcançar tais objetivos da maneira mais adequada à situação” (Idalberto Chiavenato). 
“Administração (do latim administratione): I. Ação de Administrar. II. Gestão de negócios públicos ou particulares. III. Governo, regência. IV. 
Conjunto de princípios, normas e funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar a sua produtividade e eficiência, para 
se obter determinado resultado. 
 “Administrar é estabelecer e prescrever a maneira pela qual as pessoas devem executar o seu trabalho cotidiano”. (Frederick W. Taylor). 
Podemos ainda entender a palavra “Administração” dentro de quatro acepções distintas: 
- Como uma forma de Ação; 
- Como um determinadoGrupo de Pessoas que dirigem a organização; 
- Como uma Arte que exige certas habilidades na sua execução; 
- Como uma Disciplina, um campo específico do conhecimento humano. 
Vejamos cada uma destas acepções: 
1) Administração como Ação 
Vimos que o processo de administrar se constitui essencialmente na tomada de decisões, sobre como combinar bem os objetivos, atividades 
e recursos, através do planejamento, da organização, da direção e do controle. Atenção: estes são considerados os quatro processos mais 
importantes da Administração: 
- Planejamento – processo de definir previamente os objetivos, as atividades e os recursos; correspondem a decisões a serem tomadas 
sobre “quais são os objetivos a serem perseguidos”, “em que prazo”, “quais são os resultados esperados”, “que recursos serão necessários”, 
“qual será o caminho a ser trilhado”, etc... 
- Organização – processo de dividir o trabalho a ser realizado, bem como as responsabilidades e o poder de decisão e comando; trata-se da 
distribuição dos recursos de acordo com um determinado critério; o processo de organização dá origem a uma determinada estrutura 
organizacional, que nas empresas geralmente é representada graficamente através de um organograma. 
- Direção – processo de garantir a execução das atividades que foram planejadas; como fazer com que as atividades sejam de fato 
executadas dentro das especificações e dos prazos previstos; como manter o pessoal motivado, rumo às metas; como gerenciar as relações 
humanas e o clima organizacional. 
- Controle – processo de assegurar o cumprimento dos objetivos, e eventualmente identificar a necessidade de modificá-los. São também 
decisões sobre como medir o desempenho da organização, das pessoas, dos demais recursos; como perceber a necessidade de mudanças 
na execução das atividades e como implementar tais mudanças. O controle é um processo que acaba gerando subsídios para o 
Administrador reiniciar novo ciclo de planejamento. 
Ao longo do texto iremos estudar com mais profundidade cada um destes processos. Considerar a Administração como sendo processo, que 
se compõe de outros processos (ou funções) é a essência do chamado enfoque funcional, criado por Henri Fayol, no início do século XX. 
Fayol é um dos precursores do pensamento administrativo, e lançou as bases de muitos conceitos utilizados até hoje, na vida moderna. 
Gradativamente iremos conhecer também o pensamento de outros importantes autores. 
A importância da abordagem proposta por Fayol reside na separação da tarefa da administração das demais tarefas, operacionais e técnicas, 
realizadas pela organização. 
O processo administrativo é importante, qualquer que seja o contexto de utilização de recursos (seja na padaria, na escola, no hospital, etc). 
A razão principal para estudar este processo é seu impacto sobre o desempenho das organizações, as quais assumem importância sem 
precedentes na sociedade e na vida das pessoas. Afinal, a sociedade em que vivemos é uma sociedade organizacional, e a Administração é 
um processo fundamental na determinação do nível de desempenho das diversas organizações. 
 
2) Administração como um Grupo de Pessoas 
As pessoas que administram qualquer conjunto de recursos são os administradores ou gerentes. 
São os gerentes que fazem o processo administrativo funcionar. Os gerentes formam um grupo, chamado “a administração” ou “a gerência”. 
As pessoas que integram esse grupo possuem autoridade formalmente constituída e assumem responsabilidades dentro da organização. 
Para desempenhar suas diversas funções, os gerentes precisam empregar as técnicas adequadas para realizar com sucesso os processos 
de planejamento, organização, direção e controle. 
Pode-se entender também a “Administração” de uma determinada organização como sendo o seu alto escalão, o corpo gerencial que detém 
o poder de decisão naquela entidade. 
Na grande maioria das organizações, os funcionários agrupam-se em diversos níveis, que formam uma hierarquia ou cadeia de comando. 
No alto da hierarquia, no primeiro nível, ou primeiro escalão, encontram-se os executivos, dirigentes, presidentes, superintendentes, 
diretores, etc... As denominações são bem variadas. Nos níveis intermediários, abaixo dos executivos, encontram-se os gerentes, chefes de 
setor, chefes de divisão, supervisores, etc. No último nível, na base da pirâmide organizacional, vamos encontrar as pessoas que não são 
gerentes: os empregados, funcionários operacionais. 
 
