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PARTE I Base logística do gerenciamento das restrições INTRODUÇÃO O que aconteceria em sua empresa se alguém tivesse uma idéia inovadora para ge- renciar os negócios? Considere os seguintes cenários e pergunte-se quais seriam as respostas da gerência de sua empresa para esses esforços de melhoria. Cenário 1 – Uma fábrica de móveis modulados leva normalmente de cinco a seis semanas para fabricar um conjunto de módulos sob encomenda para uma cozi- nha. Um famoso periódico empresarial publicou uma matéria quando uma empresa conseguiu reduzir seu tempo de atravessamento (lead time) de seis semanas para dez dias utilizando técnicas de Just-in-Time (JIT). Quando esta mesma empresa reduziu seu tempo de atravessamento para dois dias usando as técnicas do gerenciamento de restrições (GR), isso tornou-se uma vantagem competitiva e ninguém da empresa quis discutir o assunto com pessoas de fora da organização. Cenário 2 – A divisão de eletrônica de uma indústria automobilística líder reduziu seu tempo de atravessamento médio de componentes eletrônicos de alguns meses para menos de duas semanas utilizando técnicas JIT. Após aplicar técnicas GR para este mesmo processo, o tempo de atravessamento de 95% de todos os com- ponentes foi reduzido para menos de dois turnos. Cenário 3 – Um produtor de selos autocolantes produzia dois milhões de carte- las por semana usando um processo contínuo (4 turnos/7 dias por semana). Empre- gando o GR, estas mesmas instalações, com um aumento de 8% no capital investido em equipamentos, estão produzindo agora 25 milhões de cartelas por semana em apenas três turnos durante cinco dias por semana. Cenário 4 – Uma fábrica química de processo contínuo aumentou sua produ- ção em 10% imediatamente após adotar pulmões antes e depois de seu recurso restri- tivo (gargalo). Os pulmões atuam como um sistema de informações que focaliza as atividades de melhoria em equipamentos de manutenção. A gerência prevê que a produção será 50% maior quando seu projeto de manutenção focalizada for finaliza- do. Quando questionados sobre os custos dos projetos de melhoria do GR compara- dos aos custos de expansão na fábrica para um aumento de 50% da produção, a gerência respondia, “Nunca fizemos comparações deste tipo – estimamos que a im- plantação do GR custaria entre US$ 100.000 a US$ 200.000 comparados a US$ 30 a US$ 40 milhões necessários para a expansão da fábrica baseada em nossas práticas de gerenciamento tradicional”. 1 O que é o gerenciamento das restrições? 28 MANUAL DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES Cenário 5 – O presidente do Instituto de Contabilidade Gerencial de Boston (um executivo vice-presidente aposentado da Texas Instruments) anunciou ao públi- co que assistia à peça “Uncommon Sense” (escrito por Eli Goldratt), no Instituto de Contabilidade Gerencial, que “a Texas Instruments aprimorou suas operações exis- tentes adotando o GR no início dos anos 90 a ponto de adiar investimentos para duas novas fábricas estimados em mais de $1,2 bilhões”. Uma questão que quase sempre surge quando se trata de GR: onde estão as histórias de sucesso? Muitas empresas estão usando conceitos de GR sem divulgar esse fato. Hoje em dia, é difícil encontrar um gerente de produção que não tenha lido A Meta, ou circular por um grande aeroporto sem ver ao menos uma pessoa carre- gando uma cópia desse livro. A Meta vendeu mais de dois milhões de cópias, e seus conceitos de GR foram implementados com sucesso (e, infelizmente, também com insucessos) em inúmeras fábricas. Muitas empresas que adotaram especificamente os conceitos de GR relutam em anunciar seus resultados e, conseqüentemente, em revelar suas vantagens competitivas. O gerenciamento de restrições foi adotado por empresas como Avery Denni- son, Bethlehem Steel, General Motors e Procter & Gamble. O Comando Logístico da Força Aérea Americana empregou os conceitos de GR para melhorar o desempe- nho dos depósitos de manutenção das aeronaves, e a Marinha Americana implemen- tou os mesmos conceitos em suas Corporações Transportadoras. Os sucessos são numerosos e muito significantes se procurarmos e fizermos as perguntas certas para as pessoas certas. Muitas organizações reconhecem tamanhas melhorias no desempenho organi- zacional que seus gerentes preferem não divulgar as fontes destas fantásticas melho- rias por temer que seus concorrentes copiem seus métodos de aprimoramento. O gerenciamento de restrições é uma verdadeira mudança de paradigmas, assim como o JIT e o gerenciamento da qualidade total (GQT) também representaram mudanças drásticas nas práticas de gerenciamento tradicional. As três principais diferenças entre JIT/GQT e GR são que o GR reconhece (1) as armadilhas do uso de indicado- res tradicionais para se medir as melhorias realizadas, (2) a inviabilidade da imple- mentação do JIT/GQT em todas as partes da produção e (3) os problemas de não envolver todas as funções (marketing, vendas, engenharia, etc.) em esforços de me- lhoria contínua. Estamos indo além do que deveríamos avançar neste momento. Vamos revisar resumidamente o básico sobre os aspectos produtivos para assegurar uma compreen- são comum. Os produtos (bens) são produzidos em um sistema de produção. Um sistema de produção consiste em uma série de etapas sucessivas desempenhadas por diferentes recursos. Todas as etapas ou operações devem ser finalizadas em uma seqüência específica para se obter o produto final. Como veremos, um recurso restri- tivo limita a produção global do sistema. As abordagens tradicionais sobre gerencia- mento de produção consideram cada operação como uma atividade independente no que diz respeito a seu gerenciamento e monitoramento. Portanto essas abordagens perdem de vista o objetivo global do sistema de produção – produzir e vender bens e serviços. O gerenciamento de restrições é uma nova abordagem que planeja e controla a produção e venda de produtos e serviços. Esta abordagem reconhece o poderoso papel que a restrição (o recurso limitante) desempenha na determinação da saída do sistema de produção como um todo. Através do conhecimento e da compreensão O QUE É O GERENCIAMENTO DAS RESTRIÇÕES? 