ESTUDO_DIRIGIDO_DE_TÓPICOS_DE_PRODUÇÃO

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ESTUDO DIRIGIDO DE TÓPICOS DE PRODUÇÃO 
 
Neste módulo você aprendeu noções básicas fundamentais para o 
desenvolvimento e aprendizagem sobre Tópicos de Produção. Agora, chegou a 
hora de demonstrar seu conhecimento realizando as avaliações (objetiva e 
discursiva) pertinentes ao conteúdo. Para ajudá-lo, elaboramos este Estudo 
Dirigido como uma ferramenta para auxiliar no seu processo de aprendizagem. 
Nele você poderá rever aspectos importantes que possibilitarão o entendimento 
do conteúdo. 
 
Na recepção de muitas empresas é comum encontrarmos um quadro mostrando aos 
colaboradores e/ou visitantes, sua Missão, Visão e seus Valores. É muito importante 
aos funcionários conhecer bem esses pontos, pois todos os objetivos traçados pelo 
nível estratégico devem estar bem alinhados a eles. Entende-se Missão da empresa a 
situação em que ela se encontra no momento em relação ao mercado, aos produtos, 
aos seus concorrentes etc e também, pode ser entendida como o detalhamento da 
razão de ser da empresa e de seu propósito. Nela são definidos dados sobre o que a 
organização produz, sua previsão de conquistas futuras e como espera ser reconhecida 
pelos clientes, acionistas e colaboradores.. Já o entendimento da Visão da empresa, é a 
direção que a organização deseja seguir, ou seja, a empresa tem sua missão e que no 
futuro buscar algo mais amplo, indica ainda uma proposta de o que a empresa deseja 
ser, a médio e a longo prazo, e de como ela espera ser vista por todos, de maneira a 
traduzir crenças e aspirações, dai tem-se a Visão. 
Para sairmos da Missão e alcançarmos a Visão, é preciso de estratégias e para traça-las 
devemos utilizar todas as ferramentas disponíveis no mercado e que facilitarão esse 
caminho. 
Uma das ferramentas muito usadas na busca dos objetivos é o plano de ação, o qual, 
pode ser entendido como um detalhamento dos objetivos, esclarecendo de que forma 
a empresa os atingirá. O plano de ação atua então como um direcionador e um 
facilitador para quem executa ou gerencia as ações. Uma sistemática geralmente usada 
em planos de ação é o ciclo PDCA, com a qual se busca a eliminação dos problemas 
através de ações de combate às causas raiz. O ciclo PDCA compreende as etapas de: 
Plan (P) – Do (D) – Check (C) – Action (A), que se traduzindo do inglês fica: Planejar, 
Fazer, Verificar e Agir. 
Na fase de Planejar (P) – Elaborar um plano – definir os objetivos – determinar as 
condições e os métodos – determinar as metas e as diretrizes – expressar os objetivos. 
Na fase do Fazer (D) - executar o plano – colocar em prática as ações – criar condições 
para executar o plano – educar e treinar todos os participantes. 
Na fase Verificar (C) - verificar os resultados – acompanhar a evolução das ações – 
corrigir eventuais anomalias – comprovar se os resultados foram alcançados – validar as 
ações praticadas. 
 
E na fase do Agir (A) - atuar continuamente no processo – atuar com novas ações de 
melhorias – aprimorar as ações – praticar ações para prevenir a ocorrência de novas 
falhas – estender a ação a outros processos. 
 
As metas são fundamentais para uma organização, pois permitem direcioná-la para os 
seus objetivos, estejam eles relacionados a sua missão ou a sua visão, entenda-se 
Dentro de uma empresa é comum os funcionários confundirem objetivos com metas e 
vice-versa, e isso pode provocar erros de interpretação de determinadas informações. 
Veja a seguir algumas dicas do que é cada termo: 
- Meta esta relacionada com palavras, ou seja, descrição do que fazer. 
- Uma meta pode ter mais de um objetivo. 
- Os objetivos devem ser mensuráveis e definidos de forma clara e direta. 
- Os objetivos são alinhados às metas e devem ser temporais, ou seja, renováveis. 
Podemos resumir, dizendo que meta é o caminho que a empresa deve seguir para 
alcançar seus objetivos. As metas servem para direcionar a empresa, descrevendo os 
pontos-chave para a obtenção do sucesso. 
Os objetivos devem carregar algumas características peculiares, conhecidas como 
SMART, ou seja, devem ser simples, mensuráveis, atingíveis, relevantes e temporais. 
Veja algumas características de objetivos e sua definição: 
- Objetivo Simples - uma ação direta que produz o resultado esperado. 
- Objetivo Mensurável - possam ser medidos, controlados. 
- Objetivo Atingível – lima vez determinado o objetivo, o mesmo deve ser possível de 
ser alcançado, pois caso contrário desmotiva a equipe. 
- Objetivo Relevante - devem gastar tempo e investimento em ações importantes, que 
possam dar retorno esperado. 
- Objetivo Temporal - alinhados às metas e devem ser renováveis. 
 
