RESUMO de Remuneração Estratégica

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REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
AULA I
CONCEITOS GERAIS DO SISTEMA DE REMUNERAÇÃO 
ESTRATÉGICA
• Remuneração por Habilidades;
• Remuneração Variável;
• Remuneração por Competências;
• Remuneração Funcional;
• Salário Indireto;
• Alternativas Criativas.
Estes modelos de remuneração estratégica têm por objetivo atrair, manter 
e, quando necessário, fidelizar os talentos necessários à continuuidade do 
negócio. Temos consciência de que agradar a todos é impossível, temos 
porém a certeza da necessidade que todas as organizações tẽm de encontrar 
um modelo de recompensar os esforços de sua equipe de profissionais, de 
forma objetiva e realista e em equilíbrio com as diversas forças a que estão 
submetidas as organizações, evitando o quanto possível formas estatísticas 
complexas que muitas vezes mistificam a área de salários, dificultando um 
melhor entendimento da maioria dos colaboradores. Existe, portanto, uma 
evolução desta área, adequando-se à realidade do atual cenário, alinhando-
se aos planos estratégicos da organização, sem perder de vista o mercado 
em geral.
TENDÊNCIAS EM REMUNERAÇÃO
São as tendências no mercado relacionadas às mudanças nas características 
do trabalho, estruturas organizacionais e características da gestão 
empresarial, tendências declinantes e ascendentes nas organizações, que 
mudam em função da própria saúde e sobrevivência das organizções.
REMUNERAÇÃO FUNCIONAL
Conhecido popularmente como PCS (planos de cargos e salários), é um 
dos sistemas de remuneração mais tradicional entre os existentes e também 
o ais usual nas empresas em greal.
SALÁRIO INDIRETO
Conhecido popularmente como benefícios oferecidos pelas empresas aos 
seus empregados, representando, muitas vezes, uma parcela considerável 
da remuneração total.
REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES
A remuneração é paga em função do conhecimento ou habilidade 
certificadas.
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Esse sistema de remuneração passou a ser interessante em função de 
diversos fatores, tais como: o crescimento do setor de serviços na 
economia, aumento da demanda de profissionais qualificados, necessidade 
de conhecimento intensivo nas empresas em geral, implantação de 
sistemas mais flexíveis e redução de estruturas hierárquicas rígidas e 
popularidade do conceito de competẽncia.
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
É o conjunto de diferentes formas de recompensa oferecidas aos 
empregados, complementando a remuneração fixa e atrelando fatores 
como atitudes, desempenho e outros valor percebido.
ALTERNATIVAS CRIATIVAS
São maneiras de remuneração que promovem um vínculo imdiato entre o 
fator gerador e o reconhecimento.
Para que a RE seja implantanda em uma empresa, é preciso que se 
cumpram as seguintes etapas:
1. Diagnóstico da empresa;
2. Direcionamento da empresa;
3. Definição do modelo conceitual;
4. Construção de um sistema de remuneração;
5. Implantação do sistema de RE;
6. Garantia da evolução contínua do sistema.
DIAGNÓSTICO DA EMPRESA
O objetivo desta primeira etapa é aprofundarmos nosso conhecimento no 
contexto da empresa para a qual se pretende construir o sistema de 
remuneração estratégica. Deve ainda também ser flexível o suficiente para 
tornar-se utilizável em diferentes empresas. A proposta é que este 
diagnóstico ou retrato da empresa seja composto de 3 imagens essenciais:
• Relacionada à estratégia e ao contexto competitivo da empresa;
• Relacionada ao estilo gerencial;
• Relacionada à estrutura.
DIRECIONAMENTO DA EMPRESA
O diagnóstico não visa apenas construir um quadro estático da 
organização. O objetivo deve ser mais amplo, o de construir um retrato 
com profundidade.
DEFINIÇÃO DO MODELO CONCEITUAL
Nesta etapa, o diagnóstico empresarial é utilizado para definir o sistema de 
remuneração.
CONSTRUÇÃO DE UM SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
A atividade básica é a realização do teste de consistência entre o modelo 
ideial de remuneração, definido na etapa anterior, e as características da 
organização. Isto se dá por intermédio da verificação de possíveis 
incoerências e da adaptação do sistema.
IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA DE RE
A primeira consideração a ser feita neste passo é que a implantação do 
sistema de RE é, ao mesmo tempo, parte de um processo de mudança 
organizacional e , por si só, um proceso de mudança por completo. As 
etapas principais na implantação são as seguintes:
• Planejamento;
• Preparação dos líderes;
• Treinamento de facilitadores;
• Comunicação e sensibilização;
• Construção de um sistema de medição para a implantação.
GARANTIA DA EVOLUÇÃO CONTÍNUA DO SISTEMA
A evolução de qualquer sistema organizacional envolve um período de 
melhoria contínua, quando são realizadas mudanças incrementais, com 
momentos de ruptura, e quando ocorrem saltos qualitativos,
O importante é ressaltar que o sistema de RE deverá ser objeto de 
constante trabalho de evolução. Como o sistema está diretamente 
relacionado à estratégia da empresa, seus pressupostos deverão estar 
sempre sendo colocados à prova. Grandes mudanças de direcionamento 
estratégico são comumente causas de alteração ou adaptação de todos os 
sistemas organizacionais. Isto inclui o sistema de remuneração. Além de 
alterações estratégicas na empresa, outras fontes também poderão interferir 
e levar a mudanças no sistema: 
1. Alteração de valores culturais ou estilo gerencial;
2. Mudanças na estrutura organizacional;
3. Reformulação de outros sistemas de apoio;
4. Aparecimento de novas alternativas de remuneração.
AULA 1
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
ENTEDENDO O FUNCIONAMENTO DE UM PLANO DE 
CARGOS & SALÁRIOS EM UMA ORGANIZAÇÃO
Muitas empresas ainda aplicam exclusivamente sistemas tradicionais de 
remuneração, baseados nas descrições de atividades e responsabilidades de 
cada função, chamada de remuneração funcional. Ao utilizar os principais 
elementos deste modelo como descrições de cargos, organogramas e plano 
de cargos e salários permite a muitas dessas empresas atender a uma 
estruturação básica na gestão de seus recursos humanos, podendo ser vista 
como uma fase de evolução natural. 
3 fatores que levam uma empresa a fazer uso da remuneração funcional:
1. O primeiro fator é porque a remuneração funcional é implantanda 
como consequência natural do plano de cargos e salário, Em 
empresas que atingem um crescimento rápido ou passam por 
profundas transformações, o plano de cargos e salários ajuda a dar 
equilíbrio interno à organização, proporcionando os alicerces que 
apoiam a estruturação dos trabalhos da área de Recursos Humanos e, 
por consequência, de toda a empresa;
2. Como segundo fator, poderíamos considerar que a remuneração 
funcional permite a equidade externa. Por meio de pesquisas 
salariais, a empresa pode comparar seus salários com os praticados 
no mercado e, assim, estabelecer critérios adequados para atrair e 
reter os talentos.
3. Terceiro, porque a remuneração funcional permite o equilíbrio 
interno. Ao estabelecermos os salários, tendo como ponto de partida 
uma mesma metodologia para toda a empresa, criamos um clima de 
confiabilidade que traz como consequência natural uma condição de 
justiça entre os colaboradores.
Os componentes da Remuneração Funcional são:
• Descrição de Cargos;
• Avaliação de Cargos;
• Pesquisa Salarial;
• Estratégias de Remuneração;
• Faixas Salariais;
• Política.
Os sete passos para a implantação de um programa de Remuneração 
Funcional são:
1. Levantamento das Atividades;
2. descrição dos Cargos;
3. análise de Cargos;
4. avaliação de Cargos;
5. pesquisa Salarial;
6. definição da Estrutura Salarial;
7. definição da Política Salarial.
Fundamentos e Tendências da RemuneraçãoFuncional:
FOCO NO CARGO, NÃO NA PESSOA;
BUSCA DA EQUIDADE EXTERNA, ATRAVÉS DA ESTRATÉGIA DE 
REMUNERAÇÃO;
PRINCÍPIOS DA REMUNERAÇÃO FUNCIONAL;
BUSCA DO SISTEMA, É A AVALIAÇÃO DE CARGOS;
BUSCA DA EQUIDADE INTERNA, ATRAVÉS DA AVALIAÇÃO DE 
CARGO.
Aos poucos vamos percebendo nas organizações a chegada dos modelos 
de organização moderna com mais flexibilidade, geridas por processos 
enfatizando o trabalho em equipe, não tendo sentido manter um sistema 
que não apoia estas tendências naturais da evolução empresarial.
Uma abordagem moderna da remuneração tradicional deve procurar:
• Alinhamento do esforço individual com as políticas, estratégias e 
diretrizes organizacionais;
• orientação para a gestão por processo e para resultados;
• dar apoio ao trabalho em equipe e as práticas participativas;
• permitir o desenvolvimento contínuo do indivíduo.
A descrição de cargos pode remeter a uma reflexão sobre a identidade e a 
missão da função. Os aspectos-chave da descrição de cargo modificada 
são:
• O foco nos processos;
• as informações sobre clientes internos e externos;
• a identificação dos serviços ou produtos fornecidos;
• explicação das expectativas dos clientes.