29 profunda dos conceitos de GR, os gerentes podem perceber melhorias imediatas no resultado de suas organizações e, através de uma abordagem focalizada de aprimora- mento contínuo, podem planejar para suprir também as necessidades futuras. O QUE HÁ DE ERRADO COM O QUE ESTAMOS FAZENDO ATUALMENTE? No decorrer da maior parte da história, a produção de bens e serviços era baseada em trabalho (mão-de-obra) intensivo e ocorria sem muitas complicações. Alguém que desejava uma cadeira serrava uma árvore, cortava a árvore em forma de tábuas e utilizava ferramentas específicas para, modelar sua cadeira. Para se obter uma cadei- ra melhor, era necessário dedicar um tempo maior para fabricá-la. Com o início da revolução industrial, os métodos de produção mudaram. Os trabalhadores fabrica- vam produtos para venda e consumo. A especialização da mão-de-obra substituiu o artesão e criou métodos de produção de baixo custo e para habilidades não-especiali- zadas. Cada empregado tornou-se um especialista em alguma etapa ou operação da produção. Nos dias de hoje, poucos funcionários especialmente gerentes, são capa- zes de fazer um pouco de cada coisa. O gerenciamento tornou-se arte e a ciência de se conseguir que as coisas sejam feitas por outras pessoas. Em uma escala maior, a produção tornou-se uma área específica de negócios, como aconteceu com a conta- bilidade, as finanças e o marketing. O planejamento e o controle do processo de produção é uma parte importante na administração. Diversas abordagens para se melhorar o sistema de produção fo- ram desenvolvidas duranteas últimas décadas. Alguns sistemas funcionam bem por um tempo, mas depois fracassam. Outros simplesmente não funcionam. Aqueles que parecem funcionar por um tempo, freqüentemente, tendem a fracassar em momentos inesperados – como a expedição para um cliente importante. A maioria dos gerentes de produção estão habituados a apagar incêndios e a acelerar expedições, que esta prática é simplesmente “negócio de rotina”. Talvez esta visão não seja adequada. Idéias inovadoras surgem. Algumas vezes, alguém faz uma contribuição subs- tancial quando explica por que as coisas não funcionam como se espera. Ocasional- mente, alguém cria uma nova abordagem que realmente funciona baseando-se na compreensão das causas do mau funcionamento das idéias antigas. Quando determi- namos por que as coisas não funcionam e criamos novos métodos, a arte do geren- ciamento torna-se ciência. Como ciência, a administração da produção pode ser es- tudada de maneira objetiva, pode sujeitar-se a testes e seus resultados podem ser relatados a outros. Este processo científico leva tempo e, logicamente, as explica- ções, os testes e os resultados são construídos um sobre o outro em um corpo com- plexo de conhecimento. O processo da pesquisa, da compreensão, dos ensaios e da comunicação de resultados em forma de relatórios não ocorre de maneira suave ou tranqüila. Se fosse assim, a educação seria algo fácil, mas sabemos que não é assim. Existem paradas e reinícios, o tempo passa e nenhum progresso ocorre. Então, de repente, imprevisi- velmente, ocorre um insight e o ritmo acelera. O insight pode surgir do desenvolvi- mento de uma nova tecnologia, como foi o caso dos computadores e do Planejamen- to das Necessidades de Materiais (MRP), ou alguém de um campo diferente de atua- ção profissional pode simplesmente trazer uma perspectiva nova e clara para o cam- po da administração da produção, como foi o caso do gerenciamento de restrições. Eliyahu M. Goldratt, Ph.D. em física, é a força motriz do desenvolvimento de uma 30 MANUAL DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES nova filosofia gerencial conhecida como teoria das restrições (ou gerenciamento das restrições). A resposta para a questão do título desta seção – O que há de errado com o que estamos fazendo atualmente? – é ao mesmo tempo nada e tudo! Nada está errado com o que estamos fazendo atualmente porque conseguimos enviar materiais, plane- jar horas-extras, consertar equipamentos e através destas ações extraordinárias, con- cluir e enviar os produtos aos nossos clientes. O gerenciamento da produção teve sucesso em desenvolver uma gama crescen- te de produtos e serviços para uma população de consumidores também crescente. Nem precisamos salientar essa maravilhosa realização. Certamente os países forma- dores do bloco leste, a União Soviética e os países do terceiro mundo estão bem informados das realizações dos EUA na indústria, tanto que procuram seguir os mes- mos processos de manufatura dos EUA. A resposta para a nossa questão – O que há de errado com o que estamos fazendo atualmente? – também é todas as coisas estão erradas; porque aceitar “nada está errado” como resposta é parar o processo cientí- fico em sua totalidade. Wickham Skinner,1 um notável acadêmico aposentado de Harvard, apresenta dez razões pelas quais as operações de gerenciamento fracassam na tentativa de pro- duzir resultados significativos: 1. Fizemos muito, porém vai levar mais tempo para que o efeito disso tudo realmente apareça. 2. A competição externa também está produzindo melhor. Estamos apenas perseguindo e não alcançando os competidores. 3. A alta gerência ainda não compreende e não apóia realmente a produção. 4. Os investimentos em automação ainda estão sendo feitos em passos muito lentos. 5. Os funcionários ainda são um grande problema, tanto no que se refere ao entusiasmo medíocre quanto às habilidades e à formação. 6. Falta ao mercado gerentes de operações com o perfil adequado. 7. O que nos impede de progredir em nossa empresa são os outros departa- mentos, isto é, contabilidade, finanças, marketing, engenharia, compras e departamento pessoal. 8. Sopa de letras! Consultores e professores vendem muitos programas e ati- vidades extraídos diretamente das prateleiras sem nenhum tipo de sistema- tização. 9. O campo de batalha não é nivelado. Nossos custos para a saúde, os custos sociais, as melhorias ambientais, as aposentadorias e a previdência social, além das leis trabalhistas, fazem com que a competição com outros países se torne praticamente impossível. 10. Como sociedade e cultura, os Estados Unidos é “pós-industrial”. As pes- soas simplesmente não querem mais trabalhar em indústrias. Estamos em- purrando uma grande rocha montanha acima. A história está contra nós. A lista de Skinner é impressionante, mas focaliza os efeitos e não as causas de nosso problema. O JIT, o GQT e o GR criaram uma mudança de paradigma em que as expectativas dos clientes se transformaram significativamente. Os consumidores exigem produtos e serviços mais baratos, mais rápidos, melhores e padronizados. A administração não pode mais se dar ao luxo de tratar a organização como funções e atividades fragmentadas e independentes. A administração deve aprender a reagir de O QUE É O GERENCIAMENTO DAS RESTRIÇÕES? 