É fundamental que a empresa tenha seu planejamento industrial claramente definido e 
difundido dentro da organização, pois este envolve desde a definição de sua visão e 
missão até as metas e objetivos. Em face disso, os níveis da estrutura da empresa onde 
estão a decisão/elaboração da: visão/missão e das metas/objetivos são 
respectivamente no Nível estratégico e no Nível tático/operacional. 
 
O nível estratégico quando vai tomar uma decisão de aceitar ou não um determinado 
pedido do cliente, deve levar em conta a capacidade de seu sistema produtivo. Com 
isso, a capacidade de um sistema produtivo é sempre determinada pela sua Restrição, 
ou seja, nenhuma área deve produzir mais do que a Restrição do sistema determina, 
também usamos nas empresa que quem determina a capacidade de produção é o 
gargalo produtivo. 
Lembre sempre: Restrição do sistema, ( também chamada de gargalo de produção) é 
qualquer evento que, em uma empresa, impeça ou limite seu movimento em direção a 
seus objetivos. Pode-se definir também como sendo a quantidade de produção da 
máquina ou equipamento que tem o maior tempo de operação, ou seja, todas as outras 
produzem muito mais que a máquina gargalo, e é o gargalo que dita o ritmo de 
produção da empresa. 
 
Lembro que a teoria das restrições, também denominada de TOC, foi inicialmente 
descrita por Dr. Goldratt e Jeff Cox no livro “A meta: um processo de melhoria 
contínua”. Para eles, a meta de uma organização deve ter o que como objetivo 
principal o LUCRO. 
Falando em restrições de sistema (gargalos produtivos) são definidos dois tipos de 
gargalos em uma empresa, veja quais são: Físicos e Não Físicos (Político / 
Administrativo). 
Restrição Física: Máquinas, equipamentos, veículos ou meios de transporte, instalações 
prediais, capacitação e número de mão-de-obra etc. 
Não Físicas: demanda por um produto, restrições da política da empresa, 
procedimento corporativo etc. 
A teoria das restrições (TOC) pode ser aplicada em três diferentes níveis de tomada de 
decisão, são eles: Análise de Rentabilidade – gerência da produção – gestão de 
processos. 
Os primeiros estudos sobre o tempo de produção no universo organizacional surgiram 
com o objetivo de padronizar o trabalho e determinar os tempos das operações. 
Frederic Taylor foi quem implantou esses estudos dentro de uma empresa, no início do 
século XX. 
Vamos descrever a seguir a sequência básica para a determinação do tempo padrão de 
produção ( ou tempo de ciclo): 
Após o analista tomar conhecimento da operação da qual ele fará o estudo de tempos, 
o mesmo realiza a divisão da operação em elementos: registra cada elemento na folha 
de tomada de tempos e em seguida realiza a cronometragem de um número “X” de 
amostras, registrando um a um na folha de tomada de tempos. Após essa etapa 
cumprida, o analista deverá fazer o nivelamento dos tempos, ou seja, o analista deve 
eliminar tempos incorretos ocorridos durante as medições. 
Em seguida deve aplicar o fator de correção em relação ao Ritmo de Trabalho do 
operador e para isso deve avaliar osseguintes aspectos: Treinamento do operador, 
habilidade na operação e esforço despendido e com isso aplicar esse fator sobreo o 
tempo cronometrado. 
Após essa etapa temos o tempo básico de produção e sobre ele deve ser aplicado os 
valores das concessões, os quais, cobrirão tempo de necessidades fisiológicas, fadiga 
etc e o analista deve conhecer bem a operação para poder fazer os ajustes mais 
próximos da realidade. 
Para a aplicação desse fator de correção, existem tabelas que os orientarão na decisão 
correta. Como exemplo podemos citar: No caso da fadiga, essa concessão se dá para 
proporcionar ao operador um tempo de recuperação do cansaço provocado pelo 
trabalho. A porcentagem usual que é acrescida ao tempo para os operadores de 
trabalhos leves em um bom ambiente, é de 10% e esse fator vai aumentando de acordo 
com a complexidade das operações, chegando a 50% para os operadores de trabalhos 
pesados em condições inadequadas? 
 