A redução do número de cargos nas organizações vem sendo uma 
tendência natural da evolução tecnológica, criando categorias mais 
abrangentes e genéricas. As descrições de cargo passam a servir de 
instrumento de apoio às novas estratégias, deixando as definições de 
especificidades para o dia a dia. Com essa alteração, o sistema ganha 
simplicidade, agilidade e flexibilidade.
A ampliação das faixas salariais é outra prática cada dia mais utilizada, 
principalmente por empresas que praticaram a redução do número de 
níveis hierárquicos. Em sistemas tradicionais, é comum utilizar amplitudes 
em torno de 40%. Nos modelos com faixas mais largas, as amplitudes 
variam de 80 a 150%. Com essa prática, o sistema ganha flexibilidade na 
administração de salários e carreiras, permitindo ações de introdução de 
novas políticas organizacionais.
A remuneração funcional pode e deve ser continuada e usada por muito 
tempo. Várias empresas continuarão empregando esse sistema para atingir 
um patamar de estruturação mais adequado. Para as empresas que 
passaram por grandes processos de mudança e para as que possuem o 
conhecimento como principal insumo de suas operações, deverão 
gradativamente abandonar o modelo, mantendo apenas a utilização de 
alguns de seus componentes.
AULA III
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
REMUNERAÇÃO POR HABILIDADES – UM CONTRATO DE 
DESENVOLVIMENTO CONTÍNUO
O grande destaque da Remuneração por Habilidades é a mudança de foco 
do cargo para o ocupante, permitindo à organização maior flexibilidade em 
sua estrutura, ou seja, um reconhecimento independente da posição, 
gerando um ambiente que permita um desenvolvimento continuado de 
toda a equipe. 
As habilidades estão ligadas a procedimentos que não variam muito, como 
habilidades específicas para linhas de produção de uma indústria ou para 
atendimento aos clientes. Essas habilidades possibilitam a sua:
• Identificação;
• Observação;
• Mensuração;
• Treinamento ;
• Capacitação;
• Certificação ;
• Remuneração.
A Remuneração por Habilidades traz vantagens à organização, pois os 
colaboradores são habilitados em diversas atividades, tornando mais 
flexível a organização. Na ausência de um colaborador, outro poderá 
exercer as duas funções com qualidade. Isso faz com que os problemas do 
dia a dia possam ser solucionados pelos próprios colaboradores, 
implicando em maior comprometimento com o trabalho e com a 
organização, contribuindo para um ambiente participativo.
Tendências naturais da Remuneração por Habilidades:
• Estruturas organizacionais com menor número de níveis hierárquicos 
e, consequentemente, maior amplitude de responsabilidades para 
indivíduos e grupos;
• Valorização do trabalho em equipe;
• Aumento da exigência de multifuncionalidade e visão sistêmica;
• Foco no aperfeiçoamento contínuo;
• Pressões para redução de custos.
Objetivos da Remuneração por Habilidades:
1. Remunerar os profissionais segundo as habilidades desenvolvidas e 
aplicadas ao trabalho;
2. Alinhar as capacidades dos colaboradores com o direcionamento 
estratégico e as necessidades da organização;
3. Favorecer o aprendizado organizacional contínuo;
4. Adequar o sistema de remuneração a um novo contexto 
organizacional;
5. Superar o paradigma de gestão tradicional que foca a hierarquia 
rígida, as funções bem-definidas e as descrições de cargo por uma 
gestão mais flexível e dinâmica, focada no indivíduo.
Afinal, o que é habilidade? 
De forma sintética, uma habilidade pode ser definida como a capacidade 
de realizar uma tarefa ou um conjunto de tarefas, em conformidade com 
determinados padrões exigidos pela organização.
Conhecimentos: 
constituem um conjunto de conceitos, técnicas, teorias e metodologias 
relacionados ao trabalho. É o saber adquirido, podendo ser transmitido e 
aprendido.
Aptidões pessoais: 
relacionam-se às características do indivíduo, tais como capacidade de 
concentração e coordenação motora.
Aplicação prática: 
relaciona-se à mobilização dos conhecimentos teóricos e das aptidões 
pessoais, aplicados no trabalho.
Em primeiro lugar, temos que definir as habilidades e, para isto, temos que 
:
• identificar a quantidade de habilidades; 
• o tipo;
• o nível de profundidade necessária.
Vejamos alguns exemplos, tendo por base uma fábrica:
• Operar um torno;
• Realizar auditorias de segurança;
• Realizar manutenção preventiva de máquinas.
Três formas de definição de Habilidades:
1. Primeira, com base na análise das habilidades de um grupo de 
especialistas ou profissionais em diferentes momentos da carreira de 
um determinado cargo, função ou processo de trabalho; 
2. Segunda, a partir da análise de um grupo de profissionais com alto 
desempenho em um determinado cargo, função ou processo de 
trabalho;
3. Terceira, com base na análise dos processos atuais e dos processos a 
serem criados ou desenvolvidos futuramente, que proverão apoio aos 
objetivos estratégicos da organização.
Nos sistemas de remunerações tradicionais, os salários são vinculados 
aos cargos, Esses são avaliados de acordo com um conjunto de fatores 
como:
• escolaridade;
• responsabilidade ;
• autoridade;
• experiência.
Por sua vez, o sistema de remuneração por habilidades exige uma 
abordagem mais dinâmica, gerando:
• Maior flexibilidade, pois os profissionais trabalham em equipes 
 desempenhando várias funções de acordo com as necessidades 
gerenciais;
• Maior flexibilidade para a estrutura organizacional e salarial devido à 
existência de cargos com maior amplitude.
Na remuneração por habilidades, o cargo passa a ser secundário na análise. 
A célula básica de remuneração passa a ser a habilidade ou o bloco de 
habilidades. A utilização de blocos de habilidades tem a vantagem de 
simplificar a administração do sistema. Um bloco de habilidades consiste 
em um conjunto de habilidades agrupadas por afinidade por estarem 
relacionadas a um mesmo processo de trabalho ou por representarem uma 
evolução lógica e sequencial na carreira.
O que é carreira?
Carreira é a trajetória profissional percorrida por uma pessoa ao longo da 
sua vida. Pode ser realizada em uma empresa, em várias empresas ou 
mesmo alterando empresas e projetos pessoais. Em sistemas tradicionais, o 
conceito de carreira está relacionado a uma evolução vertical na hierarquia, 
e o esforço de desenvolvimento pessoal nem sempre temcontrapartida em 
termos de evolução de carreira ou de salário. No sistema de remuneração 
por habilidades, a progressão tende a ser horizontal, isto é, o colaborador 
evolui profissionalmente por meio de aquisição, do desenvolvimento e da 
aplicação de habilidades formalmente preestabelecidas e avaliadas pela 
organização. Empregados que adquirem habilidades relacionadas a 
diferentes funções tornam-se mais valiosos para a empresa e têm mais 
possibilidades de evolução.
Avaliação e certificação de habilidades
Os sistemas tradicionais pressupõem que o profissional possua 
determinado conjunto de habilidades. Promoções e evolução salarial não 
estão vinculadas à demonstração dessas habilidades. 
Na remuneração por habilidades, os aumentos de salário são diretamente 
vinculados a um processo de avaliação, no qual o empregado tem de 
demonstrar a aplicação da habilidade na prática com autonomia.
Lógica da remuneração
Nos sistemas tradicionais, os cargos ou funções são avaliados e pontuados 
de acordo com as atividades envolvidas, o nível de responsabilidade, a 
amplitude de comando e a formação exigida. Na remuneração por 
habilidades, o foco é transferido do cargo para o indivíduo. O salário do 
indivíduo é determinado a partir de um conjunto de habilidades ou blocos 
de habilidades, que podem ser adquiridos de acordo com as necessidades 
da organização e os interesses dos profissionais. 
Quais as vantagens do sistema de remuneração por habilidades?
• O foco na função é substituído pelo foco na pessoa. Essa mudança 
traz ganhos em termos de desenvolvimento individual e da 
organização;
• Mudança de enfoque da função do RH. A gestão de um sistema por 
habilidades leva a função de RH a ser mais estratégica, já que integra 
os programas de captação às necessidades da organização;
• Ganha-se foco e sinergia. Evita-se o desperdício de recursos em 
programas sem impacto no desempenho individual e organizacional;
• Uma vez implantado, representa um acréscimo de flexibilidade e de 
adaptabilidade da empresa;
• Equipes multifuncionais bem-treinadas adaptam-se muito mais 
facilmente a alterações de processos, produtos e modelos de gestão 
do que grupos organizacionais na forma tradicional.
crescimento horizontal e crescimento vertical
✔ Tanto no nível gerencial quanto em relação ao pessoal 
administrativo, a definição das habilidades é mais difícil, pela 
variedade e grau de abstração das atividades;
✔ Tanto no nível gerencial quanto em relação ao pessoal 
administrativo, a definição das habilidades é mais difícil, pela 
variedade e grau de abstração das atividades;
AULA IV
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS- UMA ALAVANCA 
PARA O CAPITAL INTELECTUAL
REMUNERAÇÃO POR COMPETÊNCIAS
Esse sistema de remuneração passou a ser interessante em função de 
diversos fatores, tais como: 
• O crescimento do setor de serviços na economia;
• aumento da demanda de profissionais qualificados; 
• necessidade de conhecimento intensivo nas empresas em geral;
• implantação de sistemas mais flexíveis; 
• redução de estruturas hierárquicas rígidas;- popularidade do conceito 
de competência.