31 acordo com as exigências dos consumidores para permanecer competitiva em um caminho de aprimoramento contínuo. Neste manual, serão focalizados principalmente os conceitos de GR para a melhoria dos processos de produção. O leitor deve reco- nhecer que o conhecimento e a compreensão profunda dos indicadores de GR e dos Processos de Pensamento é essencial para a verdadeira melhoria contínua de qual- quer organização. O que aconteceria se parássemos de melhorar nossos processos de produção? Nossas abordagens tradicionais de gerenciamento são as melhores para serem em- pregadas na fábrica ou no escritório de planejamento e gestão? Se aprendemos algu- ma coisa durante os últimos anos, é que parar significa retirar-se, porque nossos competidores não vão parar. O progresso é relativo. As mudanças são difíceis e mui- tas vezes doloridas, mas a alternativa de não mudar é ainda pior. Os japoneses cria- ram a primeira mudança de paradigma na administração da produção quando focali- zaram a obtenção de qualidade e de redução de tempo de atravessamento através do JIT e do GQT. Neste capítulo, discutiremos as causas do fracasso do gerenciamento da produção quando se utilizam métodos tradicionais – fracasso não no sentido de não se produzir bens e serviços, mas no sentido de nos negarmos à próxima etapa do processo de melhoria contínua. Além disso, apresentaremos uma visão geral da abor- dagem do gerenciamento de restrições e demonstraremos como esta abordagem apri- mora a administração da produção. POR QUE A ADMINISTRAÇÃO TRADICIONAL DE PRODUÇÃO FRACASSA Vamos observar um exemplo de produção muito simples representado na Figura 1.1. O produto C é produzido através da montagem de dois componentes, A e B. Os componentes iniciam como matérias-primas A e B, respectivamente, e cada um pas- sa por três diferentes operações em diferentes centros de trabalho. A matéria-prima A passa pelas operações (oper.) 10, 20, e 30, enquanto que a matéria-prima B passa pelas operações 15, 25, e 35. Os componentes não podem pular uma operação para voltar depois e também não podem ser produzidos em qualquer outro centro de tra- balho. Cada operação requer um certo tempo para ser finalizada em diferentes cen- tros de trabalho e, dado que as diferentes operações são efetuadas em diferentes centros de trabalho, os tempos e médias variam de uma operação para a outra. A operação 10 pode ser realizada a uma média de cinco unidades por hora utilizandoa matéria-prima A, a operação 20 pode ser realizada a uma média de duas unidades por hora e a operação 30 pode ser realizada a uma média de cinco unidades por hora. A matéria-prima B é utilizada em uma média de dez unidades por hora na operação 15, sua primeira etapa; a operação 25, a segunda etapa, a uma razão de quatro unida- des por hora e a última etapa, a operação 35, a uma taxa de cinco unidades por hora. A montagem do componente A e do componente B para formar o produto C é bas- tante simples e leva apenas três minutos, isto é, uma taxa de produção de vinte uni- dades por hora. Vamos responder neste momento a um questionário simples. Qual a produção máxima do produto C? Se sua resposta é duas unidades por hora, você está correto. Qualquer outra resposta estaria errada. Vamos observar a Figura 1.1 novamente. Poderiam se montar 20 produtos em uma hora, já que leva apenas três minutos para esta operação. No entanto, o tempo necessário para fabricar os produtos que formam C é muito maior. A primeira operação efetuada em B, a operação 15, leva seis minutos, que corresponde a uma média de 10 minutos por 32 MANUAL DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES hora. No entanto, todas as outras operações exigem mais tempo. As operações 10 e 30 do componente A e a operação 35 do componente B exigem, cada uma, 12 minu- tos para produzir um item. Parece que estamos nos aproximando da resposta – e também da essência do gerenciamento das restrições. A operação mais lenta neste caso, a operação 20, presente na produção do com- ponente A, determina a saída do sistema como um todo. Esta operação exige 30 minutos para produzir um item; como cada produto C necessita um componente A e um componente B, não é possível produzir mais de dois produtos C por hora, apesar de ser possível montar muitos mais. A saída ou a taxa de produção do centro de trabalho mais lento determina a saída global do sistema. Este conceito será refinado mais adiante, mas se você o compreender, poderá perceber por que é fundamental administrar a operação que corresponde à restrição do sistema de forma diferente das outras operações. Sigamos para outra questão que vai explicar melhor as diferenças entre o GR e a administração tradicional. O que acontece se a operação 25 aumentar sua taxa de produção para 10 un/hora através de um aumento de eficiência? A resposta, como vimos na discus- são anterior, é relativamente clara. Não há mudanças na produção de C. Uma tendên- cia natural é começar a transferir pessoas do nosso sistema imaginário ou mudar o período em que as operações funcionam. Talvez você pudesse sugerir como “deve- ríamos utilizar três turnos para a operação 20 e dois turnos para a operação 25..”. Mas esse é um problema mais complexo do que o que estamos discutindo neste momento e, além disso, o GR aponta para outro problema que será discutido mais adiante. Apesar de a maioria dos gerentes entenderem que a produção de C fica inalte- rada, as implicações são enormes. O que aconteceria se, em uma fábrica típica, um Exemplo Matéria- prima Matéria- prima Componente A Componente B Produto Coper. 10 (5 un/hora) A oper. 20 (2 un/hora) oper. 30 (5 un/hora) oper. 15 (10 un/hora) B oper. 25 (4 un/hora) oper. 35 (5 un/hora) Montagem (20 un/hora) Expedição ( ) = Quantidade que pode ser produzida por hora Questionário: • Qual a produção máxima do produto C? Por quê? • O que acontece se a operação 25 aumentar sua taxa de produção para 10 un/hora através de um aumento de eficiência? Por quê? • O que acontece à produção de C se as operações 10 e 15 produzirem mais do que 2 un/hora? Por quê? • O que acontece se a operação 10 interrompe sua produção por um período de 4 horas? Por quê? • O resultado é diferente se a parada ocorrer na operação 30? Por quê? Figura 1.1 Um exemplo simples de produção e um questionário de avaliação. O QUE É O GERENCIAMENTO DAS RESTRIÇÕES? 33 brilhante engenheiro industrial, um analista de programas ou uma equipe de ciclos de qualidade criassem uma maneira de aumentar a produção em 250% na operação 25, isto é, passar de uma produção de uma unidade a cada 15 minutos para uma unidade a cada 6 minutos, com um investimento de U$ 1000? A maioria dos ad- ministradores pularia de alegria. Uma análise de custo-benefício demonstraria um alto retorno sobre investimento baseado na redução dos custos de mão de obra e custos indiretos (overhead). Mas o que acabamos de descobrir sobre a produção do produto C? Este problema se torna ainda pior se considerarmos que o sistema é composto por departamentos independentes, e não por operações. Quem questiona- ria o valor de melhorar a produtividade do departamento 25 em 250% por apenas U$ 1000? No entanto, o GR indica que não existem ganhos reais, e U$ 1000 seriam gastos para nada além de ter tempo ocioso. Mais algumas questões auxiliarão a com- preender melhor os surpreendentes conceitos de GR. O que acontece à produção de C se as operações 10 e 15 produzirem mais do que 2 unidades por hora? Novamente, baseado em nossa discussão anterior, nada acontece. Bem, não exatamente. Nada acontece à produção global de produto C, mas teremos um aumento de estoques intermediários entre as operações 10 e 20 e entre a