 
O tempo-padrão de produção é o resultado de um estudo de tempos. Ele é realizado 
considerando todos os aspectos que possam influenciar no resultado final, e é de 
grande importância para a empresa, pois permite gerar informações necessárias à 
tomada de decisões em nível estratégico e/ou tático. Permite também a determinação 
da capacidade de mão de obra; a capacidade de produção instalada; permite o 
dimensionamento correto da quantidade de mão de obra produtiva, facilita o cálculo 
da produtividade da mão de obra e auxilia na determinação mais apurada dos custos 
unitários de produção e serve de subsídio para o cálculo do lead time. 
Segue abaixo um exemplo de cálculo da capacidade de produção deu uma operação, 
quando se tem em mãos o tempo padrão: 
Considerando que em uma empresa trabalha-se 2 turnos de 8 horas por dia e o tempo 
de ciclo de uma determinada operação é 45 segundos, qual o volume de produção 
diária esperado nessa operação? 
Resposta: tempo padrão (Tc) = 45 segundos, tempo disponível de produção/dia = 8 + 8 
= 16 horas, se o tempo padrão é em segundos, então temos disponível por dia ( 16 * 
3600 = 57.600 segundos), então: produção por dia = tempo disponível / tempo padrão 
= 57.600/45 = 1280 peças / dia. 
 
 
 
O termo Takt time ou ritmo de produção é uma caracterização (em unidade de tempo) 
para a produção de uma determinada peça ou de um produto referente à demanda de 
um cliente ou de uma produção a ser entregue. 
Em relação às vantagens da definição do takt time para a empresa, podemos citar: 
- Oferece base para a implantação de ferramentas como: kanban, just in time e sistema 
one piece flow. 
- Promove a obtenção de alta produtividade, por meio de trabalho dedicado. 
- Oportuniza o balanceamento da linha em todos os processos em termos de tempo de 
produção. 
- Proporciona a definição de um ritmo de abastecimento logístico. 
Em relação à segurança que o takt time promove para o processo produtivo, podemos 
afirmar: 
- Redução dos custos de estocagem; 
- O lead time corresponde à exata velocidade em que a empresa precisa trabalhar; 
- Redução dos custos pela diminuição dos desperdícios nos processos; 
- Melhoria na confiabilidade do cliente, pois aumenta a capacidade de atender aos 
volumes e quantidades por ele solicitados, dentro do tempo estipulado. 
- Qualidade obtida com a redução dos lapsos de tempo entre o surgimento e a 
detecção de defeitos. 
 
Apesar das vantagens que o takt time traz para a empresa e/ou processo produtivo, 
existem alguns casos de sistemas produtivos em que NÃO é recomendável aplicá-lo. 
Quanto às áreas de NÃO aplicabilidade, podemos citar: 
- Produção sob encomenda. 
- Produção de baixa repetibilidade. 
- Produção com altas variações de demanda. 
- Sistemas de produção por projetos. 
- Sistemas de produção com alta variação de mix. 
 
Vamos agora apresentar um cálculo prático para se determinar o Takt time: 
Qual deve ser o takt time (em segundos) de uma linha de produção, cujo volume de 
produção do cliente é de 900 peças por dia, para um tempo de abertura de um turno 
de produção de oito (6) horas e que apresenta um tempo de produção com as 
seguintes condições: 
- reunião de início de turno = 8 minutos. 
- liberação de processo = 15 minutos. 
- refeição = 60 minutos. 
Veja que a pergunta pede o takt time em segundos, com isso todos os parâmetros 
dados devem ser expressos em segundos, ou seja: produção de 6 hs = 6 * 3600 = 
21.600 segundos, início de turno 8 min = 8 * 60 = 480 segundos etc. 
Resp. takt time = [(6h * 3600 s) – (8*60 + 15*60 + 60*60)]/900 = 18,47 seg. 
 
