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Resumo de Gestão de Pessoas II 
 
Aula 1 - Instrumentos de desenvolvimento de pessoas 
 
- Diferença entre treinamento e desenvolvimento: Treinamento prepara o indivíduo para o cargo (curto prazo), prepara o 
individuo para desempenhar as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. Desenvolvimento tem visão no médio e longo prazo, 
foco na carreira, capacita o funcionário para assumir novas responsabilidades e atribuições (longo prazo). 
- Desenvolvimento pode contribuir para melhoria dos resultados: na entrada de novos concorrentes; na necessidade de expansão 
para outros países; e na necessidade de agilizar o desenvolvimento de novos produtos. 
- Ferramentas utilizadas para o desenvolvimento de pessoas: Coaching; Gestão de carreira; Rotação de funções; 
Responsabilidade Social; Treinamento; Feedback; Gestão de Desempenho; Mentoring; e Programas de trainee. 
- Benefícios da avaliação de desempenho: • dá aos funcionários a oportunidade de discutir seu desempenho com o superior 
imediato (feedback entre chefias e funcionários); • dá a oportunidade de identificar os pontos fortes e os que necessitam de 
desenvolvimento; • permite ao supervisor recomendar um treinamento específico para ajudar um funcionário a aprimorar seu 
desempenho; • oferece possibilidades de desenvolvimento de carreira do funcionário; • permite alinhar os objetivos individuais e os 
objetivos organizacionais. 
- Avaliações de desempenho: podem se basear em atitudes, comportamentos, competências (ex.: comunicação, liderança, 
capacidade para trabalhar em equipe), resultados (ex.: receita de vendas, volumes de produção, nível de absenteísmo) ou uma 
mescla destes itens. 
- Processos de avaliação mais utilizados pelas organizações: • Avaliação chefe-subordinado ou top-down (realizada pelo chefe 
superior. O avaliado faz uma auto-avaliação e depois se reúne com seu chefe para debater seu desempenho); e Avaliação 360 graus 
(fornece aos funcionários a visão mais precisa possível, com pareceres diversos – do superior hierárquico, de clientes internos, de 
subordinados, e outros. 
 - Coach (treinador): pessoa externa à organização contratada para ajudar uma pessoa a expandir uma aptidão, aumentar a sua 
performance ou até a mudar a forma de pensar. 
- Diferença entre o coaching e mentoring: o mentoring é realizado por um funcionário da própria organização e o coaching é 
realizado por uma pessoa externa à organização. 
 - Gestão de Carreira: planejamento da carreira é feito cada vez mais pelos próprios funcionários, e não pela organização. O 
funcionário é responsável em manter atualizados seus conhecimentos, habilidades e capacitações, preparar-se para as futuras tarefas. 
- Motivos da resistência dos gestores em relação ao feedback: chefias se sentem desconfortáveis em discutir o fraco desempenho 
com o subordinado e apresentar um feedback negativo; muitos funcionários não aceitam o feedback como construtivo e como base 
para melhoria do desempenho; alguns funcionários superestimam seu próprio desempenho, e mesmo diante de uma boa avaliação, 
gostariam que ela fosse melhor ainda. 
- Principal objetivo dos programas de trainee: desenvolver lideranças para assumir posições executivas a longo prazo. 
 - Rotação de Funções (ou job rotation): movimentação das pessoas em várias posições nas organizações com o objetivo de 
expandir suas habilidades, conhecimentos e capacidades. 
- Rotação de funções: pode ser vertical ou horizontal. 
- Rotação de função vertical: promoção provisória para uma posição mais complexa (ex.: substituir a chefia durante suas férias). 
- Rotação de função horizontal: transferência lateral de curto prazo para adquirir conhecimentos e experiências da mesma 
complexidade (ex.: sair temporariamente da função treinamento e trabalhar em Cargos & Salários por seis meses). 
 
Aula 2 – Treinamento de Pessoal 
 
- Treinamento: transmissão de conhecimentos, informações, habilidades e atitudes aos profissionais, para atingir os objetivos da 
empresa, sempre em busca dos melhores resultados. 
- Características do treinamento: curta duração; visa à capacitação do profissional; voltado para o presente; foco nos objetivos 
mais imediatos da empresa. 
- Benefícios do treinamento: aquisição de novos conhecimentos; reciclagem; motivação; aumento de produtividade; mudança de 
comportamento; solução de conflitos; redução no índice de acidentes de trabalho; criatividade; desenvolvimento de aptidões; novas 
perspectivas pessoais e profissionais. 
- Motivos que levam as empresas a treinarem seus funcionários: reter funcionários; qualidade; valores e cultura corporativa; 
melhoria de processos; lealdade dos empregados; lealdade dos consumidores; mensuração de resultados; certificação; inovação ou 
sugestões de funcionários. 
- Benefícios do treinamento para o funcionário: faz com que ele melhore profissionalmente e adquira novos conhecimentos. 
- Benefícios do treinamento para a empresa: motiva o funcionário, aumenta sua produtividade, proporciona maior lucro à 
organização. 
- O que fazer antes de optar pelo treinamento: definir a finalidade do treinamento; avaliar os recursos disponíveis e o perfil da 
empresa; programar o treinamento (tipo de treinamento, duração, quem irá treinar, quem será treinado, como será executado). 
- Alguns tipos de treinamento: expositivo (em sala de aula); on the job (no trabalho); jogos; a distância; e-learning; job rotation 
(rotação de cargos); conferência ou palestra; estudo de caso; dramatização; dinâmica de grupo; etc. 
- Treinamento expositivo (em sala de aula): instrutor presente durante todo o tempo e grande troca de informações; oportunidade 
de fazer perguntas e tirar dúvidas. Desvantagem: grande risco dos treinandos adotarem somente a postura de ouvintes. 
- Treinamento on job (no trabalho): acontece no próprio trabalho. Utiliza as máquinas e os instrumentos do próprio local onde 
acontece o trabalho, reduzindo o custo e apresentando resultados mais rapidamente. Desvantagem: se não for bem planejado, pode 
prejudicar o andamento das tarefas realizadas pelos profissionais e levar ao não-cumprimento das metas e dos prazos a serem 
atingidos pela empresa. 
- Treinamento com jogos: proporciona descontração, integração e motivação no treinamento. Apresenta simulações próximas da 
realidade, proporciona aprendizado quanto à tomada de decisões e ao desenvolvimento de habilidades, como cooperação, 
compreensão, cordialidade, respeito, capacidade de ouvir e flexibilidade. Desvantagens: se não houver o comprometimento e 
seriedade suficientes por parte dos treinandos, pode desviar a atenção. 
- Treinamento a distância: feito a distância, sem presença de instrutor. Apostilas são fornecidas ao treinando (aulas na Web, CD-
ROMs etc.), que podem ser estudados sempre que ele desejar, oferecendo flexibilidade de horário. Desvantagens: há temas 
complexos e de difícil explicação em um treinamento totalmente a distância, a menos que haja algum contato presencial ou alguma 
maneira de os treinandos sanarem suas dúvidas. 
- Treinamento e-learning: pode ser realizado por meio da internet, intranet ou CD-ROM. Vantagens: comodidade ao usuário 
(pode ser realizado onde quiser e quando quiser); de baixo custo para a empresa. Desvantagens: requer muita disciplina do usuário; 
facilita a interrupção ou dispersão durante o treinamento; não há contato pessoal entre o treinando e o instrutor. 
- Diferença entre treinamento a distância e treinamento e-learning: Treinamento e-learning é realizado online, onde o instrutor 
orienta os aprendizes através de e-mail, treinando pode receber o material didático e as orientações do instrutor. 
- Treinamento Job Rotation (rotação de cargos): treinando passa um período realizando uma determinada tarefa diferente da sua 
original, sem representar uma qualificaçãoaprofundada. Desvantagem: se não for bem planejado, as tarefas podem não ser 
realizadas a tempo, podendo atrasar ou sofrer queda na qualidade. 
- Treinamento com conferência ou palestra: grande número de participantes; onde é feita uma exposição oral sobre um assunto. 
Desvantagem: o grau de interação entre participantes e palestrante é pequeno. 
- Treinamento com estudo de caso: apresentação de casos aos participantes, que devem analisá-los e apresentar soluções; há uma 
grande troca de experiências. Desvantagens: como é muito extenso, demanda muito tempo para ser concluído. 
- Treinamento com dramatização: Treinandos atuam como atores representando situação de interesse da empresa para atingir os 
objetivos do treinamento. Podem compartilhar seus verdadeiros pensamentos e sentimentos. Desvantagem: pode apresentar 
resistência dos indivíduos mais inibidos. 
- Treinamento com dinâmica de grupo: brincadeiras e exercícios são vivenciados em uma simulação, proporcionando situações 
com as quais os treinandos poderão lidar. Desvantagens: pessoas mais conservadoras e tímidas podem não se adaptar. 
- Se dois setores da empresa vivem em conflito, o método de treinamento que deve ser utilizado é o de rotação de cargos, pois assim 
as equipes verão como é o trabalho da outra, compreendendo melhor as necessidades e dificuldades de ambas as partes, além de 
proporcionar a cada integrante uma visão mais ampla da empresa e um conhecimento maior sobre outras funções. 
 