operação 35 e a área de montagem, e as implicações novamente são enormes. Se a operação 10 liberar mais do que 2 unidades por hora, teremos acúmulo de mate- rial entre a operação 10 e 20, porque a operação 20 não tem capacidade de produzir mais do que duas unidades por hora. Portanto, a produtividade da operação 10 é limitada para apenas 40% de seu potencial de cinco unidades por hora. De maneira similar, na operação 30, as operações após a restrição possuem capacidade de 5 uni- dades por hora mas não podem produzir pelo mesmo tipo de limitação. Essas opera- ções produziram efetivamente apenas 2 unidades por hora. Observe o efeito da restrição na produção do produto B. Considere que um único departamento de usinagem, em algum outro lugar da fábrica, produza o com- ponente B em três equipamentos diferentes operados por três trabalhadores diferen- tes. A programação requer a produção de 100 unidades de C, de maneira que 100 unidades de B devem ser fabricadas. A matéria-prima B é liberada da operação 15 a uma taxa de 10 unidades por hora. Esta política de liberação de material é seguida para maximizar a produtividade. Isso não é ótimo? O material se acumula em frente à operação 25 por ter capacidade de apenas quatro unidades por hora. O supervisor observa o acúmulo de material, e cada uma das operações realiza um setup (prepara- ção). É possível, dependendo da programação, que horas extras sejam programadas nas duas operações para se ter o componente pronto em tempo. A produtividade está excelente, a não ser pela operação 15, que está com matéria-prima em falta. O que faria a maioria dos supervisores de departamento nesta situação? Possivelmente pe- diriam a liberação de mais matéria-prima B para o departamento a fim de manter a operação 15 em regime de funcionamento. Essa ação produziria algum efeito na produção do componente A na operação 20, que corresponde à restrição? Se a pro- dução da operação 20 não for mais que 2 unidades por hora, qual será o efeito real da ação do supervisor no departamento que faz o componente B? A produtividade da- quele centro de trabalho parece boa, mas a que custo, já que a expedição do produto C continua exatamente igual. O que acontece se a operação 10 interrompe sua produção por um período de 4 horas? As máquinas quebram e, às vezes, os operários faltam. O que acontece? A resposta é: depende. Se a operação 10 pára por quatro horas e não há material acumulado entre as operações 10 e 20, então a operação 20 também párapor quatro 34 MANUAL DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES horas. Na realidade, os resultados são piores. Após quatro horas, a operação 10 co- meça a produzir o componente A. Essa operação tem capacidade para produzir 5 unidades por hora, mas a operação 20 não tem a mesma capacidade. Como a opera- ção 20 é a restrição, a produção de C cai em oito unidades. Seria necessário, pelo menos, adotar horas extras na operação 20 para se colocar em dia as quatro horas perdidas na produção de A. Os resultados seriam bem diferentes se houvesse um pequeno estoque para esta operação. Se um estoque de 10 unidades, por exemplo, estivesse localizado entre as ope- rações 10 e 20, não se perderia nada na produção global e assim não seria necessária a hora extra para a restrição. A operação 10 está parada por quatro horas. Logo que a operação 10 pára, o estoque entre a operação 10 e 20 começa a ser consumido. Qua- tro horas depois, restam apenas duas unidades do estoque. No entanto, a operação reinicia. Como a operação 10 possui a capacidade de produzir 5 unidades por hora, o estoque é rapidamente reabastecido. A operação 10 não deve continuar a produzir neste mesmo ritmo porque seriam encontradas as mesmas condições discutidas ante- riormente. Um estoque posicionado antes da restrição fornece claramente benefícios ao sistema. Compare o que acontece nessa mesma situação sob a administração JIT na qual a meta é ter estoques nulos. Vamos examinar uma última situação. O que acontece se a parada ocorrer na operação 30? Novamente, a resposta é: depende. Mas de maneira diferente do que na situação anterior. A operação 30 possui capacidade de 5 unidades por hora. Se ela pára, existe a possibilidade de compensar esta parada desde que a operação 20 continue produzindo. Se existir es- paço físico suficiente entre a operação 20 e 30, um estoque temporário surgirá até que a operação 30 comece a produzir novamente. Se o espaço foi limitado, então a operação 20 – a restrição – será obrigada a parar. A operação 30, apesar de produzir a uma taxa de 5 unidades por hora, estará incapacitada de fazê-lo porque a operação também terá que parar. Se existir equipamento de reserva e espaço amplo, este problema não ocorrerá. Mas, novamente, o que acontece se o componente A é manufaturado em um leiaute celular? Ou em uma linha transfer? Ou em qualquer leiaute de estoques reduzidos? A engenharia de produção providencia, no leiaute, um espaço para estoques tempo- rários antes da restrição? Ou, como na maioria dos casos, esse espaço para estoques temporários, na realidade, já foram eliminados do sistema de produção, como ocorre quando os métodos de produção JIT são adotados? Algumas das abordagens mais comumente utilizadas para controlar e planejar a produção se mostram inapropriadas e contra-producentes quando se emprega o gerenciamento de restrições. O QUE É A ABORDAGEM DE GERENCIAMENTO DE RESTRIÇÕES PARA A ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO? Por muitos anos, houve interesse e confusão a respeito do uso do termo teoria das restrições (TOC), do termo gerenciamento de restrições, sobre o livro A Meta2 e o software chamado OPT. A primeira área de confusão se refere às diferenças entre os termos. Estes termos significam a mesma coisa, podem ser substituídos uns pelos outros, ou eles têm significados diferentes? Os primeiros trabalhos a respeito destes métodos de produção utilizavam o termo Tecnologia de Produção Otimizada (OPT – Optimized Production Technology), enquanto só recentemente o termo GR tem sido O QUE É O GERENCIAMENTO DAS RESTRIÇÕES? 