2_Área e Profissional de O&M

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Área de O&M e o Profissional de O&M – Apostila 2 Página | � PAGE \* MERGEFORMAT �17�
1. ÁREA DE ORGANIZAÇÃO, SISTEMAS E MÉTODOS.
A título de um pequeno histórico, vale mencionar que a primeira pessoa a utilizar a frase "organização e métodos" foi o ex-presidente norte-americano Woodrow Wilson em 1887. Em suas palavras ele afirma que, depois que o movimento de reforma que se instaurava naquela época atingisse seus objetivos, deveria voltar-se não só para o aperfeiçoamento do pessoal, mas também para a organização e métodos das repartições.
No entanto, não é nos Estados Unidos que o termo assume sua representação como unidade organizacional, mas na Inglaterra com Simpson.
No Brasil, a responsabilidade da incorporação do termo vai ficar por conta de Miller em 1951, na Escola Brasileira de Administração Pública, da Fundação Getúlio Vargas.
Sem entrar na discussão das definições existentes sobre o termo, aceitava-se, até o advento do processamento eletrônico de dados, que O&M era uma função especializada estabelecida nas organizações para o aconselhamento na introdução de novos métodos de administração e de trabalho, e novas estruturas organizacionais que reduzissem os custos existentes, sem impor esforços desnecessários ou causar danos reais à estrutura social da empresa.
Nos últimos dez anos, a atuação solicitada desses profissionais — analistas de O&M — sofreu um grave impacto. Foi o surgimento do denominado analista de sistemas, ligado à área de processamento de dados, que possuindo em sua definição de função a tarefa de introduzir novos métodos de trabalho, sempre via computador, começa gradativamente a avançar sobre a função do analista de O&M.
Não se trata aqui de defender um ou outro profissional, mas apenas de fazer constatações; era notório que, por um lado, o analista de O&M não fazia a mínima idéia do que o computador poderia fazer pela empresa; por outro, o analista de sistemas não falava a linguagem do usuário em cada área da organização. Estes fatos provocaram o alijamento por certo período de tempo de ambos os profissionais.
No final dos anos 80, esses profissionais estão reconciliados, integrados e adaptados, podendo-se falar em Organização, Sistemas e Métodos como uma só função.
2. OBJETIVOS DA ÁREA DE OSM
Organização, Sistemas e Métodos é a função de planejamento e organização que se desenvolve na construção da estrutura de recursos e de operações de uma empresa, bem como na determinação de seus planos-meios, principalmente na definição dos procedimentos, rotinas ou métodos.
A título de complementação, vale salientar que se entende por organizar (como função) a construção da estruturação de recursos e de atividades de uma dada organização (ou empresa). Por outro lado, planejamento é o processo "racional" que determina de forma consciente, os cursos de ação passíveis de serem executados pela organização e a respectiva seleção das alternativas possíveis.
O objetivo básico é a eliminação do inútil e supérfluo, tanto na forma como na substância a fim de possibilitar um resultado maior e/ou melhor dentro de uma mesma unidade de tempo. 
Desse objetivo emerge a função básica da área dentro de uma empresa, que é a verificação dos fatores envolvidos em um sistema, ou subsistema; a aplicação de princípios e técnicas administrativas; a coordenação e adequação de informações inerentes aos sistemas ou subsistemas tratados; e a transformação da política da empresa em ação efetiva através dos instrumentos e ferramentas organizacionais, descritos mais adiante.
Toda esta descrição de objetivos e funções da área pode ser resumida numa única palavra: racionalização. Sendo entendido como tal: o emprego do raciocínio analítico e lógico, sem intervenção dos impactos emocionais, para estruturar os elementos de tal forma que se obtenha a minimização dos esforços e a maximização dos resultados.