Diante desse contexto, muitas empresas iniciaram estudos em torno de 
competências, procurando identificar os conhecimentos, comportamentos e 
atitudes que os profissionais deveriam possuir para enfrentar a nova 
realidade e desempenhar melhor as suas funções, agregando maior valor a 
elas. O sistema de remuneração por competências é mais aplicável aos 
níveis gerenciais e sua implementação exige mudanças no modelo de 
gestão e no estilo gerencial, ao mesmo tempo em que funciona como um 
catalisador dessas mudanças. O sistema de remuneração por competência 
surge como uma forma de as empresas administrarem o capital humano na 
era da gestão do conhecimento. Esse processo permite a gestão de todo 
processo produtivo e o desempenho dos colaboradores com base nas 
competências essenciais. Essas competências são conhecimentos, 
habilidades, tecnologias, sistemas físicos, gerenciais e valores, que podem 
ser inerentes à organização como um todo difícil de ser imitadas pela 
concorrência, conferindo vantagem competitiva para a empresa. Além 
disso, essas competências podem estar relacionadas aos recursos humanos 
da organização, indicando a capacidade do trabalhador de assumir 
responsabilidade diante de situações produtivas e inovadoras, associadas 
ao exercício sistemático de uma reflexividade no trabalho (ZARIFIAN, 
1996). 
Durand (1998) sugere que o conceito de competência individual envolve 
uma tríade formada por conhecimentos, habilidades e atitudes, englobando 
não só questões técnicas, mas também aspectos sociais e afetivos 
relacionados ao trabalho. Segundo esse autor, essas três variáveis podem 
ser explicadas como:
- conhecimento, que corresponde a uma série de informações assimiladas e 
estruturadas pelo indivíduo e que lhe permitem “entender o mundo”. Inclui 
a capacidade de receber informações e integrá-las dentro de um esquema 
pré-existente, o pensamento e a visão estratégicos, o saber o que e o 
porquê; habilidade, que se refere ao “saber fazer”, envolvendo técnica e 
aptidão e uma proficiência prática – física e mental, sendo adquirida por 
meio de processos de treinamento e experiência; atitude, que diz respeito a 
aspectos afetivos e sociais relacionados ao trabalho. 
Além disso, essa concepção inclui a identidade do indivíduo com os 
valores da organização e, por consequência, seu comprometimento e 
motivação para atender aos padrões de comportamento esperados para 
atingir resultados com alto desempenho no trabalho.
Competência do cargo: visa servir de referência para diferenciar o salário 
básico, seleção, treinamento e movimentação de pessoal. 
Exemplo: saber identificar a não conformidade no produto.
Competências gerenciais: existem pra dar mais objetividade aos planos 
de treinamento e desenvolvimento gerencial. 
Exemplo: competência como agente de mudança.
Competências essenciais da empresa: existem para centralizar os 
esforços nos pontos que permitem melhorar rapidamente os padrões de 
desempenho e as condições de excelência. 
Exemplo: competência logística.
Para que competência seja considerada essencial, ela deve passar por 3 
testes:
• VALOR PERCEBIDO PELOS CLIENTES;
• DIFERENCIAÇÃO ENTRE CONCORRENTES;
• CAPACIDADE DE EXPANSÃO.
A remuneração por competência busca o alinhamento de complexidade e 
competência, permitindo aos gestores um novo elemento de análise do 
desempenho de seus colaboradores.
Os gestores que administram adequadamente suas equipes, estimulando o 
desenvolvimento continuado, conseguem administrar seus recursos 
financeiros de forma a conseguir potencializar os recursos 
disponibilizados.
Saber pensar
Saber aprender
Ser criativo
Saber mobilizar
Saber transferir
Saber engajar-se
Ter visão estratégica 
Assumir responsabilidade
Competências Genéricas: São as competências que a empresa julga 
serem necessárias para todos os seus profissionais. Elas estabelecem as 
condições básicas, refletindo a própria missão e visão da empresa e 
conduzem ao atendimento dos objetivos estratégicos.
Competências Específicas: Refletem a especificidade da função ou do 
processo em que o profissional atua, direcionando-o à aplicação das 
habilidades e dos conhecimentos necessários para atingir resultados. Tem 
alto grau de especificidade, devendo ser pensada e avaliada para cada 
contexto competitivo e para cada área ou processo da companhia.
Características da Remuneração por Competência
Apresenta algumas característicassemelhantes à remuneração por 
habilidades, porém, existem diferenças especiais. Poderíamos destacar o 
fato de que a remuneração por competências tem ligação direta com a 
estratégia da organização.
Avaliação das Competências
A avaliação mais recomendada é o modelo 360 graus, pois ele envolve 
inúmeros avaliadores, como clientes, fornecedores, superior imediato, 
pares e subordinados. O Plano de Remuneração por Competências 
possibilita que o profissional evolua na carreira através da movimentação 
horizontal, com base no aumento do grau de capacitação das 
competências, ou seja, de acordo com o resultado da avaliação das 
competências, recebendo um aumento salarial conforme a faixa salarial. 
Em cada step da faixa salarial há uma pontuação que está relacionada com 
a avaliação das competências, sendo também realizada uma consulta na 
avaliação de desempenho.
Vantagens da Remuneração por competências
• Conduz o melhor entendimento da organização;
• Viabiliza a disseminação dos conhecimentos relacionados ao negócio 
e às estratégias da empresa, visando construir uma organização de 
alto desempenho;
• Garante que a disseminação dos conhecimentos junto aos 
empregados promova a sua evolução profissional e, em 
contrapartida, traga benefícios organizacionais como flexibilidade, 
agilidade, inovação e velocidade;
• É um instrumento de comunicação das mensagens-chave relativas 
aos conhecimentos, às habilidades e atitudes esperadas para cada 
colaborador.
AULA V
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
REMUNERAÇÃO INDIRETA – DOS PACOTES DE BENEFÍCIOS 
AOS BENEFÍCIOS FLEXÍVEIS
O que denominamos de salário indireto compreende essencialmente os 
benefícios oferecidos pela empresa a seus colaboradores. Benefícios 
respondem por parte considerável da remuneração total e costumam ser 
fator de decisão na aceitação de ofertas de emprego. 
A importância dos benefícios
O seu custo é significativo para a empresa e deve ser objeto de constante 
atenção. Nos últimos anos, esse custo tem-se elevado em função tanto da 
pressão pela inclusão de novos itens, como pela ampliação de elegibilidade 
aos itens existentes, quanto pelo aumento do custo específico de alguns 
itens. Em algumas empresas, o custo dos benefícios supera 20% da folha 
de pagamento. Além disso, sua importância também advém do impacto 
sobre a imagem da empresa na comunidade. Embora a maioria das 
organizações busque manter uma forte coerência com seus pares, algumas 
se destacam por oferecer vantagens excepcionais. Esta postura é essencial 
na atração e retenção da mão de obra, especialmente quando os requisitos 
do negócio impõem alto nível de capacitação profissional. Existem alguns 
profissionais que, por sua condição especial, exigem um tratamento 
personalizado por parte das empresas em geral. Por outro lado, para o 
funcionário, ele é um importante fator de decisão para a permanência em 
uma empresa ou para a aceitação de um novo convite de trabalho. O 
benefício tem impacto direto sobre a qualidade de vida dos funcionários, 
influindo sobre a sua segurança atual e futura e sobre sua condição de vida. 
PRINCIPAIS BENEFÍCIOS PRATICADOS NO BRASIL
Aluguel de casa
A maior parte das empresas que concedem esse benefício arca 
integralmente com o seu custo. É usado normalmente quando o 
profissional é transferido de estado ou em casos de estrangeiros residindo 
temporariamente no país.
Assistência médico-hospitalar e odontológica
Inclui o pagamento integral ou parcial de assistência médica e ou 
odontológica para o profissional e seus dependentes. Variando o tipo de 
plano, abrangência e cobertura dos mesmos.
Automóvel
É a concessão de veículos sob a forma de leasing, aluguel, frota ou compra 
pela empresa. A maior parte das empresas que concedem este benefício 
responsabiliza-se pelas despesas com manutenção, seguro e impostos. 
Auxílio-ótica
É o pagamento integral ou parcial de compra de lentes e/ou armação. Em 
muitas empresas, o desconto para o empregado é oferecido pela própria 
ótica e a empresa facilita o pagamento descontado diretamente em folha.
Auxílio-alimentação
Esse benefício relaciona-se à concessão de cesta de alimentos (cesta 
básica) ou tíquete-alimentação (supermercado) aos funcionários.
Auxílio-doença
Esse benefício relaciona-se à complementação, parcial ou integral, em caso 
de afastamento por doença, do salário do funcionário.
Auxílio-educação 
Pagamento parcial ou integral de cursos de ensino fundamental, médio, 
técnico, superior ou pós-graduação para o funcionário.
Auxílio-farmácia
Refere-se a descontos ou reembolsos dos valores gastos com a aquisição 
de medicamentos em geral com receita médica.
Auxílio-refeição
Refere-se ao reembolso regular de despesas com refeição, quer seja através 
de convênios específicos, refeitório na empresa ou contra-comprovantes.
