269636338 PROJETO INTEGRADOR 1

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA - UNIDERP
ADMINISTRAÇÃO
7º SEMESTRE
DANIELLE ALVES DA SILVA		 			RA 4300069810
 FERNANDA LETICIA FERREIRA DA SILVA		 RA 4336760224
KARINE P. DE BARROS DOS SANTOS 			RA 2858145017
 MARIA APARECIDA DE MOTA FERNANDES 	 RA 3876762337
TAMYRES DE MELO CARVALHO 	 			RA 3875773164
PROJETO INTEGRADOR I
TUTOR (A) PRESENCIAL: KELLY ALVES DE OLIVEIRA
TUTOR (A) DISTÂNCIA: RAQUEL MARIO
BRASÍLIA/DF
2015
UNIVERSIDADE ANHANGUERA - UNIDERP
ADMINISTRAÇÃO
7º SEMESTRE
PROJETO INTEGRADOR I
Trabalho acadêmico solicitado na disciplina Projeto Integrador I do curso de Administração realizado na Faculdade Anhanguera.
Professor orientador: Kelly Alves.
Brasília-DF
2015
SÚMARIO
Resumo.....................................................................................................................04
1. Introdução............................................................................................................05
2. Apresentação do Projeto Escolhido.....................................................................06
3. Escopo do Projeto................................................................................................06
4. Justificativa para o Projeto...................................................................................06
5. Diagnóstico da Situação Inicial...........................................................................07 
6. Objetivos Gerais e Específicos do Projeto..........................................................09
7. Delimitação de Tarefas........................................................................................10
8. Tarefas e Pessoas Envolvidas no Projeto............................................................10
9. Execução do Projeto...........................................................................................11
10. Cronograma de Execução do Projeto...............................................................12
11. Monitoramento e Avaliação do Projeto............................................................12
11.1. Monitoramento...............................................................................................12 
11.2. Identificação do Risco...................................................................................13
11.3. Avaliação do Projeto.....................................................................................15
12. Conclusão.........................................................................................................17
13. Referências Bibliográficas................................................................................18
RESUMO
Um “projeto” pode ser definido como um empreendimento que cria um produto ou serviço único; tem início e fim claramente definidos; conduzido por pessoas; atinge seus objetivos, respeitando parâmetros de prazo, custo e qualidade (KEELLING, 2012).
Todo projeto nasce da necessidade de mudança, de inovação e progresso; portanto, é possível afirmar que ele surge primeiro como uma ideia, como um conceito que precisa ser desenvolvido e testado para ganhar formas mais precisas, tornando-se aplicável. No entanto, uma das dificuldades é a de manter tal conceito durante todas as fases do projeto, garantindo fidelidade e comprometimento com a ideia inicial.
“A compreensão do ciclo de vida é importante para o sucesso na gestão de projetos, porque acontecimentos significativos ocorrem em progressão lógica e cada fase deve ser devidamente planejada e administrada.” (KEELLING, 2008)
O ciclo de vida permite observar ou criar antecipadamente o que se quer que aconteça no projeto e ter uma visão macro dos processos envolvidos, pois assim é mais fácil prever e priorizar o consumo de recursos a cada etapa do projeto, bem como mudanças de estilo e ritmo que podem ocasionar aumento de despesas e tempo. Outro benefício importante é a facilidade em elaborar um projeto de viabilidade, antevendo riscos e avaliando melhor as oportunidades.
Durante as fases iniciais de um projeto é feito todo o seu planejamento, que se
desdobra em mais de um plano respeitando uma hierarquia, o que garante que atividades, recursos e tempo sejam empregados de forma adequada e estejam alinhados ao objetivo final.
A base do planejamento é a definição clara do escopo e dos objetivos da missão.
Assim, são identificadas as atividades, seus objetivos e sua sequência. O próximo passo é esboçar um plano-mestre, seguido dos planos de atividades, de finanças e recursos. Depois, é preciso comunicar os envolvidos e definir planos de decisão e revisão.