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Observe que estamos adotando uma visão simplificada, apenas para demonstrar que em qualquer organização existem funcionários com 
diferentes participações na administração da mesma. Afinal, grandes organizações podem ter muitos ou poucos níveis hierárquicos, a 
depender do seu porte. 
Assim, Executivo, Diretor, Superintendente, Presidente são palavras que indicam os ocupantes dos cargos mais importantes da hierarquia, 
que formam a alta administração e têm autoridade sobre todos os demais gerentes. As tarefas mais importantes da alta administração 
relacionam-se com a definição de objetivos e recursos estratégicos, e avaliação e correção do desempenho da organização no caminho rumo 
aos objetivos. 
Por sua vez, os gerentes dos níveis intermediários são responsáveis pela coordenação dos grupos de trabalho: setores, departamentos, 
divisões ou gerências. 
São eles que transformam os grandes objetivos da alta administração em objetivos específicos, definem e mobilizam recursos e controlam a 
realização das atividades no nível de cada tarefa a ser executada. 
Os gerentes intermediários cuidam de áreas especializadas da organização: marketing, produção, informática, compras, finanças, 
atendimento aos clientes, recursos humanos, materiais, etc... Os supervisores normalmente chefiam grupos formados por funcionários 
técnicos, responsáveis pela realização de tarefas operacionais que fornecem produtos e serviços aos clientes. Há tantos tipos de 
supervisores quantas são as possibilidades de trabalho operacional. 
Com o advento das técnicas da administração participativa, os supervisores se transformam gradativamente em facilitadores que ajudam os 
grupos a tomar decisões por conta própria. A quantidade de gerentes, o conteúdo de seu trabalho, e a extensão da hierarquia depende muito 
do tamanho da organização. 
3) Administração como uma Arte que exige certas habilidades 
A administração pode ser considerada também como uma arte, no sentido de profissão, ofício ou área de atuação humana. Sendo arte, 
depende de certas habilidades essenciais. 
O desempenho dos gerentes está profundamente ligado às competências, que incluem diversos tipos de habilidades. Um especialista no 
estudo do comportamento gerencial, Robert Katz, enunciou pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o administrador possa 
executar eficazmente o processo administrativo: 
- Habilidade Técnica – consiste na utilização dos conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização de suas 
tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação; relaciona-se com a atividade específica do gerente. Por exemplo, a 
habilidade técnica de um diretor financeiro significa conhecer técnicas de fluxo de caixa, contabilidade, tesouraria, aplicações, orçamentos, 
etc; 
- Habilidade Humana – consiste na capacidade de trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança 
eficaz; abrange, portanto a compreensão das necessidades, interesses e atitudes humanas. A capacidade de entender, liderar e trabalhar 
com pessoas é a expressão da habilidade humana do gerente. Essas habilidades permitirão ao gerente motivar e liderar a sua equipe; 
- Habilidade Conceitual – consiste na habilidade de compreender as complexidades da organização e do seu ambiente, bem como promover 
o ajustamento do comportamento das pessoas dentro dela. Essa habilidade permite que as pessoas se comportem de acordocom os 
objetivos da organização total e não apenas de acordo com os objetivos e as necessidades do seu grupo imediato. Envolve a capacidade do 
gerente de compreender e lidar com a complexidade de toda a organização e de formular estratégias, ou seja, a forma pela qual a 
organização vai se relacionar com o ambiente externo. 
Uma das idéias mais importantes do modelo de Katz é que, conforme o gerente sobe na hierarquia, a importância da habilidade técnica 
diminui, enquanto que a habilidade conceitual torna-se mais necessária. 
Para um supervisor ou gerente de primeira linha, que está diretamente ligado ao trabalho operacional, o conhecimento técnico é muito mais 
importante do que para um executivo da alta administração. Este, por sua vez, necessita utilizar muito mais suas competências na 
formulação de objetivos e adequação da empresa aos cenários desenhados para o futuro. 
4) Administração como uma Disciplina, um campo específico do conhecimento humano. 
Podemos considerar que a Administração existe desde a Antiguidade, uma vez que já estava presente, sobretudo, na organização dos reinos 
e impérios antigos. No entanto, como ciência, a Administração tem um desenvolvimento histórico muito recente. 
A partir do final do século XIX e início do século XX, graças à necessidade de tornar mais profissional a formação dos gerentes, para 
aprimorar o processo administrativo, é que começaram a surgir autores em Administração. Mais tarde, surgiram escolas, pesquisadores, 
consultores de administração, etc. O processo de administrar organizações transformou-se em disciplina acadêmica muito recentemente. 
Atualmente a Administração tem como tarefa principal a interpretação dos objetivos propostos pela organização, transformando-os em ação 
organizacional através do planejamento, organização, direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas em todos os 
níveis da organização, a fim de alcançar os objetivos da maneira mais adequada à situação. 
A Teoria Geral da Administração (TGA) estuda o processo de administração das empresas e demais tipos de organização, considerando a 
interdependência entre cinco variáveis principais: 
- Tarefas – abrangem as atividades que devem ser executadas para que os objetivos da organização sejam alcançados; 
- Estrutura – corresponde ao modo pelo qual serão organizados os recursos e de que maneira devem ser distribuídos o trabalho e o poder de 
comando dentro da empresa; 
- Pessoas – diz respeito ao comportamento humano dentro da empresa e de que maneira suas motivações subjetivas devem ser levadas em 
conta; 
- Tecnologia – representa o “estado da arte”, ou seja, os padrões técnicos a serem observados para que se alcance os melhores níveis de 
produtividade possíveis. 
- Ambiente – significa os impactos das ações da organização sobre as outras organizações que convivem com a mesma no quadro 
econômico-institucional, bem como o impacto dessas forças externas sobre a mesma. 
Estas cinco variáveis constituem os principais componentes no estudo da Administração. Cada qual influencia e é influenciado pelos outros 
componentes. Modificações em um provocam modificações em maior ou menor grau nos demais. As diversas correntes de pensamento 
dentro da Administração diferenciam-se justamente porque cada uma delas dá maior ênfase a uma ou duas destas varíaveis. Assim, existe 
uma multiplicidade de visões sobre como deve ser o processo de se administrar uma empresa. 
Não existe uma teoria superior às demais; cada uma é válida dentro do contexto em que opera, tendo um maior ou menor poder explicativo 
sobre determinados assuntos. 
O conhecimento em Administração evolui pelo acúmulo de contribuições de diversos autores ao longo do tempo, havendo naturalmente 
controvérsias em relação a pontos específicos, como em qualquer outra ciência. No entanto, o conhecimento em Administração se forma 
através dos rigores do método científico, passando por experimentos, observações, estudos de casos, etc. Administração hoje 
Neste início de século XXI, mudanças em todos os tipos de ambientes – econômico, social, político, tecnológico – levam ao surgimento de 
novos conceitos e técnicas para administrar as organizações. Essas inovações na teoria e na prática são chamadas novos paradigmas da 
Administração. 
Paradigmas são modelos ou padrões, que servem como marcos de referência, para explicar e ajudar as pessoas a lidar com diferentes 
situações. São formados pelas premissas ou hipóteses (explicações que ajudam a entender as organizações); pelos modelos de 
administração (conjunto de técnicas e soluções para administrar as organizações) e pelo contexto (o ambiente, econômico, cultural e 
institucional, no qual as organizações atuam). 
 
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Muitas teorias da Administração nascem exatamente nos momentos em que ocorrem mudanças nos paradigmas. Foi assim desde a 
revolução industrial até os tempos atuais, nos quais o processo conhecido como globalização impõe mudanças drásticas no paradigma 
organizacional (mudanças nas premissas, nos modelos e no contexto). 
Assim, a Administração está constantemente se renovando, para se adequar às novas exigências impostas pelo rápido ritmo de 
transformações dos tempos atuais. 
O contexto próprio da Administração Pública. 
Vamos agora tratar especificamente das organizações governamentais, as quais serão objeto de nossos estudos, daqui por diante. Em 
primeiro lugar, cabe ressaltar que a expressão “Administração Pública” pode ser tomada em dois sentidos: 
- “Administração Pública” como sendo o conjunto de órgãos públicos, autarquias, fundações, etc, enfim, toda a estrutura que forma o 
aparelho do Estado. É através da Administração Pública que o Estado se manifesta frente aos seus súditos, materializando-se mediante a 
ação destas diversas organizações formais, com suas características e prerrogativas específicas. 
Aqui vamos encontrar o campo de estudo próprio da disciplina denominada Direito Administrativo. 
- “Administração Pública” como sendo “o modo de gestão” do aparelho do Estado, ou seja, a forma como são aplicados os processos de 
planejamento, organização, direção e controle pelas diversas entidades que formam o Estado. Aqui encontramos o campo de estudo da 
disciplina denominada igualmente de Administração Pública. 
Assim, nos interessa daqui por diante tratar a Administração Pública de acordo com a segunda acepção, relativa aos modos de gestão das 
organizações governamentais. 
A Administração (ou Gestão) Pública abrange um vasto campo do processo administrativo do Estado, e, portanto é importante a sua 
conceituação e a compreensão do seu processo evolutivo para se ter o entendimento das principais mudanças pelas quais atravessam as 
organizações governamentais atualmente. 
O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado em 1995 adotou o seguinte conceito para a administração pública: todo o aparelho do 
Estado pré-orientado à ealização de seus serviços, visando à satisfação das necessidades coletivas. 
Esta definição está de acordo com a nova relação que deve existir entre o Estado e a ociedade, onde se vê o cidadão como contribuinte de 
impostos e como uma espécie e “cliente” dos seus serviços. Os resultados da ação do Estado são considerados bons”, não porque os 
processos administrativos estão sob controle e são seguros, as porque as necessidades do “cidadão-cliente” estão sendo atendidas. 
Portanto, apesar de sua proximidade com a Ciência Política, a Economia e mesmo o ireito Administrativo e o Direito Constitucional, a 
Administração Pública tem o seu róprio campo de estudo, centrado principalmente nos problemas inerentes à Gestão ública, ao modo de se 
conduzir as ações dentro das organizações governamentais, ara o atendimento das necessidades coletivas. 
Mas, será que os processos administrativos vistos anteriormente, podem ser plicados da mesma forma nas organizações públicas, assim 
como o são nas organizações privadas? 
 