35 utilizado para descrever as aplicações da TOC. A segunda área se refere aos elemen- tos que são abrangidos pela TOC. Não existe uma categorização clara dos elementos da TOC que o diferenciam da OPT. A terceira área de confusão se refere ao uso de alguns dos conceitos práticos introduzidos no livro A Meta, especialmente os méto- dos de programação de produção. Esses métodos são parte do OPT ou parte do GR? Quanto conhecimento de GR é necessário para que se implementem os métodos discutidos em A Meta? Para que esses termos sejam esclarecidos, providenciamos uma história resumida. O Dr. Goldratt, criador da OPT e da TOC, escreveu duas referências sobre a origem e o desenvolvimento dessas teorias: em 1988, um artigo no International Journal of Production Research3 e o prefácio do livro Synchronous Manufacturing4, publicado em 1990. Goldratt afirma “O nome original que [OPT], estabelecido em 1979, significava programação otimizada de produção*. A essência era a programa- ção informatizada, e os recursos de raciocínio ainda estavam engatinhando. Durante os anos seguintes, o entendimento fundamental cresceu tão rapidamente que em 1982, o nome foi oficialmente alterado para tecnologia de produção otimizada [OPT – optimized production technology]” (p. ix).4 Goldratt também diz: “Eu fui um dos primeiro criadores [da OPT] e estou convencido agora de que informatizar a progra- mação da fábrica é apenas uma pequena questão em relação ao problema de gerenci- ar com sucesso uma empresa de manufatura” (p. 444).3 O software OPT foi modifi- cado em 1980 de maneira a ampliar sua aplicação a ambientes de job shop com o desenvolvimento do módulo HALT. “O conceito HALT reduzia os estoques sem ameaçar as vendas, mas sua implementação expôs o fato de que a maioria dos recur- sos (tanto equipamentos quanto mão-de-obra) nas fábricas que implementavam o software tinham uma capacidade considerável de gerar excessos, e poucos podiam utilizar 100% de sua capacidade disponível sem causar inflação de estoques (...) O reconhecimento da contradição entre fluxo balanceado e capacidade balanceada em um ambiente de flutuações estatísticas e de recursos dependentes começava a ficar claro (...) As regras do OPT começaram a ser formuladas com a compreensão cres- cente da superioridade que o software continha não em relação ao seu algoritmo, mas principalmente a esses conceitos subjacentes”(p. 448).3 O livro A Meta, de Goldratt, foi publicado pela primeira vez em 1984 para introduzir, em um estilo Socrático, os princípios globais de manufatura conhecidos até então. Os termos tecnologia de produção otimizada ou OPT não apareciam no livro. Dedicou-se considerável atenção para a importância do gargalo e para os con- flitos entre os indicadores de desempenho tradicionais de custos e a real meta de uma empresa de manufatura. No entanto, a metodologia de programação real foi pouco enfatizada. Por exemplo, os termos de programação tambor-pulmão-corda e o geren- ciamento baseado em pulmões também não foram incluídos no livro. Surpreenden- temente, algumas empresas implantaram alguns conceitos encontrados no livro sem utilizar o software OPT; “(...) os resultados alcançados foram, em muitos casos, me- lhores do que aqueles que envolviam treinamento e software, e, em todos os casos, foram alcançados com menos investimentos e menos tempo dispendido” (p. 453).3 Os refinamentos no software continuaram, conduzidos principalmente por um profundo entendimento dos conceitos de manufatura subjacentes. “Só em 1985 tor- nou-se claro que estoques e tempo não são mecanismos de proteção independentes, mas na realidade apenas um único mecanismo(...) Além disso, começou a ficar ób- * N. de R.: No original, optimized production timetables. 36 MANUAL DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES vio que o importante é o impacto que a programação causa ao desempenho da planta, e não a validade avaliada pelo computador. Para neutralizar esse problema, a versão 56 do OPT foi lançada no fim de 1985” (p. 452).3 Goldratt continua: “Neste estágio, apenas uma fração de nossos esforços estava marchando em direção à programação da fábrica, e muito mais estava sendo dedicado a encontrar substituições conceituaispara métodos contábeis com o uso de indicadores tais como ganho, inventário e despesas operacionais” (p. 452).3 O segundo livro de Goldratt, The Race, escrito com a co-autoria de Robert Fox, esclareceu as alterações feitas na versão 56 do software. “Contudo, as dificuldades que nossos clientes tiveram em ajustar a versão 56 impeliram a produção do livro The Race, no qual esclarecemos nosso entendimento sobre as técnicas de programa- ção. A abordagem tambor-pulmão-corda foi formulada e explicada nesse livro” (p. 452).3 Os elementos de tambor-pulmão-corda podem ser encontrados no livro A Meta, mas a metodologia não foi introduzida como um sistema coerente. Baseado em suas investigações de sucessos ocorridos em empresas que im- plantaram conceitos discutidos em A Meta, Goldratt chegou a três conclusões. Pri- meiro, existia uma necessidade de proporcionar uma maneira através da qual as empresas pudessem transformar o processo descrito em A Meta em um processo de melhoria contínua. Segundo, fazia-se necessária a formulação de uma teoria para administrar as organizações. Terceiro, o reconhecimento de que “(...) na maioria das organizações, o TAMBOR é um RRC [recurso com restrição de capacidade] que não é um gargalo(...) A força motriz não deve ser o tempo e sim a exploração da restri- ção” (p. 454).3 O software OPT de 1988 não abordava essa questão, apesar de que, Goldratt afirma: “De acordo com meu conhecimento e julgamento, o software OPT, da maneira que existe hoje [1988], é atualmente o software mais poderoso e bem- sucedido para programação de fábrica” (p. 454).3 Uma edição revisada do livro A Meta foi publicada em 1986 para incorporar a idéia de melhoria contínua. Esta é a edição mais conhecida da maioria dos leitores. O uso do termo OPT, portanto, deve ser limitado à descrição do software da maneira como está atualmente disponível. O software proporciona uma metodologia de programação finita que se baseia na maximização da produção através de um recurso gargalo. Ele possui elementos tambor-pulmão-corda, mas não de forma con- cretizada como um sistema identificável. O software não contém o sistema de indi- cadores de desempenho da TOC, as técnicas e formas de raciocínio ou qualquer conceito subjacente sobre como uma organização opera, apesar de executar a pro- gramação considerando que alguns desses conceitos existem em um ambiente de produção. O surgimento dos conceitos subjacentes sobre a maneira como as organizações operam atraiu atenção de maneira crescente. Goldratt dedicou seus esforços ao de- senvolvimento de uma teoria geral para administrar uma organização, em vez de aprimorar sua metodologia de programação. “No início de 1987, eu adotei a denomi- nação que é utilizada atualmente – teoria das restrições. Uma melhor compreensão da psicologia fez com que eu substituísse a ênfase em princípios/regras por um pro- cesso iterativo focalizado. Além disso, as ramificações significativas que este pro- cesso apresenta para áreas tais como contabilidade, distribuição, marketing e de- senvolvimento de produtos quase obrigaram a escolha da nomenclatura adotada” (p. x).4 No início de 1987, uma série de monografias foi publicada, com o título The Theory of Constraints Journal,6 descrevendo os vários componentes da teoria geral, ou dos processo de pensamento. Em 1990, Goldratt publicou um livro entitulado O QUE É O GERENCIAMENTO DAS RESTRIÇÕES? 