Aula 3 – Universidade Corporativa e e-learning 
 
- Era do conhecimento: obriga as empresas a realizar ações para superar desafios, prevendo a valorização cada vez maior do 
conhecimento, da aprendizagem e da inovação. As pessoas começam a assumir papel estratégico nas empresas, pois somente elas 
têm a capacidade de gerar conhecimentos e transformá-los, através da inovação e tecnologia, em produtos e serviços que serão 
utilizados pela sociedade. 
- Educação Corporativa: desencadeia processos de aprendizagem focados nas competências demandadas pela empresa. Vinculada 
aos objetivos estratégicos da empresa, assegura programas de formação e aprendizagem não só aos funcionários da empresa, como 
também a clientes e fornecedores. 
- Características da Educação Corporativa: foco nas competências; abrange não só os funcionários, mas também os parceiros da 
empresa. Acontece a partir do plano estratégico de negócios da empresa. É preciso obter o comprometimento e envolvimento da alta 
cúpula, alinhar o modelo de gestão de pessoas às estratégias do negócio, implantar um modelo de gestão de pessoas por 
competências e conceber programas educacionais alinhados às estratégias do negócio; valorização da experiência e do saber fazer, a 
tendência agora é que aqueles que sabem fazer também estão ensinando e também estão aprendendo. 
- Sustentou o surgimento das Universidades Corporativas: Organizações flexíveis (não-hierárquica, enxuta e flexível, com 
capacidade de dar respostas rápidas ao turbulento ambiente empresarial); Era do conhecimento (conhecimento é a nova base para a 
formação de riqueza); Rápida obsolescência do conhecimento (redução do prazo de validade do conhecimento); Empregabilidade 
(novo foco na capacidade de empregabilidade para a vida toda em lugar do emprego para toda a vida); Educação para estratégia 
global (necessidade de formar pessoas com visão global e perspectiva internacional dos negócios). 
- Diferença entre Universidade Corporativa e os Centros de Treinamento tradicionais: o centro de treinamento tradicional tem 
foco nas necessidades de treinamentos baseadas nos cargos e nas avaliações das chefias. A Universidade Corporativa busca alinhar 
os treinamentos com os objetivos estratégicos da organização, além de estender sua atuação para fornecedores, clientes e 
comunidade. 
- E-learning: modalidade de EAD onde existe separação física entre o instrutor e o treinando durante a maior parte do processo 
instrucional, mas envolve algum tipo de atividade que reduz a sensação de isolamento do aluno. 
- Principais benefícios do e-learnig: Recursos Financeiros (Redução de custos e tempo de deslocamento); Gestão do Curso 
(consistência na mensagem, informações mais completas); Dinâmica do Grupo (Integração de pessoas distantes); Aluno (Ritmo do 
curso adaptado ao aluno; acesso de qualquer lugar e a qualquer hora; maior participação do aluno) 
- Limitações do e-learning: Recursos Financeiros (alto investimento inicial e em equipamentos); Gestão do Curso (Falta de 
preparo dos professores; maior dedicação do professor); Dinâmica do Grupo (Sentimento de isolamento); Aluno (Dificuldade de 
leitura e interpretação de textos; Dificuldade para usar a tecnologia; Baixa velocidade de digitação). 
- Vantagens do e-learnig sobre os tradicionais treinamentos presenciais: rapidez na difusão de conhecimentos e informações; 
facilidade para atingir um número maior de participantes; e a possibilidade de atualização rápida de seu conteúdo. 
 
Aula 4 – Gestão por Competências 
 
- Gestão por competências: busca melhorar o desempenho global da organização por meio do incremento do desempenho 
individual de seus funcionários. Permite à empresa captar, desenvolver e avaliar as competências necessárias aos seus objetivos, seja 
por meio da seleção dos profissionais adequados para cada cargo, da formulação de treinamentos ou da tomada de outras decisões 
estratégicas. 
- Competência: capacidade, habilidade, aptidão e idoneidade para realizar algo. 
- Competências individuais (ou competências humanas ou profissionais): características que o funcionário deve possuir para 
auxiliar a empresa na realização de seus objetivos. Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes do indivíduo ou das equipes de 
trabalho e que irão gerar diferencial competitivo para a empresa. Formadas pelo CHA (conjunto de Conhecimentos, Habilidades e 
Atitudes). 
- Conhecimentos: informações necessárias para realizar alguma tarefa. Podem ser adquiridos pela experiência profissional, pela 
educação formal ou por treinamento no trabalho. 
- Habilidades: proficiência na utilização de ferramentas e equipamentos de trabalho. Aplicação do conhecimento. Comprovadas por 
meio de provas, certificados etc. 
- Atitudes: forma como o indivíduo atua diante das circunstâncias, sua conduta em relação ao trabalho, às situações e às pessoas. 
- Etapas do modelo de gestão por competências: Formulação da estratégia (Missão, Visão e Objetivos); Definição dos 
indicadores de desempenho; Definição das metas; Mapeamento das competências necessárias, reais e gap de competências; 
Planejamento de ações de gestão de pessoas; e Feedback. 
- Etapa de formulação da estratégia: É no planejamento estratégico que são definidas a missão da organização (sua razão de 
existir), sua visão de futuro (imagem que ela tem de si mesma no futuro) e seus objetivos (representação do que ela pretende obter 
ou atingir em um determinado período). 
- Etapa da definição dos indicadores de desempenho: definir os elementos que irão indicar como está o andamento da empresa 
visando à consecução de seus objetivos. 
- Etapa de definição das metas: fixação dos padrões de resultado e os pontos de chegada. 
- Etapa de mapeamento das competências: a empresa identifica as competências necessárias (que os funcionários e empresas 
devem possuir, que o profissional ou empresa devem ser capazes de realizar) e as competências reais (que ela dispõe no momento). 
- Etapa do planejamento de ações de gestão de pessoas: são tomadas as decisões com o objetivo de minimizar ou eliminar o gap 
de competências identificado na etapa anterior (mapeamento das competências). 
- Etapa do feedback: apuração dos resultados, verificando se as ações adotadas pela empresa foram bem-sucedidas, se 
promoveram o desenvolvimento das competênciasdesejadas. 
 
 Aula 5 – Fundamentos da gestão de Cargos & Salários 
 
- Diferença entre fatores motivadores e fatores de satisfação: fator motivador é apenas um motivo, uma necessidade. Fator de 
satisfação é alguma coisa que satisfaz uma necessidade. 
- Exemplos de fontes de motivação extrínseca: o dinheiro, promoções e reconhecimento do gerente e dos colegas de trabalho. 
- Motivação intrínseca: deriva do relacionamento da pessoa com a própria tarefa. 
- Exemplos de fontes de motivação intrínseca: quando uma pessoa se sente gratificada pela realização de uma tarefa de forma 
eficaz, independente das recompensas que recebe dos demais por tê-la realizada. Se envolve no trabalho pelo desafio ou pelo prazer 
em si. Sente-se motivada pelo interesse e pela satisfação que aquele trabalho proporciona. 
- Salário não é um fator motivador: mas tem influência sobre a motivação. O salário é um fator de satisfação da necessidade 
humana, e por intermédio dele é possível alcançar ou representar diversas necessidades internas, tais como poder, realização, status, 
necessidades fisiológicas, de reconhecimento social e de segurança. Apesar de não ser um fator motivador, não se pode desprezá-lo, 
pois ele é importante no processo de motivação e comprometimento dos colaboradores. 
- Remuneração funcional ou remuneração por cargo: o valor do salário é definido a partir do cargo (salário de acordo com a 
descrição de cargos, que verifica as tarefas, responsabilidades e requisitos necessários para que um funcionário possa ocupar 
determinado cargo). 
- Etapas da remuneração funcional: Descrição de cargos; Avaliação de cargos; Estrutura de Cargos & Salários; e Política Salarial. 
- Etapa da Descrição de cargos: as tarefas, responsabilidades e requisitos de todos os cargos da organização são coletados e 
registrados em documento específico. 
- Etapa de Avaliação de Cargos: cargos são avaliados e comparados de forma a colocá-los em ordem de importância. 
- Etapa da Estrutura de Cargos e Salários: é realizada uma pesquisa salarial, para verificar os salários praticados por outras 
empresas buscando estabelecer uma igualdade externa. A partir daí, é gerada a tabela salarial (principal componente de uma 
estrutura salarial, que contém os valores que serão pagos a cada cargo na organização). 
- Etapa da política salarial: definição das regras de gestão de Cargos & Salários. Devem constar os critérios de aumento salarial 
por mérito e promoção, os percentuais máximos que podem ser aplicados, as datas de realização, os responsáveis pela solicitação de 
aumentos, etc. 
- Princípios da remuneração funcional: Foco no cargo, não na pessoa; Base do sistema é a avaliação de cargos; Busca de 
qualidade interna através da avaliação de cargos; Busca da eqüidade externa através da pesquisa salarial. 
- Diferença entre Salário e Remuneração: Salário é a retribuição em dinheiro paga pelo empregador ao empregado em função do 
cargo que exerce e dos tipos de serviços que presta. Remuneração é tudo que o trabalhador recebe direta ou indiretamente como 
pagamento do trabalho que desenvolve na organização. Salário é um componente da remuneração. 
- Englobam a Remuneração: Incentivos salariais (comissões, bônus, participação nos lucros e/ou resultados); Benefícios ou 
remuneração indireta (plano de assistência médico-hospitalar, auxílio-refeição, seguro de vida, plano odontológico, etc.); 
Recompensas não-financeiras (oportunidades de desenvolvimento, cursos realizados e oportunidades de promoção, qualidade de 
vida no trabalho, reconhecimento, liberdade e autonomia no trabalho). 
- Diferença entre salário real e salário nominal: Salário nominal é valor fixado em contrato individual pelo cargo ocupado. 
Salário real é a quantidade de bens que o empregado pode adquirir com o volume de dinheiro que recebe mensalmente.
- Gestão de cargos & salários: conjunto de normas e procedimentos para estabelecer ou manter estruturas de salários justas nas 
organizações. 
- Objetivos da gestão de cargos e salários: Equilíbrio interno (entre os salários em relação aos cargos da própria organização - 
realização da avaliação de cargos) e Equilíbrio externo (dos salários em relação aos mesmos cargos de outras organizações - 
realização de pesquisas salariais). 
- Indicadores utilizados para avaliar se os resultados da gestão de cargos e salários e seus objetivos estão sendo atingidos: 
Capacidade para atrair e reter talentos (políticas salariais mais agressivas, bons salários e pacote de benefícios atraente 
incentivam ao empregado se esforçar para permanecer, e quem está de fora busca ingressar na empresa. O nível de turnover e a 
capacidade de contratar bons profissionais no mercado servem de indicadores); Tratamento justo e eqüitativo às pessoas 
(ambiente de trabalho é influenciado, se não se manter uma estrutura justa de remuneração ou se os salários pagos pela empresa 
estão muito abaixo do mercado, vai refletir no ambiente de trabalho, podendo causar perda de produtividade, diminuição do 
comprometimento dos funcionários com a organização, aumento da rotatividade de pessoal, maior absenteísmo, etc.); Controle dos 
custos (deve-se saber o limite orçamentário que se possui, afinal, os salários têm um peso importante sobre os custos finais das 
empresas, e aumentos desproporcionais nos níveis salariais podem causar a perda de competitividade da organização); 
Cumprimento da legislação trabalhista (deve-se ter uma preocupação com as leis que regem as relações de trabalho, para evitar 
reclamações trabalhistas). 
- A etapa do estabelecimento da política salarial (última etapa do processo de remuneração funcional): construída ao longo 
dos processos (descrição de cargos, avaliação de cargos, estrutura salarial e pesquisa salarial). 
 