A AdministraçãoPública no Brasil e no mundo evoluiu por intermedio dc três modelos/paradigmas: 
 
Modelo Patrimonialista, Modelo Burocrático e Modelo Gerencial. 
Em resumo: 
O Estado patrimonialista predominou no Brasil até a Década de 1930. No patrimonialismo, o aparelho estatal nada mais era que uma 
extensão do poder do soberano. 
• No final do Século XIX, começaram a ser difundidas as idéas weberianas de administração racional-legal, ou administração burocrática. 
• Na segunda metade do Século XX, mais precisamente em 1995, diante do ritmo acelerado que se imprimiu às relações sociais e 
econômicas, o então Presidente Fernando Henrique Cardoso consolidou o Estado gerencial com a Reforma da Gestão Pública ou Reforma 
Gerencial do Estado, por meio da publicação do Plano Diretor de Reforma do Estado. 
Esses modelos de gestão pública vêm sucedendo-se ao longo dos tempos, muitas vezes associados às mudanças na concepção e ideologia 
do Estado. As últimas décadas têm representado um ataque ao modelo de gestão pública. O esgotamento das soluções protagonizadas pela 
administração tradicional proporcionou as condições para o aparecimento de um novo modelo de gestão, a Nova Gestão Pública. 
A Nova Gestão Pública baseia-se na introdução de mecanismos de mercado e na adoção de ferramentas de gestão privada, na promoção de 
competição entre fornecedores de bens e serviços públicos, na expectativa da melhoria do serviço para o cidadão, no aumento da eficiência 
e na flexibilização da gestão. 
A Nova Gestão Pública convida novos atores a ser parte ativa de um Estado que se pretende menos intervencionista, mas que continue a 
regular funções importantes da vida social e econômica. Essas alterações, ao nível da Administração Central, acabaram por influenciar e 
condicionar a agenda da reforma e modernização administrativa dos governos locais. E relativamente a essa realidade que procuramos 
perceber como foram sentidas as alterações induzidas pela Nova Gestão Pública. Essa comunicação analisa as formas de prestação de 
serviços municipais de maneira a verificar o acolhimento das soluções reformistas sugeridas pela Nova Gestão Pública. 
A Nova Gestão Pública tem-se configurado em função dos processos de globalização da economia e de democratização nos países em 
desenvolvimento. A constituição de agências executivas e de regulação representa bem as tendências desse modelo. 
A nova administração ou gestão pública ou a “New Public Management (NPM)” pressupõe aplicar nas organizações públicas os modelos de 
gestão oriundos da iniciativa privada e os conceitos de administração estratégica focados nos negócios empresariais e nos princípios de 
empreendedorismo. 
Apesar do New Public Management (NPM) ter origem nos países anglo-saxônicos, a ideologia difundiu-se rspidamente por uma série de 
países levando ao abandono do sistema. Apesar da tendência ter sido a adoção de sistemas baseados na contratação individual, alguns 
países mantiveram os seus sistemas de emprego público assentes nos tradicionais regimes de emprego público. 
Em uma breve apreciação à evolução dos regimes de emprego público podemos concluir que os países que mais depressa aplicaram 
reformas administrativas baseadas no New Public Management são aqueles que hoje possuem um regime de emprego público baseado, 
predominantemente, na contratação individual ou posto. Nestes países, a avaliação do desempenho passou a ser o principal 
instrumento de gestão. 
A NPM pressupõe aplicar nas organizações públicas os modelos de gestão originalmente oriundos da iniciativa privada e dos conceitos de 
administração estratégica focada nos negócios empresariais e nos conceitos de empreendedorismo. 
Esse modelo para nova a gerência pública apresenta como características: 
• contextualizar o cidadão como um cliente em foco; 
• dar o sentido claro da missão da organização pública; 
• delegar autoridades; 
• substituir normas por incentivos; 
• elaborar orçamentos baseados em resultados; 
• expor operações do governo á concorrência; 
• procurar soluções de mercado e não apenas administrativas; e 
• medir o sucesso do governo pelo cidadão. 
Os princípios da NPM são: reestruturação, reengenharia, reinvenção, realinhamento e reconceituação; 
A NPM tem defendido que os gestores públicos devem se comportar como novos empresários e como empreendedores, mais dedicados e 
crescentes em posturas de privatização do governo, não emulando apenas as práticas mas também os valores dos negócios. Os 
proponentes da NPM desenvolveram seus amplos argumentos por contrastes com a velha administração pública (“old public administration”) 
 
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em favor do “novo serviço público” onde o papel primário do servidor público é ajudar os cidadãos na articulação no encontro de seus 
interesses compartilhados no lugar de tentar controlar ou guiar sociedade. 
Como resultado, várias mudanças altamente positivas foram implementadas no setor público. A evolução do movimento da NPM 
acrescentou mais pressão nas burocracias para tornar as organizações públicas mais responsivas para os cidadãos como clientes 
participativos. Sem dúvida, é um avanço importante na contemporânea administração pública. 
 
 
 
História do NPM (New Public Management – Nova Gestão Pública) 
O movimento de implantação das burocracias no mundo ocidental (do final dos anos 1800 até a década de 1940) – baseado na idéia de 
racionalidade, de adequação dos meios aos fins, de eficiência – deu-se como reação à cultura patrimonialista vigente. Destaco, pelo menos, 
três importantes personagens: (I) o presidente norte-americano Woodrow Wilson que, em 1887, publicou o seu clássico Estudo da 
Administração, propondo iniciativas de estruturação da administração pública e defendendo uma rigorosa separação entre política e 
administração, para se afastar do spoils system, fonte da discricionariedade e da corrupção; (II) o engenheiro norte-americano Frederick 
Taylor –– um obcecado pelos cronômetros –– que, em 1911, ao exaltar a produtividade e a eficiência, “inventou” a administração científica, 
destacando a necessidade da busca da melhor maneira (“the one best way”) de realizar as tarefas; (III) o sociólogo alemão Max Weber que, 
ao estudar os tipos de sociedade e as formas de exercício da autoridade (tradicional e carismática), desenvolveu, como alternativa, o modelo 
racional-legal (burocrático) a partir de seus atributos (impessoalidade, especialização, normatização, hierarquização, meritocracia etc.) e das 
funcionalidades decorrentes. 
Seguiu-se a era das reformas feitas para enfrentar as limitações do modelo burocrático (dos anos 40 ao início dos 80), em que foram 
introduzidas iniciativas de aperfeiçoamento via fortalecimento institucional (institution building), numa tentativa de vincular os meios aos fins – 
modernização administrativa –, em um contexto caracterizado pela expansão da atuação estatal. Alguns estudiosos (Robert Merton, Philip 
Selznick, Phillip Thompson), mesmo reconhecendo as virtudes do modelo concebido por Weber, observaram que as conseqüências 
imprevistas da ação humana produziam, muitas vezes, disfuncionalidades. É certo que uma organização deve ser impessoal, o mesmo 
valendo para outros atributos do modelo; mas a impessoalidade em excesso é tão disfuncional quanto a ausência deste atributo, pois 
provoca desmotivação. 
Os primeiros sinais da introdução de uma nova cultura baseada no empreendedorismo – inspirada em práticas da gestão empresarial – foi 
batizada de Nova Gestão Pública (NGP, dos anos 80 em diante). Este movimento – surgido no Reino Unido, no final dos anos 70 (mais 
precisamente em 1979, com a ascensão de Margareth Thatcher) – foi adotado nos Estados Unidos (sob Ronald Reagan), nos anos 80, e 
logo se expandiu pelo mundo anglo-saxão (Austrália, Nova Zelândia), atingindo, em seguida, vários países da Europa. Chegou, nos anos 90, 
à América Latina, primeiro no Chile e, a partir de1995, no Brasil. Podemos analisar a emergência da NGP a partir do exame de alguns de 
seus princípios básicos, de seus modelos e, também, de alguns dilemas decorrentes de sua aplicação. 
Ramió (2001), ao examinar a utilização dos princípios no contexto latino-americano, fez uma interessante classificação, identificando duas 
correntes principais: a neo-empresarial e a neopública. No primeiro caso, adotar a NGP significava fundamentalmente imprimir na 
administração pública um estilo de gestão semelhante ao do setor privado, enquanto a segunda visão implicava reforçar o conceito de 
cidadania e os valores da coisa pública. 
 