37 “What is this Thing Called Theory of Constraints and How Should It Be Implemen- ted?,7 que incluiu os conceitos descritos nos artigos mencionados. Também em 1990, outro livro, The Haystack Syndrome,8 foi publicado para codificar e discu- tir os componentes logísticos e os indicadores de desempenho (incluindo o tão conhecido exercício dos produtos P e Q) da teoria geral das organizações. Os conceitos da TOC de Goldratt foram também apresentados e refinados nos cur- sos conduzidos pelo Instituto Avraham Y. Goldratt. Em 1993, o primeiro artigo que discutia solução de problemas ou os componentes do processo de pensamen- to da TOC foi publicado.9 A teoria das restrições consiste dos seguintes componentes: (1) um ramo logístico, com as metodologias tambor-pulmão-corda e o gerenciamento de pul- mões, e as estruturas lógicas de análise V-A-T (utilizadas para projetar e analisar linhas de produção assim como sistemas de distribuição); (2) um segundo ramo que consiste no processo de focalização em cinco etapas, nos indicadores de desempenho do sistema (ganho, inventário e despesas operacionais), a aplicação do ganho dólar/dia e as aplicações de decisões do composto de produção; e (3) um terceiro ramo envolvendo a solução de problemas/processo de pensamento que consistem em diagramas de efeito–causa–efeito (ECE) e seus componentes (ressalvas de ramo negativo, árvore da realidade atual, árvore da realidade futu- ra, árvore de pré-requisitos e árvore de transição), o processo de auditoria ECE e a metodologia de “dispersão de nuvens”. A Figura 1.2 apresenta uma representa- ção esquemática dos componentes da TOC. Algumas definições gerais da TOC são fornecidas no Quadro 1.1. Processo de focalização em 5 etapas Análise V-A-T Processo de programação TPC – tambor- pulmão-corda Gerenciamento de pulmões Gerenciamento de pulmões Logística Solução de problemas/ Processos de pensamento Ganho Inventário Despesas operacionais Decisão sobre mix de produtos Ganho dólar/dia Inventário dólar/dia Auditoria ECE Diagrama de nuvens Diagramas ECE Árvore da realidade atual Ramo negativo Árvore da realidade futura Árvore dos pré-requisitos Árvore de transição Figura 1.2 Representação esquemática do gerenciamento de restrições. Teoria das restrições 38 MANUAL DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES O primeiro ramo, de logística, consiste em aqueles elementos da TOC que são mais conhecidos pela maioria dos gerentes de operação. A metodologia de progra- mação, tambor-pulmão-corda, fornece instruções detalhadas para alguns pontos de controle que gerenciam o sistema como um todo baseado nas capacidades das restri- ções. A análise V-A-T é uma classificação de processos de produção que identifica o fluxo geral do produto, os pontos de controle e a posição estratégica dos pulmões. O termo V-A-T originou-se a partir das formas dos três diagramas que tipicamente descrevem um processo de produção para um produto ou para uma família de produ- tos. Esses diagramas se baseiam na combinação da estrutura material do produto e dos componentes e roteiros de produção ou montagem. As definições dos termos logísticos de GR são fornecidas no Quadro 1.2. O segundo ramo traz um entendimento sobre o processo de focalização de 5 etapas e o sistema de indicadores de desempenho desenvolvido em A Meta para apoiar o gerenciamento das restrições e eliminar conflitos com os sistemas tradicio- nais de indicadores. As definições de ganho, inventário e despesas operacionais têm um significado particular e específico para o GR que difere das definições tradicio- nais desses termos. O ganho dólar/dia e o inventário dólar/dia são indicadores que têm a função de facilitar as tomadas de decisões operacionais. O sistema de indicadores de desempenho é útil para a tomada de decisões em relação ao composto de produtos – esta decisão se baseia no lucro por tempo dispen- dido na restrição, e não na alocação de custos indiretos como é feito na contabilidade tradicional. O Capítulo 10 é dedicado especialmente aos aspectos dos indicadores de desempenho e ao sistema de indicadores de desempenho do gerenciamento de restri- ções. Os termos relacionados aos indicadores de desempenho do gerenciamento de restrições são fornecidos no Quadro 1.3. O terceiro ramo da TOC é a metodologia de solução deproblemas, denominada de processos de pensamento. Este ramo é o menos estudado e conhecido pelos ge- rentes de operações. O objetivo dos processos de pensamento é solucionar três ques- tões que desafiam os gerentes em geral: o que mudar, mudar para qual alternativa e QUADRO 1.1 Definições de gerenciamento de restrições. Extraído de Cox, J.; Blackstone, J.H. e Spencer, M.S., APICS Dictionary, 8a ed., Falls Church VA: American Production and Inventory Society, 1995. Reprodução autorizada Teoria das restrições – é uma filosofia de administração desenvolvida pelo Dr. Eliyahu M. Goldratt que pode ser vista como três áreas diferentes mas interrelacionadas: logística, indica- dores de desempenho e pensamento lógico. A logística inclui a programação tambor-pulmão- corda, o gerenciamento de pulmões e a análise V-A-T. Os indicadores de desempenho in- cluem o ganho, o inventário e despesas operacionais, e as cinco etapas de focalização. As ferramentas do processo de pensamento são importantes para a identificação do problema raiz (árvore da realidade atual), para a identificação e criação de soluções ganha-ganha (dia- grama de dispersão de nuvens e árvore da realidade futura) e para desenvolver planos de implementação (árvore de pré-requisitos e árvore de transição) (APICS Dictionary p. 85).10 Gerenciamento de restrições – é a prática de gerenciar recursos e organizações de acordo com os princípios da teoria das restrições (TOC) (APICS Dictionary, p. 15).10 Restrição – qualquer elemento ou fator que impede que um sistema conquiste um nível me- lhor de desempenho no que diz respeito a sua meta. As restrições podem ser físicas, como por exemplo, um equipamento ou a falta de material, mas elas podem ser também de ordem ge- rencial, como procedimentos, políticas e normas (APICS Dictionary, p. 15).10 O QUE É O GERENCIAMENTO DAS RESTRIÇÕES? 39 QUADRO 1.2 Termos logísticos do gerenciamento de restrições. Extraído de Cox, J.; Blackstone, J.H. e Spencer, M.S., APICS Dictionary, 8a ed., Falls Church VA: American Production and Inventory Society, 1995. Reimpressão. Estrutura de produto – é a seqüência de operações que os componentes seguem durante sua transformação em produtos finais. Uma estrutura de produto típica mostraria a matéria- prima sendo convertida em componentes fabricados, componentes unindo-se para formar sub- montagens, submontagens sendo montadas, etc. (APICS Dictionary, p. 65). 