Check-up
Esse benefício relaciona-se ao pagamento integral ou parcial do exame 
médico periódico e completo. Usualmente, as empresas determinam o 
local onde os exames devem ser realizados.
Compra facilitada de produtos ou serviços
Este benefício inclui facilidades oferecidas aos funcionários para aquisição 
de serviços ou produtos da própria empresa ou de terceiros.
Cooperativas
As formas mais comuns deste benefício são as cooperativas de consumo, 
em que o funcionário tem facilidades para comprar roupas, alimentos, etc., 
e as cooperativas de crédito, nas quais o funcionário tem acesso a 
financiamentos e empréstimos a taxas de juros reduzidas.
Creche
Este benefício relaciona-se à existência de creche da própria empresa, 
conveniada ou reembolso, subsidiada total ou parcialmente pela empresa.
Empréstimos
Concessão de empréstimos pessoais, restrito a emergências ou sem 
restrição, nos quais os valores são estabelecidos em função do salário do 
funcionário. Normalmente, as parcelas são debitadas diretamente na folha 
de pagamento.
Financiamentos
Concessão de financiamentos para a aquisição de casas próprias, 
automóvel ou outros bens.
Idiomas
Pagamento parcial ou integral de cursos de línguas, podendo ser oferecido 
dentro da própria empresa ou por escolas especializadas.
Lazer
Estrutura oferecida para ser usufruída durante o tempo livre dos 
empregados e seus dependentes, geralmente sob a forma de clube de 
campo, grêmio recreativo, academia de ginástica e colônia de férias.
Seguros diversos
Este benefício inclui o pagamento parcial ou total de seguro de vida em 
grupo, seguro do automóvel, seguro residencial, etc.
Transporte
Este benefício relaciona-se ao subsídio, parcial ou total, por meios próprios 
ou de terceiros, do transporte de seus funcionários entre o local de trabalho 
e suas residências.
Flexibilização dos Benefícios – Beneflex
Em sua forma mais tradicional, os benefícios são oferecidos como pacotes, 
compreendendo itens cujo teor variam de acordo com o nível hierárquico 
do funcionário. Nesta forma, relacionam-se diretamente com os objetivos 
de longo prazo da empresa, reforçando estabilidade, comprometimento e 
lealdade. A possibilidade de escolha dentro dos planos de benefícios é 
quase nula. A única possibilidade de ter mais benefícios é mudar de cargo 
ou de empresa. A política de benefícios, neste sentido, é coerente com um 
modelo de estrutura hierárquica e com certos valores organizacionais. 
Premia-se o esforço pela ascensão na carreira. Um cargo mais alto 
significa salário maior e plano de benefícios mais amplo. 
AULA VI
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL DE CURTO E LONGO PRAZO 
Uma das principais razões para a utilização da remuneração variável é 
vincular a recompensa ao esforço realizadopara conseguir determinado 
resultado. Por isso, quanto mais claro for esse vínculo, melhor para o 
sistema, melhor para a empresa e melhor para o funcionário. 
O pagamento por peça começou a ser utilizado no início do século XX 
com a implantação das linhas de montagem. O objetivo era extrair o 
máximo de uma força de trabalho de baixa qualificação que executava 
tarefas simples e repetitivas. Tal objetivo originou o que conhecemos como 
estudos de tempos e movimentos e as áreas de organização e métodos. 
Esse campo ganhou em sofisticação ao longo do tempo e, até hoje, muitas 
empresas ainda utilizam-se dessas metodologias. A mão de obra de hoje é 
mais preparada, organizada e exigente. A natureza do trabalho ganhou 
complexidade. Na maioria das atividades, tornou-se muito difícil definir 
claramente o resultado de um trabalho e vinculá-lo à contribuição 
individual. O pagamento por peça tornou-se anacrônico na maioria dos 
ambientes organizacionais. Mesmo em linhas de montagem, o sistema gera 
problemas que são: conflitos entre grupos que são beneficiados pelo 
sistema e grupos que não o são. 
• Pode gerar conflitos entre funcionários e inspetores ou líderes;
• Direciona energias e foco exclusivamente para a tarefa;
• Ignora potencial de inovação dos funcionários;
• Reforça cultura individualista;
• Reforça cultura da desconfiança e a prática do controle restrito.
Ressurgimento da remuneração variável
A política de remuneração de uma organização é um conjunto de diferentes 
formas de recompensa que se complementam e buscam alinhar atitudes e 
comportamentos com os objetivos organizacionais dentro das várias 
formas que podem compor esse mix, as alternativas de remuneração 
variável são justamente aquelas que mais adequadamente vinculam a 
busca de resultados com a recompensa. A recente popularidade da 
remuneração variável é consequência direta dos processos de mudança 
organizacional que as empresas vêm sofrendo. Os projetos de 
reestruturação, os programas de qualidade e produtividade e a implantação 
do trabalho em células têm esbarrado em sistemas de apoio incompatíveis 
com a nova filosofia implantada. Esses sistemas, em especial o sistema de 
remuneração, não fornecem o suporte adequado ao processo de mudança. 
Cria-se, ao longo desse processo, um abismo entre o novo modelo 
organizacional e a forma como a empresa remunera seus funcionários. A 
nova filosofia trata do trabalho em grupo, melhoria contínua e orientação 
para resultados. O sistema de remuneração valoriza descrições de cargos, 
focaliza o indivíduo e paga salários fixos. É nesse contexto e a partir 
dessas contradições que as diversas formas de remuneração variável 
ganharam força, buscando integrar os diversos níveis da empresa e 
catalisar esforços para a realização dos objetivos organizacionais. 
Objetivo da remuneração variável
Existem centenas de alternativas de remuneração variável, mas o objetivo 
é sempre o mesmo: alinhar e convergir esforços para melhorar o 
desempenho da empresa.
• transformar custo fixo em variável;
• partilhar os bons e maus resultados da empresa;
• vincular o desempenho e a recompensa de forma a motivar o 
indivíduo e o grupo a buscarem a melhoria contínua e extrapolar 
níveis clássicos de desempenho;
• comprometer todas as áreas e processos da organização com 
resultados esperados.
Remuneração variável de curto prazo
A remuneração de curto prazo é um incentivo relacionado ao atingimento 
de resultados em determinado período, limitado a um ano fiscal. Pode 
assumir a forma de comissionamento para a área de vendas, bônus 
executivo, programas ou planos de participação nos lucros e/ou nos 
resultados, incentivos por aumento de habilidades ou conhecimentos, 
bônus para key people e incentivos por projetos. Essa forma de 
remuneração costuma combinar um sistema de bônus com a prática 
administrativa. O recebimento do bônus é vinculado ao atendimento de 
metas previamente negociadas. Estabelece-se também, de comum acordo, 
uma fórmula para traduzir os resultados alcançados em prêmios para os 
indivíduos ou grupos. Um plano de bônus é, geralmente, estruturado sob a 
forma de uma árvore de indicadores: a partir de um conjunto de 
indicadores corporativos que a empresa planeja atingir no próximo 
período, desmembram-se esses indicadores corporativos em indicadores de 
diretorias ou áreas. E a partir desses, em equipes ou células de trabalho, 
chegando, em muitos planos, até o indivíduo. 
Os principais indicadores utilizados nos programas de bônus são:
• Lucro líquido;
• Resultado operacional;
• Orçamento de despesas;
• Satisfação do cliente;
• Faturamento;
• Volume de vendas;
O grande desafio das empresas está em desenvolver a qualificação e o 
potencial de seus colaboradores para obter, em contrapartida, alto 
desempenho, aceitação de maiores responsabilidades e comprometimento 
com resultados, criando condições mais favoráveis à inovação, ao 
aprimoramento da qualidade e ao intercâmbio de informações, tanto 
internamente quanto com o mercado e os clientes.
Essa forma de remuneração tem sido utilizada há décadas. Alguns 
exemplos clássicos de uso são as comissões e as bonificações para as 
equipes de vendas. Seu uso recente ganhou grande impulso devido à sua 
capacidade de apoiar e reforçar algumas práticas emergentes como: 
participação, envolvimento, orientação para resultados e trabalho em 
grupo.
Para se ter um resultado positivo no programa de bônus, a empresa 
precisa:
• a) saber se seus objetivos estão sendo alcançados;
• b) assegurar que os desempenhos individuais e da equipe produzam 
os resultados esperados;
• c) reconhecer as contribuições dos colaboradores;
• d) promover o desenvolvimento das habilidades e da capacitação dos 
colaboradores;
• e) subsidiar os processos de promoção e encarreiramento 
profissional.
FASES DO PROJETO
Negociação para atingimento de resultados: Nesta fase inicial do 
processo, gestor e colaborador, juntos, vão negociar as metas. Defini-las 
significa especificar as atribuições, projetos, atividades e tarefas que 
compõem o campo de responsabilidade profissional. Mas é preciso 
especificar, para cada meta, os padrões de desempenho esperados, ou seja, 
o quanto é esperado (quantitativamente), qual é o nível de qualidade 
desejado e quais os prazos para apresentar resultados.
Matriz de resultados: a matriz de resultados é a representação gráfica das 
bases de sustentação de um programa de remuneração variável. Por meio 
dela, pode-se visualizar o nível de responsabilidade dos profissionais 
envolvidos e seu impacto para o atingimento dos resultados das empresas, 
bem como o potencial de premiação para os profissionais que atingirem 
100% de suas metas. Recomenda-se a construção de uma matriz de 
resultados para facilitar a compreensão e comunicação do programa.