No Brasil: 
A seguir, apresenta-se uma descrição sucinta das trajetórias. 
Reforma institucional 
A trajetória da reforma institucional compreende um conjunto de iniciativas de políticas de gestão pública voltadas para a melhoria da gestão, 
com ênfase no fortalecimento da capacidade da administração executiva central em formular e implementar políticas públicas, mediante a 
aplicação de modelos institucionais, abordagens de otimização organizacional (tais como gestão da qualidade etc.) e/ou processos dirigidos 
de transformação organizacional. 
Os principais resultados dessa trajetória são: o Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado, lançado pelo Ministério da Administração e 
Reforma do Estado –MARE em 1995; Emenda Constitucional 19, no que tange à incorporação do parágrafo 8° ao artigo 37 da CF que dispõe 
sobre ampliação da autonomia de gestão mediante contrato de gestão; as Leis 9.637 (Organizações Sociais) e 9.648/98 (Agências 
Executivas); e os Decretos 2.487 e 2.488 de 1998, sobre contratos de gestão e qualificação de Agências Executivas. 
Gestão de Atividades de Suporte 
A trajetória da gestão de atividades de suporte compreende um conjunto de políticas de gestão pública voltadas para a gestão dos recursos 
organizacionais, nomeadamente recursos humanos, logísticos e informacionais. 
Essa trajetória se destaca das demais porque encerra uma visão peculiar a respeito do problema objeto das intervenções, qual seja, a 
imperativa necessidade de reversão da tendência de crescimento inercial da folha de pagamento (em face do iminente estrangulamento 
fiscal), a precariedade de controles e informações efetivos sobre os recursos humanos e a precariedade de instrumentos e recursos para 
formulação e implementação das políticas públicas, como requisito e suporte à reforma institucional. 
Os principais resultados dessa trajetória são o próprio Plano Diretor, que elabora um diagnóstico do funcionalismo e dá o direcionamento das 
políticas de RH e TI, a Emenda Constitucional 19, que permite o regime jurídico múltiplo, a demissão por excesso de quadros ou insuficiência 
de desempenho e a política de reajustes diferenciados (pondo fim à isonomia salarial); e a MP 2.200/01, que regulamenta um item da política 
de TI, qual seja, a infra-estrutura de chaves públicas. 
Gestão estratégica 
A trajetória da gestão estratégica consiste em um conjunto de políticas de gestão pública voltadas para a prospecção e a formulação 
estratégica em âmbito nacional, no sentido de se configurar um plano de desenvolvimento, bem como para a gestão de programas 
governamentais, um conjunto de ações vinculadas à prévia definição de resultados que deveriam orientar a gestão pública. 
Os principais resultados são o Estudo dos Eixos, que elabora eixos de desenvolvimento a partir da identificação de agrupamentos (clusters) 
produtivos, a Lei 9.989/2000, que dispõe sobre o Plano Plurianual para o período 2000-2003, suas alterações e decretos regulamentadores. 
Aparato regulatório 
Essa trajetória compreende um conjunto de políticas de gestão pública voltadas para a construção de instituições regulatórias, incluindo-se a 
definição dos marcos regulatórios e a implementação das agências reguladoras. 
Os principais resultados estão relacionados às próprias agências criadas no período 1995-2002: Leis 9.782/99 (Anvisa), 9.961/00 (ANS), 
9.427/96 (Aneel), 9.472/97 (Anatel), 9.478/97 (ANP), 9.984/00 (ANA), 10.233/01 (Antaq e ANTT) e MP 2.228/01 (Ancine). 
Gestão social 
Essa trajetória compreende um conjunto de políticas de gestão pública voltadas para a capacitação e a articulação de segmentos 
organizados da sociedade civil visando ao desenvolvimento de capacidades locais para a promoção do desenvolvimento sustentável e o 
provimento de bens públicos, mediante, inclusive, a parceria do poder público. 
Os principais resultados são o Decreto 1.366, de 12 de janeiro de 1995, que institui o Programa Comunidade Solidária, o Projeto Alvorada 
(Decreto 3.769/01) e a Lei 9.970/01, que institui a figura da Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIP). 
 
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Gestão fiscal 
Essa trajetória é composta por uma série de políticas de gestão pública, notadamente nas áreas orçamentária, patrimonial e financeira, que 
se destinam, em última análise, à promoção do ajuste fiscal. Nesse sentido, essas políticas posicionam-se como apêndices da política 
econômica e, por essa razão, são dotadas de marcante centralidade no governo. 
Dentre os inúmeros resultados, que variam de medidas relacionadas à privatização, ao contingenciamento orçamentário e ao recolhimento 
de tributos, destaca-se a Lei Complementar 104/2000, a Lei de Responsabilidade Fiscal. 
Implicações para a ampliação do controle 
As políticas de gestão pública no período 1995-2002 afinam-se com o movimento da Nova Gestão Pública, portador de novas e mais 
abrangentes concepções sobre controle –fundamentalmente, destaca-se a introdução de mecanismos de controle de resultados, a partir dos 
quais o desempenho, tanto quanto a conformidade, deveriam ser objeto de avaliação sistemática e responsabilização. 
 
O que é a Nova Administração Pública? 
É um modelo de administração pública voltado para a eficiência, a eficácia e a efetividade do aparelho do Estado, com foco em resultados. 
A Nova Administração Pública1 ou “revolução gerencial” é um dos movimentos mais recorrentes e atualmente discutidos em todo o mundo, 
tendo surgido na segunda metade do século XX como alternativa para superar os problemas causados pelas chamadas buropatologias 
estatais associado à incapacidade de os governos atuarem com eficácia, eficiência e efetividade em determinados setores da economia. 
 
Quais os modelos de gestão aplicados à Nova Administração Pública? 
Em trabalho de pesquisa tendo por base o Reino Unido, mas citando também a realidade de outros países, Ferlie et al. (1999, p. 26-34) 
identificam quatro modelos de gestão, aplicados no contexto da Nova Administração Pública, denominados de: “impulso para eficiência”, 
“downsizing e descentralização”, “em busca da excelência” e “orientação para o serviço público”. 
Modelo 1: impulso para eficiência: 
É caracterizado pela implementação de métodos de controles rígidos, além de fortalecer a centralização do poder nos escalões superiores da 
administração. 
Destacam-se nesse modelo: 
• A visão orientada para o mercado e para o cliente, ou seja, para o cidadão. 
• A desregulamentação do mercado de trabalho, que consiste na redução do poder de auto-regulamentação das profissões e na adoção de 
contratos de trabalho temporários, de tempo parcial e com rotatividade dos ocupantes de cargos gerenciais, conjugados com o aumento de 
poder dos administradores generalistas no lugar dos especialistas. 
• A delegação de certo grau de poder, visando a uma administração mais empreendedora. 
• A centralização do poder no nível mais alto da organização. 
Modelo 2: downsizing e descentralização 
Prevêem: 
• A busca por maior flexibilidade organizacional. 
• O abandono do alto grau de padronização. 
• A obtenção de maior autonomia por parte das organizações públicas. 
• A descentralização da responsabilidade pela formulação da estratégia e do orçamento. 
• O incremento da terceirização e a divisão do quadro de pessoal entre um pequeno núcleoestratégico e uma grande periferia operacional. 
• A mudança da gestão hierárquica para a gestão baseada em projetos. 
Downsizing (achatamento) é uma das técnicas da Administração contemporânea, que tem por objetivo a eliminação da burocracia 
corporativa desnecessária, pois ela é focada no centro da pirâmide hierárquica, isto é, na área de recursos humanos (RH). 
Trata-se de um projeto de racionalização planejado em todas as suas etapas, que deve estar consistente com a Planejamento estratégico do 
negócio e cuja meta global é construir uma organização o mais eficiente e capaz possível, privilegiando práticas que mantenham a 
organização mais enxuta possível. 
A curto prazo envolve demissões, achatamento da estrutura organizacional, reestruturação, redução de custos, e racionalização. 
A longo prazo revitaliza a empresa com a expansão do seu mercado, desenvolve melhores produtos e serviços, melhora a moral dos 
funcionários, moderniza a empresa e principalmente, a mantêm enxuta, de forma que a burocracia não venha a se instalar novamente, uma 
vez amenizadas as pressões. 
O downsizing requer um projeto de racionalização planejado e de acordo com a visão estratégica dos negócios, as metas globais da 
organização e a partir da definição clara de seus objetivos. 
O termo downsizing também é usado para definir uma situação onde sistemas originalmente hospedados em um computador de grande 
porte (mainframe) são adaptados para computadores de menor porte (mini/microcomputadores) e esse processo se dá em função da 
redução do porte da empresa ou do aumento da capacidade computacional dos computadores de menor custo. 
Objetivos 
O downsizing visa os seguintes objetivos: 
- Redução de custos; 
- Rapidez na tomada de decisão; 
- Resposta mais rápida às ações do concorrente; 
- Comunicação menos distorcida e mais rápida; 
- Manutenção da orientação para a ação com menos análise e paralisia; 
- Promoção das sinergias dentro da empresa; 
- Elevação da moral na gerência geral; 
- Criação do foco nas necessidades do cliente, e não nos procedimentos internos; 
- Aumento da produtividade dos gerentes. 
Etapas do projeto de downsizing 
Para atingir os objetivos seguem-se as seguintes etapas: 
- Planejamento; 
- Definição de metas; 
- Elaboração de princípios básicos; 
- Coleta de fatos; 
- Identificação de oportunidades; 
- Planejamento de melhorias; 
- Execução. 
O projeto de Downsizing envolve também: 
- Análise dos custos e da evolução de indicadores 
- Avaliação do valor agregado ao produto 
- Eliminação de posições e níveis hierárquicos 
- Simplificação da estrutura 
- Análise da viabilidade de terceirização de serviços 
 