Aula 6 – Remuneração funcional 
 
- Razões que levam as empresas a escolherem a remuneração por cargo ou remuneração funcional: a remuneração funcional é 
implantada junto com um sistema de cargos e salários; permite a eqüidade externa (podem comparar seus salários com os praticados 
no mercado e estabelecer diretrizes para atrair e reter a mão-de-obra desejada); e permite a eqüidade interna (ter os salários 
estabelecidos a partir de regras aplicáveis a todos na empresa produz um sentimento de justiça entres os funcionários). 
- Crítica à remuneração funcional: foi desenvolvida para a empresa tradicional (divisão rígida de funções, linhas de autoridades e 
responsabilidades bem definidas e foco no controle). Esses princípios estão desaparecendo nas empresas modernas, que têm se 
tornado mais flexíveis, focadas no trabalho em grupo e no partilhamento de responsabilidades. 
- Descrição de cargos (primeira etapa de uma remuneração funcional): tarefas, responsabilidades e requisitos de todos os 
cargos de uma organização são coletados e registrados. Deve utilizar regras que facilitem o entendimento, sendo objetiva, clara e 
concisa, não deixando dúvidas sobre as características que distinguem um cargo do outro. 
- Diferença entre Tarefa, Função e Especificação: Tarefa é a atividade executada por um indivíduo na organização, como atender 
clientes ou arquivar documentos. Função é o conjunto de tarefas atribuídas a cada indivíduo na organização, como secretária da área 
de Marketing ou secretária da área de RH. Especificação são os requisitos necessários para que os ocupantes do cargo possam 
realizar as atividades previstas para o cargo, como escolaridade, experiência, conhecimentos etc. 
- Cargo: conjunto de funções idênticas quanto à natureza das tarefas e às especificações exigidas dos ocupantes. 
- Categorias de cargos mais comuns nas empresas: cargos gerenciais (cargos executivos, como presidente, diretores, gerentes, 
coordenadores/ supervisores), cargos especialistas/administrativos (cargos de nívelsuperior ou qualificação elevada, como 
engenheiros, advogados, analistas, assistentes); cargos operacionais (inclui os cargos de técnicos, líderes, operadores e auxiliares). 
- Avaliação de cargos: construção de hierarquia entre os cargos, estabelecendo a estrutura salarial Pela avaliação de cargos é 
possível estabelecer uma eqüidade interna dos cargos. 
- Fatores importantes para realizar a avaliação de cargos: Comitê de avaliação e Escolha dos cargos-chave (cargos de uma 
mesma categoria ocupacional). 
- Principais etapas da avaliação de cargos pelo sistema de pontos: Seleção dos cargos-chaves (entre 30 e 40 cargos, dos mais 
simples aos mais complexos); Definição do comitê de avaliação; Seleção dos fatores de avaliação (de 6 a 10 fatores, como 
escolaridade, experiência e complexidade); Número de graus por fatores (número de alternativas para avaliação do fator); 
Graduação dos fatores de avaliação (ponderação dos fatores de acordo com sua importância para a estratégia/objetivos da 
organização); Tabela de classes salariais (contém os cargos avaliados distribuídos em classes, em função do número de pontos que 
atingiu na avaliação de cargos). A última etapa da avaliação de cargos consiste em alocar os demais cargos nas classes através de 
analogia/comparação com os cargos já avaliados. 
- Pesquisa Salarial: verifica os salários praticados por outras empresas e, desta forma, busca estabelecer uma eqüidade externa. 
- Critérios utilizados para selecionar as empresas participantes de uma pesquisa salarial: Porte (número de funcionários e 
faturamento); Região (local em que está localizada); Competitividade de mão-de-obra; Segmento (área de atuação); Estratégia de 
RH (política de RH adotada pela empresa). 
- Pré-requisitos para estabelecer uma tabela salarial: avaliação de cargos e pesquisa salarial. 
- Etapas para elaboração de um modelo de remuneração funcional: Descrição dos cargos (devem ser claras, se referem ao cargo 
e não ao ocupante); Avaliação dos cargos (análise dos cargos-chaves, através do comitê de avaliação. Método mais usado é o 
sistema de pontos, que avalia cada cargo através de fatores, e no final, esses cargos são agrupados em classes salariais em função 
dos pontos obtidos); Pesquisa salarial (entre empresas do mesmo porte e do mesmo segmento, que estejam localizadas na mesma 
região e que adotam estratégias de gestão de pessoas semelhantes). Por fim, a criação das regras de política salarial. 
 