 
A partir de agora vamos falar sobre algumas ferramentas aplicadas na produção: 
Kanban - é uma ferramenta considerada como base do sistema just in time e é 
fundamental na aplicação do sistema de produção enxuta. Com base nessa informação, 
aplica-se essa ferramenta nos sistemas de produção seriada. 
O Kanban é uma ferramenta de gerenciamento visual para as ordens de produção e de 
movimentação dos materiais ao longo de todo o fluxo produtivo, o qual pode ser de 
dois (2) tipos, kanban de fluxo puxado e kanban de fluxo empurrado. 
Em relação a esse sistema, podemos afirmar que o mesmo apresenta algumas 
características peculiares, tais como: 
- Fácil gerenciamento das ordens de produção. 
- Fácil compreensão por toda a organização. 
- Rapidez nas tomadas de decisão. 
- Autonomia nas decisões pelo sequenciamento das ordens de produção. 
Podemos distinguir dois tipos de kanban que têm aplicações específicas, o kanban de 
movimentação ou transferência, o qual, funciona no circuito entre cliente e fornecedor 
e pode se dar entre unidades, plantas ou empresas diferentes e o kanban de produção, 
o qual, é utilizado como ordem de produção (OP)entre processos e possui a função de 
gerenciar os estoques e as necessidades dentro da unidade. 
Dentro da filosofia Kanban existe um sequenciador da produção chamado de “fila de 
espera”, o qual serve para indicar a ordem de produção, ou seja, a exata ordem de 
chegada, modelo e quantidade de fabricação dos produtos. 
Em resumo, o sistema Kanban quando bem dimensionado e aplicado, proporciona à 
organização vantagens em termos de autonomia nas ordens de produção, pois, com 
isso, a empresa fabrica o produto necessário, na quantidade necessária e no momento 
certo. Para funcionar devidamente, esse sistema deve seguir algumas regras 
(orientações), são elas: 
- Peças não conformes (refugos e retrabalhos) não podem circular com cartas kanban; 
- O número de peças dentro de uma embalagem deve ser respeitado; 
- Caixas ou produtos não podem circular sem cartas kanban; 
- Qualquer carta kanban perdida deve voltar imediatamente ao circuito; 
- A produção sem cartas kanban é proibida; 
- A produção deve seguir as sequências dos lotes de fabricação; 
- Estoques de segurança devem possuir cartas e sistemas de controle separados; 
- As cartas kanban devem somente ser encontradas em caixas de construção de lotes, 
filas de espera e caixas ou produtos em estoque ou em circulação. 
- A antecipação dos lotes é proibida. 
- As quantidades dos ciclos devem ser reavaliadas de acordo com as variações de 
volume. 
- As cartas não devem ficar paradas em estações de trabalho ou, ao contrário, em 
movimentação com os operadores. 
 
Outra ferramenta muita usada é o Kaizen, que origina de uma palavra japonesa que 
significa “Mudança para Melhor”. Essa expressão não é só uma ferramenta, é uma 
filosofia de vida para quem a pratica. Essa ferramenta ou filosofia para ser eficiente 
deve seguir os “seis princípios do Kaizen” que são: 
1 – Aprimoramento contínuo: significa incentivar todos os colaboradores a gerarem 
ideias de melhoria.2 – Aceitar o fato de que problemas existem: reconhecer as necessidades de 
intervenção de um grupo de melhoria. 
3 – Resolução dos problemas: diz respeito a implementação de métodos de análise e de 
resolução para as principais causas de problemas. 
4 – Equipes multifuncionais: é importante que o grupos de trabalho sejam formados 
por colaboradores envolvidos diretamente com o problema e colaboradores de demais 
áreas de apoio. 
5 – Desenvolver a autodisciplina: significa criar rotinas para as atividades de 
aperfeiçoamento e de melhorias dos processos. 
6 – Capacitação: todos os operadores devem receber treinamento para a atividade que 
executam. 
 
