Baixe o app para aproveitar ainda mais
Leia os materiais offline, sem usar a internet. Além de vários outros recursos!
Modelo de geração de negócio Alexander Osterw
Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto
Esse e outros conteúdos desbloqueados
16 milhões de materiais de várias disciplinas
Impressão de materiais
Agora você pode testar o
Passei Direto grátis
Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto
Esse e outros conteúdos desbloqueados
16 milhões de materiais de várias disciplinas
Impressão de materiais
Agora você pode testar o
Passei Direto grátis
Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto
Esse e outros conteúdos desbloqueados
16 milhões de materiais de várias disciplinas
Impressão de materiais
Agora você pode testar o
Passei Direto grátis
Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto
Esse e outros conteúdos desbloqueados
16 milhões de materiais de várias disciplinas
Impressão de materiais
Agora você pode testar o
Passei Direto grátis
Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto
Esse e outros conteúdos desbloqueados
16 milhões de materiais de várias disciplinas
Impressão de materiais
Agora você pode testar o
Passei Direto grátis
Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto
Esse e outros conteúdos desbloqueados
16 milhões de materiais de várias disciplinas
Impressão de materiais
Agora você pode testar o
Passei Direto grátis
Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto
Esse e outros conteúdos desbloqueados
16 milhões de materiais de várias disciplinas
Impressão de materiais
Agora você pode testar o
Passei Direto grátis
Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto
Esse e outros conteúdos desbloqueados
16 milhões de materiais de várias disciplinas
Impressão de materiais
Agora você pode testar o
Passei Direto grátis
Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto
Esse e outros conteúdos desbloqueados
16 milhões de materiais de várias disciplinas
Impressão de materiais
Agora você pode testar o
Passei Direto grátis
Faça como milhares de estudantes: teste grátis o Passei Direto
Esse e outros conteúdos desbloqueados
16 milhões de materiais de várias disciplinas
Impressão de materiais
Agora você pode testar o
Passei Direto grátis
Compartilhar
Prévia do material em texto
08/12/2016 Re d, ve rs para o ING, ls. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 1/27 Página 1 Você está segurando um manual para visionários, trocadores de jogos, E desafiadores lutando para desafiar modelos de negócios ultrapassados E planejar as empresas de amanhã. É um livro para o. . . escrito por Alexander Osterwalder & Yves Pigneur Cocriado por Uma incrível multidão de 470 profissionais de 45 países projetado por Alan Smith, o movimento ré D, ve rs para Ing Ls. Página 2Página 3 O negócio Modelo Geração Página 4 Este livro é impresso em papel sem ácido. o Copyright © 2010 por Alexander Osterwalder. Todos os direitos reservados. Publicado por John Wiley & amp; Sons, Inc., Hoboken, New Jersey. Publicado simultaneamente no Canadá. Nenhuma parte desta publicação pode ser reproduzida, armazenada em um sistema de recuperação ou transmitida de qualquer forma ou por qualquer meio, eletrônico, mecânico, Fotocópia, gravação, digitalização ou outra forma, exceto nos casos permitidos pela Seção 107 ou 108 da Lei de Direitos Autorais dos Estados Unidos de Ou a permissão prévia por escrito do Editor, ou autorização através do pagamento da taxa apropriada por cópia para o Depósito de Direitos Autorais Center, Inc., 222 Rosewood Drive, Danvers, MA 01923, (978) 7508400, fax (978) 6468600 ou na web em www.copyright.com. Solicitações para O Publisher para a permissão deve ser endereçado ao departamento das permissões, John Wiley & Sons, Inc., rua do rio 111, Hoboken, NJ 07030, (201) 7486011, fax (201) 7486008, ou online em http://www.wiley.com/go/permissions. Limite de Responsabilidade / Isenção de Garantia: Enquanto o editor e o autor têm usado seus melhores esforços na preparação deste livro, eles não fazem 08/12/2016 Re d, ve rs para o ING, ls. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 2/27 Limite de Responsabilidade / Isenção de Garantia: Enquanto o editor e o autor têm usado seus melhores esforços na preparação deste livro, eles não fazem Representações ou garantias com respeito à exatidão ou integridade do conteúdo deste livro e especificamente negam qualquer Garantias de comercialização ou adequação a um fim específico. Nenhuma garantia pode ser criada ou estendida por representantes de vendas ou Materiais de vendas. Os conselhos e estratégias aqui contidos podem não ser adequados à sua situação. Você deve consultar um profissional onde Adequado. Nem o editor nem o autor serão responsáveis por qualquer perda de lucro ou quaisquer outros danos comerciais, incluindo mas não limitado aEspeciais, incidentais, conseqüenciais ou outros danos. Para informações gerais sobre nossos outros produtos e serviços ou para suporte técnico, entre em contato com nosso Estados Unidos em (800) 7622974, fora dos Estados Unidos em (317) 5723993 ou fax (317) 5724002. Wiley também publica seus livros em uma variedade de formatos eletrônicos. Alguns conteúdos que aparecem na impressão podem não estar disponíveis em livros eletrônicos. ParaMais informações sobre os produtos Wiley, visite nosso site em www.wiley.com. ISBN: 9780470876411 Impresso nos Estados Unidos da América 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Página 5 Escrito por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur Design Alan Smith, o movimento Editor e coautor contribuinte Tim Clark Produção Patrick van der Pijl Cocriado por uma incrível multidão de 470 profissionais de 45 países O negócio Modelo Geração Um Manual para Visionários, Changers e Challengers John Wiley & Sons, Inc. Página 6 Ellen Di Resta Michael Anton Dila Remko Vochteloo Victor Lombardi Matthew Milan Ralf Beuker Sander Smit Norbert Herman Karen Hembrough Ronald Pilot Yves Claude Aubert Wim Saly Frank Camille Lagerveld Andres Alcalde Alvaro Villalobos M Bernard Racine Peter Froberg Lino Piani Eric Jackson Indrajit Datta Chaudhuri Jeroen de Jong Gertjan Verstoep Steven Devijver Jana Thiel Jeremy Hayes Alf Rehn Jeff De Cagna Andrea Mason Jan Ondrus Simon Evenblij Chris Walters Caspar van Rijnbach Benzila Rodrigo Miranda Saul Kaplan Lars Geisel Simon Scott Dimitri Lévita Johan √ñrneblad Craig Sadler Praveen Singh Livia Labate Kristian Salvesen Daniel Egger Diogo Carmo Marcel Ott Atanas Zaprianov Linus Malmberg Deborah MillsScofield Peter Knol Jess McMullin Marianela Ledezma Ray Guyot Martin Andres Giorgetti Geert van Vlijmen Rasmus Rønholt Tim Clark Richard Bell Erwin Blom Frédéric Sidler John LM Kiggundu Robert Elm Ziv Baida Andra Larinvan der Pijl Eirik V Johnsen Boris Fritscher Mike Lachapelle Albert Meige Woutergort Fanco Ivan Santos Negrelli Amee Shah Lars Mårtensson Kevin Donaldson JD Stein Ralf de Graaf Lars Norrman Sergey Trikhachev Thomas Alfred Herman Bert Spangenberg Robert van Kooten Hans Suter Wolf Schumacher Bill Welter Michele Leidi Asim J. Ranjha Peter Troxler Ola Dagberg Wouter van der Burg Artur Schmidt Pekka Matilainen Bas van Oosterhout Gillian Hunt Bart Boone Michael Moriarty Mike Design para Inovação Tom Corcoran Ari Wurmann Antonio Robert Wibe van der Pol Paola valeri Michael Sommers Nicolas Fleury Gert Steens Jose Sebastian Palazuelos Lopez Jorge zavala Harry Heijligers Armand Dickey Jason King Kjartan Mjoesund Martin Fanghanel Michael Sandfær Niall Casey John McGuire Vivian Vendeirinho Martèl Bakker Schut Stefano Mastrogiacoo Mark Hickman Dibrov Reinhold König Marcel Jaeggi John O'Connell Javier Ibarra Lytton He Marije Sluis David Edwards Martin KuplensEwart Jay Goldman Isckia Nabil Harfoush Yannick Raoef Hussainali Walter Brand Stephan Ziegenhorn Frank Meeuwsen Colin Henderson Danilo Tic Marco Raaijmakers Marc Sniukas Khaled Algasem Jan Pelttari Yves Sinner Michael Kinder Vince Kuraitis Teofilo Asuan Santiago IV Ray Lai Brainstorm semanal Huub Raemakers Peter Salmon Philippe Khawaja M. Jille Sol Renninger, Wolfgang Daniel Pandza Guilhem Bertholet Thibault Estier Stephane Rey Chris Peasner Jonathan Lin Cesar Picos Florian Armando Maldonado Eduardo Míguez Anouar Hamidouche Francisco Pérez Nicky Smyth Bob Dunn Carlo Arioli Pablo M. Ramírez JeanLoup Colin Pons Vacherand Guillermo José Aguilar Adriel Haeni Lukas Prochazka Kim Korn Abdullah Nadeem Rory O'Connor Hubert de Candé Frans Wittenberg Jonas Lindelöf Gordon Gray Slabber Peter Jones Sebastian Ullrich Andrew Pope Fredrik Eliasson Bruce MacVarish Göran Hagert Markus Gander Marc Castricum Nicholas K. Niemann Christian Labezin Claudio D'Ipolitto Aurel Hosennen Adrian Zaugg Louis Rosenfeld Ivo Georgiev Donald Chapin Annie Shum Valentin Crettaz Dave Crowther Chris J Davis Frank Della Rosa Christian Schüller Luis Eduardo de Carvalho Patrik Ekström Greg Krauska Giorgio Casoni Stef Silvis Ronald van den hoff Melbert Visscher Manfred Fischer Joe Chao Carlos Meca Mario Morales Paul Johannesson Rob Griffitts MarcAntoine Garrigue Wassili Bertoen Bart Pieper Bruce E. Terry Michael N. Wilkens Himikel TrebeA Robin Uchida Pius Bienz Ivan Torreblanca Berry Vetjens David Crow Helge Hannisdal Maria Droujkova Leonard Belanger Fernando SaenzMarrero Susan Foley Vesela Koleva Martijn Eugen Rodel Edward Giesen Cocriado por: Página 7 Marc Faltheim Nicolas De Santis Ricardo dorado John Smith Stephan Linnenbank Liliana Jose Alfonso Lopez Eric Schreurs Edwin Beumer Dax Denneboom Manuel Toscano John Sutherland 08/12/2016 Re d, ve rs para o ING, ls. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 3/27 Antoine Perruchoud Bernd Nurnberger Patrick van Abbema Terje Sand Leandro Jesus Karen Davis Tim Turmelle Anders Sundelin Renata Phillippi Martin Kaczynski Frank Haste Eddie Jeffrey Huang Terrance Moore Nse_55 LeifArne Bakker Edler Herbert BjörnKijl Chris Finlay Philippe Rousselot Rob Schokker Jose Fernando Quintana Reinhard Prügl Brian Moore Gabi Marko Seppänen Erwin Fielt Olivier Glassey Francisco Conde Fernández Valérie Chanal Anne McCrossan Donielle Buie Adilson Chicória Asanka Warusevitane Jacob Ravn Hampus Jakobsson Adriaan Kik Julián Domínguez Laperal Marco WJ Derksen Dr. Karsten Willrodt Patrick Feiner Dave Cutherell Mohammed Mushtaq Gaurav Bhalla Silvia Adelhelm Heather McGowan Phil Sang Yim Noel Barry Vishwanath Edavayyanamath Rob Manson Rafael Figueiredo Jeroen Mulder Remo Knops Juan Marquez Chris Hopf Marc Faeh Urquhart Wood Lise Tormod Curtis L. Sippel Abdul Razak Manaf George B. Steltman Karl Burrow Mark McKeever Bala Vaddi Andrew Jenkins Dariush Ghatan Marcus Ambrosch Jens Hoffmann Steve Thomson Eduardo M Morgado Rafal Dudkowski António Lucena de Faria Knut Petter Nor Ventenat Vincent Peter Eckrich Shridhar Lolla Wouter Verwer Jan Schmiedgen Ugo Merkli Jelle Dave Gray Rick le Roy Ravila Branco David G Luna Arellano Joyce Hostyn Thorwald Westmaas Jason Theodor Sandra Pickering Trond M Fflòvstegaard Larsen Fred Collopy Jana Görs Patrick Foran Edward Osborn Greger Hagstrõm Alberto Saavedra Remco de Kramer Lillian Thompson Howard Brown Emil Ansarov Frank Elbers Horacio Alvaro Viana Di Prisco Darlene Goetzman Mohan Nadarajah Fabrice Delaye Sunil Malhotra Jasper Bouwsma Ouke Arts Alexander Troitzsch Brett Patching Clifford Thompson Jorgen Dahlberg Christoph Mühlethaler Ernest Buise Emilio De Giacomo Franco Gasperoni Michael Weiss Francisco Andrade Arturo Herrera Sapunar Vincent de Jong Kees Groeneveld Henk Bohlander Sushil Chatterji Tim Parsey Georg EA Stampfl Markus Kreutzer Iwan Schneider Linda Bryant Jeroen Hinfelaar Dan Keldsen Damien Roger A. Shepherd Morten Povlsen Lars Zahl Elin Mørch Langlo Xuemei Tian Harry Verwayen Riccardo Bonazzi André Johansen Colin Bush Jens Larsson David Sibbet Mihail Krikunov Edwin kruis Roberto Ortelli Shana Ferrigan Bourcier Jeffrey Murphy Lonnie Sanders III Arnold Wytenburg David Hughes Paul Ferguson Frontier Service Design, LLC Peter Noteboom Jeaninne Horowitz Gassol Lukas Feuerstein Nathalie Magniez Giorgio Pauletto Martijn Pater Gerardo Pagalday Eraña Haider Raza Ajay Ailawadhi Adriana Ieraci Daniël Giesen Erik Dejonghe Tom Winstanley Heiner P. Kaufmann Edwin Lee Ming Jin Markus Schroll Hylke Zeijlstra Cheenu Srinivasan Cyril Durand Jamil Aslam Oliver Buecken John Wesner Preço Axel Friese Gudmundur Kristjansson Rita Shor Jesus Villar Espen Figenschou Skotterud James Clark Alfonso Mireles Richard Zandink Fraunhofer IAO Tor Rolfsen Grønsund David M. Weiss Kim Peiter Jørgensen Stephanie Diamond Stefan Olsson Anders Stølan Edward Koops Prasert Thawat Chokethawee Pablo Azar Melissa Withers Michael Schuster Ingrid Beck Antti Äkräs EHJ Peet Ronald Poulton Ralf Weidenhammer Craig Rispin Nella van Heuven Ravi Sodhi Dick Rempt Rolf Mehnert Luis Stabile Consultoria Empresarial Aline Frankfort Alexander Korbee J Bartels Steven Ritchey Clark Golestani Leslie Cohen Amanda Smith Benjamin De Pauw Andre Macieira Wiebe de Jager Raym Crow Mark Evans DM Susan Schaper Página 8 Você é um espírito empreendedor? Sim _______ não _______ Você está constantemente pensando em como Criar novos negócios, ou como Melhorar ou transformar sua organização? Sim _______ não _______ Você está tentando encontrar Formas de fazer negócios para substituir Velhos, ultrapassados? Sim _______ não _______ Página 9 Se você já respondeu "Sim" a qualquer uma destas Perguntas boasvindas Para o nosso grupo! Você está segurando um manual para visionários, jogo Cambiadores e desafiadores que se esforçam para desafiar Modelos de negócios e empresas de design amanhã. É um livro para a geração de modelos de negócio. 08/12/2016 Re d, ve rs para o ING, ls. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 4/27 Página 10 Hoje inúmeros modelos de negócios inovadores Estão surgindo. As indústrias inteiramente novas são Formando como velhos desmoronar. Os mais novos são Desafiando a velha guarda, alguns dos quais são Lutando febrilmente para se reinventarem. Como você imagina a sua organização Modelo de negócio pode parecer dois, cinco ou dez Daqui a alguns anos? Você estará entre os Jogadores dominantes? Você vai enfrentar os concorrentes Brandindo formidáveis novos modelos de negócios? Página 11 Este livro lhe dará uma visão profunda sobre a natureza dos modelos de negócios. Descreve modelos tradicionais e de borda de sangramento e sua dinâmica, Técnicas de inovação, como posicionar seu modelo dentro de uma Competitiva e como liderar o redesenho de sua própria organização. Do modelo de negócio da empresa. Certamente você notou que esta não é a típica estratégia ou o homem Livro de gestão. Nós projetamos para transmitir o essencial do que você precisa Para saber, rapidamente, simplesmente, e em um formato visual. Exemplos são apresentados Pictórica eo conteúdo é complementado com exercícios e workshops Cenários que você pode usar imediatamente. Em vez de escrever um Livro sobre a inovação de modelos de negócios, tentamos projetar um Guia para visionários, trocadores de jogos e desafiadores ansiosos para Reinventar modelos de negócios. Também trabalhamos duro para criar um Livro para aumentar o prazer de seu "consumo". Esperamos que você goste Usálo tanto quanto nós gostamos de criálo. Uma comunidade online complementa este livro (e era Sua criação, como você vai descobrir mais tarde). Desde a inovação do modelo de negócio É um campo que evolui rapidamente, você pode querer ir além do essencial em Business Model Generation e descobrir novas ferramentas online. Por favor considere Juntandose a nossa comunidade mundial de profissionais de negócios e pesquisa Que cocriaram este livro. No Hub você pode participar Discussões sobre modelos de negócios, aprender com os insights dos outros e Novas ferramentas fornecidas pelos autores. Visite o Business Model Hub em Www.BusinessModelGeneration.com/hub. A inovação de modelos de negócios não é nova. Quando os fundadores de Diners Clube introduziu o cartão de crédito em 1950, eles estavam praticando negócios Modelo de inovação. O mesmo se aplica à Xerox, quando introduziu a foto Copiadora eo sistema de pagamento por cópia em 1959. Na verdade, poderíamos Trace inovação modelo de negócio todo o caminho de volta para o século XV, Quando Johannes Gutenberg procurou aplicações para a impressão mecânica Dispositivo que ele inventou. Mas a escala ea velocidade com que modelos de negócios inovadores são Transformar a indústria paisagens hoje é sem precedentes. Para os Empresários, executivos, consultores e acadêmicos, é Compreender o impacto desta extraordinária evolução. Agora é a hora Para compreender e abordar metodicamente o desafio das empresas Modelo de inovação. Em última análise, a inovação no modelo de negócio é criar Empresas, clientes e sociedade. Tratase de substituir modelos desatualizados. Com o seu iPod media player digital e iTunes.com loja online, a Apple Criou um novo modelo de negócio inovador que transformou a empresa Na força dominante na música em linha. Skype trouxenos sujeirabarato Taxas de chamadas globais e chamadas Skype para Skype gratuitas com um Modelo de negócio baseado na chamada tecnologia peertopeer. Agora é Maior do mundo de tráfego de voz internacional. Zipcar livra cidade habitação Oferecendo por hora ou diariamente sob demanda Aluguel de carros sob um sistema de associação com base em taxas. É um modelo de negócioNecessidades emergentes dos utilizadores e preocupações ambientais urgentes. Grameen Bank está ajudando a aliviar a pobreza através de um negócioinovador Modelo que popularizou o microcrédito para os pobres. Mas como podemos sistematicamente inventar, projetar e implementar Esses novos modelos de negócios poderosos? Como podemos questionar, desafiar, E transformar antigos, ultrapassados? Como podemos transformar idéias visionárias Modelos de negócios que desafiam o estabelecimento ou Rejuvenescer se nós mesmos somos os operadores históricos? Geração de Modelo de NegócioVisa darlhe as respostas. Como praticar é melhor do que pregar, adotamos um novo modelo Por escrever este livro. Quatrocentos e setenta membros do Conselho de Model Innovation Hub contribuiu com casos, exemplos e Os manuscritos e tomamos o seu feedback a sério. Leia mais sobre a nossa experiência no capítulo final de Business Model Generation. Página 12 Sete Faces de Modelo de Negócio Inovação O executivo sênior JeanPierre Cuoni, Presidente / EFG International Foco: Estabelecer um novo modelo de negócio Em uma indústria antiga JeanPierre Cuoni é presidente da O Intrapreneur Dagfinn Myhre, Chefe de Modelos de Negócios R & I / Telenor Foco: Ajude a explorar os mais recentes Desenvolvimentos lógicos com o Modelos de negócios O empreendedor Mariëlle Sijgers, Empreendedor / CDEF Holding BV Foco: Endereço cliente insatisfeito Necessidades e construir novos modelos de negócios Ao redor deles 08/12/2016 Re d, ve rs para o ING, ls. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 5/27 JeanPierre Cuoni é presidente da EFG International, um banco privado Com o que pode ser a indústria mais Modelo de negócio inovador. Com EFG ele está transformando profundamente As relações tradicionais entre Banco, clientes e relacionamento com clientes Gerentes. Envisionamento, elaboração e Executando um negócio inovador Modelo em uma indústria conservadora com Estabelecidos é uma arte, e Uma que colocou a EFG International Entre os bancos de mais rápido crescimento No seu sector. Modelos de negócios Dagfinn lidera uma unidade de modelo de negócios Na Telenor, uma das dez maiores empresas Operadoras de telefonia móvel. o Setor de telecomunicações exige Inovação e as iniciativas da Dagfinn Ajudar Telenor a identificar e compreender Modelos sustentáveis que explorem a Potencial das mais recentes tecnologias Desenvolvimentos. Através de análise profunda Das principais tendências da indústria, e Utilização de técnicas analíticas de ponta Ferramentas, a equipe de Dagfinn explora Conceitos de negócios e oportunidades. Ao redor deles Marielle Sijgers é uma empreendedor. Junto com ela Parceiro de negócios, Ronald van den Hoff, ela está agitando a reunião, Congresso e indústria hoteleira Com modelos de negócios inovadores. Liderado por necessidades do cliente insatisfeito, O par inventou novos conceitos Tais como Seats2meet.com, que permite Reservas onthefly de reuniões em Locais não tradicionais. Juntos, Sijgers e van den Hoff constantemente Brincar com novas idéias de modelos de negócios E lançar o mais promissor Conceitos como novos empreendimentos. Página 13 O Investidor Gert Steens, Presidente & Investment Analista / Oblonski BV Foco: Investir em empresas com Modelos de negócios mais competitivos Gert ganha a vida identificando o Melhores modelos de negócios. Investir no Empresa errada com o modelo errado Poderia custar a seus clientes milhões de euros E ele sua reputação. Compreensão Novos e inovadores modelos de negócio Tornouse uma parte crucial do seu trabalho. Ele vai muito além do habitual Analisa e compara negócios Modelos para detectar diferenças estratégicas Que podem conferir uma vantagem competitiva. A Gert procura constantemente Inovações de modelos. O Consultor Bas van Oosterhout, Senior Consultor / Consultoria Capgemini Foco: Ajude os clientes a questionar seus Modelos empresariais e vislumbrar e Construir novos Bas faz parte do negócio da Capgemini Equipe de Inovação. Junto com Seus clientes, ele é apaixonado por Aumentando o desempenho e renovando Competitividade através da inovação. Business Model Innovation é agora um Componente central do seu trabalho, Sua alta relevância para projetos de clientes. Seu objetivo é inspirar e assistir clientes Com novos modelos de negócios, Ideação para implementação. Alcançar Bas, baseiase na sua compreensão Dos modelos de negócios mais poderosos, Independentemente da indústria. O designer Trish Papadakos, Proprietário Único / O Instituto de Você Foco: Encontre o modelo de negócio certo Lançar um produto inovador Trish é um talentoso jovem designer Que é particularmente hábil na A essência de uma idéia ea tecer Comunicações do cliente. Atualmente Ela está trabalhando em uma de suas próprias idéias, Um serviço que ajuda as pessoas que Transição entre carreiras. Depois de Semanas de investigação aprofundada, ela Abordando o projeto. Trish sabe que ela vai Tem que descobrir o negócio certo Modelo para trazer seu serviço ao mercado. Ela entende que o cliente Parte isso é o que ela trabalha diariamente Como designer. Mas, como ela não tem Educação empresarial, ela precisa da Vocabulário e ferramentas para assumir o todo. O Conscientista Empreendedor Iqbal Quadir, Empreendedor Social / Fundador do Grameen Phone Foco: Trazer benefícios sociais e Mudança econômica através de Modelos de negócios Iqbal está constantemente à procura Modelos de negócios inovadores com O potencial para uma profunda impacto. Seu modelo transformador Serviço de telefone 100 milhões de Bangladeshis, utilizando A rede de microcrédito do Grameen Bank. Ele está agora à procura de um novo modelo Fornecimento de eletricidade acessível à pobre. Como chefe do legatum do MIT Centro, ele promove a Empoderamento através de Empresas como um caminho para a desenvolvimento Social. Página 14 Índice Lona Outlook Posfácio Processo Design Padrões Estratégia O livro é dividido em cinco seções: 1 a Busi Ness Model Canvas, uma ferramenta para descrever, analisar, E desenhar modelos de negócios, 2 Business Model Padrões, baseados em conceitos de empresas líderes pensadores, 3 técnicas para ajudar você a criar negócios modelos, 4 estratégiaRe através da interpretação lente modelo de negócios e 5 Um processo genérico para Ajudálo a criar modelos de negócios inovadores, Conjuntamente todos os conceitos, técnicas e ferramentas Negócios geração do modelo. } As últimas oportunidades de seção Uma perspectiva sobre cinco tópicos de modelos de negócios para futuros exploração. Finalmente, o posfácio fornece uma espiada no "making of" Business Model Generation. Página 15 08/12/2016 Re d, ve rs para o ING, ls. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 6/27 1 Canvas 14 Definição de uma empresa Modelo 16 Os 9 Blocos de Construção 44 O Modelo de Negócios Lona 2 Patterns 56 Negócio Acesso ao Lacete Local Modelos 66 A Cauda Longa 76 Plataformas MultiSided 88 livre como um modelo de negócio 108 Modelos Open Business 3 Design 126 Insights de Clientes 134 Ideação 146 Visual Pensamento 160 Prototipagem 170 Storytelling 180 Cenários 4 Estratégia 200 Modelo de Negócios Meio Ambiente 212 avaliação de negócios Modelos 226 Modelo de NegóciosPerspectiva em azul Estratégia Oceânica 232 Gerenciando múltipla Modelos de Negócios 5 Processo 244 Modelo de Negócios Processo de design } Outlook 262 Outlook Posfácio 274 Onde é que este livro vem de onde? 276 Referências Página 16 Lona Página 17 08/12/2016 Re d, ve rs para o ING, ls. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 7/27 Página 18 Uma linguagem compartilhada para descrever, visualizar, Avaliar e mudar os modelos de negócios O negócio Lona modelo Página 19 14 Definição de um Modelo de Negócio 16 Os 9 Blocos de Construção 44 O Modelo de Negócios Modeloda lona Página 20 14 Um modelo de negócio descreve A lógica de como um Organização cria, entrega, Def_ Modelo de Negócios 08/12/2016 Re d, ve rs para o ING, ls. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 8/27 Organização cria, entrega, E captura o valor Página 21 15 O ponto de partida para qualquer boa discussão, reunião, Ou workshop sobre inovação de modelos de negócios Ser um entendimento compartilhado de que modelo de negócio Realmente é. Precisamos de um conceito de modelo Todo mundo entende: um que facilita a descrição Discussão. Precisamos começar do mesmo Ponto e falar sobre a mesma coisa. O desafio é Que o conceito deve ser simples, relevante e intuitivo. Compreensível, não simplificando excessivamente a Complexidade de como as empresas funcionam. Nas páginas seguintes temos um conceito que permite Você para descrever e pensar através do modelo de negócio Sua organização, seus concorrentes ou qualquer outro empreendimento. Este conceito foi aplicado e testado Em todo o mundo e já é usado em organizações Como a IBM, Ericsson, Deloitte, as Obras Públicas e Serviços Governamentais do Canadá, e muitos mais. Este conceito pode tornarse uma linguagem Permite descrever e manipular facilmente os negócios Modelos para criar novas alternativas estratégicas. Sem Tal linguagem compartilhada é di Suposições de desafio sobre o modelo de negócios E inovar com sucesso. Acreditamos que um modelo de negócio pode ser melhor descrito Através de nove blocos de construção básicos que Lógica de como uma empresa pretende ganhar dinheiro. o Nove blocos abrangem as quatro principais áreas de um negócio: Clientes, infraestrutura, infraestrutura e viabilidade financeira. O modelo de negócio é como um modelo para uma estratégia A ser implementado através de estruturas organizacionais, Processos e sistemas. Página 22 [ Cliente Segmentos Uma organização serve Um ou vários Clientes Segmentos. Valor Proposições Procura Problemas e satisfazer Necessidades dos clientes Proposições de valor. Canais Propostas de valor São entregues aos clientes Através da comunicação, Distribuição e vendas Canais. Cliente Relacionamentos Relações com o consumidor São estabelecidos e Mantidos com cada Segmento de clientes. [Os 9 Blocos de Construção CS VP CH CR 1 2 3 4 Página 23 17 08/12/2016 Re d, ve rs para o ING, ls. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 9/27 Receita córregos Resultado das correntes de receitas De proposições de valor Com êxito para Clientes. Chave Recursos Os principais recursos são Ativos necessários para E entregar o anteriormente Elementos descritos. . . Chave Atividades . . . Realizando um Actividadeschave. Chave Parcerias Algumas atividades são Terceirizados e alguns Recursos são adquiridos Fora da empresa. Custo Estrutura O modelo de negócio Elementos resultam na estrutura de custos. R$ kr Ka KP C 5 6 7 8 9 Página 24 18 kr Principais recursos KP Parceiros chave Ka Principais Atividades C Estrutura de custos Página 25 19 CS Segmentos de clientes CR Relações com o consumidor VP Propostas de Valor CH Canais R$ Fluxos de receita 08/12/2016 Re d, ve rs para o ING, ls. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 10/27 Página 26 O Bloco de Construção de Segmentos de Clientes define Grupos diários de pessoas ou organizações Empresa tem como objetivo alcançar e Os clientes constituem o coração de qualquer modelo de negócio. Sem (Rentável) clientes, nenhuma empresa pode sobreviver por muito tempo. Em ordem Para satisfazer melhor os clientes, uma empresa pode agrupar Segmentos distintos com necessidades comuns, comportamentos comuns, Ou outros atributos. Um modelo de negócio pode definir um ou Segmentos de clientes grandes ou pequenos. Uma organização deve Uma decisão consciente sobre quais segmentos servir e quais Segmentos a ignorar. Uma vez que esta decisão é tomada, um modelo de negócio Pode ser cuidadosamente desenhado em torno de uma forte Necessidades específicas do cliente. Os grupos de clientes representam segmentos separados se: } Suas necessidades exigem e justificam um } Eles são alcançados através de canais de distribuição diferentes } Eles requerem tipos diários de relacionamentos } Têm substancialmente rentabilidades diárias } Eles estão dispostos a pagar pelos diferentes aspectos do Segmentos de clientes CS 1 Página 27 21 Existem diferentes tipos de Segmentos de Clientes. aqui estão alguns exemplos: Mercado de massa Os modelos de negócios voltados para mercados de Distinguir entre diferentes Segmentos de Clientes. Propostas de Valor, Canais de Distribuição e Relacionamentos com clientes estão todos focados em um grande grupo De clientes com necessidades e problemas amplamente semelhantes. Esse tipo de modelo de negócios é freqüentemente Setor de eletrônicos de consumo. Nicho de mercadoOs modelos de negócios dirigidos a nichos de mercado Específicos, especializados. O valor que Propostas, Canais de Distribuição e Clientes Os relacionamentos são adaptados às exigências De um nicho de mercado. Esses modelos de negócios São freqüentemente encontradas nas relações fornecedorcomprador. Para Por exemplo, muitos fabricantes de peças de automóveis Em compras de grandes fabricantes de automóveis. Segmentado Alguns modelos de negócios distinguem entre Segmentos com necessidades e problemas ligeiramente diferentes. O ramo de varejo de um banco como o Credit Suisse, por exemplo, Pode distinguir entre um grande grupo de clientes, Cada um com ativos de até US $ 100.000, e Um grupo menor de clientes, cada um dos quais Valor superior a US $ 500.000. Ambos os segmentos têm Necessidades e problemas semelhantes, mas variados. Este tem Implicações para os outros elementos constitutivos do O modelo de negócios da Suisse, como o Value ProposiCanais de Distribuição, Relações com Clientes, E fluxos de receita. Considere a Micro Precision Systems, especializada na prestação de Design micromecânico e soluções de fabricação. Atende a três segmentos diários de clientes: o Indústria de relojoaria, indústria médica e indústria Setor de automação e cada um deles ligeiramente Propostas de Valor. diversificado Uma organização com um negócio diversificado de clientes Modelo serve dois segmentos de cliente não relacionados Com necessidades e problemas muito diários. Por exemplo,Amazon.com decidiu, em 2006, diversificar os seus Serviços de "cloud computing": online Espaço de armazenamento e uso de servidor sob demanda. AssimEle começou a atender a um cliente totalmente diferente Segmento Empresas da Web com um total Proposição de Valor. A lógica estratégica subjacente a estaDiversificação pode ser encontrada no poderoso Infraestrutura de TI, que pode ser compartilhada por suas vendas Operações e da nova unidade de serviço de computação em nuvem. Plataformas multilados (ou multilados mercados) Algumas organizações atendem a duas ou mais interdependências. Segmentos de clientes. Uma empresa de cartão de crédito, Exemplo, precisa de uma grande base de titulares de E uma grande base de comerciantes que aceitam esses créditos Cartões. Da mesma forma, uma empresa oselfering um livrePapel precisa de uma grande base de leitores para atrair anunciantes. Por outro lado, ele também precisa de anunciantes para financiar Produção e distribuição. Ambos os segmentos são Necessário para tornar o modelo de negócio Mais sobre plataformas multiface na p. 76). Para quem estamos criando valor? Quem são os nossos clientes mais importantes? Página 28 O Bloco de Construção de Proposições de Valor O pacote de produtos e serviços que criam Valor para um Segmento de Cliente específico A proposta de valor é a razão pela qual os clientes sevoltam para um Sobre outro. Resolve um problema do cliente ou satisfaz Uma necessidade do cliente. Cada Proposição de Valor consiste em uma Conjunto de produtos e / ou serviços que satisfaçam os requisitos De um Segmento de Cliente específico. Nesse sentido, a proposta de Uma agregação, ou pacote, de benefícios que uma empresa Clientes. Algumas Proposições de Valor podem ser inovadoras e Novo ou disruptivo. Outros podem ser semelhantes aos mercados existentes OΩers, mas com recursos e atributos adicionados. Propostas de Valor 2 De um Segmento de Cliente específico. Nesse sentido, a proposta de Ção é uma agregação, ou pacote, de benefícios que uma empresa Clientes. Algumas Proposições de Valor podem ser inovadoras e Novo ou disruptivo. Outros podem ser semelhantes aos mercados existentes OΩers, mas com recursos e atributos adicionados. VP 08/12/2016 Re d, ve rs para o ING, ls. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 11/27 Página 29 23 Uma proposta de valor cria valor para um cliente Segmentar através de uma mistura distinta de elementos Necessidades deste segmento. Os valores podem ser quan (Por exemplo, preço, velocidade de serviço) ou qualitativa (Por exemplo, design, experiência do cliente). Elementos da seguinte lista não exaustiva Podem contribuir para a criação de valor para o cliente. Novidade Algumas Proposições de Valor satisfazem um conjunto inteiramente novo De necessidades que os clientes anteriormente não perceberam Porque não houve ooyering semelhante. Isso é muitas vezes, Mas nem sempre, relacionados à tecnologia. Celulares, Por exemplo, criou uma nova indústria Telecomunicações móveis. Por outro lado, Produtos como os fundos de investimento éticos Pouco a ver com a nova tecnologia. atuação Melhorar o desempenho do produto ou serviço Tradicionalmente uma maneira comum de criar valor. O setor de PC tradicionalmente se baseou nesse fator Trazendo máquinas mais poderosas para o mercado. Mas o melhor desempenho tem seus limites. Recentemente Anos, por exemplo, computadores mais rápidos, mais Espaço e gráficos melhores não produziram Crescimento da demanda dos clientes. Qual o valor que entregamos ao cliente? Qual dos problemas de nossos clientes estamos ajudando resolver? Quais são as necessidades dos clientes? Quais pacotes de produtos e serviços estamos trabalhando Para cada segmento de cliente? Personalização Adaptação de produtos e serviços às necessidades Necessidades de clientes individuais ou Segmentos cria valor. Nos últimos anos, a Conceitos de customização em massa e Cocriação ganharam importância. Esta abordagem Permite produtos e serviços personalizados, Enquanto ainda aproveitando as economias de escala. Página 30 "Obtendo o trabalho feito" O valor pode ser criado simplesmente ajudando um cliente Fazer determinados trabalhos. A RollsRoyce entende isso Muito bem: seus clientes de linha aérea confiam inteiramente em Rolls Royce para a fabricação e manutenção de seus motores a jato. Este arranjo permite que os clientes Operando suas linhas aéreas. Em contrapartida, as companhias aéreas pagam RollsRoyce uma taxa para cada hora um motor é executado. Design O design é um elemento importante, mas di certo. Um produto pode se destacar por Design. Na moda e eletrônicos de consumo Indústrias, o design pode ser um aspecto particularmente Parte da proposta de valor. Marca / status Os clientes podem encontrar valor no simples ato de usar E exibindo uma marca específica. Vestindo um Rolex Relógio significa riqueza, por exemplo. Por outro lado Do espectro, os skatistas podem usar as últimas "Underground" marcas para mostrar que eles estão "dentro". Preço Um valor semelhante a um preço mais baixo é uma Forma a satisfazer as necessidades de preços CUS Segmentos. Mas propostas de valor baixo preço Têm implicações importantes para o resto da Ness. Não frills airlines, como Southwest, A easyJet ea Ryanair concebem Especificamente para permitir viagens aéreas de baixo custo. Outro exemplo de uma proposta de valor Nano, um carro novo projetado para E fabricado pelo conglomerado indiano Tata. Seu preço surpreendentemente baixo faz com que o automóvel Um segmento totalmente novo do mercado indiano. população. Cada vez mais, os oöers livres estão começando aPermeiam várias indústrias. Os oöers livres variam deJornais gratuitos para email gratuito, telefone celular gratuito Serviços e muito mais (veja a página 88 para mais em LIVRE). 2 Página 31 25 08/12/2016 Re d, ve rs para o ING, ls. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 12/27 Redução de custos Ajudar os clientes a reduzir custos é uma Forma de criar valor. Salesforce.com, por exemplo, Vende uma solução de Customer Relationship Management hospedada (CRM). Isso alivia os compradores Custos e dificuldades de ter que comprar, instalar e Gerenciar o software de CRM. Redução de risco valor clientes reduzindo os riscos em que incorrem na compra de produtos ou serviços. Para uma utilizados comprador do carro, uma garantia de serviço de um ano reduz o risco de avarias póscompra e reparos. Uma garantia de nível de serviço reduz parcialmente o risco assumido por um comprador de TI terceirizado Serviços. Acessibilidade Tornando os produtos e serviços disponíveis ao costume ers que anteriormente não tinham acesso a eles é outra maneira de criar valor. Isso pode resultar de negócios inovação do modelo, as novas tecnologias, ou de uma combinação ção de ambos. NetJets, por exemplo, popularizou o conceito de propriedade fraccionada jato particular. usando um modelo de negócios inovador, a NetJets oΩers individual als e corporações acesso a jatos particulares, um serviço anteriormente unaΩordable para a maioria dos clientes. Mútuo fundos constituem outro exemplo de criação de valor através do aumento da acessibilidade. este inovador produto financeiro tornou possível, mesmo para aqueles com a riqueza modesta para construir investimento diversificada carteiras. Conveniência / usabilidade Tornar as coisas mais conveniente ou mais fácil de usar pode criar um valor substancial. Com o iPod e iTunes, A Apple oΩered clientes conve sem precedentes conveniên busca, compra, download e audição ing a música digital. Ela agora domina o mercado. Página 32 Os Canais Building Block descreve como um empresa se comunica com e atinge o seu Segmentos de clientes para oferecer uma proposta de valor Comunicação, canais de distribuição e vendas compreendem uma de interface da empresa com os clientes. Os canais são contato com o cliente pontos que desempenham um papel importante na experiência do cliente. Canais servir várias funções, incluindo: } A sensibilização dos clientes sobre uma empresa de produtos e serviços } Ajudar os clientes a