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- Reavaliaçao dos critérios de análise do desempenho pessoal 
Modelo 3: em busca da excelência 
Contempla os princípios da Escola de Relações Humanas da teoria administrativa, que enfatiza a importância da cultura organizacional, 
preocupa-se com a questão da mudança nas organizações e com a forma de administrá-la, bem como o papel dos valores, dos ritos e 
símbolos em se tratando de comportamento humano no trabalho (FERLIE et al. 1999). Esses autores classificam o modelo 3 em duas 
abordagens: ascendente e descendente. 
Na abordagem ascendente, são considerados como relevantes os seguintes aspectos: 
- Ênfase no desenvolvimento organizacional e na aprendizagem. 
- Reconhecimento da cultura organizacional como forma de adesão do empregado aos valores da organização. 
- A descentralização radical, com o desempenho julgado nos resultados. 
- A abordagem descendente considera importante: 
- Necessidade de mudança cultural por meio de programas gerenciados. 
- Formas carismáticas de liderança do topo para a base da organização. 
- Identificação de modelos carismáticos de papéis do setor privado no novo estilo do setor público. 
- Intensificação de programas de treinamento corporativo. 
- Importância da determinação da missão organizacional. 
- Busca de estratégias de comunicação. 
- Fortalecimento da função de recursos humanos, considerando-a estratégica. 
Modelo 4: orientação para o serviço público 
Esse modelo de gestão “representa a fusão das idéias de gestão dos setores público e privado” (FERLIE et al., 1999, p. 33) por utilizar 
padrões de gestão bem-sucedidos do setor privado, embora aplicados a um contexto tipicamente do setor público. Entre os principais fatores 
que caracterizam esse modelo estão: 
- A preocupação com a qualidade do serviço público, incluindo as técnicas de gerenciamento para a qualidade total. 
- O desejo de alcançar a excelência nos serviços públicos. 
- O estabelecimento de uma missão organizacional como elemento norteador para a obtenção dessa excelência. 
- A atenção nos valores e as opiniões do usuário, valorizando a cidadania. 
- O desenvolvimento de trabalho comunitário e outros relativos ao desenvolvimento da aprendizagem social. 
- O gerenciamento de políticas públicas. 
- A garantia da participação e da responsabilidade, como objeto de atenção da Administração Pública. 
Guimarães (2000) observa que os modelos da Nova Administração Pública, descritos por Ferlie et al. (1999), não são mutuamente 
exclusivos, “devendo ser vistos como parte de um continuum que vai da racionalidade economicista e burocrática do modelo 1 à valorização 
da cidadania do modelo 4¨. 
 
 
1 - Características básicas das organizações formais modernas: tipos de estrutura organizacional, 
natureza, finalidades e critérios de departamentalização. 
 
Sob o ponto de vista formal, uma organização empresarial consiste em um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, orientados para o 
objetivo econômico de produzir bens ou serviços. A estrutura orgânico deste conjunto de encargos está condicionada à natureza do ramo de 
atividade, aos meios de trabalho, às circunstâncias sócio-econômicas da comunidade e à maneira de conceber a atividade empresarial. As 
principais características da organização formal são: 
1. Divisão do Trabalho; 
2. Especialização; 
3. Hierarquia; 
4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade; 
5. Racionalismo. 
1. Divisão do Trabalho 
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é a produção. Para ser eficiente, a produção deve basear-se na 
divisão do trabalho, que nada mais é do que a maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas 
tarefas. O procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado mais intensamente com o advento da Revolução Industrial, provocando 
uma mudança radical no conceito de produção, principalmente no fabrico maciço de grandes quantidades através do uso da máquina, 
substituindo o artesanato, e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante era que cada pessoa pudesse produzir o 
máximo de unidades dentro de um padrão aceitável, objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir 
a mesma tarefa várias vezes. Essa divisão do trabalho foi iniciada ao nível dos operários com a Administração Científica no começo deste 
século. 
Dá-se o nome de divisão do trabalho à especialização de funções que permite a cada pessoa criar, usar e acentuar, com máxima 
vantagem, qualquer diferença peculiar em aptidões e recursos. Tem como consequência o trabalho cooperativo em tarefas e papéis 
específicos e delimitados, com o objetivo de aumentar a eficiência da produção. Historicamente, a emergência de uma divisão do trabalho 
cada vez mais complexa está associada ao aumento do comércio, ao surgimento do capitalismo e à complexidade dos processos de 
industrialização. Posteriormente, a divisão do trabalho atingiu o nível de uma prática gerencial de bases científicas com os estudos de tempo 
e movimento associados ao Taylorismo. 
Na história da espécie humana, a primeira divisão do trabalho ocorreu entre homens e mulheres, mas tornou-se ainda mais sofisticada com o 
adventoda agricultura e a surgimento da civilização. Alguns outros animais sociais também exibem uma divisão do trabalho. 
A divisão do trabalho é uma característica fundamental das sociedades humanas, devida ao fato de que os seres humanos diferem uns dos 
outros quanto a suas habilidades inatas ou adquiridas. Em um certo estágio do desenvolvimento de suas comunidades, os indivíduos 
percebem que podem satisfazer melhor as suas necessidades ao se especializar, ao se associar e ao trocar, em vez de produzir, cada um de 
maneira autárquica, aquilo que precisa consumir. 
À semelhança dos indivíduos em sociedade, as diversas sociedades humanas também se especializam. Modernamente, alguns se dedicam 
a estudar a chamada divisão internacional do trabalho, ocorrida entre países. 
 
2. Especialização 
A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma maneira de aumentar a eficiência e de diminuir os custos 
de produção. Simplificando as tarefas, atribuindo a cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experiência do 
executor e escassos conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de aprendizagem, facilitando substituições de uns indivíduos por 
outros, permitindo melhorias de métodos de incentivos no trabalho e, conseqüentemente, aumentando o rendimento de produção. 
Desde os primórdios da Teoria Administrativa os principais autores - Taylor, Fayol, Weber dentre outros - colocam como uns dos elementos 
imprescindíveis à gestão de empresas a Divisão do Trabalho e a Especialização. Especialização no sentido operacional, tanto em termos 
fabris como organizacionais. A divisão do trabalho é a definição das tarefas que cada indivíduos deve fazer para cumprir as atribuições de 
 
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seu cargo. Ela corresponde à soma dos atributos de cada um na organização. A conseqüência da Divisão do Trabalho é a especialização do 
operário, onde cada um deve fazer as suas tarefas de maneira mais eficiente e eficaz possível. A divisão corresponde ao que fazer enquanto 
a especialização determina como fazer, partindo-se do pressuposto de fazer cada vez melhor, independente de ser no sentido qualitativo 
quanto qualitativo. 
A questão é que a divisão do trabalho e a conseqüente especialização do operário acarretam efeitos colaterais sérios às organizações. Não 
que seja algo negativo nas organizações mas ela não pode ocasionar uma acomodação dos ocupantes dos cargos. 
Imagine uma partida de futebol onde o atacante em determinado momento do jogo está na grande área do seu time enquanto o time 
adversário cobra um escanteio e esse atacante simplesmente não desvia uma bola adversária em direção ao gol e seu time perde a partida 
por 1 a 0. Após a partida esse atacante respondendo aos questionamentos dos repórteres afirma que a divisão do trabalho que estava 
determinada a ele era fazer gols e ele fazia de várias maneiras. Certamente esse atacante seria penalizado por seu clube de futebol. 
Agora por analogia quantas informações são negadas aos clientes internos e externos da empresa pelo simples fato de "esse não é meu 
setor", ou "encarregado por essa informação foi levar a filha mais nova ao médico e só volta amanhã" e muitas outras maneiras de se fechar 
e proteger dentro das descrições de cargos. 
Cabe aos gerentes criarem funcionários capazes de, em momentos emergenciais, suprirem a falta de um indivíduo da organização. 
 