Um programa Kaizen bem planejado é dividido em três segmentos, de acordo com a 
orientação definida para ele, são eles: 
Orientado para administração: consiste nas ações voltadas para o aprimoramento das 
questões estratégicas da organização e para as melhorias no desenvolvimento dos 
processos e projetos. 
Orientado para o grupo: procura desenvolver o processo de resolução de problemas 
dentro da organização, atentando para as necessidades de melhoria, com a execução 
da análise dos problemas, coma identificação das causas que são a raiz dos problemas. 
Orientado para a pessoa: visa desencadear melhorias para os colaboradores. As ações 
são direcionadas para uma maior satisfação do colaborador em relação ao seu local de 
trabalho. 
O aprimoramento de um processo pode ser alcançado de duas formas distintas: através 
de um melhoramento revolucionário implementado pela INOVAÇÃO ou por um 
melhoramento contínuo baseado na ferramenta KAIZEN. No caso da INOVAÇÃO, a 
mesma carrega algumas características, tais como: 
- É momentânea e intermitente. 
- Requer grandes investimentos. 
- Pode ser realizada ou desenvolvida individualmente. 
- Requer baixa manutenção. 
- Visa a resultado e a lucro imediato. 
- É voltada, muitas vezes, para as tecnologias. 
- Busca as melhorias por meio de inovações tecnológicas ou novas teorias. 
Outra ferramenta muito usada nas empresas é o Poka-yoke , esse termo é de origem 
japonesa que significa “evitar e/ou prevenir um erro”, ou seja, uma ferramenta “à 
prova de erros” ou “isenta de falhas”. O termo pode ser entendido, então, como 
qualquer dispositivo que auxilie na prevenção de falhas ou erros em processos 
produtivos. 
Por erro entendemos: é o resultado derivado do ato de errar e corresponde a um 
equívoco ou engano- Ex. Informação dada não confere com a realidade (confusa), 
operador apertou o botão errado. Pode ser considerado como um desvio da qualidade 
daquilo que é padrão ou de uma determinada especificação. 
Já a falha é entendida como: o efeito de falhar e pode se caracterizar como uma 
interrupção do funcionamento normal, um defeito ou ausência de um determinado 
item do processo produtivo – Ex. Equipamento não liga, falta um adesivo na lateral do 
tanque de combustível. 
A ferramenta poka-yoke também é utilizada para eliminar inspeções dispensáveis ou 
ainda para realizar inspeções fundamentais, a fim de evitar procedimentos 
desnecessários e corrigir/prevenir o surgimento de falhas, essas inspeções são 
conhecidas como: Inspeção na fonte, inspeção de controle e inspeção final. 
Inspeção na fonte: é de caráter preventivo, essa inspeção é capaz de eliminar a 
ocorrência de defeitos, pois o controle é exercido na origem e não sobre os resultados 
do processo. 
Inspeção de controle: é aquela realizada durante o processo de uma operação. 
Inspeção final: é aquela em que o produto é classificado de acordo com suas 
especificações, sendo avaliado se passa ou não para a próxima etapa. 
Existem dois tipos de poka-yoke aplicados nas empresas, o poka-yoke de produto (está 
ligado diretamente às características do produto, quanto a sua forma, tamanho, cor 
etc) e o poka-yoke de processo (leva em consideração certas características do produto 
e do processamento para evitar erros ou falhas de produção) , ambos são apresentados 
em 6 formas possíveis de aplicação. 
1 – Poka yoke de controle: seleciona e identifica uma falha ou um erro após 
processamento. 
2 – Poka yoke de advertência: evita o uso de uma máquina devido à existência de uma 
falha potencial. 
3 – Poka yoke de posicionamento: só permite a realização da operação quando o 
produto está posicionado corretamente. 
4 – Poka yoke de contato: baseado na liberação da condução de uma operação a partir 
do contato de sistemas de sensores que indicam condição adequada para a operação. 
5 – Poka yoke de contagem: dispositivo atua por meio de contagem de produtos 
processados. 
6 – Poka yoke de comparação: dispositivos que fazem comparação de grandezas físicas 
tais como temperatura, pressão, torque etc. 
Existem vários exemplos de poka-yoke utilizados nas empresas, veja os exemplos de 
aplicação de poka-yoke a seguir: 
- Sensores colocados em máquinas que permitem a liberação do equipamento após 
correta montagem da ferramenta ou da peça no dispositivo. 
- Barreiras de segurança que possibilitam a detecção de acesso não permitido durante o 
processamento. 
- Contadores de máquinas que garantem a correta quantidade de peças produzidas. 
- Aplicação de cores em tomadas, a fim de indicar a correta conexão dos cabos. 
Para a aprovação de um dispositivo de poka-yoke, é necessário que sejam feitos testes 
para garantir a eficácia do sistema, ela pode ser obtida por meio de simulações com 
peças boas e peças que NÃO estão conforme as especificações. Para isso são 
preparadas amostras de peças boas (normalmente pintadas de verde) e de peças NÃO 
conformes (pintadas de vermelho). Geralmente, usa-se 10% de peças boas e 90% peças 
NÃO conformes. Essas peças servem para que dentro de uma frequência determinada, 
essas peças sejam passadas pelo sistema poka yoke instalado e o mesmo deve 
identificar se as mesmas podem ou não ser aprovadas. Caso o sistema aceite como boa 
uma peça VERMELHA, o processo deve ser interrompido e o poka yoke revisado até 
liberação do mesmo. 
 