Aula 7 – Remuneração Estratégica 
 
- Sistema de recompensas: pacote total de benefícios que a organização coloca à disposição de seus membros, bem como os 
procedimentos pelos quais estes benefícios são distribuídos. 
- Remuneração fixa e estável não consegue mais motivar as pessoas. Daí o surgimento dos sistemas de remuneração variável. 
- Remuneração variável: pessoas passaram a ser remuneradas pelos resultados alcançados e pelas competências que possuíam e 
não mais pelo tempo disponibilizado na empresa ou pelo grau de instrução. Funcionário se torna um parceiro nos negócios da 
empresa. 
- A concessão da remuneração variável não deve ser igual a todos, pois assim as organizações estariam sendo injustas com as 
pessoas que mais se esforçaram para obter melhores resultados. Desconsidera mitos como tempo de casa, lealdade e formação 
escolar. Cria novos critérios como, por exemplo, resultados, criatividade, inovação, espírito empreendedor e iniciativa. 
- Diferença entre a ARH tradicional e ARH estratégica: A ARH desenvolve planos de estruturas salariais fundamentadas nas 
exigências do cargo, utilizando uma avaliação dos pontos internos e uma média das faixas salariais do mercado, e a Administração 
Estratégica de Recursos Humanos (AERH) busca complementar este sistema com o que se denomina REMUNERAÇÃO 
ESTRATÉGICA. 
- Modelos de sistemas de remuneração estratégica ou planos de incentivos praticados no mercado que mais se destacam: 
Remuneração por Habilidade; Participação Acionária; Distribuição de Ganhos; Distribuição de Lucros e Remuneração por 
Resultados. 
- Remuneração por habilidades: forma inovadora de avaliar o conhecimento e agregar valor ao trabalho e às atividades da 
organização, além de valorizar conhecimento, competitividade e habilidades dos funcionários. 
- Remuneração por competências: o tipo de trabalho tratado é o trabalho de profissionais e executivos, caracterizado pela 
variedade, abstração, incerteza e criatividade. Salários são vinculados à competência, e os aumentos de salário não estão vinculados 
à promoção. 
- Remuneração por competência: premia habilidades técnicas ou comportamentais do funcionário. O foco é a pessoa e não mais o 
cargo, podendo o salário ser diferenciado dentro do mesmo cargo. 
- Objetivo da remuneração por competências: reduzir a distância entre líderes e liderados, através de uma mudança 
organizacional, caracterizada pela descentralização das decisões, autonomia operacional e medição dos resultados pela agilidade, 
flexibilidade, eficácia e eficiência. 
- Participação acionária: utilizada como parte da remuneração de executivos. Aplica-se nos níveis estratégicos da organização 
(cúpula), e consiste em remunerar os resultados conseguidos por meio da concessão de ações da empresa, tornando estes executivos 
sócios do negócio. 
- Programa de Participação nos Lucros e Resultados (PLR): união de duas formas de remuneração variável que se 
complementam: Participação nos Lucros e Remuneração por Resultados 
- Participação nos Lucros: recebimento das bonificações é vinculado aos resultados globais da empresa. Determina a divisão de 
lucros após terem atingido certo nível. 
- Diferença entre a Participação nos lucros e a Remuneração por resultados: A participação nos lucros não liga indicadores e 
resultados a prêmios ou aumento de salário; e não está necessariamente ligada a práticas de administração participativa. 
- Críticas feitas ao sistema de participação nos Lucros: o resultado final não depende somente do esforço dos trabalhadores em 
produzir, mas também da gestão global da empresa e de possíveis manipulações contábeis. 
- Remuneração por resultados: empresas pagam parte dos salários de forma fixa e outra parte variável, dependendo do resultado 
da empresa. Costuma combinar um sistema de bônus com a prática da administração participativa. 
- Vantagens do modelo de remuneração por resultados: incentiva a busca da qualidade total; otimiza a produtividade; alavanca 
uma redução dos custos; reforça os valores culturais dos grupos; e incentiva a participação individual e grupal. 
- Etapas para se implantar um sistema de remuneração por resultados: (a) análise da empresa (foco de negócio, posição no 
mercado, estratégia utilizada, aspectos tecnológicos, produtos oferecidos); (b).Definir os objetivos da empresa e traçar uma 
estratégia de ação (onde se quer chegar); (c) Determinar os procedimentos (estilo de gerenciamento); (d) Eleger comitê de 
funcionários e estabelecer um cronograma de atividades); (e) Envolver e conscientizar os funcionários; (f). Definir as metas e os 
indicadores de resultados; (g) Definir as formas de premiação; (h) Definir como será apurado os resultados; (i) Estabelecer como 
será o acompanhamento do programa, sua periodicidade e divulgação de dados; (j) Oficializar o documento; (k) (l) Divulgar o 
modelo aos funcionários; (m) Oferecer treinamento aos gerentes a respeito dos objetivos e das estratégias que deverão ser utilizadas 
de modo a motivar seus subordinados a alcançar as metas; (n).Cumprir o programa de acordo com o cronograma; (o) Divulgar o 
resultado final dos resultados, de maneira clara e objetiva; (p) Pagar a PLR; (q) Acompanhar o andamento do programa, identificar 
possíveis problemas (como conflitos ou insatisfações); (r) Promover o contínuo envolvimento dos funcionários,divulgando 
periodicamente os resultados; (s) Rever o acordo, analisando os problemas ocorridos e estabelecer novas diretrizes para o próximo 
ano. 
- Principais vantagens da remuneração variável: possibilita a adequação dos dispêndios com pessoal à capacidade de pagamento 
da organização; força a revisão dos objetivos, metas e indicadores de desempenho adotados; favorece a definição clara de 
prioridades estratégicas; e, se implementadas de forma adequada, pode favorecer à percepção pelos funcionários de que a 
remuneração recebida é justa. 
- Desvantagens da remuneração variável: muitos funcionários começam a contar com a bonificação mesmo sem ter certeza de 
seu recebimento; exige dos responsáveis um cuidado especial sobre a legislação trabalhista. 
- Quando o adicional é pago anualmente, não há problemas legais, mas se ele for pago mensalmente pode-se ter o problema legal de 
continuidade, pois a lei diz que não pode diminuir salário (Artigo 461 da CLT).
 
Aula 8 – Gestão de benefícios de pessoal 
 
- Benefícios: facilidades, conveniências, vantagens e serviços sociais que as empresas oferecem aos seus funcionários. 
- Objetivos dos planos de benefícios: podem ser individuais, econômicos e sociais. 
- Objetivos individuais dos planos de benefícios: deseja atender às necessidades das pessoas, proporcionando uma vida pessoal, 
familiar e de trabalho mais tranqüila e produtiva. Visam proporcionar melhores condições de trabalho e buscam satisfazer fatores 
higiênicos e motivacionais. 
- Objetivos econômicos dos planos de benefícios: funcionam como um elemento de atração e retenção de pessoal. Visam reduzir a 
fadiga física e psicológica das pessoas, apoiar o recrutamento de pessoal e atrair mais candidatos, reduzir o absenteísmo e a 
rotatividade de pessoal, melhorar a qualidade de vida das pessoas e minimizar o custo das horas trabalhadas. 