avaliar uma proposta de valor da empresa } Permitir que os clientes a comprar produtos e serviços específicos } Cumprindo uma proposta de valor para os clientes } Fornecer suporte ao cliente póscompra Canais 3 CH Página 33 27 Através do qual Canais fazer nossos segmentos de clientes querem ser alcançado? Como é que vamos alcançálos agora? Como são nossos canais integrados? Quais funcionam melhor? Quais são os mais costeΩicient? Como somos integrandoos com as rotinas do cliente? Canais tem cinco fases distintas. Cada canal pode cobrir algumas ou todas estas fases. Podemos distinguir entre canais diretos e indiretos, bem como entre canais próprios e canais parceiros. Encontrar a combinação certa de canais para satisfazer como os clientes querem ser alcançado é crucial em trazer uma proposta de valor para o mercado. Uma organização pode escolher entre alcançar seus clientes através de sua Canais próprios, através de canais parceiros, ou através uma mistura de ambos. Canais de propriedade pode ser direta, como uma força de vendas interna ouum site, ou eles podem ser indiretos, tais como lojas de varejo de propriedade ou operados pela organização. Canais Parceiros são indiretos e abrangem uma toda a gama de opções, tais como distribuição por grosso, de varejo, ou sites de propriedade do parceiro. Canais Parceiros levar a margens menores, mas eles permitir que uma organização para expandir seu alcance e benefício forças de parceiros. Canais de propriedade e particular cularmente as diretas têm margens mais elevadas, mas pode ser caro para pôr em prática e de operar. O truque é encontrar o equilíbrio certo entre os tipos diΩerent de canais, integrálos de forma a criar um grande cliente experiência, e maximizar as receitas. Tipos de Canal Fases de canal Força de vendas 1. consciência Como podemos aumentar a conscientização ness sobre a nossa empresa de produtos e serviços? 2. Avaliação Como podemos ajudar a custom ers avaliar a nossa organização Proposta de Valor do ção? 3. Compra Como podemos permitir que custom ers para a compra específica produtos e serviços? 4. Entrega Como é que vamos entregar um Valor Proposição para os clientes? 5. Depois de vendas Como nós fornecemos cliente póscompra apoio? as vendas na web lojas próprias Parceiro Lojas Atacadista Indireto DiretoPróprio partner 08/12/2016 Re d, ve rs para o ING, ls. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 13/27 Página 34 Os relacionamentos do cliente Building Block descreve os tipos de relações de uma empresa estabelece com segmentos específicos de clientes A empresa deve esclarecer o tipo de relacionamento que quer estabelecer com cada segmento de clientes. Os relacionamentos podem variar de pessoal para automatizado. relacionamento com os clientes pode ser impulsionado pelos seguintes motivos: } Aquisição por cliente } Fidelização de clientes } Impulsionar as vendas (upselling) Relações com o consumidor Nos primeiros dias, por exemplo, o operador de rede móvel Cliente Relacionamentos foram conduzidos por estratégias de aquisição agressivas envolvendo livre telefones celulares. Quando o mercado se tornou saturado, operadores mudou para incidindo sobre a retenção de clientes, au ing receita média por cliente. Os relacionamentos do cliente exigidas pelos negócios da empresa modelo de influenciar profundamente a experiência geral do cliente. CR 4 Página 35 29 Podemos distinguir entre diversas categorias de Relacionamento com o Cliente, que podem coexistir em um O relacionamento da empresa com um determinado Segmento de clientes: assistência pessoal Esta relação é baseada na interação humana. O cliente pode se comunicar com um cliente real, representante para obter ajuda durante o processo de vendas ou após a compra é concluída. Isso pode acontecer on local, no ponto de venda, através de call centers, por email, ou através de outros meios. assistência pessoal dedicado Este relacionamento envolve a dedicar um cliente representante especificamente para um cliente individual. isto representa o tipo mais profundo e íntimo de relacionamento e se desenvolve normalmente durante um longo período de tempo. Em serviços de private banking, por exemplo, dedicação banqueiros cados servem indivíduos de alta renda. Semelhante os relacionamentos podem ser encontrados em outras empresas no forma de gerentes de contaschave que mantêm pessoal relacionamentos com clientes importantes. Selfservice Nesse tipo de relação, uma empresa não mantém relacionamento direto com os clientes. Ele fornece todas as meios necessários para os clientes a ajudar a si mesmos. serviços automatizados Este tipo de relacionamento mistura uma mais sofisticação forma cado de autoserviço ao cliente com automatizada Processos. Por exemplo, perfis pessoais online dar clientes o acesso a serviços personalizados. Automatizado serviços pode reconhecer clientes individuais e sua características e informações oΩer relacionados com encomendas ou transações. Em seus melhores serviços, automatizado pode simular um relacionamento pessoal (por exemplo livro oΩering ou recomendações de filme). Comunidades Cada vez mais, as empresas estão utilizando comunidades de usuários para tornarse mais envolvido com clientes / prospects e para facilitar conexões entre comunidade membros. Muitas empresas mantêm com online comunidades que permitem aos usuários trocar conhecimentos e resolver os problemas uns dos outros. Comunidades também pode ajudar as empresas a compreender melhor os seus clientes. Farmacêutica GlaxoSmithKline gigante lançou uma comunidade online particular quando introduziu alli , umnovo produto de perda de peso sem receita médica. GlaxoSmithKline queria aumentar a sua compreensão pé dos desafios enfrentados pelo excesso de peso adultos, e, assim, aprender a gerir melhor o cliente Expectativas. Co criacao Mais empresas estão indo além do tradicional relação clientefornecedor para cocriar valor com Clientes. Amazon.com convida os clientes a escrever comentários e, assim, criar valor para outros amantes de livros. Algumas empresas de envolver os clientes para ajudar com o concepção de produtos novos e inovadores. Outros, tais como YouTube.com, solicitar clientes para criar conteúdo para consumo público. Que tipo de relacionamento faz cada um dos nossos Clientes Segmentos esperam de nós para estabelecer e manter com eles? Quais os que estabelecemos? Como caro são eles? Como eles são integrados com o resto do nosso modelo de negócio? Página 36 O fontes de receita Building Block representa o dinheiro de uma empresa gera de cada cliente Segmento (custos deve ser subtraído de receitas para criar lucros) Se os clientes compreendem o coração de um modelo de negócio, a Receita Streams são suas artérias. A empresa deve se perguntar: Por que o valor é cada segmento de clientes verdadeiramente disposto a pagar? Com sucesso responder a essa pergunta permite à empresa para gerar um ou mais Fluxos de receita de cada segmento de clientes. cada Receita Fluxo pode ter mecanismos de preços diΩerent, tais como lista fixa preços, negociação, leilão, mercado dependente, depen de volume dent, ou produzir de gestão. fluxos de receita Um modelo de negócio pode envolver dois tipos diΩerent dos fluxos de receitas: 1. receitas de transações resultantes de pagamentos de clientes de uma só vez 2. receitas recorrentes resultantes de pagamentos em curso para tanto entregar uma proposta de valor para os clientes ou fornecer póscompra suporte ao cliente R$ 5 08/12/2016 Re d, ve rs para o ING, ls. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 14/27 Página 37 31 Existem várias formas de gerar fontes de receita: venda de activos As deriva Receita Corrente mais amplamente entendida com a venda de direitos de propriedade sobre um produto físico. Amazon.com vende livros, música, elétron consumidor ics, e muito mais online. Fiat vende automóveis, que compradores são livres para dirigir, revender ou mesmo destruir. Taxa de uso Este fluxo de receita é gerada pelo uso de um um determinado serviço. Quanto mais um serviço é utilizado, o mais o cliente paga. A operadora de telecomunicações pode cobrar os clientes para o número de minutos gastos em o telefone. Um hotel cobra aos clientes para o número de noites quartos são usados. Um serviço de entrega de pacotes cobra clientes para a entrega de uma encomenda a partir de um local para outro. Taxas de inscrição Este fluxo de receita é gerada com a venda de continuidade Acesso ous a um serviço. Um ginásio vende seus membros assinaturas mensais ou anuais em troca de o acesso às suas instalações para exercícios. World of Warcraft Online, um jogo de computador baseado na Web, permite que os usuários desempenhar o seu jogo online em troca de uma submensal Taxa scription. Nokia do serviço Comes With Music ofereceusuários acesso a uma biblioteca de música para uma taxa de assinatura. Capacidade / Renting / Leasing Este fluxo de receita é criado por tempora ily conceder a alguém o direito exclusivo de utilizar uma determinado ativo por um período fixo em troca de uma taxa. Para o credor isso proporciona a vantagem de As receitas recorrentes. Locatários ou arrendatários, por outro lado, aproveitar os benefícios de incorrer em despesas para o um tempo limitado em vez de suportar os custos completos Para que valor são os nossos clientes realmente disposto a pagar? Por que é que eles pagam atualmente? Como eles são atualmente pagando? Como é que eles preferem pagar? Quanto cada Receita Corrente contribuir para as receitas globais? de propriedade. Zipcar.com fornece uma boa ilustração. A empresa permite aos clientes alugar carros pela hora em cidades norteamericanas. serviço do Zipcar.com tem levado muitas pessoas a decidir alugar em vez de comprar automóveis. Licenciamento Este fluxo de receita é gerada, dando aos clientes permissão para utilizar a propriedade intelectual protegida