Premiação de vendas ou reconhecimento: É o pagamento mensal 
referente ao reconhecimento/atingimento de metas de vendas. Essas metas 
são previamente estabelecidas e acordadas com a alta direção da empresa e 
são acopladas ao plano estratégico da organização.
Participação nos lucros e/ou resultados: A participação nos lucros não é 
um assunto novo no Brasil. A Constituição Federal, nas versões de 1946, 
1967 e 1988, prevê a participação dos funcionários nos lucros da empresa. 
Mas foi só no final do mandato do presidente Itamar Franco que o assunto 
foi regulamentado pela Medida Provisória (MP) 794. Após sucessivas 
reedições, o programa de participaçãonos lucros e/ ou nos resultados 
(PLR) foi promulgada a Lei nº 10.101/2000 que regulamentou essa forma 
de remuneração variável. Toda empresa deverá estabelecer com seus 
funcionários uma forma de participação nos lucros ou resultados;
os critérios podem ser índices de produtividade, qualidade ou 
lucratividade.
O acordo deve contemplar regras claras de participação como:
• Mecanismos de medição, periodicidade da distribuição e período de 
vigência;
• o pagamento de valores, a título de participação nos lucros, deve 
obedecer a uma periodicidade mínima de um semestre;
• o instrumento de negociação deverá ser arquivado no sindicato dos 
trabalhadores;
• os pagamentos a título de participação ficam livres de encargos 
trabalhistas ou previdenciários;
• As participações atribuídas aos funcionários podem ser deduzidas 
como despesa operacional pela pessoa jurídica;
• o imposto devido aos funcionários deverá ser recolhido pela 
empresa;
• a distribuição não deverá substituir a remuneração nem constituir 
base de incidência de qualquer encargo trabalhista ou previdenciário.
O fato de um programa de PLR estar plenamente ajustado à lei, além de 
possibilitar à empresa aproveitar os benefícios da redução de encargos 
trabalhistas e sociais, é uma ferramenta gerencial poderosa para estimular 
o comprometimento com a busca de resultados para a empresa.
REMUNERAÇÃO VARIÁVEL DE LONGO PRAZO
A remuneração variável de longo prazo é um incentivo relacionado ao 
atingimento de objetivos que garantam a perenidade do negócio, a 
valorização da empresa e a retenção de profissionais.
Pode assumir a forma de bônus com pagamentos de longo prazo e 
participação acionária.
Bônus da remuneração variável de curto prazo diferencia-se do de longo 
prazo por seu conjunto de indicadores, os quais traduzem objetivos 
corporativos com prazos que vão além do ano fiscal (mais de um ano), 
bem como por formas de pagamento com prazos superiores a um ano ou 
sob a forma de depósito na conta de previdência complementar do 
profissional. 
Fatores críticos de sucesso
Antes de implantar um sistema de remuneração variável, é importante 
conhecer os fatores críticos de sucesso (FCS) para garantir que os 
resultados esperados sejam realizados. Para conhecer quais são eles, 
continue vendo o esquema.
Convergência com a orientação estratégica da empresa
Na construção do sistema de remuneração variável, deverão ser definidos 
indicadores e metas de desempenho. É fundamental que esses indicadores 
e metas sejam convergentes com as diretrizes e os objetivos estratégicos da 
empresa.
Simplicidade e flexibilidade
O sistema de remuneração é um sistema de apoio. Sua construção e sua 
manutenção são atividades-meio, não atividades-fim. Portanto, é 
importante que o sistema seja simples de manter e simples de usar. Além 
disso, ele deve também ser facilmente adaptável. Diretrizes estratégicas e 
objetivos organizacionais são frequentemente revistos.
Clareza e objetividade
Os indicadores e metas de desempenho devem estar claramente definidos 
para todos os envolvidos. Além disso, cada um deve conhecer a sua 
contribuição individual e de seu grupo para o atendimento das metas. 
Construção de um modelo de remuneração variável.
Os componentes essenciais do modelo são os seguintes:
- Fatores determinantes: o que iremos medir, o que queremos melhorar;
- quais são os indicadores de desempenho: como iremos medir, qual será a 
ferramenta de medição de desempenho;
- quais serão as formas de remuneração utilizadas: como o desempenho 
será recompensado;
- indicadores de desempenho;
indicadores de desempenho são os sinais vitais da organização
Mostram para os indivíduos e grupos como suas ações estão
gerando impacto sobre a empresa e podem ser:
Quantitativos: são os indicadores que traduzem diretamente resultados em 
números;
Qualitativos: são os indicadores que retratam resultados mais subjetivos 
que precisam ser medidos por escalas comparativas para serem analisados;
Comportamentais: são os indicadores utilizados para analisar as atitudes 
e posturas de indivíduos e grupos.
AULA VII
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR / PARTICIPAÇÃO 
ACIONÁRIA: PREPARANDO O FUTURO E REFORÇANDO O 
COMPROMISSO ENTRE EMPRESA E FUNCIONÁRIO
Programa de participação acionária, também chamado de “stock 
options”
A definição mais objetiva é permitir a participação dos colaboradores em 
compra de ações por um valor inferior ao mercado, caracterizando um 
programa de longo prazo, uma vez que ações sempre dão resultados 
positivos num prazo maior. Com o crescimento de nosso mercado e a 
abertura de capital de diversas empresas, tendo ainda um maior rigor pelos 
órgãos de controle e a aplicação da governança corporativa, tudo está a 
favor de um maior crescimento desse modelo de remuneração nos 
próximos anos. Apenas para darmos um exemplo, na década de 90, os 
colaboradores do Google receberam ações da empresa num valor nominal 
de U$ 85,00 (oitenta e cinco dólares) sendo que 4 meses após já estava 
valendo no mercado U$ 500,00 (quinhentos dólares); este programa 
fideliza o colaborador. 
Obs.: Definição de Stock Options dada pelo dicionário Barron’s Dictionary 
of Legal Terms: 
• “Outorga a um indivíduo o direito de comprar, em uma data futura, 
ações de uma sociedade por um preço especificado ao tempo em que 
a opção lhe é conferida, e não ao tempo em que as ações são 
adquiridas”.
Objetivos para o PPA
• Aumentar o direcionamento para atender às metas específicas;
• Criar ou reforçar o senso de identidade e comprometimento.
Vantagens
- Aumento do comprometimento via coproprietário. 
- Incentivo a comportamentos proativos e ações de melhoria. 
- Estímulo à colaboração e esforços coletivos coordenados.
- Estímulo às ações individuais voltadas para o aumento do valor dos 
negócios.
Desvantagens
- Mudança na legislação trabalhista e na regulamentação do mercado 
financeiro.
 - Distribuição mal dimensionada de ações pode reduzir seu valor unitário 
e prejudicar os acionistas.
- Desvalorização das ações pode descaracterizar o sistema de recompensa 
como tal.
- Programas focados em grupos específicos podem levar a conflitos entre 
grupos participantes e não participantes.
Previdência complementar
Em função da falência do Sistema de Previdência Social (INSS), 
concedido pelo governo, os planos de Previdência Privada surgiram como 
uma forma especial de complementar a aposentadoria do empregado, 
caracterizados assim como um dos sistemas de remuneração variável de 
longo prazo. 
Na Previdência complementar, existem dois segmentos distintos:
• Fundos de pensão fechados: administrados por sociedades oriundas 
de empresas, principalmente estatais, em que podem participar 
apenas os funcionários dessa companhia. Uma característica 
importante desses fundos é que a empresa também faz contribuições 
para reduzir o ônus dos funcionários com os desembolsos mensais;
• Previdência privada aberta: administrado por companhias 
seguradoras, sendo aberta a qualquer aplicador (pessoa física ou 
jurídica). Empresas de qualquer ramo, também, podem contratar 
seguradoras para administrar um fundo específico para seus 
empregados, arcando ou não com parte das contribuições.
Vantagens dos planos de previdência
• O plano de Previdência Complementar oferece às empresas grande 
flexibilidade em termos de gestão de custos. Permite, também, 
encontrar o ponto de equilíbrio entre incentivo a resultados de curto 
prazo, médio prazo e compromissos de longo prazo;
• Os planos privados de aposentadoriaconstituem, portanto, mais um 
elemento que pode contribuir para o alinhamento entre esforços 
individuais e o direcionamento estratégico da empresa. Em qualquer 
dos casos, o potencial financeiro a ser alcançado poderá ser 
reconhecido em seu todo ou em parte dentro do plano privado de 
previdência;
AULA VIII
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
ALTERNATIVAS CRIATIVAS E TENDÊNCIAS NOS SISTEMAS 
DE REMUNERAÇÃO
As sete falácias da motivação
Vamos examinar a seguir as principais falácias empregadas para 
caracterizar aspectos de motivação. O objetivo é alertar para os limites e 
riscos das várias abordagens em torno da questão da motivação. 
Falácia 1: dinheiro é um motivador efetivo 
De fato, abaixo de um certo nível, o dinheiro pode ser um fator de 
desmotivação, mas a crença de que o dinheiro por si só pode motivar é um 
grande mito.