Quando se trabalha na redução de desperdícios, dentro do sistema de produção 
enxuta, deve-se atacar as sete perdas de produção, que são: 
 
1 – Perda por superprodução: Esta ligada á produção antecipada de produtos e ao 
excesso de produtos fabricados. 
2 – Desperdício de material em espera no processo: Esta relacionado ao material 
parado aguardando sequência de processo. 
3 – Desperdício de transporte: Esta ligado ás atividades de movimentação de materiais 
ao longo do processo. 
4 – Desperdício de processamento: Esta ligado a atividades de montagem realizadas 
desnecessariamente para que o produto fabricado atinja as especificações de projeto. 
5 - Desperdício em movimentação das operações: Relativo às ações consideradas 
inúteis ao processo e que são realizadas em linhas de fabricação ou em máquinas. 
6 – Perdas por fabricação de produtos defeituosos: Relativo a produtos que não 
atendam as especificações e características requeridas pelo processo. 
7 – Desperdícios de estoque: Devido a grandes áreas ocupadas, grandes espaços entre 
processos, altos custos de estocagem. 
 
Existem diversas ações para reduzir os desperdícios gerados por ineficiência dos 
equipamentos em uma empresa, uma delas é aplicar o TPM (sigla em inglês),que em 
português significa Manutenção Produtiva Total. 
A manutenção produtiva total (TPM) é atualmente muito usada nas empresas, pois dá 
autonomia ao operador da máquina e/ou equipamento para intervir em pequenos 
reparos. Para que a máquina e/ou equipamento volte às condições de produção sem a 
intervenção da área de manutenção, existem dois conceitos bem conhecidos e devem 
ser aplicados pelos operadores, são eles:5 S’s e Housekeeping. 
Principais objetivos do TPM: Reduzir os custos da manutenção preventiva / diminuir o 
nível de planejamento e verificações realizadas pelo pessoal da manutenção / elevar a 
autonomia dos colaboradores no processo / melhorar a confiabilidade e a eficiência dos 
equipamentos / melhorar e implementar segurança no ambiente de trabalho. 
 
De acordo com o que vimos acima, a busca constante das empresas por alta 
performance, flexibilidade e competitividade faz com que todas as organizações 
trabalhem centradas na redução dos desperdícios, visando o aumento de lucros. 
Devido a isso, dentro do conceito de produção enxuta, as metas colocadas devem ser 
determinadas com a finalidade de se buscar o máximo de produtividade e de eficiência, 
por meio da eliminação dos desperdícios (ataque às 7 perdas). 
 
É necessário para que obtenhamos o máximo proveito das instalações de produção que 
as máquinas e/ou equipamentos sejam aproveitadas ao máximo e para isso a empresa 
deve contar com um bom departamento de manutenção, estruturado e pronto para 
atender qualquer tipo de interferência ao longo do dia. 
Geralmente as intervenções da manutenção nas máquinas e/ou equipamentos podem 
ser feitas de três maneiras: corretiva, preventiva e preditiva, onde a Manutenção 
Corretiva, atua na substituição de componentes que apresentaram problemas durante 
trabalho normal e devem ser substituídos para se dar andamento ao processo 
produtivo. Na Manutenção Preventiva, a Substituição de peças é antecipada, onde a 
parada é programada para a troca de peças desgastadas, detectadas visualmente ou 
por ruído. E por fim a Manutenção Preditiva, a substituição também é antecipada, 
porém o componente a ser substituído estava sendo monitorado e apresentou a 
iminência de uma falha. 
A princípio todo equipamento deveria apresentar uma taxa de utilização de 100%, ou 
seja, ter todo o tempo disponível (24 h) comprometido com a transformação e o 
beneficiamento de produtos. Porém alguns fatores são responsáveis pelas perdas de 
produtividade e eficiência, o que , consequentemente, gera perdas de utilização do 
equipamento. Vejam alguns desses fatores: 
 
1 – Anomalia organizacional – AO: Paradas do equipamento por falta de material, 
matéria prima, operadores, ferramentas, energia e água. 
2 – Parada programada – PP: Causadas por intervalos não produtivos, como, turno não 
trabalhado, treinamentos, reuniões de início de turno, manutenções preventivas e 
ensaios. 
3 – Troca de ferramentas – TF: Tempo em que o equipamento está em set up. 
4 – Avarias – AV: Tempos das paradas para manutenções corretivas realizadas no 
equipamento. 
5 – Não Qualidade - NQ: é o tempo gasto na produção de peças não conformes. 
6 – Microparada – MP: é a diferença existente entre o tempo produtivo e as demais 
paradas. Decorrem de variações no tempo de ciclo ou de falhas de apontamentos. Para 
ser considerada uma MP, o tempo de duração deve ser inferior a 3 minutos. 
 