em troca de taxas de licenciamento. O licenciamento permite direitos suportes para gerar a receita de sua com propriedade sem ter que fabricar um produto ou comercializar um serviço. O licenciamento é comum na indústria de mídia, onde os proprietários de conteúdo mantém os direitos autorais ao vender licenças de uso a terceiros. Da mesma forma, na tecnologia setores, patentholders conceder a outras empresas o direito para usar uma tecnologia patenteada em troca de uma taxa de licença. Página 38 Taxas de corretagem Este fluxo de receita deriva de intermediação serviços prestados em nome de duas ou mais partes. fornecedores de cartão de crédito, por exemplo, obter receitas , tendo uma percentagem do valor de cada vendas operação executada entre os comerciantes de cartão de crédito Clientes. Corretores e agentes imobiliários ganham uma comissão cada vez que eles correspondem com sucesso um comprador e vendedor. Propaganda Este fluxo de receita resulta de taxas de publicidade um determinado produto, serviço ou marca. Tradicionalmente, A indústria da mídia e organizadores de eventos dependia fortemente sobre as receitas de publicidade. Nos últimos anos, outros setores, incluindo software e serviços, já começaram confiando mais pesadamente em receitas de publicidade. Cada fluxo de receita pode ter diΩerent preços Mecanismos. O tipo de mecanismo de preços escolhido pode fazer uma grande diΩerence em termos de receitas geated. Existem dois principais tipos de mecanismo de preços:preços fixos e dinâmico. 5 Página 39 33 08/12/2016 Re d, ve rs para o ING, ls. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 15/27 Preços fixos menu preços prédefinidos são baseados em variáveis estáticas a precificação dinâmica Os preços variam com base nas condições de mercado preço de tabelapreços fixos para produtos específicos, serviços, ou outras proposições Valor Negociação (de barganha) Preço negociado entre dois ou mais parceiros dependendo poder de negociação e / ou habilidades de negociação Característica do produto dependente Preço depende do número ou a qualidade de características Proposta de Valor Gestão de rendimentoO preço depende da inventário e hora da compra (Normalmente utilizado para recursos perecíveis, como Hotel quartos ou lugares de avião) Segmento de clientes dependente Preço depende do tipo e da característica de um segmento de clientes Em tempo real para o mercadoO preço é estabelecido de forma dinâmica com base na oferta e da procura Dependente do volume de preço, em função da quantidade adquirida Leilões Preço determinado pelo resultado da licitação mecanismos de preços Página 40 34 Os recursoschave Building Block descreve os ativos mais importantes necessários para fazer uma trabalho modelo de negócio Cada modelo de negócio requer recursoschave. esses recursos permitir que uma empresa para criar e oΩer uma Proposta de Valor, chegar mercados, manter relações com os segmentos de clientes e obter receitas. DiΩerent Key recursos são necessários, dependendo o tipo de modelo de negócio. Um fabricante de microchips exige instalações de produção de capital intensivo, enquanto que um designer microchip concentrase mais nos recursos humanos. recursoschave pode ser física, financeira, intelectual ou humana. recursoschave podem ser próprias ou arrendadas pela empresa ou adquirida de parceiroschave. Principais recursos kr 6 Página 41 35 Recursoschave podem ser classificados da seguinte forma: Físico Esta categoria inclui os activos físicos, tais como fabricação de instalações, edifícios, veículos, máquinas, sistemas, sistemas de pontodevenda e distribuição Redes. Varejistas como WalMart e Amazon.com dependem fortemente de recursos físicos, que são frequentemente De capital intensivo. O primeiro tem uma enorme mundial rede de lojas e logística relacionados infraestrutura. Este último tem uma extensa TI, armazém e logística a infraestrutura. Intelectual recursos intelectuais, tais como marcas, proprietárias conhecimentos, patentes e direitos autorais, parcerias, e bases de dados dos clientes são cada vez mais importante componentes de um modelo de negócios forte. Intelectual os recursos são diΩicult para desenvolver, mas quando com sucesso totalmente criado pode oΩer valor substancial. Consumidor empresas de bens, tais como Nike e Sony dependem fortemente na marca como um recurso fundamental. Microsoft e SAP dependem de software e propriedade intelectual relacionada desenvolvido ao longo de muitos anos. Qualcomm, um designer e fornecedor de chipsets para dispositivos móveis de banda larga dispositivos, construiu seu modelo de negócio em torno patenteado projetos microchip que ganham a companhia substancial taxas de licenciamento. Humano Toda empresa requer recursos humanos, mas as pessoas são particularmente proeminentes em determinado negócio Modelos. Por exemplo, os recursos humanos são cruciais para Intensiva em conhecimento e as indústrias criativas. A farmacoterapia farmacêu empresa Novartis tais como, por exemplo, depende muito de recursos humanos: Seu modelo de negócio baseiase em um exército de cientistas experientes e uma grande e qualificada força de vendas. Financeiro Alguns modelos de negócios requerem recursos financeiros e / ou garantias financeiras, tais como dinheiro, linhas de de crédito, ou um pool de opção de ações para a contratação de emprego chave ees. Ericsson, o fabricante de telecomunicações, fornece um exemplo de alavancagem de recursos financeiros dentro de um modelo de negócio. Ericsson pode optar por emprestar fundos de bancos e mercados de capitais, em seguida, usar uma parte do os recursos para fornecer financiamento de fornecedores para equipamentos clientes, garantindo assim que as ordens são colocadas com Ericsson em vez de concorrentes. Que recursoschave que nossas proposições Valor exige? Nossos canais de distribuição? Relações com o consumidor? Receita Streams? Página 42 08/12/2016 Re d, ve rs para o ING, ls. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 16/27 As principais atividades Building Block descreve as coisas mais importantes que uma empresa deve fazer para fazer o seu trabalho modelo de negócio Cada modelo de negócio exige uma série de atividadeschave. Estes são as ações mais importantes que uma empresa deve tomar para operar Com êxito. Como Recursoschave, eles são obrigados a criar e oΩer uma Proposta de Valor, atingir mercados, manter Cliente Relacionamentos, e obter receitas. E como Recursoschave, Key Atividades diΩer dependendo do tipo de modelo de negócio. para software fabricante de Microsoft, Actividades chave incluem desenvolvimento de software. Para fabricante de PCs Dell, Actividadeschave incluem cadeia de suprimentos gestão. Para consultoria McKinsey, Actividades chave incluem problema resolvido. Atividadeschave Relacionamentos, e obter receitas. E como Recursoschave, Key Atividades diΩer dependendo do tipo de modelo de negócio. para software fabricante de Microsoft, Actividades chave incluem desenvolvimento de software. Para fabricante de PCs Dell, Actividades chave incluem cadeia de suprimentos gestão. Para consultoria McKinsey, Actividades chave incluem problema resolvido. Ka 7 Página 43 37 Atividadeschave podem ser classificados da seguinte forma: Produção Estas actividades estão relacionadas com a concepção, tornando, e fornecimento de um produto em quantidades substanciais e / ou qualidade de superior. atividade de produção domina o modelos de negócios das empresas industriais. Problema resolvido Atividadeschave deste tipo referemse chegando com novas soluções para os problemas dos clientes individuais. As operações de consultorias, hospitais, e outros organizações de serviços são tipicamente dominados pela resolução de problemas atividades. Seus modelos de negócios chamar para atividades como gestão do conhecimento e Formação contínua. Plataforma / rede modelos de negócios projetados com uma plataforma como um Key Recursos são dominados por plataforma ou da rede relacionadas Actividades Chave. Networks, matchmaking plataformas, software e até mesmo marcas podem funcionar como uma plataforma. modelo de negócios do eBay exige que o empresa continuamente desenvolver e manter a sua plataforma forma: o Web site em eBay.com. modelo de negócios da Visa exige que as acções relacionadas com o seu cartão de crédito Visa ® plataforma de transação para os comerciantes, clientes e Bancos. modelo de negócios da Microsoft requer gestão a interface entre o software e sua de outros fornecedores plataforma de sistema operacional Windows®. atividades Key laços nesta categoria dizem respeito à gestão da plataforma, provisionamento de serviços, e promoção da plataforma. Que atividadeschave é que as nossas proposições de valor exige? Nossos canais de distribuição? Relações com o consumidor? fluxos de receita? Página 44 As parceriaschave Building Block descreve a rede de fornecedores e parceiros que fazem o trabalho modelo de negócio Empresas de estabelecer parcerias, por muitas razões, e parcerias estão se tornando uma pedra angular de muitos modelos de negócios. Empresas criar alianças para otimizar seus modelos de negócios, reduzir o risco, ou adquirir recursos. Podemos distinguir quatro tipos diΩerent de parcerias: 1. As alianças estratégicas entre empresas não concorrentes 2. Coopetition: parcerias estratégicas entre concorrentes 3. Os empreendimentos conjuntos para desenvolver novos negócios 4. relações compradorfornecedor para garantir o abastecimento fiável Parcerias chave 1. As alianças estratégicas entre empresas não concorrentes 2. Coopetition: parcerias estratégicas entre concorrentes 3. Os empreendimentos conjuntos para desenvolver novos negócios 4. relações compradorfornecedor para garantir o abastecimento fiável KP 8 08/12/2016 Re d, ve rs para o ING, ls. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 17/27 Página 45 39 Pode ser útil para distinguir entre três motivações para a criação de parcerias: Otimização e economia de escala A forma mais básica de parceria ou de compradorfornecedor relacionamento é projetado para otimizar a alocação de recursos e atividades. É ilógico para uma empresa de possui todos os recursos ou realizar cada atividade por si só. Otimização e economia de escala são parcerias geralmente formados para reduzir custos, e envolvem frequentemente terceirização ou a partilha de infraestrutura. Redução do risco e da incerteza As parcerias podem ajudar a reduzir o risco de uma competitiva ambiente caracterizado pela incerteza. Não é incomum para os concorrentes para formar uma aliança estratégica em uma área ao competir em outro. Bluray, para exemplo, é um formato de disco óptico desenvolvido conjuntamente por um grupo de líder elétron consumidor do mundo ics, computador pessoal, e os fabricantes de mídia. O grupo colaborou para trazer a tecnologia Bluray para mercado, ainda membros individuais competir em venda seus próprios produtos Bluray. Aquisição de recursos e atividades particulares Poucas empresas possuem todos os recursos ou realizar todos as atividades descritas pelos seus modelos de negócios. Em vez disso, eles estendem as suas próprias capacidades, baseandose em outras empresas para fornecer recursos específicos ou realizar determinadas atividades. Tais parcerias podem ser motivada por necessidades de adquirir conhecimentos, licenças, ou acesso aos clientes. A fabricante de telefones celulares, por exemplo, pode licenciar um sistema operacional para a sua aparelhos em vez de desenvolver um inhouse. A segurador pode escolher a contar com corretores independentes para vender as suas políticas, em vez de desenvolver a sua própria força de vendas. Quem são os nossos principais parceiros? Quem são os nossos principais fornecedores? Quais os principais recursos que estamos adquirindo de parceiros? Quais atividadeschave que parceiros executar? Página 46 A estrutura de custos descreve todos os custos incorridos para operar um modelo de negócio Este building block descreve os custos mais importantes incorridos enquanto opera sob um modelo de negócio particular. Criando e de livering valor, mantendo relacionamentos com clientes e gerar A receita tudo incorrer em custos. Tais custos podem ser calculadas com relativa facilidade após a definição de recursoschave, atividadeschave e parceriaschave. Alguns modelos de negócios, no entanto, são mais custodriven do que outros. Os chamados "sem frescura" companhias aéreas, por exemplo, construíram modelos de negócios inteiramente em torno de estruturas de baixo custo. Estrutura de custos C $ 9 Página 47 41 Naturalmente, os custos devem ser minimizados em todas asValordriven Custos variáveis Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso negócio modelo? Qual Key Os recursos são mais caros? Qual Atividadeschave são mais caros? 08/12/2016 Re d, ve rs para o ING, ls. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 18/27 Naturalmente, os custos devem ser minimizados em todas as modelo de negócio. Mas Estruturas de baixo custo são mais importante para alguns modelos de negócios do que para os outros. Por isso, pode ser útil para distinguir entre duas grandes classes da estrutura de custos modelo de negócio: (muitos modelos de negócios orientada para o valor em função de custo e ficam entre esses dois extremos): impulsionado custo modelos de negócios orientada para o custo foco na minimização custos sempre que possível. Esta abordagem visa criação e manutenção do mais magro possível Estrutura de custos, usando Proposições valor baixo preço, máxima automação e extensa outsourcing. Sem frescura companhias aéreas, como a Southwest, a easyJet, e Ryanair tipificam modelos de negócios orientada para o custo. Valordriven Algumas empresas estão menos preocupados com o custo implicações de um determinado projeto modelo de negócio, e em vez disso se concentrar na criação de valor. Valor prémio Proposições e um alto grau de serviço personalizado normalmente caracterizam os modelos de negócios de valor agregado. hotéis de luxo, com suas instalações de luxo e exclusivo serviços, se enquadram nesta categoria. Estruturas de custo podem ter as seguintes características: Custos fixos Custos que permanecem os mesmos, apesar do volume de bens ou serviços produzidos. Exemplos incluem salários, aluguéis, e instalações de fabricação físicas. Alguns empresas, tais como empresas de fabricação, são caracterizase por uma elevada proporção de custosfixos. Custos variáveis Os custos que variam proporcionalmente com o volume de bens ou serviços produzidos. Algumas empresas, como a festivais de música, são caracterizados por uma elevada proporção dos custos variáveis. Economias de escala vantagens de custo que uma empresa goza como sua saída Expande As empresas maiores, por exemplo, beneficiar deas taxas de compra a granel inferiores. Este e outros factores causar custo médio por unidade a cair com o aumento da produção. Economias de escopo vantagens de custo que uma empresa goza devido a uma maior âmbito das operações. Em uma grande empresa, por exemplo, o mesmo atividades de marketing ou canais de distribuição pode apoiar vários produtos. Página 48 VP CR CH CSKP Ka kr R$C $ A forma dos blocos de apartamentos de nove modelo de negócio a base para uma ferramenta útil, que chamamos de Business Model Canvas. Esta ferramenta se assemelha canvaspreformat de um pintor ted com as nove blocosque lhe permite pintar fotos de modelos novos ou existentes de negócios. A lona Modelo de Negócios funciona melhor quando impressosobre uma superfície grande para grupos de pessoas podem, em conjuntocomeçar a desenhar e discutir modelo de negócio elementos com notas Postit ® ou marcadores. É uma ferramenta prática que promova a compreensão, discussão, criatividade e análise. The Business lona Modelo Página 49 43 43 } Página 50 08/12/2016 Re d, ve rs para o ING, ls. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 19/27 44 The Business lona Modelo Custo Estrutura ChaveParceiros Chave Recursos Canais ChaveAtividades Valor Proposição ClienteRelacionamentos Clientesegmentos Receita streams Página 51 45 Página 52 46 VP CR CH CSKP Ka kr R$C $ 46 VP CR CH CSKP Ka kr R$C $ 08/12/2016 Re d, ve rs para o ING, ls. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 20/27 Página 53 47 Em 2001, a Apple lançou o iPod marca icônica da porção media de mesa jogador. O dispositivo funciona em conjunto com o software iTunes que permite aos usuários transferir música e outros conteúdos do iPod a um computador. O software também fornece uma conexão perfeita a loja online da Apple para que os usuários podem comprar e download de conteúdo. Esta potente combinação de dispositivos, software e loja online de forma rápida interrompido indústria da música e deu à Apple uma posição dominante no mercado. No entanto, a Apple foi Não é a primeira empresa a trazer um media player portátil para o mercado. Concorrentes como a Diamond Multimedia, com a sua marca Rio de media players portáteis, foram sucedida cessful até que foram ultrapassados pela Apple. Exemplo: Apple iPod / iTunes Modelo de Negócios Como é que a Apple conseguir tal domínio? Porque isso competiu com um modelo de negócio melhor. Por um lado, oΩered usuários uma experiência de música sem emenda por combinando seus dispositivos iPod distintamente concebidos com software iTunes ea loja online iTunes. Maçãs Proposta de Valor é permitir que os clientes facilmente pesquisa, comprar e desfrutar de música digital. Por outro lado, para fazer essa proposta de valor possível, a Apple teve que negociar acordos com todas as grandes gravadoras para criar a maior biblioteca de música online do mundo. A torção? A Apple ganha maior parte de sua relacionadas com música As receitas com a venda de iPods, enquanto usando a integração com a loja de música online para se proteger concorrentes. Página 54 Cérebro esquerdo lógica lado direito do cérebro emoção Página 55 VP CR CH CSKP Ka kr VP CR CH CSKP Ka kr 08/12/2016 Re d, ve rs para o ING, ls. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 21/27 R$C $ R$C $ canvas esquerda eficiência Página 56 O setor público é muitas vezes contestada para implementar princípios do sector privado. Eu usei a tela para ajudar um vista departamento se como um serviço orientada para negócios, estabelecendo exteriorizada como está e tobe de negócios Modelos. Ele criou uma nova conversa inteira ção em torno de descrever e inovar o negócio. Mike Lachapelle, Canadá Eu consultar com pequenas empresas sobre como usar o modelo de negócio freemium. este modelo envolve dando principais produtos de graça, que é muito contrainsurgência tuitive para a maioria dos empresários. obrigado ao modelo de negócio da lona, eu posso facilmente ilustrar como faz sentido financeiro. Peter Froberg, Dinamarca I ajudar os empresários a planejar sua transição ção e saída de suas empresas. O sucesso depende de sustentar a longo viabilidade empresa prazo e crescimento. Chave para isso é um modelo de negócio da inovação programa. O Canvas nos ajuda a identificar e inovar seus modelos de negócios. Nicholas K. Niemann, Estados Unidos Eu estou usando a lona Modelo de Negócios em Brasil para ajudar os artistas, produtores culturais, e os designers de jogos de imaginar inovação modelos de negócios tivos para o Cultural e Indústrias Criativas. Eu aplicálo na MBA Produção Cultural pela FGV e em o Laboratório de Jogos de Inovação da Coppe / UFRJ Incubadora de Empresas. Claudio D'Ipolitto, Brasil Quando você pensa tipicamente de um negócio modelo, a conclusão é a de que é um 'para lucro das empresas ". No entanto, descobri que o Canvas também é muito eficaz na sector não lucrativo. Nós para DESIGN + ALIGN membros da equipe de liderança durante a formação de um novo