Falácia 2: motivação aumenta o desempenho
A motivação é um fator para melhorar o desempenho do indivíduo e do 
grupo, mas é preciso também convergência entre competência, esforços e 
um sistema de gestão eficaz para se transformar motivação em bom 
desempenho.
Falácia 3: o líder pode motivar seus liderados
Ninguém pode, a rigor, motivar ninguém. Um líder pode, entretanto, 
prover as condições necessárias para criar um ambiente motivador. Um 
líder pode trabalhar para eliminar as barreiras e as condições que levam à 
desmotivação.
Falácia 4: funcionários felizes são produtivos
Funcionários felizes são apenas funcionários felizes. É claro que trabalhar 
em um ambiente agradável e livre de tensões é sadio e ajuda no 
desempenho, mas acreditar que isso é suficiente é mais um mito.
Falácia 5: fatores de satisfação são universais
Os fatores motivacionais costumam variar de indivíduo para indivíduo. 
Isso ocorre em função do meio social no qual o indivíduo está inserido e 
da interação que se estabelece entre ele e esse meio. Além disso, os fatores 
motivacionais também variam de acordo com seu momento de vida.
Falácia 6: punições podem ser utilizadas como motivadores
A Psicologia Comportamental demonstra como o reforço negativo é de 
pouca eficácia na alteração de comportamentos. Em ambientes 
organizacionais, o que geralmente se consegue é a desmotivação, ou seja, 
o sentimento de permanente injustiça, que tem como consequência quase 
sempre uma atitude defensiva e resistente frente a tudo.
Falácia 7: é possível notar facilmente quando uma pessoa está 
motivada
Assim como não existem motivadores universais, não existem também 
comportamentos característicos que se reflitam em motivação. Cada 
pessoa pode demonstrar esse estado de uma forma diferente, própria de sua 
personalidade.
Alguns princípios de reforços de comportamento
1. Critério da especificidade e prontidão
O reconhecimento deve estar claramente relacionado a um fato gerador e 
deve ser feito tão logo quanto possível. Além de saber claramente o 
comportamento ou realização que motivou o prêmio, o funcionário deve 
também procurar manter a continuidade desse comportamento ou saber 
ainda como alcançar novas realizações.
2. Critério da Contingência e personalização
O reconhecimento deve ser feito por algo que o funcionário reconheça 
como importante e por meio de algo que se valorize mediante as 
estratégias profissionais da organização empresarial.
3. Critério da sinceridade
O reconhecimento deve ser feito de forma sincera e honesta. Cerimônias 
excessivamente formais ou percebidas como manipulativas podem ter 
efeitos contrários aos desejados.
Deve haver identificação das razões para o reconhecimento.
Quando alguém precisa de reconhecimento?
A primeira resposta para essa pergunta é: sempre. Todos necessitamos de 
apreciação por parte dos outros. Reconhecer o esforço de um funcionário, 
ou seja, dar-lhe feedback e orientação é parte do trabalho de todo líder.
motivos para usar recompensas:
• A finalização de um projeto bem-sucedido que mobilizou esforços 
adicionais de um indivíduo ou de um grupo;
• A conquista de um novo e importante cliente;
• A renovação de um contrato de fornecimento de produtos ou 
serviços;
• A melhoria substancial da qualidade ou da produtividade, claramente 
identificadas como resultado do esforço de um indivíduo ou grupo;
• Uma realização excepcional como solução de um problema crônico;
• O feedback positivo de um cliente, satisfeito com o atendimento 
recebido;
• Os resultados positivos da implementação de um sistema, processo 
ou equipamento inovador;
• A conquista de um prêmio da qualidade;
• A melhoria das condições de qualidade de vida no trabalho como 
fruto do esforço dos próprios funcionários;
• O atendimento ou superação de metas de vendas e de produção.
Formas de Reconhecimento
Existem centenas de formas de reconhecimento do desempenho. Elas vão 
do simples e efetivo muito obrigado até viagens ao exterior. Nos Estados 
Unidos, existe toda uma indústria, incluindo consultores, fabricantes de 
souvenires e agências de viagens, voltada para ajudar principalmente as 
empresas a reconhecer o trabalho de seus funcionários. Listamos apenas 
alguns grupos principais de formas de recompensas.
Reconhecimento não financeiro (não pecuniário): é uma recompensa 
que não envolve dispêndio de dinheiro por parte da empresa: um muito 
obrigado ou parabéns, por mais singelos que sejam, muitas vezes têm um 
grande significado para quem os recebe:
• Ter a fotografia no mural da fama da fábrica ou do escritório;
• nota escrita de agradecimento;
• agradecimento público, em uma cerimônia simples e informal;
• visita do diretor ou presidente ao local de trabalho para conhecer 
detalhes de trabalho ou de um projeto específico;
• convite para participar de um estudo importante ou para decidir 
algum assunto vital para a empresa;
Reconhecimento financeiro equivalente (pecuniário) é uma recompensa 
que envolve algum tipo de investimento por parte da empresa. Diretamente 
ou indiretamente, há valores monetários envolvidos nessa forma de 
recompensa:
• dias de folga;
• jantar a dois;
• jantar ou churrasco com a equipe de trabalho;
• entrada para show;
• presente para os filhos;
• viagens;
Segundo o benchmarking de Gestão do Capital Humano, 32% das 
empresas pesquisadas possuem um programa de reconhecimento 
formalmente instituído e realizam suas premiações geralmente em dinheiro 
(incentivo pecuniário), sendo que 42% das empresas concedem formas 
alternativas preferencialmente a somas em dinheiro, como incentivos não 
pecuniários. 
Em geral, as formas de reconhecimento pressupõem certa informalidade 
no uso, ou seja, é preciso que o hábito do reconhecimento e da premiação 
seja absolvido como um traço cultural. No Brasil, muitas empresas ainda 
valorizam ambientes austeros e a informalidade. Além disso, a relação 
capital-trabalho ainda está em processo de amadurecimento. Portanto, na 
utilização dessas práticas, é essencial que seja feito um diagnóstico do 
estilo gerencial e da cultura organizacional, para que se possam determinar 
as formas mais adequadas de reconhecimento.
Outro aspecto importante é criar políticas de reconhecimento. Práticas de 
reconhecimento ou, como denominamos, alternativas criativas, não cabem 
em regras e procedimentos detalhados. É possível criar políticas gerais que 
prevejam condições e formas de aplicação. O que denominamos de 
alternativas criativas constitui-se de um componente importante da 
Remuneração Estratégica porque, ao contrário dos componentes vistos, 
podem vincular o fato gerador quase imediatamente a seu reconhecimento. 
No Brasil, algumas iniciativas voltadas ao reconhecimento do desempenho 
têm sido utilizadas já há muito tempo,com resultados variados. O 
movimento de modernização da gestão, impulsionado pela abertura 
econômica, parece ter favorecido novas iniciativas. Um aspecto que nos 
parece essencial é utilizar as alternativas criativas para ajudar a construir 
um ambiente de trabalho mais informal e sem tensões. As alternativas 
criativas podem ser utilizadas para reforçar comportamentos desejados, 
premiar o espírito empreendedor e a iniciativa, encorajar a busca de 
inovação e ajudar a desenvolver uma relação mais madura entre 
funcionários e empresas. 
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
AULA IX
MUDANÇA ORGANIZACIONAL E IMPLANTAÇÃO DO NOVO 
SISTEMA
Mudança Organizacional
Vivemos em um mundo de turbulência nos negócios. A competição vem 
aumentando todos os dias, as empresas buscam estar à frente de seus 
concorrentes e buscam um diferencial que possa mantê-las em uma 
posição confortável por um período maior. Vemos que a tecnologia muda a 
todo instante, e novos equipamentos são introduzidos nos processos 
produtivos, por seu lado, a gestão por processos busca a melhoria contínua 
de todos os processos, sejam os processos de negócio, os gerenciais ou 
mesmo os organizacionais. Neste turbilhão temos sempre a esperança de 
que o Gestor de RH esteja à frente das mudanças liderando com autoridade 
e sendo reconhecido por todos. Afinal, ele, mais do que qualquer outro, 
deve conhecer de forma especial o ser humano, que é na verdade o 
diferencial, pois a tecnologia podemos comprar, mas um talento temos que 
conquistar e manter com criatividade, como já vimos e com um ambiente 
especial de trabalho em que o respeito, a responsabilidade e a fidelidade 
andam de braços dados, buscando uma qualidade superior de vida para 
todos. Ao trabalhar com alegria e disposição, poderemos sim criar um 
mundo diferente onde não tenhamos tantas diferenças e preconceitos, e o 
próprio planeta sendo respeitado em suas condições essenciais.
O que é mudança organizacional?
Mudança organizacional é qualquer transformação de natureza estratégica, 
estrutural, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro fator capaz 
de gerar impacto em partes ou no conjunto da organização. O processo de 
mudança pode se dar de várias maneiras. Ele pode ser uma ação voluntária 
da organização ou apenas uma reação a um novo contexto ambiental. 
Formas comuns em que as mudanças organizacionais podem 
eventualmente ocorrer:
• Coercitiva;
• De cima para baixo;
• De modo reeducativo;
• De modo mais participativo;
• Por meio de Treinamento.