Um dos indicadores de performance da manutenção é analisado de acordo com a taxa 
de utilização de equipamentos (TUE), a qual, consiste em conhecer a capacidade 
máxima de uso das máquinas e o quanto elas estão sendo utilizadas em relação à 
demanda atual. Com a aplicação do estudo da taxa de utilização de equipamentos, a 
empresa pode obter vários resultados, tais como: 
- quantificação das perdas de capacidade desses meios e sua redução. 
- estabelecimento de um indicador de progresso para a fábrica. 
- visão do funcionamento da fábrica. 
- tratamento das situações que apresentam anomalias. 
- aumento da carga dos equipamentos pesados e redução dos custos unitários de 
produção. 
- determinação de um indicador para marketing comercial. 
- prioridade dos planos de ações. 
Para o cálculo dessa TUE, usa-se a fórmula: 
TUE=(nº de peças boas * tempo de ciclo * 100)/tempo de abertura. 
 
 
Um gerenciamento adequado da manutenção traz grandes benefícios para as 
empresas. Em relação aos benefícios advindos de uma boa manutenção, podemos citar: 
- Aumento da segurança. 
 - Melhoria da qualidade. 
- Redução de custos. 
- Aumento da confiabilidade... 
 
A troca rápida de ferramentas (TRF) é um ponto crítico para qualquer tipo de empresa, 
pois durante o tempo de troca a máquina fica inoperante e ,consequentemente, a 
empresa não produz. Existem técnicas desenvolvidas para reduzir cada vez mais esse 
tempo de troca (set up) e com isso disponibilizar o equipamento para sequência de 
produção. Os parâmetros adotados para se medir esse tempo perdido, é o seguinte: 
Inicia com o término da última peça boa do lote anterior até a produção da primeira 
peça boa (OK) do lote novo. 
 
Na troca rápida de ferramentas (TRF), existem quatro etapas bem distintas, que são: 
preparação para a troca, montagem dos dispositivos e/ou ferramentas, ajustes dos 
equipamentos e/ou ferramentas e processamentos inicias. 
Na primeira etapa, em geral se gasta cerca de 30% de todo o tempo de troca, na 
segunda etapa, montagem dos dispositivos e/ou ferramentas, se gasta cerca de 50% do 
tempo total de troca, já na terceira etapa, ajustes dos novos equipamentos, fica 
comprometido por volta de 15% e os 5% restantes vão para a última etapa, 
processamentos inicias da nova peça, a qual, só termina após a primeira peça OK do 
lote novo. 
As técnicas de melhoria dos processos de troca de ferramentas envolvem determinadas 
etapas que devem ser seguidas. A metodologia proposta para a TRF pode ser dividida 
em três grupos, que são: Estratégico, preparatório e operacional. 
Dentro da metodologia de TRF, foi desenvolvida por Shingeo Shingo uma estratégia de 
redução do tempo de troca para apenas um dígito de minuto para o set up. Para essa 
metodologia foi dado o nome: Smed (Single Minute Exchange of Die). A aplicação dessa 
estratégia proporciona para a empresa o trabalho em pequenos lotes, o que resulta em 
vantagens competitivas. Veja a seguir algumas vantagens em se produzir em pequenos 
lotes: 
A redução de perdas por superprodução, redução dos custos ligados aos estoques, o 
aumento da taxa de utilização dos equipamentos, a resposta rápida às mudanças de 
mix e de produtos, a flexibilidade da capacidade, a redução do lead time do processo e 
a redução dos estoques em processo. 
 
O serviço de manutenção em uma máquina e/ou equipamento é de vital importância 
para recolocá-lo em ritmo de produção novamente. Toda intervenção da manutenção 
em um processo produtivo gera custos, e no caso da manutenção podemos dividir 
esses custos em dois tipos: custos relativos à MÁQUINA PARADA (custo de máquina 
inoperante durante manutenção) e também os custos relativos às peças de reposição 
usadas na manutenção das máquinas e equipamentos. Levando-se em conta o exposto, 
o impacto do custo de manutenção de MÁQUINA PARADA em empresas que usam a 
manutenção corretiva como principal é muito ALTO. 
 