sem fins lucrativos programa. A lona foi flexível suficiente para ter em conta os objectivos deste empreendimento social, empresarial, e trazer clareza ao verdadeiro valor Proposição do negócio e como para tornálo sustentável. Kevin Donaldson, Estados Unidos Eu gostaria de ter conhecido os anos de lona atrás! Com uma especial difícil e complicados de impressãodigital do projeto dentro da indústria de publicação que seria ter sido tão útil para mostrar todos os projectos membros neste forma visual tanto a grande imagem, seu (importante) funções próprias nele e o inter Dependências. Horas de explicar, discutir e mis compreensão poderiam ter sido salvas. Jille Sol, Holanda Um amigo próximo estava à procura de um novo trabalho. Eu usei o modelo de negócioLona a fim de avaliar o seu modelo de negócio pessoal. Suas principais competências e Valor Proposição foram impressionantes, mas ela não conseguiu alavancar sua estratégica parceiros e desenvolver apropriada Relações com o consumidor. esta ajustado foco abriu novas oportunidades. Daniel Pandza, México COMO VOCÊ USE O LONA? 50 Página 57 Imagine que 60 alunos do primeiro ano, sabendo nada sobre empreendedorismo. Em menos de cinco dias, graças ao negócio Modelo Canvas, eles foram capazes de lançar uma idéia viável com convicção e clareza. Eles usaram como uma ferramenta para cobrir toda a dimensões de construção de inicialização. Guilhem Bertholet, França Eu uso o Canvas Modelo de Negócios para ensinar empreendedores em estágio inicial através de uma ampla gama de indústrias, uma maneira muito melhor para TRADUZIR SEU NEGÓCIO Planos Para o negócio PROCESSOS que eles (vontade) precisam operar seus empresas e para garantir que eles são correctamente focado em ser cliente centric de uma forma que torna o negócio como altamente rentável, pois ele pode ser. Bob Dunn, Estados Unidos Eu usei a tela com um cofundador para projetar um plano de negócios para uma competição de nível nacional realizada pela The Economic Times, da Índia . o Canvas me permitiu pensar todos os aspectos da inicialização e put em conjunto um plano que VCs pode achar bem pensado e atraente para financiar. Praveen Singh, da Índia Fomos convidados a redesenhar a língua serviço de uma ONG internacional. o Business ModelCanvas foi especialmente útil para mostrar as ligações entre as necessidades do povo de diaadia trabalho e um serviço que se fez sentir muito especializados, considerada apenas como um reflexão tardia, e longe de sua Prioridades. Paola Valeri, Espanha Como um treinador de inicialização Apoio equipes para criar novos produtos e projetar sua empresas. The Business lona Modelo faz um ótimo trabalho me ajudando a lembrar o equipes de pensar holística sobre seus negócios e impede los a partir de ficar preso em detalhes. Isso ajuda a fazer seu novo empreendimento um sucesso. Christian Schüller, Alemanha O Modelo de Negócios Canvas tem permitido me para estabelecer uma linguagem comum e um quadro com Colegas. Eu usei a tela para explorar novos oportunidades de crescimento, avaliar usos de novos modelos de negócios por concorrentes, e se comuniquem através da organização como poderíamos acelerar a tecnologia, mercado e inovações no modelo de negócios. Bruce MacVarish, Estados Unidos O Modelo de Negócios Canvas ajudou várias organizações de saúde no Holanda, para fazer o movimento de um orçamento impulsionado governamental instituição de um empreendedor Valor agregado organização. Huub Raemakers, Holanda Eu usei a lona com os gerentes seniores de uma empresa pública para ajudálos reestruturar sua cadeia de valor, devido à mudanças na regulamentação do setor. A chave fator de sucesso foi compreender que novas proposições de valor poderia ser oferecido aos seus clientes e, em seguida, traduzido em as operações internas. Leandro Jesus, Brasil NÓS USAMOS 15.000 Postit e MAIS QUE 100 metros BROWN PAPER para projetar um futuro trutura organizacional tura em uma empresa de fabricação global. A chave de todas as actividades foi, no entanto, Modelo de Negócios Canvas. ele con convencidos nós por sua aplicabilidade prática, simplicidade e lógica de causa e efeito Relacionamentos. Daniel Egger, Brasil Eu usei a tela para fazer umREALIDADE Verifica para os meus novos Mupps de inicialização, uma plataforma onde os artistas podem fazer sua própria música aplicativos para iPhone e celulares com Android Em minutos. Você sabe o que? os Canvas me deixou ainda mais seguro do possível sucesso! Então, eu tenho que ir, trabalho a fazer! Erwin Blom, Holanda O Modelo de Negócios Canvas provou ser uma ferramenta muito útil para a captura idéias e soluções para ecommerce Projetos. A maioria dos meus clientes são PMEea lona ajudalos a clarificar a sua actual modelos de negócios e compreender e se concentrar sobre o impacto de ecommerce em suas organizações. Marc Castricum, Holanda Eu apliquei a tela para ajudar uma empresa alinhar o pessoalchave a fim de determinar objetivos comuns e prioridades estratégicas, que foram utilizados durante o planeamento processar e incorporado com o BSC. Ele também assegurou que o escolhido iniciativa tivos foram claramente impulsionada pelo novo Prioridades Estratégicas. Martin Fanghanel, Bolívia 51 Página 58 Padrões 08/12/2016 Re d, ve rs para o ING, ls. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 22/27 Página 59 Página 60 "Padrão na arquitetura é a ideia de capturar idéias de design de arquitectura como arquétipo e reutilizável descrições. " Christopher Alexander, Architect 08/12/2016 Re d, ve rs para o ING, ls. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 23/27 Página 61 Esta seção descreve os modelos de negócios com características semelhantes, acordos semelhantes do modelo de negócios Building Blocks, ou similares Comportamentos. Nós chamamos esses padrões modelo semelhanças negócios. o padrões descritos nas páginas a seguir deve ajudar a compreender dinâmica do modelo de negócios e servir como uma fonte de inspiração para o seu próprio trabalho com modelos de negócios. Nós já esboçou cinco padrões modelo de negócio construído sobre importantes conceitos na literatura de negócios. Nós "traduzido" estes em a linguagem dos Negócios Canvas modelo para tornar os conceitos comparável, fácil de entender, e aplicável. A única empresa modelo pode incorporar vários desses padrões. Conceitos sobre os quais nossos padrões são baseados incluem acesso ao lacete local, A cauda longa, Plataformas MultiSided, livre e abertos modelos de negócios. Novos padrões baseados em outros conceitos de negócio, certamente surgirão ao longo do tempo. Nosso objetivo definir e descrever esses padrões modelo de negócios é reformular conceitos de negócio bem conhecidas em um padronizado formatoo Negócios Canvasso Modelo que eles são imediatamente útil em sua trabalho próprio em torno do projeto ou invenção modelo de negócio. Padrões 56 Negócio Acesso ao Lacete Local Modelos 66 A Cauda Longa 76 Plataformas MultiSided 88 livre como um modelo de negócio 108 Modelos Open Business Página 62 Un agregação O negócio Modelos Página 63 PAT Te RN S 57 SEPARAÇÃO B USINES SP em TERNS O conceito da corporação "desagregado" ção sustenta que há três fundamentalmente tipos diΩerent de negócios: Clientes Rela empresas relaciona, inovação de produtos Busi sas e empresas de infraestrutura. } Cada Def_ Padrão No. 1 [ referências ] 1 } "Separação da Corporation. " Harvard Revisão de negócios. Hagel, John, Cantor, Marc. MarçoAbril de 1999. 2 } CWT 3XbRX_ [X] T ^ U <PaZTc Líderes: Escolha o seu Clientes, Limite a sua 08/12/2016 Re d, ve rs para o ING, ls. https://translate.googleusercontent.com/translate_f 24/27 Tipo tem diΩerent econômico, competitivo e imperativos culturais. } As três tipos poderá coexistir dentro de uma única empresa, mas o ideal eles são "desagregado" em entidades separadas em a fim de evitar conflitos comerciais ou oΩs indesejáveis. Foco, dominar o seu <PaZTc Treacy, Michael, Wiersema, Fred. 1995. [ exemplos ] indústria de telecomunicações móveis, a indústria de private banking Página 64 PAT TeR NS ! " John Hagel e Marc Singer, que cunhou o termo "corporação desagregado," acreditam que as empresas são compostas de três tipos muito diΩerent das empresas com diΩerent imperativos econômicos, competitivos, e culturais: empresas de Relacionamento com Cliente, inovação de produtos empresas, e empresas de infraestrutura. Similarmente, Treacy e Wiersema sugerem que as empresas deve se concentrar em uma das três disciplinas de valor: excelência operacional, liderança do produto navio, ou intimidade com o cliente. No seguintes páginas mostrar como a idéia de separação aplicase a modelos de negócios. Em primeiro exemplo, podemos descrever os conflitos e indesejáveis tradeoΩs criados por uma "empacotado" modelo de negócio dentro da banca privada indústria. No segundo exemplo, mostramos como móvel operadores de telecomunicações são Separação e apostar em novos negócios principais. # $% & '(& )% * $% & '+%, )% * $% & '(& . / 0 Hagel e Singer descrever o papel do Cliente empresas de relacionamento como encontrar e aquisição de clientes e construir relacionamentos com eles. Da mesma forma, o papel da inovação de produtos empresas é desenvolver novos e atraentes produtos e serviços, enquanto o papel das empresas de infraestrutura é construir e gerenciar plataformas de alto volume, tarefas repetitivas. Hagel e Singer argumentam que as empresas devem separar estes empresas e foco em apenas um dos três internamente. Como cada tipo de negócio é conduzido por diΩerent fatores, eles podem entrar em conflito uns com os outros ou produzir tradeoΩs indesejáveis dentro do mesma organização. BUSINES UNBUNDLING modelos S Página 65 PA TT ERNS 1 SEPARAÇÃO B USINES SP UMATT ERN S 234 & $ 56 7 %% 4896 + 4% : $; 64 <(3 => ( '96 + 4%; + @ =? A9% 9, (<(%
Materiais relacionados
Perguntas relacionadas
Compartilhar