10 Cadeia de produção – é o conjunto completo de todos os centros de trabalho, processos e pontos de estoques intermediários, seqüencialmente, desde a matéria-prima até produtos aca- bados e famílias de produtos. Representa o sistema lógico que fornece o esquema para atingir os objetivos estratégicos da empresa baseando-se em seus recursos, processos e volume de produtos. Fornece o seqüenciamento normal do fluxo e os relacionamentos de capacidades necessárias entre matérias-primas, componentes recursos e famílias de produtos (APICS Dic- tionary, pp 65-66).10 Tambor-pulmão-corda – é a técnica genérica utilizada para gerenciar os recursos a fim de maximizar o ganho. O tambor marca o ritmo de produção determinado pela restrição do siste- ma. Os pulmões estabelecem as proteções contra incertezas para que o sistema possa maxi- mizar o ganho. A corda é o processo de comunicação entre o processo de restrição e o proces- so final que controla ou limita o material liberado no sistema para sustentar a restrição (APICS Dictionary, p. 25).10 Pulmão – na teoria das restrições, os pulmões podem ser de tempo ou material para sustentar o ganho e/ou o desempenho dos prazos de entrega. Eles podem ser mantidos nos pontos de convergência e de restrição (com um componente restritivo), nos pontos de divergência e nos pontos de expedição (APICS Dictionary, p. 10).10 Gerenciamento de pulmões – na teoria das restrições, é um processo no qual toda a expedi- ção da fábrica ocorre de acordo com o que é programado para estar nos pulmões (restrição, expedição e pulmões de montagem). Pela liberação desses materiais nos pulmões, o sistema ajuda a evitar a ociosidade na restrição e o atraso nas entregas dos clientes. Além disso, identificam-se as causas de que faltem itens nos pulmões, e a freqüência dessa ocorrência serve para priorizar atividades de melhoria (APICS Dictionary, p. 10).10 Análise V-A-T – é um método do gerenciamento de restrições para determinar o fluxo geral dos componentes e produtos desde a matéria-prima até os produtos acabados (estrutura lógi- ca de produto). Uma estrutura lógica tipo V começa com uma ou várias matérias-primas, e os produtos se amplificam em vários produtos diferentes conforme flui através de seu roteiro de produção. A estrutura lógica tipo A é dominada por pontos de convergência. Muitas matérias- primas são fabricadas e montadas para formar poucos produtos finais. A estrutura lógica tipo T consiste em muitos produtos finais similares montados a partir de montagens e submontagens comuns. Uma vez determinado o fluxo geral das partes ou componentes, é possível identificar e gerenciar os pontos de controle do sistema (operações finais, pontos de convergência, pon- tos de divergência e pontos de expedição) (APICS Dictionary, p 89).10 como promover as mudanças. As definições dos processo de pensamento do GR são fornecidas no Quadro 1.4. O elemento principal desse terceiro ramo consiste nos diagramas efeito-causa- efeito (ECE). A metodologia baseou-se originalmente no método científico de pos- tular uma causa hipotética de um efeito observado e, então, testar a causa pelo levan- tamento de um segundo efeito que também seja confirmado. Se um segundo efeito confirmado é encontrado, então existe evidência de que a causa postulada é verda- deira. O diagrama de ECE consiste em uma série destes relacionamentos postulados e confirmados que levaram à identificação de uma causa primária ou um problema raiz que explica a maioria dos efeitos indesejados observados. O primeiro diagrama 40 MANUAL DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES ECE é utilizado para determinar a causa central ou raiz (freqüentemente uma políti- ca, um método, ou alguma restrição não física) que pode estar causando muitos sin- tomas indesejados. A metodologia destina-se a forçar os gerentes a identificar a ver- dadeira causa, em vez de perder em tempo solucionando sintomas apenas para que os problemas reais permaneçam. O segundo elemento, o processo de auditoria do ECE, consiste na aplicação de regras da lógica (categoria de ressalvas legítimas) para testar e fortalecer os relacio- namentos propostos nos diagramas ECE. O processo de auditoria testa as hipóteses ECE e confirma se são lógicas, se necessitam explicações adicionais ou se são falá- cias. O uso principal do processo de auditoria é garantir a validade dos relaciona- mentos lógicos entre os efeitos indesejáveis e os problemas centrais revelados pelo processo de diagramação ECE. O terceiro elemento é a dispersão das nuvens. O processo de diagramação de conflito foi nomeado a partir da metáfora de uma nuvem, para descrever um proble- ma severo ou um conflito. Tradicionalmente, a maioria dos problemas não são solu- cionados satisfatoriamente para ambos os lados e suas soluções representam um com- promisso desagradável. O termo “dispersão de nuvens” descreve uma situação em que a solução é identificada e, baseado nesta solução, o problema simplesmente desaparece – ambos os lados conquistam uma solução satisfatória do tipo ganha- ganha. O diagrama de nuvens força o aparecimento de pressupostos escondidos atrás do problema, e então os mesmos são questionados através de um exame minucioso. Freqüentemente o que parece um conflito pode ser questionado pela revelação e pelo desafio de uma suposição que pode ser quebrada, solucionando assimo problema. O método de dispersão de nuvens é usado principalmente para a identificação de pressupostos ocultos que podem estar bloqueando acordos que beneficiem ambas as partes (soluções ganha-ganha). QUADRO 1.3 Termos dos indicadores de desempenho do gerenciamento de restrições. Extraído de Cox, J., Blackstone, J.H. e Spencer, M.S., APICS Dictionary, 8a ed., Falls Church VA: American Production and Inventory Society, 1995. Reprodução autorizada. Focalização em 5 etapas – na teoria das restrições, é um processo para aprimorar continua- mente as organizações através da avaliação do sistema de produção e do composto mercado- lógico para determinar como obter mais lucro usando o sistema de restrições. As etapas são: 1) identificar a restrição do sistema, 2) decidir como explorar a restrição do sistema, 3) subor- dinar todas as não-restrições às restrições, 4) elevar a restrição do sistema, 5) retornar a etapa 1 se a restrição for eliminada em algum passo anterior, e não permitir que a inércia atue neste processo. (APICS Dictionary, p. 31).10 Ganho – na teoria das restrições, significa a taxa na qual o sistema gera dinheiro através das vendas (APICS Dictionary, p. 85).10 Inventário – na teoria das restrições, o inventário é definido por todos os itens comprados que podem ser revendidos e inclui bens acabados, estoques intermediários e matérias-primas. O inventário é sempre avaliado pelo valor de compra e não inclui qualquer tipo de agregação de valor, fazendo oposição às práticas tradicionais de contabilidade de custos de agregar mão- de-obra direta e alocar custos indiretos à medida que o material em processo evolui através do processo de produção (APICS Dictionary, p. 55).10 Despesas operacionais – na teoria das restrições, é a quantidade de dinheiro gasta pela empresa para converter inventário em vendas em um período específico de tempo (APICS Dictionary, p. 55).10 O QUE É O GERENCIAMENTO DAS RESTRIÇÕES? 