INTRODUÇÃO
Este trabalho foi desenvolvido pelo grupo com o intuito de criar um projeto que fosse viável e trouxesse boa rentabilidade.
	A princípio as ideias estavam desorganizadas, porém, após o estabelecimento da atividade e dos produtos comercializados as ideias começaram a tomar forma, como provavelmente ocorre em uma situação real de iniciativa de um novo negócio.
	O trabalho a ser apresentado vem relatar o estudo de todos os aspectos voltados a um projeto para o marketing da empresa Santos e Silva Comercial de Alimentos que segue no ramo de prestação de serviço.
	A Santos e Silva Comercial de Alimentos tende promover a distribuição de produtos alimentícios, de acordo com as necessidades dos parceiros e clientes.
	O projeto se voltará para a divulgação da empresa de uma maneira inovadora que está se originando a partir da idéia dos administradores, com intuito de propor uma ampliação de venda dos produtos para os moradores de Brasília como também na expansão da ideia por todo o país, pensando na saúde e no bem estar das pessoas. 
2. APRESENTAÇÃO DO PROJETO ESCOLHIDO:
Dados do empreendimento:
	Empresa: Santos e Silva Comercial de Alimentos.
	Razão Social: Santos e Silva Comercial de Alimentos Ltda.
	CNPJ: 07779910000163
	Endereço: Sia Sul trecho 10 lote 10/05 pavilhão b 11 Box 04/05 Ceasa - DF.
	Email: sscongeladosvendas@gmail.com.
A empresa atua na área alimentícia onde vende produtos congelados, a situação real da empresa é muito boa, pois tem alto nível de lucratividade. A empresa possui dois sócios que se dividem para analisar e dar continuidade aos projetos de importar e revender alimentos congelados com uma porcentagem muito boa para pagar todas as despesas da empresa, pagar todos os funcionários e ainda ter dinheiro em caixa para investimento.
3. ESCOPO DO PROJETO:
	Projeto de Marketing Digital é o planejamento de ações e estratégias de comunicação que desenvolvemos para que empresas possam usar os ambientes digitais, como a internet, as Mídias In Door e a Telefonia Celular para divulgar e comercializar seus produtos, conquistar novos clientes e melhorar a sua rede de relacionamentos.
	O projeto consiste em um coquetel de lançamento dos novos canais de mídia onde a empresa apresentará seu novo site de relacionamentos com os clientes, e se mostrando presente nas redes sociais e mais ainda o uso de novos recursos para as apresentações de Marketing Digital para clientes através de aplicativos para celulares, tablets e outros.
4. JUSTIFICATIVA PARA O PROJETO:
	A utilização de celulares com internet, de Ipods, Tablets possibilitou as empresas a oferecer e divulgar seus produtos, não só através de comerciais de televisão e rádio ou site próprio. Como sabemos que a maior parte do mundo se conecta pela internet, essa novidade de fornecer produtor e serviços pela internet vem crescendo e evoluindo e é nisso que a empresa acredita, em uma evolução que traga mais o cliente pra perto da empresa, sem precisar estar se desgastando em ter que ir até ela.
	As tendências de marketing estão mudando com o advento da comunicação Web, wikis, redes sociais, blogs, dentre outros, que promovem novas interações dos internautas no ciberespaço. A nova tendência de pesquisar mercados, divulgar produtos, serviços e marcas corporativas noambiente virtual, é o que podemos definir como o objetivo principal do Marketing Digital. Um website continua sendo uma forma das empresas se relacionarem com seus clientes através da internet. Há algum tempo, as empresas queriam apenas marcar presença na Internet; elas queriam ter um site que fornecesse ao mercado informações básicas de suas atividades, descritas sob as conhecidas chancelas: quem somos, o que fazemos, produtos ou serviços disponíveis, clientes (portfólio) e forma de contato. Hoje, como reflexo direto dos avanços da Tecnologia da Informação, que potencializa a interatividade e as conectividades, a Internet evolui na medida direta das necessidades e expectativas empresariais, que exigem a utilização da Web como ferramenta fundamental de relacionamento.