3. ATIVIDADES BÁSICAS DA ÁREA DE OSM
O desenvolvimento ocorrido todos estes anos e, principalmente, o advento da filosofia sistêmica, de um lado, e a generalização da informática, de outro, trouxeram às atividades da área de OSM um enriquecimento importante, deixando de preocupar-se só com o tempo que era gasto para efetuar um passo dentro de uma operação, para abranger até o estudo das informações estratégicas e táticas utilizadas pela organização.
A variedade, maior ou menor, de trabalhos desenvolvidos pela área de OSM vai depender do porte da empresa; da complexidade do seu fluxo decisório; do processo produtivo utilizado; do produto final que é comercializado; e do tamanho do mercado que é atingido.
Deixando essas variáveis em segundo plano, pode-se dizer que uma área de OSM desenvolve os trabalhos de: 
(i) Estrutura Organizacional
• Projetar a criação, união ou eliminação de unidades, bem como acompanhar a respectiva execução.
• Descrever e definir o objetivo e as funções de cada uma das unidades empresariais.
• Divulgar, nos níveis competentes, os trabalhos desenvolvidos por OSM.
• Implantar e acompanhar in loco os trabalhos desenvolvidos por OSM.
• Elaborar, emitir e divulgar as normas, regulamentos e manuais necessários.
(ii) Racionalização do Trabalho
• Definir a movimentação de documentos.
• Definir o fluxo de decisões dos sistemas.
• Elaborar e acompanhar os estudos dos sistemas e rotinas administrativas.
• Modificar os métodos de trabalho através da análise e criação de formas alternativas.
• Atualizar as técnicas administrativas e dos sistemas de trabalho.
• Definir os formulários e demais instrumentos que acompanhem e complementem as soluções operacionais, administrativas, funcionais, adotadas.
• Fazer pesquisas sobre evoluções tecnológicas que possam ser utilizadas pela empresa em suas áreas.
• Desenvolver internamente novas opções tecnológicas.
(iii) Desenvolvimento Organizacional
• Estudar e definir os ciclos organizacionais.
• Analisar as alternativas de ação para promover a maturidade organizacional.
• Avaliar impactos ou desgastes provenientes das ações e dos ciclos.
• Estruturar as formas e necessidades de treinamento de pessoal visando o desenvolvimento.
(iv) Controle de Sistemas
• Análise de viabilidade econômica no desenvolvimento de sistemas.
• Elaboração de cronogramas físico/financeiro/pessoal para desenvolvimento.
• Avaliação de equipamentos, instrumentos e ferramentas à disposição.
(v) Sistemas de Informação
• Análise e definição da amplitude dos níveis organizacionais contemplados.
• Definição e estruturação dos dados a nível operacional das informações transacionais.
• Definição e estruturação das atividades dos sistemas de informação para integração e planejamento das informações gerenciais.
• Definição e estruturação das informações visando proporcionar flexibilidade, adaptabilidade e respostas rápidas à tomada e ao apoio à decisão.
(vi) Consultoria Externa
• Acompanhamento e eventual participação nos contratos com consultores (ou analistas) externos.
• Controlar os serviços prestados por terceiros em sua área de atuação, qual seja OSM.
Nota-se uma tendência atual no sentido de, cada vez mais, enriquecer a função da área de OSM que é compatível e acompanha a evolução e sofisticação do meio ambiente onde a empresa se insere.
4. ESTRUTURAS BÁSICAS
Duas podem ser as abordagens sobre este tema, a saber:
(i) Localização de OSM na estrutura da empresa
Na literatura disponível, este tema apresenta controvérsias quanto à forma das relações organizacionais que caracterizariam a atuação da área de OSM. Tomam-se aqui por relações organizacionais as relações de subordinação e poder entre áreas e pessoas numa empresa.
Não é objetivo deste texto, defender uma determinada visão. Cada uma apresenta vantagens e desvantagens. Compete à própria área de OSM em sua função de Estruturação Organizacional, descrita anteriormente, indicar racionalmente qual a melhor posição de acordo com os recursos disponíveis, as formas de atuação e o ambienteinterno e externo.