Antes de qualquer coisa, o processo de mudança só acontece quando 
também se muda a forma de pensar e agir entre os membros da 
organização. A raiz de qualquer mudança está, portanto, na maneira como 
as pessoas veem a si próprias, o seu mundo ao redor e como elas avaliam a 
efetividade de suas decisões e ações. O fato gerador da mudança é sempre 
a percepção de que formas tradicionais tanto de pensar como de agir 
acabam por não produzirem mais os resultados esperados na organização. 
Independentemente da maneira como a mudança organizacional venha a 
ser, ela será sempre um processo complexo e prolongado. No atual 
ambiente de negócios, a cultura de mudança faz parte do dia a dia nas 
organizações. A questão da estabilidade tornou-se, hoje em dia, apenas 
uma possibilidade teórica. 
Por que mudar?
Podemos dividir as razões que levam a mudanças organizacionais em três 
grandes grupos ou categorias explicativas.
1- Crises e problemas:
- Dificuldades com a estrutura organizacional;
- Incapacidade de atender às necessidades dos clientes;
- Restrições de recursos.
2- Novas oportunidades:
- Introdução de novas tecnologias;
- Introdução de novos produtos e serviços;
- Disponibilidade de novos recursos.
3- Novas diretrizes internas ou externas:
- Adequação a novas leis;
- Adequação a novas estratégias corporativas;
- Implementação de novos sistemas de controle.
Processos planejados de mudança organizacional
Processos estruturados de intervenção existem pelo menos desde a década 
de 50, mas sua versão mais atualizada, os processos planejados de 
mudança organizacional, é típica dos anos 80. O amadurecimento da 
tecnologia gerencial permitiu mudar, de forma estruturada, uma 
organização, e é fruto de uma série de condições específicas, que vão 
desde maiores pressões ambientais por mudanças até o desenvolvimento 
de metodologias de intervenção, que passaram a integrar aspectos até 
então tratados em separado, como: estratégia, estrutura e sistemas de 
apoio. O influente trabalho de Ralph Kilmann (Gerenciando sem recorrer 
a soluções paliativas. Rio de Janeiro: Qualitymark, 1991.), segue bem esta 
linha. Seu modelo fundamenta-se na noção de gap, ou seja, de que existe 
um vazio entre a situação presente da organização e uma situação 
desejada. A organização deve, portanto, conhecer sua realidade e a 
natureza atuais e, assim, determinar onde se quer chegar. A metodologia de 
Kilmann tem por objetivo construir este caminho levando do atual ao 
desejável. 
Método de Intervenção de Kilmann
1. Início do programa – trata-se da escolha da unidade na qual a 
pilotagem será realizada com a definição do grupo de trabalho;
2. Diagnóstico da situação presente – neste caso, o consultor realiza 
uma série de entrevistas com membros da organização para definir os 
fatores de sucesso e os obstáculos existentes;
3. Programação das trilhas de mudança – este item se divide em 
quatro aspectos fundamentais:
3.1. Estrutura;
3.2. Estratégia;
3.3. Estilo gerencial;
3.4. Sistemas de apoio – inclui também os sistemas de recompensa;
4. Implantação das trilhas – é quando cada um dos quatro elementos é 
executado, de forma flexível, e com permanente adaptação durante o 
processo.
5. Avaliação dos resultados – corresponde à realização de uma série de 
medidas em relação às variáveis as quais se pretende mudar, ou em 
relação aos indicadores que possam refletir na mudança 
organizacional.
Trilha do sistema de recompensas
Dentro do sistema de mudança planejada, o sistema de recompensas tem o 
papel de apoiar e sustentar a transformação no processo organizacional. 
Logo que a empresa esteja caminhando na direção certa, com sua 
estratégia redefinida, tendo em vista a revisão da estrutura e a reavaliação 
do estilo gerencial, de forma apropriada, o sistema de recompensas é então 
empregado para completar um ciclo do programa, articulando a 
remuneração ao desempenho organizacional. 
As etapas principais na implantação são as seguintes:
1. Planejamento: 
Nesta etapa, deve-se realizar o plano de implantação, com um cronograma 
de ações e a explicitação dos objetivos de cada subetapa. É usual, para 
sistemas ou organizações complexas, iniciar-se a implantação e os planos-
pilotos, nos quais possam se observar dificuldades a fim de se realizar 
ajustes necessários;
2. Preparação dos líderes: 
Nesta etapa, todos os líderes da organização devem ser treinados e 
preparados para a implantação e a operacionalização do sistema. O papel 
dos líderes é fundamental para que o processo logre êxito;
3. Treinamento de facilitadores: 
Durante o processo, haverá uma grande exigência quanto ao envolvimento 
com a gestão do sistema de Remuneração Estratégica. Ao contrário dos 
sistemas tradicionais, normalmente vistos como assunto do departamento 
de recursos humanos, o sistema de Remuneração Estratégica relaciona-se 
mais diretamente com a própria tarefa de gerenciamento. No entanto, a 
complexidade desse sistema é ampla, exigindo-se um nível alto de 
especialização. Portanto, é aconselhável que sejam formadosespecialistas 
dentro das diversas áreas da empresa. Eles servirão para sanar dúvidas dos 
usuários, durante a implantação do sistema de mudanças organizacionais, 
atuando como interlocutores junto aos responsáveis pelo projeto, com 
vistas à solução de problemas e à melhoria do sistema como um todo. 
4. Comunicação e sensibilização: 
Nesta etapa, todos os envolvidos, tanto responsáveis como usuários do 
sistema, devem tomar conhecimento dos princípios gerais que norteiam a 
sua implantação, ou seja, do modo como ele foi desenvolvido, da maneira 
como será implementado e dos seus mecanismos operacionais 
relacionados. Portanto, transparência e clareza são elementos essenciais. 
Desta forma, é imprescindível que todos os usuários compreendam 
corretamente o funcionamento do sistema.
5. Construção de um sistema de medição: 
Para acompanhar a implantação do sistema a fim de garantir que os 
resultados esperados sejam atingidos, é fundamental que a equipe 
responsável crie o sistema de medição, a partir das expectativas 
explicitadas pelos principais grupos e áreas dentro da organização. O 
sistema de medição será um importante instrumento para orientar ações 
corretivas e mudanças de rumo. É também importante que o grupo de 
projeto e os facilitadores reúnam-se sistematicamente durante a 
implantação para avaliarem a evolução do cronograma e os resultados 
atingidos. 
Fórmula para uma implantação bem-sucedida
O sucesso da implantação de um novo sistema dependerá do grau de 
compreensão do que está ocorrendo, ou seja, do nível de assimilação do 
que se pretende e do comportamento de todos os envolvidos.
Uma implantação bem-sucedida ocorrerá sempre quando:
• a necessidade de mudar o sistema de remuneração for compartilhada 
entre todos os envolvidos;
• a visão do sistema a ser implantado for comum a todos, considerando 
seus pressupostos e características a serem compartilhados;
• a organização tiver os meios para mudar: conhecimento, apoio 
externo, planejamento etc.;
• todos os envolvidos estiverem comprometidos com o processo de 
mudança, ou seja, quando houver identidade de interesses entre 
indivíduos e organização;
• houver flexibilidade necessária na condução do processo para se 
fazer adaptações e melhorias durante sua implantação.
Analisando a mudança
Temos que ter em mente que a mudança sempre tira algumas pessoas de 
sua zona de conforto, gerando com isto uma resistência natural. Temos que 
ter a habilidade de utilizar nossas competências em relacionamento 
interpessoal e todo o conhecimento que for necessário para mostrarmos as 
vantagens da mudança para a organização e para cada um de seus 
integrantes, a importância de nos mantermos atualizados e com vantagem 
em relação ao mercado e aos nossos principais concorrentes. Esta frase é 
muito importante para refletirmos sobre como devemos lidar com as 
mudanças. 
REMUNERAÇÃO ESTRATÉGICA
AULA X
PRATICANDO PARA UM MELHOR ENTENDIMENTO
CASO 1 - REMUNERAÇÃO POR HABILIDADE NA COPESUL
A Copesul – Companhia Petroquímica do Sul – é a central de matérias-
primas do polo petroquímico de Triunfo no Rio grande do Sul. Privatizada 
em 1992, tem seu controle acionário dividido entre os grupos Odebrecht e 
Ipiranga, e acionistas como a Petroquisa, Itaú (Unibanco) e colaboradores.
Com 780 colaboradores e um faturamento que ultrapassa 1 bilhão, é 
elaborado pela Coopers & Lybrand e publicado na revista Amanhã.
Como única alternativa para crescer e tornar-se uma petroquímica de 
classe mundial, a Copesul passa, desde 1993, por um dos mais importantes 
processos de mudança já ocorridos em uma empresa no Brasil. A empresa 
realizou um amplo trabalho de reengenharia, orientando seus sete 
processos-chaves, segundo padrões de desempenho em nível de empresa 
classe mundial:
• Gestão de negócios;
• Desenvolvimento de recursos humanos;
• Comercialização;
• Gestão de ativos;
• Produzir produtos;
• Planejamento de negócios.