	Neste novo cenário, qualquer site de relacionamento entre empresas e clientes não deveria mais ser concebido sem uma integração efetiva com este novo universo. Antes de pensar em fazer um site é preciso pensar na estratégia de mídia digital que será empregada, o que se espera desta mídia, e como isto vai ser alcançado.
	A empresa espera alcançar suas metas se conectando de diversos modos com seus clientes e clientes dos seus clientes. Buscando oferecer novas estratégias dentro da mídia digital.
5. DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO INICIAL:
	A empresa possui situação favorável para a implementação do projeto, pois o planejamento está dentro do prazo para a abertura e com dinheiro em caixa para a execução do projeto.
	Podemos chamar de bem sucedido um projeto realizado dentro das expectativas de tempo, custo e qualidade, dessa forma o cliente fica satisfeito e a equipe em alta.
	Nem sempre um bom planejamento de prazos, recursos, custos e qualidade são o bastante para obter sucesso em um projeto. Em alguns casos, fatores externos também influenciam o sucesso ou o fracasso.
	Preferencialmente, a quantificação deve ser financeira. Para calcular os riscos, os procedimentos são divididos em identificação, qualificação e quantificação.
	Na primeira fase, se identifica os itens de risco e usam-se diversas técnicas para realizar essa fase, a mais usada são as tabelas padronizadas que contem os itens de risco que geralmente são enfrentados pela empresa.
	Depois da identificação os riscos são qualificados em baixo, médio ou alto, relativamente à expectativa de atraso, excesso de gastos, qualidade comprometedora e prejuízo para a carreira/imagem do gerente do projeto.
	Logo após é feita à quantificação do prejuízo que ocorreria caso os riscos identificados realmente viessem a ocorrer. Completado o levantamento dos riscos, inicia-se a fase de efetuar um plano de ação de contramedidas para neutralizar os riscos.
	Neste plano, para cada item de risco, é identificado um responsável e uma data limite para que a ação neutralizada seja concretizada. 
	Após analise, identificamos os dois fatores mais críticos do projeto. Apresentamos aqui os riscos identificados e duas possíveis soluções:
O novo software não ficar pronto dentro do prazo.
Solução 1: Fazer um bom planejamento para que tudo ocorra dentro do prazo estipulado, sem que ocorram surpresas no caminho.
Solução 2: contratar os melhores profissionais do ramo de programação para que elaborem um software bom e em tempo hábil.
A concorrência lançar um software similar antecipadamente.
Solução 1: procurar o mais rápido um órgão responsável para patentear o programa. Assim, caso algum empresa queira lançar um produto igual, terá que ter a nossa aprovação.
Solução 2: procurar estar sempre bem informado dos projetos de outras empresas, para identificar logo no inicio diferenciais que podemos agregar ao produto, para que o mesmo se diferencie da concorrência.
6. OBJETIVOS GERAIS E ESPECIFICOS DO PROJETO:
	Esse escopo tem por base a criação de uma estrutura seguindo as seguintes linhas:
Suporte ao Gerente de Projetos: realizar controle de escopo, recursos e custos dos projetos e elaborar relatórios de desempenho para os gerentes de projetos que será repassado aos diretores e gerentes da empresa Santos e Silva Comercial de Alimentos. Essa estrutura funciona como segundo plano e não tem responsabilidade pelo sucesso ou insucesso da implantação de projetos.
Estratégia de projetos: segue o conceito de portfólio de projetos onde a equipe do escritório é responsável em alinhar os projetos com a finalidade de negócio similar ou pela semelhança das iniciativas. Suporta a alta administração e está focada no retorno financeiro dos projetos.
Base de Conhecimento: responsável pela padronização e criação da metodologia e ferramentas de gerenciamento de projetos. Realiza treinamentos e suporta qualquer dúvida operacional da equipe focada na melhoria e aprendizado dos conhecimentos de gerenciamento de projetos na organização.