Essas relações organizacionais podem ser classificadas em três categorias:
(a) Linha: diz-se que "B" é subordinado de linha de "A" quando sua principal função é executar as ordens de "A" ou retransmiti-las aos seus próprios subordinados "C's". Assim, a área de OSM constituiria um departamento ou divisão ou diretoria como as demais, todos subordinados a um único diretor ou superintendente ou presidente. Assim:
Vantagens:
 - possui o mesmo poder de negociação que todos os demais;
- estabelece cronogramas de trabalho de acordo com os recursos disponíveis;
Desvantagens: 
- tendência a priorizar os "melhores" sistemas.
(b) Assessoria: é a função de aconselhamento. Não possui autoridade oficial sobre a linha. Não pode decidir o que será efetuado e como. Só pode aconselhar na tomada de tais medidas e apenas dentro de sua área de especialidade.
Neste caso, surge outra questão: assessoria de qual área/departamento/diretoria? A área de OSM depende principalmente na alocação de recursos, da alta administração da empresa. Isto significa que o ideal é a subordinação à presidência, haja vista que a atividade de OSM abrange todas as áreas da empresa.
Vantagens:
 - não possui responsabilidade sobre as decisões tomadas;
 - não possui responsabilidade sobre a priorização dos trabalhos desenvolvidos.
Desvantagens: 
- aumento, nas áreas, da resistência às mudanças;
- difícil alocação dos custos, pois um trabalho raramente se refere ou afeta uma única área.
(c) Funcional: quando o assessor possui autoridade para dar ordens à linha. Esta autoridade se restringe unicamente à sua área de atuação e especialização. Esta forma somaria as vantagens das duas anteriores, eliminando também as desvantagens. Além deste aspecto, apresenta uma vantagem a mais, que é permitir a centralização de objetivos e métodos, apesar da descentralização física.
Outras empresas optam por colocar a área de OSM como subordinada ou integrante de outra área. Neste caso, respeitados os princípios básicos de departamentalização preconizados, os casos mais usuais são:
(a) Diretoria de Apoio: em algumas empresas, todas as áreas que prestam serviços à organização como um todo estão reunidas numa única diretoria.
(b) Diretoria de Planejamento: entendendo planejamento como ò conjunto de atividades que orienta a empresa na consecução de seus objetivos, não apenas dizendo o que executar, mas, também, como utilizar os recursos disponíveis. Neste caso, a área de OSM contribuiria com o próprio objetivo básico da área.
(c) Diretoria Principal Usuária: ao se executar a análise organizacional pode-se concluir que uma determinada diretoria irá utilizar primordialmente os trabalhos de OSM. Sua alocação, neste caso, pode ser fundamental para o objetivo empresarial.
Nestes casos descritos, a opção adotada é centralizadora. Uma só área fica responsável pelas atividades de OSM, resultante da necessidade de manter o controle e exercer a coordenação e uniformização sobre as atividades. Em outras palavras, é o enfeixamento em um só órgão das atividades, uma só cabeça decidindo, um só plano de ação, uma única filosofia de trabalho.
Há, ainda, a opção descentralizadora. Esta tendência ocorre quando é necessário obter decisões rápidas e mais próximas dos fatos, mais flexibilidade, iniciativa e melhor desenvolvimento das tarefas e pessoas. No entanto, ela apresenta a dificuldade de que as várias unidades existentes sigam as mesmas políticas adotadas ou, ainda, a utilização dos mesmos critérios de priorização.
Uma outra questão pertinente, neste momento, diz respeito ao analista interno versus externo. Ou, de outra forma, usar a estrutura interna ou contratar os serviços de especialistas, quando for necessário.
Ambas as alternativas possuem vantagens e desvantagens que podem ser sintetizadas assim:
(a) Estrutura interna: ou Área de Organização, Sistema e Métodos na estrutura da empresa.