- Objetivos sociais dos planos de benefícios: procura preencher deficiências e carências da previdência social, do sistema 
educacional e dos demais serviços prestados pelo governo e pela comunidade, como, por exemplo, transporte e segurança. Objetivos 
são definidos para ajudar o funcionário no cargo (gratificações, prêmios de produção, seguro de vida etc.); fora do cargo, mas dentro 
da organização (refeitório, cantina, lazer etc.); ou fora da organização (recreação, atividades esportivas, transporte etc.). 
- Um programa de benefícios deve atender aos objetivos da organização e dos indivíduos: os objetivos organizacionais são 
satisfeitos na medida em que a empresa garante o atendimento das necessidades básicas do indivíduo, auxiliando na manutenção de 
baixos índices de rotatividade e ausências, boa qualidade de vida dos empregados, redução do estresse etc., o que torna a empresa 
mais competitiva no mercado de trabalho. 
- Classificação dos benefícios quanto à sua exigibilidade legal: benefícios legais ou compulsórios (exigidos pela legislação 
trabalhista ou previdenciária, ou por convenção coletiva) ou benefícios espontâneos (concedidos por mera liberalidade das 
empresas). 
- Principais benefícios legais: férias e 13o salário, ticket-refeição e vale-transporte, aposentadoria e auxílio-doença, salário-família 
e salário-maternidade e seguro de acidentes de trabalho. 
- Principais benefícios espontâneos: seguro de vida em grupo, gratificações e empréstimos, assistência médico-hospitalar 
diferenciada mediante convênio, complementação de aposentadoria ou planos de seguridade social. 
- Classificação dos benefícios quanto à sua natureza: benefícios monetários (concedidos em dinheiro e normalmente acrescidos à 
folha de pagamento. Geram encargos sociais) ou benefícios não-monetários (oferecidos em forma de serviços, vantagens ou 
facilidades aos funcionários). 
- Exemplos de benefícios monetários: férias e 13o salário, complementação de salários em afastamentos prolongados por doença, 
gratificações etc. 
- Exemplos de benefícios não-monetários: refeitório, clube ou grêmio, assistência médico-hospitalar e/ou odontológica, serviço 
social, transporte de casa para a empresa e vice-versa, horário móvel ou flexível etc. 
- Classificação dos benefícios quanto aos seus objetivos: benefícios assistenciais (visam prover o funcionário e sua família de 
certas condições de segurança e previdência em casos de imprevistos ou emergências); benefícios recreativos (visam proporcionar 
aos funcionários, e às vezes aos seus familiares, condições físicas e psicológicas de repouso, diversão, higiene mental ou lazer e 
recreação); ou benefícios supletivos (visam proporcionar aos funcionários certas facilidades, conveniências e utilidades para 
melhorar a sua qualidade de vida). 
- Exemplos de benefícios assistenciais: assistência médico-hospitalar e odontológica, assistência financeira através de 
empréstimos, complementação de aposentadoria, complementação de salário em afastamento prolongado por doença, serviço social 
e creche para os filhos de funcionários, seguro de vida em grupo ou de acidentes pessoais etc. 
- Exemplos de benefícios recreativos: grêmio ou clube e música ambiente, áreas de lazer nos intervalos de trabalho, atividades 
esportivas, passeios e excursões programadas etc. 
- Exemplos de benefícios supletivos: restaurante no local de trabalho, estacionamento privativo e transporte, horário flexível de 
trabalho, convênio com supermercados, agência bancária no local de trabalho etc. 
- Benefícios espontâneos: aqueles que a empresa oferece aos seus empregados por vontade própria, com o objetivo de atender às 
necessidades dos empregados ou de atender ao perfil da remuneração atraente e competitiva no mercado de trabalho, tanto para 
atrair novos “recursos humanos” quanto para manter os atuais. 
- Principais objetivos dos planos de benefícios de pessoal: melhoria da qualidade de vida e do clima organizacional, facilidade de 
atrair e manter os recursos humanos, aumento da produtividade em geral e redução da rotação e do absenteísmo. 
- Atrativos do plano de benefícios flexíveis: satisfaz às necessidades do funcionário e às necessidades da sua família, e ainda ter a 
vantagem de não ser taxado pelo Imposto de Renda, o que aconteceria se ele usufruísse dos mesmos serviços e produtos pagando-os 
ele mesmo. 
- Etapas do desenho de um plano ou pacote de benefícios: (a) Estabelecer os objetivos e a estratégia de benefícios: Avaliar o 
planejamento estratégico de RH para adequar os benefícios às outras estratégias de Gestão de Pessoas; (b) Envolver todos os 
participantes e comunicar os benefícios a todos os funcionários; (c) Monitorar os custos. 
- Todo plano de benefícios deve seguir dois princípios importantes: (a) todo investimento em benefício deve trazer um retorno, 
seja em aumento de produtividade, melhoria da qualidade ou retenção de talentos; (b) o custo dos benefícios deve ser compartilhado 
entre a organização e os funcionários beneficiados. Algumas empresas assumem todo o custo, cabendo aos empregados a 
solidariedade para com a organização e o compromisso de justificar com qualidade e produtividade seu trabalho para que a empresa 
mantenha os benefícios. 
- Planos de benefícios flexíveis: dão aos funcionários a opção de escolher, entre os benefícios disponíveis, aqueles que são mais 
adequados ao seu perfil, condição familiar e estilos de vida. Vantagens: permite aos funcionários escolher o pacote que melhor 
satisfaça às suas necessidades pessoais, aumenta o envolvimento dos funcionários e de suas famílias na organização. Desvantagens: 
funcionários podem escolher benefícios inadequados por não usarem tempo suficiente para entender as diversas possibilidades ou 
não disporem de esclarecimentos suficientes para tal decisão. 
- Desde 1998, as pensões e aposentadorias são calculadas com base nas contribuições dos últimos 120 meses,ou seja, com base na 
média das contribuições dos últimos 10 anos. 
- Tipos de planos tradicionais de previdência privada: fechados ou abertos. 
- Planos de previdência fechado: oferecidos pelas empresas aos seus funcionários. Garantem uma renda vitalícia que se soma ao 
benefício pago pela Previdência Social. 
- Planos de previdência aberto: estão disponíveis em seguradoras, instituições bancárias e empresas do setor. Qualquer pessoa 
pode ter um plano de previdência privada. 
- Como implementar um plano de benefícios: (1) Definir a estratégia de benefícios e serviços que a empresa vai oferecer; (2) 
Definir que benefícios os funcionários podem ter em cada nível/categoria de cargos; (3) Elaborar um manual com as normas e 
procedimentos para cadastramento dos funcionários e dos benefícios escolhidos, bem como seu custo e especificidades 
administrativas; (4) De preferência, adquirir um software para administrar todo o sistema. 
- Cuidados que se deve tomar no desenho de um programa flexível: (1) Ficar atento aos encargos administrativos e financeiros e 
à divulgação dos benefícios e dos cuidados e informações que o funcionário precisa ter; (2) Treinar e capacitar o pessoal que 
gerenciar todo processo. 
- Como comunicar aos funcionários um programa flexível: Por meio de um Manual de Benefícios e Serviços e através de 
palestras informativas sobre os diferentes benefícios. 
 