O projeto para a execução segue os cinco importantes processos: iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento, além da definição de ações de curto ou longo prazo.
Escopo, tempo, custos, qualidade, recursos humanos, comunicação, riscos e aquisição e integrações são as áreas de conhecimento que podem ser usadas no projeto conforme a necessidade.
	Concluindo, pode ser implantado em qualquer estrutura organizacional: Funcional, matricial ou projetizada, pois sua função apoiará qualquer nível ou hierarquia tendo em vista a cultura organizacional que determinará o ambiente e as características próprias dessa unidade de trabalho.
7. DELIMITAÇÃO DE TAREFAS:
	Gerenciar um projeto é planejar e acompanhar sua execução. É possível de forma linear, definir sete tópicos para o gerenciamento de projetos:
1. Escolha e adote uma metodologia; Marketing para a empresa Santos e Silva.
2. Comunique-se: Definindo aplicativos, anúncios, fazendo parcerias e estipulando valores;
3. Defina o escopo do projeto e detalhe as atividades; O projeto consiste em um coquetel de lançamento dos novos canais de mídia onde a empresa apresentará seu novo site de relacionamentos com os clientes, e se mostrando presente nas redes sociais e mais ainda o uso de novos recursos para as apresentações de Marketing Digital para clientes através de aplicativos para celulares, tablets e outros.
4. Conheça os envolvidos e monte seu time; associados, fornecedores, gerentes e diretores.
5. Desenvolva o cronograma junto com quem põe a mão na massa; Organograma proposto para ser realizado durante os 6 últimos meses do ano. 
6. Monitore os riscos e seja proativo; O novo software não ficar pronto dentro do prazo. A concorrência lançar um software similar antecipadamente. 
7. Formalize o início e o encerramento do projeto. Contrato de 28 de Junho à 28 de Dezembro de 2015.
8. TAREFAS E PESSOAS ENVOLVIDAS NO PROJETO:
	O quadro a seguir representa a parte operacional da empresa, seguindo a quantidade, o cargo/função e quais são as qualidades necessárias para exercer a função:
	NECESSIDADE DE PESSOAL
	Quantidade
	Cargo/Função
	Qualificações Necessárias
	1
	GERENTE GERAL
	GRADUADO EM ECONOMIA. 
	1
	WEBDESIGNER
	CERTIFICADO DE CONCLUSÃO DE CURSO.
	1
	ADMINISTRADOR
	GRADUADO EM ADMINISTRAÇÃO.
	1
	TÉCNICO EM TI
	GRADUADO EM TI.
9. EXECUÇÃO DO PROJETO:
	Durante a execução, o gerente do projeto deverá se certificar de que todas as partes do projeto são executadas em sincronismo, conforme planejado. Os trabalhos executados são controlados através dos processos de controle, que são desempenhados em paralelo aos processos de execução. 
	Deve ser feito: Todo o esforço necessário para cumprir as estimativas de custo e prazo; Concluir as tarefas antes do prazo; Manter as reservas de tempo para ser usada caso ocorra algum problema inesperado; Evitar excesso de perfeição e construir o produto conforme planejado; Evitar excesso de funcionalidades.
Na fase de execução os trabalhos são realizados, conforme definidos no planejamento. 
1) A equipe executa os pacotes de trabalho. 
2) O gerente de projeto desenvolve o time. 
3) Todos trabalham para garantir a qualidade. 
4) Todos se comunicame distribuem informações. 
5) Os responsáveis fazem o gerenciamento dos riscos. 
6) O gerente do projeto dirige o projeto. 
7) O projeto é finalizado.