Vantagens: 
- conhece a cultura interna;
- consome menos tempo para diagnósticos.
Desvantagens: 
- pode ser influenciada nas decisões pela estrutura de poder;
 - difícil alocação de custos;
- propensão ao vício nas visões de diagnósticos.
(b) Estrutura externa: ou Consultoria Externa (cônsul significa conselho) ela não decide nada, apenas aconselha.
Vantagens: 
- visão imparcial dos problemas;
- ausência de favoritismos nas soluções;
- fácil caracterização dos custos.
Desvantagens: 
- consome mais tempo no diagnóstico;
- desconhece a cultura interna;
- perigo de criar dependência.
Existe ainda uma combinação mista de ambas que procura maximizar as vantagens e minimizar as desvantagens de cada uma delas.
Nota-se que não existe uma única solução possível, nem se pretende aqui adotá-la. Assim sendo, a eficiência administrativa como função maior, repousa na ponderação e conciliação entre todos os fatores citados. Neste aspecto, para cada princípio, regra, norma, vantagem, acaba existindo um contraponto.
O ideal é encontrar-se um caminho alternativo e mediador entre todos, baseado também no bom senso, que se adapte com o máximo de eficiência e eficácia à organização e aos seus objetivos básicos.
(ii) Estrutura interna da área de OSM
Como no item anterior, neste também não existe um único caminho correio a ser seguido. Várias são as possibilidades existentes.
Parece correio afirmar-se que a maior ou menor sofisticação na estrutura interna da área de OSM depende de alguns fatores básicos, como:
• tamanho da área em função da quantidade de pessoal alocado;
• amplitude e abrangência dos trabalhos;
• tamanho da própria empresa.
Vale salientar que, nas várias alternativas apresentadas, não são contempladas as tarefas de apoio da própria área como secretaria, datilografia, arquivística, desenho, controle e demais serviços afins.
Ainda, os títulos dos cargos aqui exemplificados serão descritos no item seguinte dentro deste mesmo capítulo.
(a) Analistas Individuais: ocorre quando a empresa possui uma área pequena de OSM, contando no máximo com cinco profissionais. Nestes casos, a prática demonstra que cada um deles é responsável individualmente pelo próprio trabalho, contando todos eles com a supervisão direta do responsável pela área, sem a presença de outros órgãos que lhe sejam subordinados.
(a) Equipes de Trabalho: nada mais é que o crescimento da forma anterior. Aqui são formadas equipes de trabalho, normalmente coordenadas pelo analista de maior nível ou mais experiência, para atenderem cada requisição de trabalho por área solicitante. O número de analistas em cada equipe irá variar de acordo com a necessidade, o que reduz a quantidade de horas ociosas.
(c) Força-Tarefa: o passo seguinte da forma anterior. Neste esquema são definidos os vários projetos e para cada um deles é nomeado um líder, ou coordenador, ou gerente de projeto. Esse líder é responsável pelo cumprimento do prazo, custo, quantidades, orientação técnica ao pessoal e direção dos trabalhos. O planejamento do projeto compete ao encarregado ou gerente da área, em função disso são designados os analistas participantes que estão subordinados funcionalmente ao líder do projeto.
(d) Por Função: obedecendo ao critério da função exercida pêlos integrantes da área, esta forma de divisão apresenta a grande vantagem de liberar o encarregado da área para as atividades de relacionamento com as demais áreas. Os coordenadores, por sua vez, podem também oferecer apoio maior às diversas áreas organizacionais, ficando a cargo dos chefes a supervisão dos trabalhos.
(e) Matricial: considerando os princípios de sua construção e funcionamento, esta é a estrutura que mais integra as atividades de OSM com a própria empresa. Neste caso, para cada projeto é designado um líder, coordenador ou gerente, responsável pelo prazo, custo e qualidade do empreendimento. Esta figura atuará junto a todos os elementos que participarem ao longo do projeto em cada um dos trabalhos.