Aula 9 – Função Administração de Pessoal 
 
- Objetivo do departamento de pessoal antigamente: realizar tarefas oriundas da relação entre empresa e empregado. 
- Principais objetivos da administração de pessoal atualmente: • ser base permanente de informação/documentação sobre os 
empregados; • aplicar normas e políticas estabelecidas em todas as relações de pessoal; • prevenir passivos administrativos (MTE, 
INSS, Receita Federal) e passivos trabalhistas (Justiça do Trabalho – MP do Trabalho); • preservar o clima social, evitando greves e 
perdas de produção; • ser base permanente de orientação trabalhista para a área de RH (estabelecimento das políticas de RH; 
elaboração de procedimentos de RH); para as chefias (nas suas relações com subordinados e nas tomadas de decisões) e para todos 
os empregados (respondendo a dúvidas e prestando orientação). 
- Atividades que devem ser colocadas em prática pela área de administração de pessoal para atingir seus objetivos: (1) 
conduzir processo de admissão; (2) elaborar, atualizar e preservar a documentação dos empregados; (3) controlar a jornada de 
trabalho e a freqüência dos empregados; (4) processar folha de pagamento; (5) recolhimentos previstos em lei (impostos, 
contribuições etc.); (6) controlar e processar férias dos empregados (individuais e coletivas); e elaborar e entregar relatórios exigidos 
por lei (RAIS, DIRF, Caged). 
- Diferença entre as áreas de administração de pessoal e recursos humanos: A administração de pessoal é um subsistema de 
recursos humanos, assim como treinamento e desenvolvimento, cargos e salários, recrutamento e seleção e benefícios. É 
responsável pela admissão e demissão de empregados, folha de pagamento, controles diversos (horas extras, férias, faltas, atrasos 
etc.), manter dossiê com histórico de empregados e ex-empregados e cumprir a legislação trabalhista. 
- Mudanças sociais introduzidas pela Constituição Federal de 1988: • redução da jornada de trabalho de 48 para 44 horas 
semanais; • aumento de 10% para 40% da multa sobre o FGTS; • implantação do adicional de 1/3 sobre férias; • ampliação da 
licença maternidade de 84 para 120 dias e a licença paternidade de dois para cinco dias. 
- Jornada de trabalho: número de horas diárias que o empregado fica à disposição do empregador. Não pode ultrapassar 8 horas 
diárias nem 44 semanais. 
- Profissões com jornadas de trabalho especiais: telefonistas, ascensoristas, digitadores, datilógrafos etc. 
- Aspectos mais relevantes da legislação sobre a jornada de trabalho: Turno de Revezamento; Jornada de Trabalho Reduzida; 
Hora Extra; Compensação de Horas; Horário Noturno; Duração do Trabalho do Menor; Intervalo na jornada de trabalho; Intervalo 
entre Jornadas; Repouso Semanal Remunerado; Faltas e Atrasos. 
- Turno de revezamento: para aqueles que trabalham em turnos ininterruptos de revezamento, a jornada é limitada em 6 horas 
diárias de trabalho. 
- Jornada de trabalho reduzida: empresas podem contratar empregados para trabalharem em jornadas de, no máximo, 25 horas 
semanais. Neste caso, o salário será proporcionalmente menor que o dos empregados com jornada integral. 
- Hora extra: prorrogação da jornada ocorre quando a jornada de trabalho ultrapassa os limites estabelecidos, equivalente a hora 
normal mais 50%, no mínimo, quando realizada em dias normais, e 100% nos domingos e feriados. 
- As variações de horário de até 10 minutos diários não são consideradas horas extras. 
- As horas extras não podem ultrapassar o limite de duas horas diárias, a menos que visem atender à necessidade absoluta do 
serviço, como serviços inadiáveis, caso em que o Ministério do Trabalho deve ser comunicado no prazo de 10 dias. No caso de 
mulheres telefonistas, essa comunicação se dará em 48 horas. 
- Compensação de horas: as horas que excedam a carga horária normal podem ser compensadas com diminuição de horas de 
trabalho em outro dia, sem que seja necessário o pagamento de adicional de horas extras. 
- A forma mais comum de compensação é o banco de horas. Há a necessidade de acordo ou contrato coletivo com o sindicato dos 
trabalhadores para validar a compensação. 
- Aspectos que caracteriza o horário noturno: trabalho executado entre as 22 e as 5 horas; a hora noturna equivale a 52 minutos e 
30 segundos (7 horas noturnas equivalem a 8 diurnas); a hora noturna é acrescida do percentual de, no mínimo, 20%, ou conforme 
acordo coletivo. 
- Duração do trabalho do menor: menor é o trabalhador com idade entre 14 e 18 anos. Não é permitido o trabalho contratado do 
menor de 16 anos, salvo na condição de aprendiz, a partir dos 14 anos de idade. 
- São obrigados os seguintes intervalos dentro das jornadas de trabalho: jornadas superiores a 6 horas de trabalho, intervalo de 
1 a 2 horas; jornadas superiores a 4 horas e inferiores a 6, intervalo de 15 minutos; jornadas iguais ou inferiores a 4 horas não têm 
intervalo. 
- Intervalo entre as jornadas: entre o término de uma jornada de trabalho e o início de outra, deve haver um intervalo mínimo de 
11 horas. 
- Repouso semanal remunerado: a cada semana completa de trabalho (sem faltas ou atrasos), o empregado tem direito a um 
repouso remunerado (DSR). 
- Requisitos para a concessão do DSR: descanso consecutivo de, no mínimo, 24 horas, uma vez por semana, de preferência aos 
domingos. Os feriados são considerados também descanso semanal remunerado e recebem o mesmo tratamento. 
- Formas utilizadas para realizar o controle da jornada de trabalho: livro de registro de presença; relógio/cartão de ponto; 
terminal eletrônico, pelo crachá magnético de identificação. 
- Algumas empresas adotam a isenção de registros de presença, delegando esse controle às chefias imediatas. Neste caso, a 
necessidade de acordo com o sindicato. 
- Eventos mais importantes gerados pelos registros da jornada de trabalho: faltas/atrasos, saídas antecipadas e as horas extras. 
- Tipos de ausências ao trabalho: ausências legais; abonadas; justificadas; e injustificadas. 
- Ausências legais: devem ser pagas pelo empregador ao empregado, correspondendo ao período em que este faltou. 
- Ausências abonadas: faltas que o empregador não desconta do salário do empregado, embora a lei não preveja o seu pagamento. 
Deve basear-se no bom senso e terá sempre em vista a recompensa ao empregado que desempenha suas funções com dedicação e 
empenho.
- Ausências justificadas: ausênciasque têm o seu valor descontado do salário do empregado, mas não acarretam desconto do DSR. 
Essas ausências não repercutem nas férias, nem na avaliação de desempenho. O critério de justificação deve basear-se em motivo 
justo para o não-comparecimento ao trabalho. 
- Ausências injustificadas: ausências que, além do desconto do salário correspondente, acarretam o desconto do DSR, interferindo 
em férias e influenciando na avaliação do funcionário. É quando o motivo não impediria o comparecimento do empregado ao 
serviço. 
- O empregado que se ausentou do serviço e recebeu o pagamento do período correspondente à ausência, ou que, não tendo recebido 
salário, recebeu o DSR da semana em que ocorreu a ausência, não pode, por essa ausência, ser punido com advertência, suspensão 
ou dispensa, nem ter diminuído seu período de férias. 
- Horas extras: horas que excedem a jornada contratual de trabalho. 
- Folha de pagamento: documento exigível, que oferece controle de todos os dados cadastrais e informações dos empregados. 
- Verbas ou contas que compõem o processamento da folha de pagamento: verbas de vencimentos, verbas de descontos e 
verbas de informações. 
- Verbas de vencimentos: toda e qualquer remuneração efetuada ao empregad. 
- Compreende-se na remuneração do empregado, além do salário: todas as outras vantagens percebidas na vigência do contrato 
de trabalho, como salário; comissões; percentagens; gorjetas; gratificações; prêmios; ajudas de custo e diárias de viagens 
(excedentes de 50% do salário); abonos; adicionais; salário in natura; descanso semanal remunerado; quaisquer outras vantagens 
pagas, ainda que em utilidades, decorrentes do contrato de trabalho. 
- Verbas de descontos: descontos efetuados pelo empregador no pagamento da remuneração do empregado, como INSS; IRRF; 
adiantamentos (vales); pensão alimentícia (por determinação judicial); contribuição sindical; mensalidade sindical (contribuição 
associativa); vale-transporte. 
- Verbas de informação: verbas que, ainda que não afetem diretamente o líquido da remuneração do empregado, são necessárias 
como base para sua apuração, para determinação dos valores dos encargos trabalhistas, previdenciários e fiscais a serem 
descontados do empregado e recolhidos pela empresa, bem como de valores a serem provisionados (férias e décimo terceiro 
salário). 
- Principais recolhimentos previstos na folha de pagamento: • INSS (parcela sobre os salários dos empregados e outra paga pela 
empresa); • IRRF; • FGTS; • PIS-PASEP (financia o pagamento do seguro-desemprego e define as pessoas que receberam em 
média até dois salários mínimos mensais para receber o abono do PIS); • Contribuição sindical dos empregados. 
- Férias: direito do empregado a descanso remunerado após um ano de trabalho. 
- Principais termos utilizados referentes a férias: período aquisitivo; período de gozo; período de férias. 
- Período aquisitivo: são 12 meses consecutivos de trabalho que dão ao empregado o direito às férias. 
- Período de gozo: são os 12 meses seguintes ao período aquisitivo, dentro dos quais, a critério do empregador, o empregado deve 
desfrutar seu direito às férias. 
- Período de férias: são os dias de descanso remunerado a que o empregado tem direito, na proporção da sua freqüência ao 
trabalho. 
- Licenças que interferem no período aquisitivo de férias: • licença para tratamento de saúde e licença remunerada (empregado 
de licença por auxílio-doença ou acidente de trabalho por mais de 6 meses, mesmo descontínuos, dentro do mesmo período 
aquisitivo, perde o direito a férias relativo a esse período). Empregado que tiver licença remunerada por mais de 30 dias, sem 
desconto do salário, perde o direito a férias, e o novo período aquisitivo é contado a partir da data do retorno do trabalhador ao 
serviço); • licença sem remuneração por mais de 30 dias dentro do período aquisitivo e afastamento para prestação de serviço militar 
(interrompem o período aquisitivo. No dia em que o funcionário se afasta por um desses motivos, o período aquisitivo é 
interrompido, sendo reiniciada a contagem, com aproveitamento do tempo anterior ao afastamento, na data do retorno do 
trabalhador ao serviço). 
- Abono Pecuniário: todo empregado tem o direito de optar pela conversão de um terço de suas férias em dinheiro. Seu desejo deve 
ser formalmente manifestada pelo empregado, até 15 dias antes do término do período aquisitivo. 
- O art. 134 da CLT diz que as férias devem ser gozadas em um só período. Seu parcelamento somente é admitido para maiores de 
18 anos e menores de 50 e em casos excepcionais, em dois períodos, um dos quais não pode ser inferior a 10 dias. 
- Aviso de Férias: comunicação do período de férias ao empregado. Deve ser enviada em duas vias aos empregados 30 dias antes 
da data de início das férias. A via original deve ser arquivada em seu dossiê. 
- O que o empregado recebe, por ocasião das férias: • adiantamento do salário dos dias de férias; • abono pecuniário se houver; • 
um terço da remuneração das férias. O valor líquido de férias deve ser recebido pelo empregado dois dias antes do inicio das férias. 
- Os valores equivalentes à média das horas extras realizadas no período aquisitivo integram a remuneração das férias, assim como 
os outros itens da remuneração, como adicionais, comissões, gorjetas etc. 
- Férias coletivas: poderão ser concedidas a todos os empregados ou aos de determinados setores da empresa, observados sempre 
dois períodos anuais, desde que nenhum deles seja inferior a 10 dias corridos. 
- O abono pecuniário de um terço das férias coletivas deve ser objeto de negociação coletiva junto ao sindicato representativo da 
categoria. Os empregados que, na data da concessão das férias coletivas, tiverem menos de 12 meses de tempo de serviço na 
empresa terão férias proporcionais e novo período aquisitivo se iniciará em relação a eles. 
 - Quando a empresa conceder férias coletivas a um número de empregados superior a 300, poderá anotar essas férias na CTPS dos 
empregados, mediante carimbo. O empregador deverá comunicar ao Ministério do Trabalho por meio da DRT, com antecedência 
mínima de 15 dias, as datas de início e fim das férias coletivas, esclarecendo quais os estabelecimentos ou setores abrangidos pela 
medida, assim como enviar cópia dessa comunicação ao sindicato representativo da respectiva categoria e providenciar a fixação de 
avisos nos locais de trabalho. 
- Relatórios exigidos por lei de responsabilidade da administração de pessoal: • RAIS (tem por objetivo suprir às necessidades 
de controle da atividade trabalhista no país, e ainda, identificar os trabalhadores com direito ao abono salarial PIS/PASEP); • DIRF; 
• CAGED. 
 