10. CRONOGRAMA DE EXECUÇÃO DO PROJETO:
	TAREFAS
	JUN
	JUL
	AGO
	SET
	OUT
	NOV
	DEZ
	A EQUIPE EXECUTA OS PACOTES DE TRABALHO
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	O GERENTE DE PROJETO DESENVOLVE O TIME
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	TODOS TRABALHAM PARA GARANTIR A QUALIDADE
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	TODOS SE COMUNICAM E DISTRIBUEM INFORMAÇÕES
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	OS RESPONSÁVEIS FAZEM O GERENCIAMENTO DOS RISCOS
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	O GERENTO DO PROJETO DIRIGE O PROJETO
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	O PROJETO É FINALIZADO
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
11. MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO DO PROJETO:
		11.1. MONITORAMENTO
	“Monitoramento é a observação e o registro regular das atividades de um projeto ou programa. É um processo rotineiro de acúmulo de informações do projeto em todos os seus aspectos. Monitorar é checar o progresso das atividades do projeto, ou seja, uma observação sistemática e com propósitos. Monitorar é também dar um retorno sobre o projeto aos seus colaboradores, implementadores e beneficiários. A criação de relatórios permite que todas as informações reunidas sejam usadas na tomada de decisões em prol do aperfeiçoamento da performance do projeto.” (PHIL BARTLE, 2007).
	O monitoramento faz parte de cada projeto, do início ao fim. O monitoramento deve estar presente em todos os estágios do ciclo do projeto.
As quatro fases básicas são:
• Estabelecimento de padrões de medida e avaliação: Esses padrões são decorrentes da estrutura organizacional, bem como dos métodos administrativos;
• Medida dos desempenhos apresentados: Significa estabelecer o que medir e selecionar como medir, mediante critérios de quantidade, qualidade e tempo;
• Comparação do realizado com o esperado: O resultado dessa comparação pode servir a vários usuários, tais como a alta administração, os chefes das unidades organizacionais, os funcionários etc. Portanto, devem-se identificar, com um critério de coerência, os vários usuários das comparações estabelecidas;
• Ação corretiva: Essa ação corresponde às medidas ou providências que são adotadas para eliminar os desvios significativos que o analista de sistemas, organização e métodos detectou, ou mesmo para reforçar os aspectos positivos que a situação apresenta.
	Todos os indivíduos e instituições que tem interesse (stakeholders) no projeto devem participar do monitoramento. Para implementar eficientemente um projeto, as pessoas no planejamento e implementação devem planejar todas as fases inter-relacionadas desde o início.
		11.2. IDENTIFICAÇÃO DO RISCO
	A identificação dos riscos será uma tarefa em curso ao longo do ciclo de vida de todo o projeto, e consistirá em uma abordagem formal e informal. Toda a equipe do projeto será responsável ​​pela identificação de riscos. O Gerente de risco (Gerente do Projeto) é o principal responsável por patrocinar atividades de identificação de riscos e coletando os riscos identificados para análise.
Condutas de risco formal de Identificação- O Gerente de risco será o responsável pela realização de reuniões periódicas de identificação de risco formais no início do projeto, e, posteriormente, conforme necessário. Essas reuniões ocorrerão a cada 15 dias, sendo necessária a documentação de todas.
Condutas Informais de Identificação de Riscos- Identificação de riscos Informal ocorre como resultado da atividade normal do projeto. Qualquer pessoa associada ao projeto poderá identificar um risco potencial, incluindo o pessoal principal contratante, representantes do patrocinador, as partes interessadas, usuários e clientes. Todas as reuniões de status do projeto incluem um tópico para discussão de possíveis riscos.
Documentos de riscos- Os riscos serão documentados no banco de dados de risco. A descrição do risco indicará claramente a preocupação, a probabilidade (se conhecida), e as possíveis conseqüências. A descrição inclui também os impactos para as partes interessadas, suposições, restrições relação a outros riscos do projeto, problemas ou atividades, alternativas possíveis, e os impactos no orçamento do projeto, cronograma ou qualidade. 
Validações dos riscos O Gerente de Riscos é responsável por coordenar a revisão e validação dos riscos com a equipe. Riscos invalidados permanecem no banco de dados, mas serão marcados como excluídos.