3. Hierarquia 
Uma das conseqüências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro da organização. Porém, uma pluralidade de 
funções desarticuladas entre si não forma uma organização eficiente. Como decorrência das funções especializadas, surge inevitavelmente a 
de comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas harmoniosamente. Portanto, a organização precisa, além 
de uma estrutura de funções, de uma estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos níveis que lhes estão subordinados. Em 
toda organização formal existe uma hierarquia. Esta divide a organização em camadas ou escalas ou níveis de autoridade, tendo os 
superiores autoridade sobre os inferiores. À medida que se sobe na escala hierárquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo. Os 
órgãos da Administração Pública devem ser estruturados de forma tal que haja uma relação de coordenação e subordinação entre eles, cada 
um titular de atribuições definidas na lei. 
Como conseqüência desse princípio, surge a possibilidade de revisão de atos dos subordinados, delegação e avocação de atribuições, 
aplicação de penalidades; do ponto de vista do subordinado, há o dever de obediência. 
Essa relação hierárquica só existe nas atividades administrativas, não nas legislativas nem judiciais. 
 
4. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade 
A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nível da estrutura. Por toda a organização, existem 
pessoas cumprindo ordens de outras situadas em níveis mais elevados, o que denota suas posições relativas, bem como o grau de 
autoridade em relação às demais. A autoridade é, pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da organização formal, ela deve ser 
delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade do direito de comandar diminui à medida que se vai do alto para baixo na 
estrutura hierárquica. 
Fayol dizia que a "autoridade" é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência, conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal 
e poder legitimado. 
Assim, como a condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o administrador do direito reconhecido de dirigir 
subordinados, para que desempenhem atividades dirigidas pra a obtenção dos objetivos da empresa. A autoridade formal é sempre um 
poder, uma faculdade, concedidos pela organização ao indivíduo que nela ocupe uma posição determinada em relação aos outros. 
Na realidade, a hierarquia da organização formal representa a distribuição da autoridade e da responsabilidade entre os diversos níveis da 
estrutura. Cada nível hierárquico que está acima dos demais níveis tem maior peso nas decisões. Por toda a organização existem pessoas 
cumprindo ordens de outras que estão situadas em níveis mais elevados, o que denota suas posições. De um modo geral, a generalidade do 
direito de comandar diminui à medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierárquica. Pode-se imaginar essa característica como uma 
pirâmide invertida, na qual o supervisor ocupa uma parte mais baixa, indicando que seu direito de comandar é rigorosamente limitado em 
todas as direções. Mas, à medida que se sobe na cadeia de comando até o alto da estrutura da organização, a área de autoridade expande-
se gradualmente em cada nível. 
 
5. Racionalismo da Organização Formal 
Uma das características básicas da organização formal é o racionalismo. Uma organização é substancialmente um conjunto de encargos 
funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princípio básico 
desta forma de conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis, os seus membros se comportarão racionalmente, isto é, de 
acordo com as normas lógicas de comportamento prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulação orgânica de um conjunto 
lógico de encargos funcionais e hierárquicos está baseada no princípio de que os homens vão funcionar efetivamente de acordo com tal 
sistema racional. 
De qualquer forma, via de regra, toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos, procurando com a sua estrutura 
organizacional a minimização de esforços e a maximização do rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de 
certo padrão de qualidade. A organização, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir adequadamente determinados 
objetivos. 
 
Fases da OrganizaçãoAs organizações assumem diferentes formas organizacionais em diferentes ambientes e em diferentes épocas. Mais do que isso, as 
organizações, durante sua existência, percorrem cinco fases distintas: 
Fase Pioneira: é a fase inicial da organização pelos seus fundadores ou empresários. Com os poucos procedimentos estabelecidos, a 
capacidade de empresa para realizar inovações é bastante elevada. 
Fase de Expansão: é a fase em que a organização cresce e expande suas atividades, intensificando suas operações e aumentando o 
número de seus participantes. A preocupação básica é o aproveitamento das oportunidades que surgem e o nivelamento entre a produção 
da organização e as necessidades ambientais. 
Fase de Regulamentação: com o crescimento das atividades da organização, esta é obrigada a estabelecer normas de coordenação entre 
os diversos departamentos ou setores que vão surgindo, bem como definir rotinas e processos de trabalho. 
Fase de Burocratização: com o desenvolvimento das operações e de acordo com a sua dimensão, a organização passa a necessitar de 
uma verdadeira rede de regulamentação burocrática, preestabelecendo todo o comportamento organizacional dentro de padrões rígidos e de 
um sistema de regras e procedimentos para lidar com todas as contingências possíveis relacionadas com as atividades do trabalho. 
Fase de Reflexibilização : é uma fase de readaptação à flexibilidade, de reencontro com a capacidade inovadora perdida, através da 
introdução consciente de sistemas organizacionais flexíveis. O Desenvolvimento Organizacional é exatamente um esforço de reflexibilização. 
 
Críticas as estruturas convencionais 
Os especialistas do D.O. salientam que as estruturas convencionais de organização não têm condições de estimular a atividade inovadora 
nem de se adaptarem a circunstâncias em mudança. As principais críticas que fazem às estruturas convencionais de organização são as 
seguintes: 
 
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1. O poder da administração frustra e aliena o empregado. 
2. A divisão do trabalho e fragmentação de funções impedem o compromisso emocional do empregado. 
3. A autoridade única ou unidade de comando restringe a comunicação do empregado, afetando negativamente o comprometimento deste 
para com a organização 
4. As funções permanentes, uma vez designadas, tornam-se fixas e imutáveis. 
O que é Desenvolvimento Organizacional 
O Desenvolvimento Organizacional é uma resposta da organização às mudanças. É um esforço educacional muito complexo, destinado a 
mudar atitudes, valores, comportamentos e a estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às novas 
conjunturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão surgindo em uma crescente progressão. O Desenvolvimento 
Organizacional visa a clara percepção do que está ocorrendo nos ambientes interno e externo da organização, a análise e decisão do que 
precisa ser mudado e a intervenção necessária para provocar a mudança, tornando a organização mais eficaz, perfeitamente adaptável às 
mudanças e conciliando as necessidades humanas fundamentais com os objetivos e metas da organização. O D.O. exige a participação 
ativa, aberta e não-manipulada de todos os elementos que serão sujeitos ao seu processo e, mais do que tudo, uma profundo respeito pela 
pessoa humana. 
 