Aula 10 – Relações trabalhistas e sindicais 
 
- Relações trabalhistas e sindicais: visa reduzir os conflitos e acomodar os diversos interesses envolvidos na relação entre empresa 
e empregados. Constituem uma política de relacionamento da organização com seus próprios membros (empregados), normalmente 
intermediada pelos órgãos representativos de classe (sindicato) e setores específicos da empresa (recursos humanos), e monitorado 
por diversas instituições de Estado (justiça, Ministério Público, força policial e legislação). 
- CLT: unificou a legislação trabalhista existente no Brasil, com o objetivo de regular as relações individuais e coletivas do 
trabalho; por isso ela é chamada de consolidação e não de código, como é o caso do Código Civil e do Código Penal. 
- Fator relevante que contribuiu para uma mudança nas relações trabalhistas no Brasil: chegada das multinacionais, que 
trouxeram para o país novos modelos de gestão de pessoas. 
- Objetivos das centrais sindicais: dar suporte técnico, econômico e jurídico aos sindicatos, colaborar na formação dos quadros do 
movimento sindical alémde influenciar as linhas ideológicas de ação de seus associados. 
- Objetivo da legislação do trabalho: limitar a liberdade que as empresas e os empregados têm para determinar as regras do 
contrato de trabalho. 
- Principais influências da legislação nas relações entre as empresas e os sindicatos: Organização Sindical (só pode existir um 
sindicato por categoria ou base profissional em uma região); Direito de Greve (para que seja considerada legal, o representante dos 
trabalhadores deve convocar os empregados, com 72 horas de antecedência, para uma Assembléia Geral Extraordinária visando 
deliberar sobre a realização da greve); Liberdade Sindical (sindicatos não necessitam de autorização do poder público para 
funcionar e é vedado ao poder público a interferência ou intervenção na organização sindical); Contribuição sindical (todos os 
trabalhadores, autônomos ou assalariados, devem contribuir com um dia de trabalho por ano para o sindicato de sua categoria); 
Estabilidade dos dirigentes sindicais (todos os dirigentes sindicais têm estabilidade de emprego desde o registro de sua 
candidatura até um ano após o final de seu mandato, visando proteger o trabalhador contra possíveis atos de seu empregador que 
dificultem o exercício de suas atividades sindicais); Data-base (período do ano em que patrões e empregados se reúnem para 
repactuar os termos dos seus contratos coletivos de trabalho; varia de acordo com a categoria profissional); Negociação coletiva 
(processo de entendimento entre trabalhadores e patrões, que visa à obtenção de um acordo a respeito de reivindicações colocadas 
pelos trabalhadores, geralmente durante uma campanha salarial); Dissídio coletivo (não ocorrendo o acordo, qualquer uma das 
partes ou o Ministério Público do Trabalho poderá requerer a instauração de um processo de dissídio coletivo na Justiça do 
Trabalho); Acordo coletivo (pacto celebrado entre empresas e representantes dos empregados, geralmente os sindicatos, para 
estabelecer procedimentos a serem observados na relação de emprego como: aumentos salariais, benefícios, condições de trabalho, 
garantia de emprego e outros tópicos ligados à relação empregatícia); e Convenção coletiva (diferencia-se do acordo coletivo em 
função dos atores do processo de negociação. Enquanto no acordo a relação é entre empresa e sindicato dos trabalhadores, na 
convenção coletiva a negociação e o acordo ocorre entre o sindicato dos trabalhadores e o sindicato patronal (representando duas ou 
mais empresas). 
- Nos casos de serviços essenciais ao atendimento das necessidades da comunidade assistência médica e hospitalar, transporte 
coletivo, coleta de lixo, abastecimento de água), os sindicatos, os empregadores e os trabalhadores ficam obrigados, de comum 
acordo, a garantir, durante a greve, a prestação dos serviços indispensáveis ao atendimento das necessidades inadiáveis da 
comunidade. 
- Tipos de conflitos: conflitos funcionais (construtivo) e conflitos disfuncionais, que atrapalham o desempenho do grupo. 
- Baixos níveis de conflito para realização de tarefa (o que fazer) ou de processo (como fazer) tendem a ser funcionais, enquanto 
conflitos de relacionamento (relações interpessoais) tendem a ser disfuncionais. 
- Pode-se tirar proveito do conflito para se gerar novas idéias, sair da acomodação, ser mais criativo. 
- Cinco causas mais comuns de conflito, no caso das relações trabalhistas e sindicais: causas legais relacionadas às condições 
contratuais de trabalho, como duração da jornada de trabalho, horários de trabalho, horas extras, etc), econômicas (relacionadas à 
remuneração, recomposição do poder de compra, piso salarial, aumentos salariais por produtividade, por mérito e promoção, etc), 
físicas (relacionadas às condições ambientais como exposição a ruídos, temperaturas, agentes químicos, luminosidade, riscos de 
choques, epi”s, etc), sociais (relacionadas aos benefícios dos trabalhadores, previstos ou não na legislação, como restaurante no 
local de trabalho, alimentação, transporte, assistência médica, creches, estacionamento, previdência privada, etc), e 
representatividade (relacionadas às condições que asseguram aos empregados alguma forma de participação no processo 
decisional ou simplesmente sua representação nesse processo, como comissões de fábrica, comissões de empresa ou conselhos de 
empresa). 
- Pontos de negociação de causas de representatividade de conflitos entre empresas e sindicatos: possibilidade de influenciar 
no processo de decisão da empresa. 
- Negociação: ocupa papel central dentro das relações trabalhistas. 
- Fatores importantes para a negociação: comunicação eficaz, bom relacionamento, descobrir o interesse da outra parte, elaborar 
os diversos acordos possíveis, convencer a outra parte que está sendo tratada com justiça, definir quais são as opções para o acordo e 
chegar ao acordo final. 
- Comunicação eficaz: pode ser afetada por ruídos. Para minimizar os ruídos, é preciso ter atenção às diferenças culturais dos 
interlocutores, ao contexto em que eles se encontram, aos diferentes graus de comprometimento emocional. A capacidade de ouvir é 
importante, pois as informações precisam ser avaliadas e a melhor forma de checá-las é ouvindo o interlocutor. 
- Bom relacionamento: é necessário adquirir a confiança do interlocutor. 
- Elementos que podem aumentar ou eliminar a confiança do interlocutor: credibilidade (cumprir o que promete, fazer o que 
diz); coerência (dizer o que pensa e sente sem querer “dourar a pílula”); receptividade (conviver com valores, sentimentos e 
prioridades diferentes das suas, aceitar as pessoas como elas são); clareza (não esconder o jogo, passar aos outros informações 
relevantes, embora não-confidenciais). 
- Descobrir o interesse da outra parte: coletar informações, visando confirmar os problemas reais do outro negociador, as 
soluções e os possíveis benefícios que ele procura alcançar. 
- Elaborar os diversos acordos possíveis (criar opções): opções ou soluções pelas quais é possível satisfazer os interesses. 
- Se o objetivo é obter um bom acordo é preciso conhecer todas as possibilidades. 
- Convencer a outra parte que está sendo tratada com justiça: se basear em parâmetros, critérios ou princípios externos, além da 
vontade de cada uma das partes. 
- Chegar ao compromisso final: o acordo é o compromisso que surge no final da negociação. 
- Um bom acordo é aquele em que os interesses legítimos das partes são atendidos e que resulta num comprometimento formal e 
psicológico de cumpri-lo. 
- Principais motivos da negociação sindical: correção de salários, condições de trabalho, duração da jornada de trabalho, 
benefícios, participação nos resultados e possibilidade de influenciar no processo de decisão da empresa. 
- Greve: meio que os sindicatos e trabalhadores têm para pressionar as empresas a atender as suas reivindicações. Constitui um 
evento oneroso e emocional para todos os envolvidos. 
 
Aula 11 – Internacionalização e Gestão de Pessoas 
 
- Enfoque econômico das teorias de internacionalização: o homem econômico tem acesso perfeito às informações e escolherá 
uma solução racional. 
- Enfoque comportamental das teorias de internacionalização: colocam o homem comportamental no lugar do homem 
econômico. 
- Teorias de enfoque econômico: Teoria do Poder de Mercado; Teoria do Ciclo de Produto; Teoria da Internalização; Teoria do 
Paradigma Eclético. 
- Teoria do Poder de Mercado: as firmas operam no exterior para controlar outras empresas e com isto remover a competição por 
meio de fusões. As empresas buscam vantagens, como o fácil acesso aos fatores de produção, o controle de formas de produção 
mais eficientes e um melhor sistema de distribuição. 
- Teoria do Ciclo de Produto: as inovações são estimuladas pela demanda nomercado doméstico, sendo que os 
produtos/tecnologia passam durante seu ciclo de vida por três fases: introdução, crescimento e maturação, e para cada fase do 
produto, a firma deverá apresentar uma estratégia distinta. Na introdução e no crescimento a tendência é produzir na matriz (país de 
origem) e quando o produto ou tecnologia é copiado pelos concorrentes e deixa de ser novidade, a produção é transferida para países 
periféricos, que possuem custos de mão-de-obra e matéria-prima mais baixos (empresas inovam em seus mercados locais e 
transferem produção de produtos menos sofisticados para países em desenvolvimento). 
- Teoria da Internalização: a expansão da firma em mercados internacionais ocorre em três etapas: (1) inicia-se pela exportação; 
(2) muda para licenciamento quando o mercado cresce; (3) por último, é realizado investimento direto em fábricas e escritórios. 
- Teoria do Paradigma Eclético: a decisão para uma empresa ter uma produção internacional é sustentada em três bases ou pilares: 
(1) possuir diferencial sobre seus competidores (pode ser uma tecnologia, capacidade gerencial, custos menores, etc); (2) avaliar a 
melhor solução, principalmente de localização; (3) avaliar seu interesse em capturar os benefícios de seu diferencial através da 
instalação de unidades produtivas em outros países. 
- Teorias de enfoque comportamental: Escola de Uppsala; Escola Nórdica. 
- Escola de Uppsala: defende que o processo de internacionalização da empresa é composto de dois processos decisórios: (1) 
decisões incrementais (a internacionalização é produto de uma série de decisões incrementais, como exemplo, exportar, estabelecer 
canais de exportação, estabelecer subsidiária de vendas, instalar fábrica etc.); (2) distância psíquica (o fator relevante é a distância 
psíquica - soma de fatores que não permitem o fluxo de informação de e para um determinado mercado, como exemplo, diferenças 
de idioma, educação, práticas de negócios, cultura e desenvolvimento industrial). 
- Escola Nórdica: o empreendedor é a força motriz do processo de internacionalização. Ele é responsável pela introdução de novos 
produtos e métodos de produção, pela abertura de novos mercados, pela conquista de novas fontes de suprimentos em matérias-
primas e pela organização da indústria. 
- Tipos de empreendedores, segundo a Escola Nórdica: técnicos (desenvolvimento da produção e dos produtos); marketing 
(abertura de novos mercados, onde a escolha de mercados segue preferências pessoais e redes de relacionamentos); e estruturais 
(trabalham em indústrias maduras e suas estratégias acontecem no nível corporativo - aquisições, fusões, para desenvolver idéias de 
negócios). 
- Diferença entre a Gestão de Pessoas Internacional e a Gestão de Pessoas Nacional: na Gestão de Pessoas Internacional há 
mais ênfase em funções e atividades como transferência, orientação que visa facilitar a adaptação dos funcionários a um ambiente 
novo e diferente, assistência a funcionários expatriados e política de remuneração diferenciada. 
- Fontes de contratação dos empregados: contratação de nativos (cidadãos do país anfitrião) e contratação de empregados da 
empresa (cidadãos do país de origem da empresa que serão expatriados). 
- Vantagens de contratar nativos (cidadãos do país anfitrião): • Custo menor (não há necessidade de se preocupar com custos de 
mudança, transporte e moradia); • Preferências do governo (os governos locais normalmente forçam as empresas a contratarem o 
máximo possível de nativos, por meio de incentivos ou de restrições ao trabalho de estrangeiros no país); • Conhecimento do 
ambiente e da cultura (os nativos conhecem os padrões de comportamento estabelecidos na sociedade); • Facilidade da língua (para 
os nativos, a comunicação flui mais naturalmente). 
- Vantagens de enviar expatriados (cidadãos do país de origem da empresa): • Maior confiança (o expatriado já conhece a 
empresa, seus valores, a empresa tem maior confiança no expatriado); • Aumenta a experiência dos executivos corporativos (uma 
oportunidade de desenvolvimento dos executivos da empresa é enviá-los para missões no exterior). 
- Fatores considerados em uma expatriação bem-sucedida: • Identificação da estratégia de internacionalização (compreender o 
modelo de internacionalização da empresa, bem como as estratégias utilizadas, para que possa se alinhar e contribuir para o 
atingimento das estratégias organizacionais); • Clareza do objetivo da expatriação (tornar transparente essa questão, para evitar 
problemas futuros, quando do retorno do expatriado ao seu país de origem); • Seleção dos candidatos à expatriação (o perfil do 
expatriado deve contemplar habilidades de comunicação e de relacionamento, liderança, conscientização cultural e situação 
familiar); • Preparação e orientação dos candidatos (para reduzir o tempo de adaptação ao novo ambiente); • Gestão da carreira dos 
expatriados (designar um gestor para acompanhar os interesses profissionais do expatriado quando ele estiver no exterior, evitando 
que ele perca oportunidades ou que seja “esquecido” por estar distante da matriz); • Repatriação (na maioria das vezes o retorno 
para o país de origem representa perda de autonomia e liberdade que possuíam quando estavam em missão internacional). 
 