Análises de Riscos- Cada risco é atribuído a um proprietário de risco para análise. O proprietário de análise do risco determina que ações devam ser tomadas (se houver), para estabelecer a prioridade do risco e identificar o nível de recursos a se comprometer com os planos de ação de risco.
Categorização de riscos- O risco é atribuído em categoria é com base no tipo de impacto previsto (ou a área prevista de maior impacto).
Realizar analise de impacto- Cada risco é analisado para determinar o tipo e a extensão dos impactos caso o evento de risco ocorrer. A análise inclui quaisquer suposições feitas, restrições e sensibilidade do item. 
Riscos de revisão contra Tolerâncias de Risco O risco é analisado contra tolerâncias de risco do projeto para determinar o tipo de ação apropriado. O Gerente de riscos determina as tolerâncias de risco no início do projeto e revalidam as tolerâncias no início de cada fase do projeto, ou quando necessário para responder a eventos do projeto atual. A seguir estão os limites de risco para o projeto.
Revisão da Análise de Risco e Avaliação- O Gerente de Riscos apresenta a análise de risco para discussão nas reuniões quinzenais da equipe. Nesta altura, os impactos e as possíveis opções de mitigação / contingência são discutidos, e exposição do risco (severidade) é decidido. Se a equipe decide ações de risco são necessárias, o proprietário de um risco é atribuído (ou confirmado) e encarregado de criar a mitigação e / ou planos de ação de contingência adequados. A equipe também discute o risco para determinar se ele deve ser considerado sensível ou confidencial e, se for o caso, consulta com o Departamento Jurídico sobre a formulação do risco. A equipe do projeto, em seguida, analisa o risco de recém-identificado para determinar a sua posição relativa entre os riscos existentes e analisar o risco em combinação com outros riscos (por exemplo, com outros riscos em uma área funcional semelhante ou riscos com impactos semelhantes). A equipe pode ajustar atribuições de recursos, planos de ação, ou outras prioridades do projeto para garantir o risco está adequadamente tratada.
Aceitação de riscos - Os riscos que não podem ser influenciados por qualquer ação do projeto ou de gerenciamento de projeto são consideradas aceites. Nestes casos, o risco será monitorado, mas nenhum esforço é despendido para ações de mitigação ou de contingência. Em alguns casos, o Gerente de Projeto deve determinar se um risco deve ser aceito ou escalado, em coordenação com o patrocinador do projeto, conforme o caso.
11.3. AVALIAÇÃO DO PROJETO
	O processo de avaliação
A avaliação pode e deve ser feita: (a) antes, (b) durante e (c) depois da implementação. Antes da implementação do projeto, avaliação é necessária para:
• Calcular as possíveis conseqüências do projeto planejado para as pessoas da empresa após de um certo período;
• Tomar uma decisão final sobre qual projeto alternativo deve ser implantado;
• Ajudar na tomada de decisões sobre a implantação do projeto.
Durante a implementação do projeto: 
• A avaliação deve ser um processo contínuo e deve tomar parte em todas atividades de implantação do projeto. Isso possibilita que os planejadores e implementadores do projeto revejam progressivamente as estratégias de acordo com as circunstâncias para alcançar a atividade desejada e os objetivos do projeto.
Após a implementação do projeto: é para se revisar o planejamento do projeto e o processo de implementação, e resultados após a implementação. Também ajuda a:
• Identificar limitaçõesou bloqueios durante a fase de implementação;
• Calcular os benefícios atuais e o número de pessoas beneficiadas;
• Oferecer idéias sobre a força do projeto, no caso de reaplicações;
• Oferecer uma visão clara abrangente de quais objetivos planejados foram realizados.
	A avaliação é importante para identificar (e implementar) limitações ou bloqueios que impedem o projeto de atingir seus objetivos. A avaliação também permite que os planejadores e implementadores do projeto a avaliarem os benefícios e custos que os beneficiados, de maneira direta e indireta, adquiriram com o projeto.