Pressupostos Básicos do D.O. 
A maioria dos autores especialistas em D.O., conquanto tenham idéias e abordagens bastante diversificadas, apresentam muitos pontos de 
concordância, principalmente no que se refere aos pressupostos básicos que fundamentam o D.O. Vejamos abaixo: 
1. A constante e rápida mutação do ambiente - O mundo moderno caracteriza-se por mudanças rápidas constantes e numa progressão 
explosiva. 
2. A necessidade de contínua adaptação - O indivíduo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de 
adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de sobrevivência em um ambiente em constante mudança. 
3. A interação entre a organização e o ambiente - As qualidades mais importantes da organização são sua sensibilidade e sua 
adaptabilidade: sua capacidade de percepção e de mudança adaptativa ante a mudança de estímulos externos. 
4. A interação entre indivíduo e organização - Toda organização é um sistema social. 
5. Os objetivos individuais e os objetivos organizacionais - É plenamente possível o esforço no sentido de se conseguir que as metas dos 
indivíduos se integrem com os objetivos da organização. 
6. A mudança organizacional deve ser planejada - A mudança planejada é um processo contínuo, e que leva anos. 
7. A necessidade de participação e comprometimento - A mudança planejada é uma conquista coletiva e não o resultado do esforço de 
algumas pessoas. O aprendizado de novos comportamentos através de variadas técnicas introduz, além da competência interpessoal 
(relacionamento humano isento de bloqueios e preconceitos), maior adaptabilidade às mudanças. 
8. O incremento da eficácia organizacional e do bem-estar da organização dependem de uma correta compreensão e aplicação dos 
conhecimentos acerca da natureza humana - As ciências do comportamento buscam localizar e criar nas organizações o ambiente de 
trabalho ótimo, em que cada indivíduo possa dar sua melhor contribuição e, ao mesmo tempo, ter consciência do seu potencial. 
9. A variedade de modelos e estratégias de D.O. - Não há uma estratégia ideal nem ótima para o D.O. Existem, isto sim, modelos e 
estratégias mais ou menos adequados para determinadas situações ou problemas, em face das variáveis envolvidas e do diagnóstico 
efetuado. 
10. O D.O. é uma resposta às mudanças - É um esforço educacional muito complexo, destinado a mudar atitudes, valores comportamentos e 
estrutura da organização, de tal maneira que esta possa se adaptar melhor às demandas ambientais, caracterizadas por novas tecnologias, 
novos mercados, novos problemas e desafios. 
11. Um objetivo essencial das organizações é o de melhorar a qualidade de vida - As meras alterações estruturais (rearranjos no 
organograma, mudanças na hierarquia etc.) ou funcionais (alterações de rotinas e procedimentos), bem como os métodos científicos que 
visam melhorar a eficiência organizacional podem desenvolver estratégias de forma paralela às intervenções mais amplas para melhorar o 
processo de relações entre indivíduos, entre grupos, organização e seu ambiente, etc. 
12. As organizações são sistemas abertos - A organização em si consiste em um número de subsistemas dinamicamente interdependentes, 
e mudanças em alguns deles podem afetar os outros subsistemas. Da mesma forma, a organização é em si um subsistema em um ambiente 
que consiste em muitos outros sistemas, todos dinamicamente interdependentes. 
 
Tipos de Estrutura Organizacional 
O desenho departamental refere-se à estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, ou seja, ao esquema de 
diferenciação e de integração existente no nível intermediário da empresa. Vimos que a diferenciação pode dar-se de duas maneiras vertical 
e horizontal. A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia escalar), enquanto a 
diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divisões especializados dentro do mesmo nível 
hierárquico da empresa. 
O desenho organizacional é tratado no nível institucional da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o desenho departamental se 
refere ao nível intermediário e tem uma abordagem limitada às relações entre os objetivos e decisões estratégicas da empresa (nível 
institucional) e a realização das tarefas por meio da aplicação dos recursos disponíveis (nível operacional). 
 
Existem quatro tipos tradicionais básicos de estrutura organizacional: a organização linear, a organização funcional, organização linha-staff e 
a organização matricial (projetos). 
 
Organização Linear 
É a estrutura organizacionalmais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade linear é uma decorrência do princípio da 
unidade de comando: significa que cada superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com 
ninguém. 
A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos 
medievais. Entre o superior e os subordinados existem linhas diretas e únicas de autoridade(que significa o direito organizacional de exigir o 
cumprimento de ordens e execução de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou incumbência de seguir ordens e executar 
tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e responsabilidade ocorre a cadeia escalar. 
Na Estrutura linear a hierarquia está claramente expressa. Nela destacam-se os princípios da unidade de comando e a divisão do trabalho 
(Rocha,1991) ou a diferenciação. Este tipo de estrutura antecede a própria administração tendo sido utilizada bem antes do desenvolvimento 
da ciência administrativa. Trata-se de uma formação primitiva e óbvia, idealizada a partir da percepção de que o chefe está em cima e os 
subordinados em baixo.Linhas diretas de comunicações formais permitem um rápido fluxo das decisões, de cima para baixo. Suas vantagens 
são mais concretas na aplicação em pequenas empresas, onde essa forma de estrutura se estabelece naturalmente. Especialmente, porque 
as pequenas empresas, com poucas pessoas e cargos, informatizadas ou não, não dispõem de muita coisa para representar em um 
organograma. 
 
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Organização Funcional 
A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou princípio da especialização das funções.O staff ou 
assessoria funcional decorre desse princípio, que separa, distingue e especializa. Na Antigüidade, o staff era constituído de chefes homéricos 
que aconselhavam os reis da Grécia e do conselho dos sábios que assessoravam os reis anglo-saxões. 
Mais recentemente, nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna mutável e competitivo, aumenta 
consideravelmente a necessidade de órgãos especializados capazes de proporcionar conselhos e inovações rápidas e substanciais. Essa 
flexibilidade indispensável à organização competitiva e inovadora é um dos principais fracassos da estrutura linear. Esta somente funciona 
em um ambiente estável e rotineiro. 
Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o excessivo e variado volume de atribuições concentradas nos 
mestres de produção de uma siderúrgica americana que adotava a organização linear. Achava que a especialização do operário deveria ser 
acompanhada pela especialização dos supervisores e da gerência por meio da estrutura funcional. 
A estrutura funcional está estreitamente relacionada com o princípio da especialização. Sua construção busca atender às diversas áreas 
produtivas da empresa com o suporte técnico necessário, sem preocupação com a unidade de comando. Trata-se de uma estrutura típica 
dos sistemas industriais, acionados segundo a tradição taylorista. Embora concebida para o ambiente manufatureiro, a estrutura funcional 
deu origem mais tarde à estrutura matricial, tornando-se um recurso de uso freqüente na organização de empreendimentos de porte e de 
altas exigências técnicas.Nesta estrutura, uma mesma equipe recebe instruções e ordens de vários chefes especializados que participam do 
processo de trabalho. 
 
 
Organização Linha-Staff 
A estrutura mista (linha-staff) combina os componentes da estrutura linear com a estrutura funcional podendo, evidentemente, incluir 
elementos de outras estruturas. Nos moldes tradicionais, a estrutura mista resulta, normalmente, da expansão dos modelos linear ou 
funcional ocorrendo concomitante com o crescimento da empresa. Analisando-se seus componentes (no exemplo, a seguir) pode-se ver o 
porte da empresa e a sua composição divisional. 
Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas, a estrutura linear mostrou-se insuficiente para proporcionar eficiência e 
eficácia.As unidades e posições de linha (que têm autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da 
empresa e a delegar autoridade sobre serviços especializados e atribuições marginais a outras unidades e posições da empresa. Assim, as 
unidades e posições de linha se livraram de uma série de atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos da 
empresa, como produzir, vender etc. As demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles encargos passaram a denominar-
se assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de serviços especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho 
dos órgãos de linha por meio de sugestões, recomendações, consultoria, prestação de serviços como planejamento, controle, levantamentos, 
relatórios etc. Assim, os órgãos de staff assessoram os órgãos de linha por meio de sua especialização técnica. Enquanto os especialistas de 
staff se aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os detentores da hierarquia da organização. 
 
 
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Organização Matricial 
A estrutura matricial constitui uma composição da estrutura funcional com uma administração de projetos. Neste caso, o gerenciamento fica 
dividido entre gerências funcionais e gerências de projetos, buscando a ação integrada para a realização dos objetivos empresariais 
(Vasconcelos&Hemsley,1986). 
 
 
Critérios de Departamentalização 
O desenho departamental refere-se à especialização horizontal da organização e o seu desdobramento em unidades organizacionais que 
recebem o nome de departamentos ou divisões. Departamentalizacão significa o agrupamento de atividades em unidades organizacionais e 
o agrupamento dessas unidades em uma organização total. Existem cinco abordagens de departamentalização: funcional, divisional, 
matricial, de equipes e de redes. A seguir, apresentamos alguns exemplos de estruturas, numa seqüência que vai das tradicionais, mais 
simples, até aquelas representativas das tendências atuais no universo organizacional. 
O desenho organizacional é tratado no nível institucional da empresa e tem uma abordagem macro, enquanto o desenho departamental se 
refere ao nível intermediário e tem uma abordagem limitada às relações entre os objetivos e decisões estratégicas da empresa (nível 
institucional) e a realização das tarefas por meio da aplicação dos recursos disponíveis (nível operacional). 
 