Sua funçãoprincipal é fazer com que cada um dos participantes colabore harmoniosamente na consecução do objetivo final do projeto.
Administrativamente falando, antes de ser iniciado o projeto, na fase de planejamento, devem ser definidas as áreas na empresa que serão envolvidas nos trabalhos. Estas pessoas desenvolverão o projeto juntamente com os analistas.
Esta última estrutura apresentada é a mais complexa de todas e, é também, aquela usada pelas grandes empresas, as quais se encontram num estágio avançado de desenvolvimento organizacional contando com métodos de trabalho bem estabelecidos. As empresas especializadas em consultoria, que necessitam de acompanhamento por parte da empresa contratante, e onde os respectivos usuários necessitam estar envolvidos em todos os processos, também se utilizam desta última forma.
Provavelmente, já tenha ficado claro que a área de OSM possui um crescimento e desenvolvimento, como qualquer outro organismo vivo. Hoje são famosos os estágios ou fases de desenvolvimento de um produto (nascimento, maturidade, declínio) em Marketing, ou mesmo as fases do desenvolvimento humano; assim mesmo, se a empresa como sistema possui fases, a área de OSM como subsistema e como sistema simultaneamente também apresenta fases. Estas acabam sendo as mesmas apresentadas pela empresa, porém não ocorrem obrigatoriamente em paralelo, dependendo do momento de sua instalação.
Em linhas gerais, são as seguintes as fases que percorre uma área de OSM:
(i) Fase Pioneira ou Fase Inicial: é a fase do pioneirismo do analista de OSM, onde geralmente é constituído por um único profissional, um "super-homem" que faz de tudo um pouco, tornando-se o "homem dos sete instrumentos". Ele mesmo define necessidades, entrevista usuários, faz levantamento de dados, projeta sistemas, elabora soluções, treina, implanta e até opera e programa um computador, se a empresa possui esse recurso próprio ou alugado. Este profissional possui como luta básica a implantação da imagem da área de OSM dentro da empresa. Como as tarefas internas são, ainda, pouco repetitivas e exigem um enorme volume de improvisações, vários são os papéis que o analista acaba desempenhando quando negocia oportunidades.
Outra característica desta fase é a existência de poucos procedimentos preestabelecidos que exige do analista de OSM uma enorme capacidade criativa e inovadora.
(ii) Fase do Desenvolvimento ou Expansão: nesta fase a estrutura cresce, expande suas ações, intensifica seus trabalhos, aumenta o número de participantes na estrutura; a visão que a empresa têm da área de OSM é o de grande solucionador dos problemas; todos querem se aproveitar dos seus serviços, e a área está interessada em "mostrar produção", provar ao mundo que o investimento valeu a pena. Normalmente, em paralelo a essa euforia, o computador passa a representar um símbolo de status, ocorrendo a expansão de sua estrutura, na maioria das vezes em detrimento da análise cuidadosa da atividade ou tarefa em si.
(iii) Fase do Controle: em função da fase anterior existe um acentuado crescimento e grande diversificação das atividades que dificulta o acompanhamento das tarefas desenvolvidas pela área de OSM. Neste momento a direção (gerência, supervisor, encarregado, líder, ou outro título) é obrigada a estabelecer normas de coordenação e rotinas internas dos processos de trabalho. Surge a preocupação com a documentação dos sistemas, e também são criados os controles para os sistemas.
Assim os sistemas que se iniciaram parecendo uma grande "colcha de retalhos", serão retomados para que possa ocorrer sua integração. 
(iv) Fase da Burocracia: neste momento a fase de controle é levada ao extremo. As normas e padrões fixados anteriormente tornam-se rígidos, apoiados em regras e procedimentos voltados para as contingências possíveis, proporcionando a despersonalização nas relações entre os participantes. Torna-se mais importante o controle orçamentário da área do que o benefício que ela possa oferecer a outra área da empresa.