Falaremos agora sobre indicadores usados nas empresas: 
Os indicadores podem ser definidos como representações visuais ou numéricas que 
expressam a situação de uma determinada atividade. São fundamentais para uma 
organização que pretende atingir a eficácia de suas operações e promover a melhoria 
contínua nos processos. 
Tipos de indicadores e suas características: 
- Produtividade: é uma medida de eficiência econômica que mostra como os recursos 
de entrada (inputs) são convertidos em produtos (outputs). Tem como principal 
objetivo a otimização dos recursos de entrada (inputs) para maximização dos recursos 
de saída (outputs). 
- Qualidade: grau de satisfação dos requisitos do produto e consiste na condição 
necessária para se garantir o sucesso de uma operaçãode manufatura. 
- Velocidade: capacidade de reação às necessidades de produção e de processamento. 
Quanto maior for a capacidade de reação, maiores serão os benefícios da empresa. 
- Confiabilidade: significa realizar as operações solicitadas, respeitando os critérios de 
qualidade, o custo e o prazo. 
- Flexibilidade: é a capacidade de mudar as condições de operação do processo para 
atender nova demanda. 
- Custos: o principal objetivo de uma empresa é obter o máximo de produtividade a um 
custo baixo. 
 
Para terminar esse estudo dirigido, apresentaremos a seguir alguns exercícios 
resolvidos, os quais constam dentro do conteúdo estudo e poderão ser cobrados nas 
provas: 
 
1 - Considerando que uma empresa de caixas metálicas tem em sua linha de produção 
uma prensa hidráulica, a qual de acordo com os relatórios da manutenção apresenta 
um tempo médio entre falhas (TMEF) de 80 horas de trabalho e um (TMDR) tempo 
médio de reparo dessas falhas de 20 horas. Pergunta-se: qual é o índice em % de 
disponibilidade (D) dessa máquina? 
Resp. capítulo 11, p. 138 – D = TMEF/(TMEF + TMDR) = D = 80/(80+20) = 80/100 = 0,80 
= 80%. 
 
 
2 - Em uma fábrica de lâmpadas trabalhou-se 20 dias no mês em uma jornada de 20 
horas por dia e testou-se 11.550 lâmpadas. Desse total, 20 lâmpadas apresentaram 
problemas (falhas). Pergunta-se, qual é a taxa de falhas? 
Resp. capítulo 11, p. 136 -TF = nº de falhas/tempo de operação => TF = 20 / (20 *20) = 
0,050 
 
 
 
3 - Em uma linha de produção de caixas metálicas, temos o seguinte fluxo de processo: 
operação 10 – corte da chapa (máquina 01), operação 20 – dobra da chapa (máquina 
02), operação 30 – montagem da caixa (máquina 03) e operação 40 – pintura da caixa 
(máquina 04). Com os dados de confiabilidade de cada máquina, obtidos junto a área 
de manutenção, qual a confiabilidade do sistema, considerando: 
Confiabilidade da máq. 01 = 90%. 
Confiabilidade da máq. 02 = 100%. 
Confiabilidade da máq. 03 = 100%. 
Confiabilidade da máq. 04 = 90%. 
Resp. capítulo 11, p. 137 _ Conf. do sistema = C máq. 01 * C máq. 02 * C máq. 03 * C 
máq. 04 = 0,9 * 1,0 * 1,0 * 0,9 = 0,81 que é igual 81%. 
 
 
 
4 - Uma máquina de corte de chapas de madeira trabalhou 20 dias durante o mês em 
uma jornada de 20 horas diárias. Nesse período toda a manutenção foi acionada para 
intervir na máquina cinco vezes devido a falhas de funcionamento. Qual o tempo médio 
entre falhas (TMEF) dessa máquina? 
Resp. capítulo 11, p. 137 – TMEF=hs de produção / número de falhas = 20 *20/5 = 80 
hs. 
 
Pessoal tudo o que foi visto nesse Estudo Dirigido é o resumo do que foi 
passado a vocês ao longo de seis aulas, onde foi abordado termos, conceitos e 
situações importantíssimas sobre Tópicos de Produção. Não se limite apenas a 
esse estudo dirigido, complete o aprendizado com a leitura do livro base, e a 
revisão das videoaulas dadas, pois com certeza o professor regente esclarece 
ainda mais através de exemplos práticos cada ponto aqui mencionado. 
 
Bons estudos e boas provas. 
 
Prof. Douglas Agostinho.