No processo de desenvolvimento de recursos humanos, foi incluída a 
substituição do sistema de remuneração funcional por um sistema de 
remuneração por habilidades, o Gestão de Evolução Profissional (GEP). O 
GEP representa uma nova forma de gerir os recursos humanos da Copesul, 
imprimindo maior flexibilidade ao processo e atribuindo maior poder de 
decisão aos times, que são grupos de colaboradores com atividades afins e 
formam as nove unidades operacionais da empresa. Desde o início da 
reengenharia, a companhia teve a preocupação de manter seus talentos e 
qualificar os colaboradores, chegando à formação dos times onde não 
existe a função do chefe ou gerente. Na Copesul, há apenas a diretoria, os 
executivos e os colaboradores que contam com facilitadores eleitos em 
cada time. No cálculo da remuneração, o que vale hoje é a contribuição do 
colaborador aos produtos gerados por seu time. Os salários tornam-se um 
reconhecimento ao esforço e à capacidade de trabalho de cada um. Além 
de valorizar o esforço individual, o GEP estimula o crescimento e o 
desenvolvimento profissional, buscando um colaborador mais completo 
com visão sistêmica do negócio de seu time e da empresa. O processo de 
certificação, mais objetivo que os métodos tradicionais de avaliação, 
envolve colaboradores e executivos e, em alguns casos, até clientes e 
fornecedores internos. 
Os objetivos do sistema de implantação da Copesul foram os 
seguintes:
• Estabelecer um plano de carreira e desenvolvimento de habilidades, 
vinculando as habilidades individuais com os objetivos dos times e 
da organização;
• Definir estruturas salariais para o novo sistema em sintonia com os 
padrões de mercado;
• Garantir a atração e a retenção de talentos e preservar os recursos 
humanos estratégicos da organização;
• Estabelecer um plano de carreira e desenvolvimento de habilidades, 
vinculando as habilidades individuais com os objetivos dos times e 
da organização;
• Definir estruturas salariais para o novo sistema em sintonia com os 
padrões de mercado;
• Garantir a atração e a retenção de talentos e preservar os recursos 
humanos estratégicos da organização.
Os pressupostos adotados para o sistema foram os seguintes:
• O conjunto de habilidades requeridas e descritas deve ser suficiente 
para garantir a execução de todas as tarefas e funções da organização 
e atender a seus objetivos estratégicos;
• A ligação entre habilidades e responsabilidades individuais e os 
resultados grupais e organizacionais deve estar claramente definida;
• As estruturas salariais construídas a partir do novo conceito devem 
ser coerentes com o mercado e com a política salarial da empresa;
• O sistema a ser implantado deve colaborar para a harmonização entre 
os interesses econômico-financeiro da empresa e os interesses de 
crescimento profissional e de qualidade de vida dos colaboradores;
• O sistema a ser implantado deve constituir-se em fator motivacional 
para os colaboradores; 
• O sistema a ser implantado deve ter impacto na qualidade e 
produtividade do trabalho.
O desenvolvimento do projeto
O SRH foi desenvolvido em parceria com a Coopers & Lybrand e constou 
de sete etapas:
• Mobilização, envolvendo a definição dos objetivos do projeto, a 
formação do grupo de trabalho e o desenvolvimento da estratégia de 
comunicação;
• Identificação de habilidades, envolvendo a definição das 
habilidades requeridas para cada um dos times de trabalho ou 
unidades;
• Descrição de habilidades, envolvendo a definição de pré-requisitos 
de conhecimento e experiência etc;
• Definição da política salarial,contendo o princípio da valorização 
das habilidades em função de sua contribuição para os resultados 
organizacionais;
• Determinação do valor de cada habilidade com base na política 
salarial aprovada e em resultados de pesquisa de mercado;
• Realização de uma pesquisa salarial junto à comunidade de 
interesse da empresa, visando conhecer e comparar práticas de 
remuneração para estabelecer parâmetros de avaliação com as 
habilidades identificadas internamente;
• Planejamento do processo de implantação do sistema 
desenvolvido passo a passo.
A expectativa da Copesul é, com o sistema implantado, poder garantir a 
continuidade de seu processo de modernização da gestão, garantindo a 
sustentação necessária para o atendimento de seus objetivos estratégicos. 
O caso Copesul chama a atenção para o foco no fator humano. Ficam 
transparentes nas premissas a preocupação com a atração e retenção de 
talentos, a visão desses talentos como recursos estratégicos da empresa e a 
atenção para com o crescimento profissional e a qualidade de vida dos 
colaboradores. 
CASO 2 - REMUNERAÇÃO POR HABILIDADE NA DUPONT
A unidade de negócios Lycra
A preocupação com a Lycra, da DuPont, é realizada na unidade de Paulina. 
Essa unidade é capaz de abastecer toda a demanda pelo produto no Brasil e 
gera excedentes para exportação para outros países da América Latina.
A Lycra, marca exclusiva da DuPont, é largamente utilizada em tecidos 
para peças de vestuário, como meias, agasalhos esportivos e jeans.
Com a abertura do mercado nacional, muitos clientes da DuPont passaram 
a importar produtos substitutos, colocando em risco a rentabilidade do 
negócio.
Diante desse quadro, a empresa decidiu implementar profundas mudanças 
na estrutura organizacional de sua fábrica, incluindo nesse processo a 
adoção de um sistema de remuneração por habilidade.
A produção de Lycra é realizada em processo contínuo.
A reestruturação da unidade envolveu:
• Implantação de times semiautônomos;
• Redução do número de níveis hierárquicos;
• Implantação de um programa de qualidade total.
O avanço desses três itens levou a empresa a investir na 
multifuncionalidade dos colaboradores para dar sustentação à mudança.
Alguns ganhos com a multifuncionalidade são os seguintes:
• Maior segurança na operação da unidade;
• Menores riscos de parada;
• Partidas de unidades mais rápidas.
O sistema implantado
O processo de fabricação de Lycra pode ser dividido em quatro etapas.
Cada etapa de processo foi dividida em três níveis de complexidade, 
chamados de blocos de habilidades.
Os blocos de habilidades receberam pontos de acordo com a sua 
complexidade. A remuneração é baseada nessa pontuação.
Foram desenvolvidos três planos de carreira diferentes:
• Horistas;
• Técnicos mecânicos e eletroinstrumentistas;
• Técnicos químicos.
Os colaboradores deverão conquistar habilidades eletivas ligadas à 
participação em grupos de qualidade, brigada de incêndio e atividades de 
apoio administrativo aos times.
Com a implantação desse sistema, a DuPont espera ganhar em efetividade 
organizacional e reforçar o vínculo de longo prazo entre empresa e 
colaboradores.
CASO 3 - PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E REMUNERAÇÃO 
POR RESULTADOS NA SELENIUM
A empresa
A eletrônica Selenium é uma empresa nacional de propriedade de quatro 
sócios. Foi fundada há quase 40 anos e tem sede no Rio Grande do Sul. 
Tem forte presença no mercado de alto-falantes, presença sustentada por 
uma sólida marca que os consumidores associam a uma imagem de 
qualidade. O faturamento anual da empresa é cerca de 40 milhões de 
dólares e sua participação no mercado é de 20%. Seus principais clientes 
estão no mercado varejista, embora também forneça alto-falantes pra 
montadoras.
O processo de mudança
Há alguns anos, a empresa iniciou um processo de profissionalização dos 
quadros dirigentes e modernização da gestão, contratando diretores 
executivos para as principais áreas da empresa: administrativo-financeira, 
comercial e industrial.
O desenvolvimento do novo sistema de remuneração
O objetivo do novo sistema de remuneração foi alinhar a remuneração dos 
diretores com o atendimento de metas estabelecidas segundo as diretrizes 
estratégicas da Selenium. A primeira etapa do projeto compreendeu a 
análise dos fatores críticos de sucesso e seus respectivos desdobramentos 
para cada uma das diretorias. O passo seguinte foi estabelecer indicadores 
de desempenho, cuidando para que esses indicadores focalizassem tanto os 
resultados de curto prazo como os resultados de médio e longo prazos. O 
sistema deveria ainda garantir a cooperação entre diretorias, evitando que 
cada diretor apenas cuidasse de maximizar seus resultados em detrimento 
dos resultados globais da empresa. 
O sistema
Para atender aos objetivos da Selenium, foi projetado um sistema misto, 
envolvendo participação nos lucros e remuneração por resultados. Os 
pontos essenciais do sistema são os seguintes:
• Haverá distribuição de lucros sempre que for atingido um patamar 
mínimo, definido como um percentual do lucro líquido sobre o 
patrimônio líquido;
• O montante a ser distribuído será definido segundo uma tabela 
progressiva, representando um percentual do lucro líquido;
• Cada diretor terá direito a uma terça parte desse montante a ser 
distribuído; 
• A quantia que cada um receberá será vinculada a resultados 
organizacionais, grupais e individuais da seguinte forma: um 
percentual pela empresa ter superado o patamar mínimo de 
lucratividade, um percentual se a diretoria em questão tiver atingindo 
as metas estratégicas previamente negociadas, e um percentual em 
função de uma avaliação de desempenho, enfocando aspectos 
comportamentais e de gestão. Essa avaliação será realizada pelos 
sócios com cada um dos diretores.
A expectativa da Selenium é que o sistema criado gere convergência de 
propósitos e atitudes entre as três diretorias e ajude a empresa a atender às 
suas metas de crescimento. Uma avaliação positiva dos resultados da 
implantação do sistema poderá levar a Selenium a ampliar sua abrangência 
para outros níveis hierárquicos.