Departamentalização 
É o agrupamento, de acordo com um critério específico de homogeneidade, das atividades e correspondentes recursos (humanos, 
financeiros, materiais e equipamentos) em unidades organizacionais. 
Visa fortalecer o desempenho funcional, que deverá ocorrer por meio de procedimentos apropriados: 
Quando uma empresa é pequena e constituída de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para definir e agrupar as suas atividades é 
necessário. As pequenas empresas não requerem diferenciação ou especialização para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos 
 
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demais. Mas, à medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas, elas são forçadas a dividir as 
principais tarefas empresariais e transformá-las em responsabilidades departamentais ou divisionais. 
Departamento designa uma área, divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual um administrador (seja diretor, gerente, 
chefe, supervisor, etc...) tem autoridade para o desempenho de atividades específicas. Assim, um departamento ou divisão é empregado 
com um significado genérico e aproximativo: pode ser um órgão de produção, uma divisão de vendas, a seção de contabilidade, a unidade de 
pesquisa e desenvolvimento ou o setor de compras. Em algumas empresas, a terminologia departamentalé levada a sério e indica relações 
hierárquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma divisão; um gerente de um departamento; um chefe de uma seção; um 
supervisor de um setor. Em outras empresas, a terminologia é simplesmente casual e pouco ordenada. Daí a dificuldade de uma terminologia 
universal. 
O desenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa. À medida que ocorre a especialização com o trabalho e 
o aparecimento de funções especializadas, a empresa passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades, agrupando-as em 
unidades maiores. Daí o princípio da homogeneidade: as funções devem ser atribuídas a unidades organizacionais na base da 
homogeneidade de conteúdo, no sentido de alcançar operações mais eficientes e econômicas. As funções são homogêneas na medida em 
que o seu conteúdo apresente semelhanças entre si. O desenho departamental é mais conhecido como departamentalização ou 
divisionalização. 
A departamentalização é uma característica típica das grandes empresas e está relacionada com o tamanho da empresa e com a natureza 
de suas operações. Quando a empresa cresce, as suas atividades não podem ser supervisionadas diretamente pelo proprietário ou pelo 
diretor. Essa tarefa de supervisão pode ser facilitada atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou 
aspectos dessa atividade. Visa fortalecer o desempenho funcional, que deverá ocorrer por meio de procedimentos apropriados: 
O desenho departamental ou departamentalização apresenta uma variedade de tipos. Os principais tipos de departamentalização são: 
a) funcional; 
b) por produtos e serviços; 
c) por base territorial; 
d) por clientela: 
e) por processo; 
f) por projeto; 
g) matricial. 
 
Principais Tipos 
Departamentalização Funcional, onde as unidades organizacionais são definidas com base na especialização e tarefas comuns aos 
diversos setores, como financeiro, engenharia, e produção; 
Exemplo: 
 
 
 
Departamentalização por Quantidade, quando há um número elevado de pessoas desempenhando determinada atividade, obrigando o 
estabelecimento de turnos de trabalho; 
Exemplo: 
 
 
 
Departamentalização Geográfica, utilizado em grandes empresas, onde a dispersão de atividades é importante para o atendimento de 
necessidades logísticas ou culturais; 
Exemplo: 
 
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Departamentalização por Projeto, quando as atividades de uma empresa são voltadas integralmente para projetos específicos. Ex.: NASA 
e o projeto do Ônibus Espacial; 
Exemplo: 
 
 
Departamentalização por Produto, organizando-se em unidades independentes responsáveis por um grande produto ou uma linha de 
produtos; 
Exemplo: 
 
 
 
Departamentalização por Cliente, situação em que as unidades organizacionais são projetadas em torno de grupos de clientes e suas 
respectivas necessidades; 
Exemplo: 
 
 
 
Departamentalização por Processo, onde pessoas e recursos são alocadas de acordo com o fluxo de trabalho. Ex.: Refinaria de óleo. 
Exemplo: 
 
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Departamentalização Matricial, caracterizada pela união da Departamentalização Funcional, com a de Projetos ou Produtos; 
Departamentalização Mista, representada pelo uso de diversos tipos de Departamentalização de forma a aproveitar os modelos que melhor 
atendam as necessidades organizacionais. 
 
 
Vantagens da Departamentalização 
A Departamentalização oferece a oportunidade da Especialização do Trabalho, o que impacta na Economia de Escala, que representa a 
produção em quantidade de determinado bem a custo menor a medida que o número de produtos produzidos aumenta. O tempo de 
produção também pode ser reduzido de acordo com o planejamento e controle da produção. 
 
Desvantagens da Departamentalização 
Entre os possíveis impactos negativos resultantes da Departamentalização, estão a competição desleal entre os departamentos, a perda da 
visão do todo pela vivência exclusiva no departamento e a resistência a mudanças pela incerteza que estas trazem ao pessoal especializado. 
 
 
 
2 - Processo organizacional: planejamento, direção, comunicação, controle e avaliação. 
 
As empresas não funcionam na base da pura improvisação. A estratégia empresarial é basicamente uma atividade racional que envolve a 
identificação das oportunidades e das ameaças do ambiente onde opera a empresa, bem como a avaliação das forças e fraquezas da 
empresa, sua capacidade atual ou potencial em se antecipar às necessidades e demandas do mercado ou em competir sob condições de 
risco com os concorrentes. Assim, a estratégia deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial em 
um nível de equilíbrio ótimo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer. 
 
a) Planejamento 
A estratégia constitui uma abordagem integrada, relacionando as vantagens da emrpesa com os desafios do ambiente, no sentido de 
assegurar o alcance dos objetivos básicos da empresa. Todavia, a estratégia se preocupa com o "o que fazer" e não com "como fazer". Em 
outros termos, a estratégia exige toda uma implementação dos meios necessários para a sua execução. Como esses meios envolvem a 
empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir incumbências a todos os níveis (ou subsistemas) da empresa: o nível institucional,o nível 
intermediário e o nível operacional.E a implementação exige planejamento. Isto é, a estratégia empresarial precisa de um plano básico - o 
planejamento estratégico- para a empresa poder lidar com todas estas forças em conjunto. E o planejamento estratégico precisa apoiar-se 
em uma multiplicidade de planos situados carreira abaixo dentro da estrutura da organização. Para levar adiante o planejamento estratégico 
requer planos táticos e cada um deles requer planos operacionais, combinando esforços para obter efeitos sinergísticos. 
Em outros termos, o planejamento estratégico é definido no nível institucional da empresa e exige a participação integrada dos demais níveis 
empresariais: do nível intermediário por meio dos planos táticos e do nível operacional por intermédio dos planos operacionais. 
O trabalho do administrador não se restringe ao presente, ao atual, ao corrente. Ele precisa extrapolar o imediato e se projetar para frente. O 
administrador precisa tomar decisões estratégicas e planejar o futuro de sua organização. Ao tomar decisões, o administrador configura e 
reconfigura continuamente a sua organízação ou a unidade organizacional que administra. Ele precisa saber em qual rumo deseja que sua 
 
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organização vá em frente, tomar as decisões necessárias e elaborar os planos para que isso realmente aconteça. O planejamento está 
voltado para o futuro. E o futuro requer uma atenção especial. É para ele que a organização deve estar preparada a todo instante. 
Planejamento é a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los 
adequadamente. Como principal decorrência do planejamento estão os planos. Os planos facilitam a organização no alcance de suas metas 
e objetivos. Além disso, os planos funcionam como guias ou balizamentos para assegurar os seguintes aspectos: 
1. Os planos definem os recursos necessários para alcançar os objetivos organizacionais. 
2. Os planos servem para integrar os vários objetivos a serem alcançados em um esquema organizacional que proporciona 
coordenação e integração. 
3. Os planos permitem que as pessoas trabalhem em diferentes atividades consistentes com os objetivos definidos, Eles dão 
racionalidade ao processo. São racionais porque servem de meios para alcançar adequadamente os objetivos traçados. 
4. Os planos permitem que o alcance dos objetivos possa ser continuamente monitorado e avaliado em relação a certos