41 QUADRO 1.4 Termos do processo de pensamento do gerenciamento de restrições. Extraído de Cox, J., Blackstone, J.H. e Spencer, M.S., APICS Dictionary, 8a ed., Falls Church VA: American Production and Inventory Society, 1995. Reprodução autorizada. Árvore da realidade atual – uma ferramenta baseada na lógica que se utiliza de relaciona- mentos de causa e efeito para determinar problemas raiz que causam os efeitos indesejáveis observados no sistema (APICS Dictionary, p. 19).10 Árvore de dispersão de conflito ou dispersão de nuvens – na teoria das restrições, é uma ferramenta baseada na lógica para revelar pressupostos ou suposições relacionados a um conflito ou a um problema. Uma vez revelado o pressuposto, é possível determinar ações para quebrá-lo e, portanto, resolvê-lo (dispersá-lo) (APICS Dictionary, p. 28).10 Árvore da realidade futura – na teoria das restrições, é uma ferramenta baseada na lógica para construir e testar soluções potenciais antes de sua implementação. Os objetivos são (1) desenvolver, expandir e completar a solução e (2) identificar e solucionar ou impedir novos problemas gerados pela implementação da solução (APICS Dictionary, p. 35).10 Árvore de pré-requisito – na teoria das restrições, é uma ferramenta baseada na lógica para determinar os obstáculos que bloqueiam a implementação de uma solução ou idéia. Uma vez que se identificam os obstáculos, é possível determinar os objetivos necessários para superá- los (APICS Dictionary, p. 62).10 Árvore de transição – na teoria das restrições, é uma ferramenta baseada na lógica para identificar e seqüenciar as ações para alcançar um objetivo. As transições representam os estados ou estágios na mudança da situação presente para o objetivo desejado (APICS Dictio- nary, p. 87).10 Ramo negativo – na teoria das restrições, é uma ferramenta baseada na lógica para construir e testar soluções potenciais antes de sua implementação. Os objetivos são: identificar o im- pacto de uma ação, determinar qualquer conseqüência negativa causada pela ação e identifi- car qualquer ação adicional necessária para alcançar os resultados desejados. O gerenciamento de restrições é usado como sinônimo de TOC para evitar co- notações equivocadas com o termo teoria. QUAL É A PRÓXIMA ETAPA? Mesmo com as impressionantes realizações alcançadas pelo GR, é aconselhável ter cautela. Para que se empregue o GR com sucesso, os gerentes devem entender o “quadro geral”, o sistema, antes de iniciarem o processo de melhoria proposto pelo GR. Nada é mais prejudicial a um processo de melhoria contínua do que iniciar um projeto, desenvolver entusiasmo por toda a organização e então ter de voltar atrás por falta de coragem, ou por uma falta de compreensão da magnitude das mudanças. Uma vez que os resultados concretos não forem obtidos, os funcionários dificilmen- te recuperam sua motivação. Os administradores devem conhecer a filosofia do GR e então decidir onde ela será adotada em primeiro, em segundo e possivelmente em terceiro lugar e os locais seguintes onde a GR será, antes do processo de aprimora- mento ser iniciado. Este manual fornece uma compreensão da filosofia de GR. Na primeira seção, uma empresa fictícia, a Bob’s Bolt Company, é usada para demonstrar como aplicar os conceitos de GR discutidos no livro A Meta em uma fábrica típica. A seguir, exami- nam-se vários exemplos em que conceitos de GR foram aplicados. E, finalmente, 42 MANUAL DA TEORIA DAS RESTRIÇÕES discute-se sobre o passo seguinte, a criação de um sistema de aprimoramento contínuo. Os conceitos de GR foram apresentados de forma resumida neste capítulo. Nos capítulos seguintes da Seção I dá-se continuidade ao desenvolvimento de uma abor- dagem prática para se entender o GR. No Capítulo 2, construímos um modelo geral para o planejamento e controle de produção utilizado na administração moderna. No Capítulo 3, é discutido o processo de focalização de cinco etapas do GR para desen- volver um sistema amplo de melhoria contínua. No Capítulo 4, o método específico do GR para planejamento e programação, o tambor-pulmão-corda, é examinado. Finalmente, no último capítulo da Seção I, é desenvolvida a análise das estruturas lógicas V-A-T utilizadas por gerentes para implementar métodos logísticos de GR em uma organização específica. Na Seção II deste manual, ilustram-se os conceitos discutidos na Seção I. Nes- se momento, as aplicações do GR em empresas reais são discutidas utilizando quatro estudos de caso aprofundados. No Capítulo 6, faz-se um apanhado geral dos estudos de caso e é fornecido um guia para compreender suas análises. No Capítulo 7, apre- senta-se o caso da Velmont Industries, com uma estrutura tipo V. No capítulo 8, é apresentado o caso da Trane Company, com uma estrutura tipo T. No Capítulo 9, discutimos o caso da Stanley Furniture Company, com uma estrutura tipo A. Tam- bém no Capítulo 9, outra parte da Stanley Furniture Company é utilizada para mos- trar como dois diferentes tipos de estruturas, tipo V e tipo A, podem operar juntas sob o GR. Na Seção 3 deste manual é discutida a administração da fábrica do futuro en- quanto técnicas de GR são combinadas para formar uma organização “aprendiz” com aprimoramento contínuo. No Capítulo 10, discutimos o sistema de indicadores de desempenho do GR. Finalmente, no Capítulo 11, apresentamos resumidamente os processos de pensamento, exclusivos do GR, para apoiar a melhoria contínua através de toda a organização. REFERÊNCIAS 1. Skinner, W., “ The Dilemma of American Operations Manegement: 1991, ” OMA Newslet- ter, Vol. 4, No. 4, winter 1990. 2. Goldratt, E.M. e J. Cox, The Goal: A Process of Ongoing Improvement, revised edition. Croton-on-Hudson, NY: North River Press, 1986. 3. Goldratt, E.M., “Computerized Shop Floor Scheduling,” InternationalJournal of Producti- on Research, Vol. 1, No. 2, March 1988. 4. Umble, M.M. e M.L. Srikanth, Synchronous Manufacturing: Principles for World Class Excellence, Cincinnati: South-Western Publishing, 1989. 5. Goldratt, E.M. e R.E.Fox, The Race, Croton-on-Hudson, NY: North River Press, 1986. 6. Seis monografias, cada uma contendo um artigo de pesquisa e um estudo de caso, publicado por Goldratt e Fox (Vols. 1-4) e Goldratt (Vols. 5-6) de outubro de 1987 a abril de 1990 como edições de periódicos. 7. Goldratt E.M., What Is This Thing Called Theory of Constraints and How Should It Be Implemented? Croton-on-Hudson, NY: North River Press, 1990. 8. Goldratt, E.M., The Haystack Syndrome: Sifting Information Out of the Data Ocean. Cro- ton-on-Hudson, NY: North River Press, 1990. 9. Goldratt, E.M., “What is the Theory of Contrainst?” APICS, The Performance Advantage, June de 1993. 10. Cox, J.F. Blackstone e M.S. Spencer, APICS Dictionary, 8th ed., Falls Church VA: Ameri- can Production and Inventory Society, 1995.
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