(v) Fase da Maturidade: nesta fase a área readquire sua característica anterior de flexibilidade e inovação sem com isso abandonar o controle necessário, conservando a boa documentação e produtividade através de uma estrutura e procedimentos perfeitamente ajustados.
O analista de OSM deve, assim, saber exatamente qual a fase que a empresa, onde ele está inserido, atravessa, bem como a fase em que a própria área de OSM, da qual ele é integrante, está, porque assim ele poderá planejar adequadamente sua área para entrar na fase seguinte, tanto quanto todos os sistemas, de forma que possam colaborar para a fase seqüente da empresa como um todo.
Por outro lado, o processo de continuidade das fases ocorre através da superação das crises, cujas soluções podem ser sintetizadas como:
• Na fase pioneira surge a crise de chefia solucionada através da criatividade.
• Na fase de expansão surge a crise de autonomia solucionada através da direção.
• Na fase de controle surge a crise do excesso de controle solucionada através da delegação.
• Na fase de burocracia surge a crise do excesso de burocratização solucionada através da coordenação.
• Na fase de maturidade surge a crise de ajuste solucionada através da colaboração e criatividade voltando ao início do ciclo, só que num nível superior de qualidade e sofisticação.
Graficamente, tem-se a seguinte representação:
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5. PROFISSIONAL DE SISTEMAS, ORGANIZAÇÃO E MÉTODOS
5.1 Habilidades do analista de O&M 
Neste ponto devem-se tecer alguns comentários sobre as principais habilidades que o analista de sistemas, organização e métodos deve apresentar, tendo em vista a otimização dos resultados de seu trabalho.
Há pelo menos três tipos de habilidades necessárias para que o executivo possa executar eficazmente o processo administrativo: a habilidade técnica, a humana e a conceituai. Tais habilidades podem ser estendidas aos profissionais de sistemas, organização e métodos.
A habilidade técnica consiste em utilizar conhecimentos, métodos, técnicas e equipamentos necessários para a realização das tarefas específicas, através de sua instrução, experiência e educação.
As habilidades técnicas dos profissionais de sistemas, organização e métodos são enumeradas de forma resumida a seguir:
• habilidade para levantar dados, analisar, elaborar e implantar sistemas administrativos;
• habilidade de lidar com programas, processos, processamentos, métodos e técnicas de análise administrativa, tendo em vista a planificação detalhada do processo de trabalho;
• habilidade para manusear equipamentos específicos, como os computadores, por exemplo;
• habilidade para reunir idéias de forma lógica. Este esforço de análise exige intensa capacidade de concentração e concisão; e
• habilidade para ter conhecimento das ferramentas e processos que a empresa usa. Deve, portanto, ser um generalista que trabalhará juntamente com especialistas, sabendo, dessa forma, integrar as informações.
A habilidade humana consiste na capacidade e no discernimento para trabalhar com pessoas, compreender suas atitudes e motivações e aplicar uma liderança eficaz.
Para os profissionais de sistemas, organização e métodos esta habilidade é de grande importância, pois saber ouvir, observar e argumentar é necessário para a ação de influenciar terceiros, convencendo-os das vantagens de suas recomendações. Neste sentido deve também estar apto para treinar usuários, sabendo lidar com suas resistências.
A habilidade conceitual consiste na habilidade para compreender as complexidades da empresa como um todo e o ajustamento do comportamento da pessoa dentro da estrutura organizacional da empresa. Esta habilidade permite que o profissional de sistemas, organização e métodos se comporte de acordo com os objetivos e as necessidades da empresa, promovendo ajustamentos necessários que são evidenciados através do levantamento e da análise de dados dos sistemas administrativos.
O profissional de sistemas,organização e métodos que apresentar essas três habilidades de forma equilibrada e evidente terá grande diferencial na empresa. 
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