	A avaliação é essencial para a elaboração de aulas através da experiência da implementação do projeto. E usar tais lições no planejamento de outros projetos nessa comunidade ou em qualquer outro lugar. Finalmente, a avaliação deve prover uma figura clara e abrangente de quais são os objetivos das atividades e do projeto que está sendo realizado.
	Avaliação é a ferramenta chave para corrigir os problemas da organização, informar a necessidade de alterações nas funções dos colaboradores, proteger o ativo da empresa, garantir a eficiência e eficácia nas suas atividades e informar se os recursos disponíveis estão sendo utilizados da melhor maneira.
12. CONCLUSÃO
	O projeto integrador possibilitou a visão crítica e integrada dos conhecimentos, buscando a constante inovação, criatividade, adaptação e identificação de oportunidades e alternativas na gestão das organizações. O modelo de integração de conhecimentos permitiu o desenvolvimento de competências a partir da aprendizagem pessoal e não somente o ensino unilateral. O projeto procurou estabelecer a ambientação da aprendizagem, estimulando a resolução de problemas organizacionais, capacitando e ampliando as alternativas para gestão e melhoria das práticas organizacionais.
	À medida que as organizações se dedicam a atingir seus objetivos, medidas de desempenho são utilizadas para avaliar, controlar e melhorar os aspectos relacionados a planejamento, processos internos, rentabilidade e satisfação de clientes e colaboradores. As empresas de pequeno porte muitas vezes têm sua gestão comprometida pela incapacidade profissional de seus donos que, na maioria das vezes, também são os administradores. Além disso, essas organizações têm uma carência no que se refere ao relacionamento com seus clientes, bem como o controle de suas atividades e resultados. Todos esses fatores convergem para a necessidade de um plano de retenção de clientes. Dessa forma, foi disponibilizada ao gestor a possibilidade de identificar as iniciativas que podem levar a empresa a alcançar o seu objetivo principal. Também de acompanhá-las por intermédio da análise da evolução de indicadores de desempenho estabelecidos para cada objetivo estratégico.
	O escopo do projeto integrador é definido para que nós alunos possamos aplicar num mesmo trabalho, saberes adquiridos, dentro e fora do ambiente escolar. O escopo é criado em forma de desafio para nós alunos, procurando desenvolver a visão crítica e sistêmica de processos, a criatividade, a busca de novas alternativas, o empreendedorismo e a capacidade de interpretar o mercado e identificar oportunidades, a gestão, o planejamento, além das condições para o autoconhecimento e avaliação.
	É um conhecimento que adquirimos que irá ser de fundamental importância para nossa vida profissional, pois nos agregou de forma integral dentro do assunto proposto.
13. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da Administração. Administração de materiais. Uma abordagem básica. 3ed. Rio de Janeiro. Pinakotheke. 1982.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração. Rio de Janeiro. Elsevier; São Paulo: Anhanguera, 2010.
KEELLING, Ralph; MOREIRA, Cid Knipel. Gestão de Projetos: uma abordagem global. 2ª ed., São Paulo: Saraiva, 2012. 
SANTOS, Márcio. Gestão de Projetos, matéria disponível em http://www.gerenciamentodeprojeto.com/. Acesso em 08 abril 2015.
PIETRO, Alcides, matéria disponível em http://www.gerenciamentodeprojeto.com/. Acesso em 08 abril 2015.
KERZNER, Harold. Gestão de Projetos: as melhores práticas. 2ª edição, Porto Alegre: Bookman, 2006.
Patah, Leandro Alves. Alinhamento Estratégico de Estrutura Organizacional de Projetos: Uma Análise de Múltiplos Casos, 2004.
Gerenciamento de Projetos. Disponível em: www.administradores.com.br. Acesso em 10 de abril 2015.
Tudo sobre administração. Disponível em: www.portal-administracao.com/. Acesso em 10 de abril 2015.
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