Aula 12 – Avaliação dos Resultados em RH 
 
- Auditoria interna: criada dentro de uma empresa para examinar e avaliar as atividade. 
- Objetivos da auditoria interna: (a) examinar a integridade das informações financeiras e operacionais e os meios utilizados; (b) 
examinar os sistemas estabelecidos para certificar a observância às políticas, aos planos, às leis e aos regulamentos que possam ter 
impacto sobre operações e relatórios, e determinar se a organização está em conformidade com as diretrizes; (c) examinar os meios 
usados para proteção dos ativos e, se necessário, comprovar sua existência real; (d) verificar se os recursos são empregados de 
maneira eficiente e econômica; (e) examinar operações e programas e verificar se os resultados são compatíveis com os planos e se 
essas operações são executadas conforme foi planejado; (f) comunicar os resultados do trabalho de auditoria e certificar que foram 
tomadas as providências necessárias a respeito de suas descobertas. 
- Auditoria de RH: para verificação o desempenho de seus subsistemas, visando identificar seu grau de eficácia, criando um 
feedback para a alta direção, para que sejam analisados os pontos fracos e fortes e se adotem medidas (corretivas e/ou preventivas) 
mais adequadas a cada caso. 
- A auditoria de RH é um sistema de controle de RH que se baseia na determinação de padrões de qualidade, quantidade e tempo. 
- Elementos essenciais para estabelecer os procedimentos da auditoria: Familiarização (depois disso, o auditor deverá decidir 
sobre a extensão dos testes a efetuar); Seleção dos Testes (abordagem geral acerca da tarefa e abrange o conhecimento das normas 
gerais, controles e procedimentos da atividade objeto de exame); Formalização dos itens selecionados (itens e atividades 
selecionadas devem ser anotados nos papéis de trabalho, detalhes suficientes para a sua compreensão); Estabelecimento de testes e 
procedimentos específicos (os procedimentos a serem executados em relação aos itens selecionados devem ser anotados, de maneira 
ordenada); Conclusão (o auditor efetua comentários sobre o trabalho, destacando os pontos levantados e elaborando recomendações 
específicas para cada item); e Abordagem geral (o programa deve conter estimativa de horas por passo ou por grupo de pessoas, 
indicação do trabalho que suporta o exame, indicação do executor da tarefa e tempo despendido na tarefa, passo a passo). 
- Aspectos considerados na avaliação da função de RH: Quais são as funções de RH, a importância dessas funções, como são 
desempenhadas, quais asnecessidades de melhoria, se a função de RH utiliza eficazmente os seus recursos, e se a função de RH 
pode ser mais eficaz. 
- Principais itens da entrevista de desligamento: (1) cargo, salário, admissão, departamento; (2) principal motivo da demissão; (3) 
motivos secundários; (4) opinião sobre cargo, salário, benefícios, supervisor, condições de trabalho, políticas da companhia, 
relações com a companhia e com os colegas, horário de trabalho, e oportunidades de progresso. 
- Indices mais comuns das abordagens estatísticas: Índices de eficácia (faturamento e venda por funcionário; resultados em 
unidade por hora trabalhada de funcionário; perdas e refugos por unidade da organização; e custo de pagamento por unidade); 
Índices de acidentes (freqüência e nº de dias perdidos por acidentes; indenizações pagas a acidentados; acidentes por tipo e parte do 
corpo; e custo médio por acidente); Índices organizacionais e relações de trabalho (número de greves e de queixas e reclamações); 
Índices de rotatividade e absenteísmo (freqüência, atrasos e horas extras; rotatividade de pessoal); Índices de emprego (dias de 
férias; dias de ausência por doença; afastamentos por acidentes, maternidade, doenças prolongadas, por motivo de estudos; 
distribuição dos funcionários por idade, tempo de casa, sexo, raça e religião). 
- Pesquisa interna: coleta de dados e informações sobre opiniões e atitudes de todas as pessoas envolvidas por meio das técnicas de 
questionário para obtenção de informações e tabulação de resultados através de critérios estatísticos. 
- Tipos de pesquisa interna: de clima organizacional, de atitude e opinião e de satisfação no trabalho. 
- Pesquisas de opinião/atitude: desenhadas para obter informações a respeito de como os funcionários percebem e interpretam as 
políticas e os programas de RH, e qual sua maneira de reagir a eles. 
- Principais aspectos da Pesquisa de Atitude: atitude quanto às condições de trabalho; quanto à remuneração; quanto ao 
supervisor; quanto à organização, cada uma delas divididas em vários subitens. 
- Pesquisas de clima organizacional: compara informações sobre o ambiente de trabalho das pessoas e a sensação pessoal neste 
contexto. Modo como as pessoas interagem umas com as outras, com os clientes e fornecedores internos e externos, bem como o 
grau de satisfação com o contexto que as cerca. O clima organizacional pode ser agradável, receptivo, caloroso e envolvente em um 
extremo, ou agressivo, frio e alienante no outro extremo. 
- Principais indicadores do clima organizacional: turnover, absenteísmo, pichações nos banheiros, programas de sugestões mal-
sucedidos, avaliação de desempenho, greves, conflitos interpessoais e interdepartamentais, desperdícios de material e queixas no 
serviço médico. 
- Benchmarking: principal técnica utilizada para a pesquisa externa. Permite comparar as diferenças em termos de qualidade, 
velocidade e desempenho de custos de uma empresa com outras de classe mundial. 
- Etapas do benchmarking: (a) determinar em que funções se deve praticá-lo; (b) identificar as principais variáveis de desempenho 
a mensurar; (c) identificar as melhores empresas do setor; (d) mensurar o desempenho de empresas pesquisadas; (e) mensurar o 
desempenho da própria empresa; (f) especificar programas e ações para eliminar as discrepâncias; e (g) avaliar e monitorar os 
resultados. 
- Principais desvantagens do benchmarking: processo demorado que pode levar a desenvolver técnicas já obsoletas e pode levar a 
empresa a focar apenas os seus concorrentes. 
- Habilidades, competências e atitudes esperadas do consultor e/ou auditor de Gestão de Pessoas: deve ser observador, atento 
e discreto; simpático e sensível no trato pessoal; excelente ouvinte para compreender as motivações humanas, seus interesses; 
flexível para conviver com as diferenças; perceptivo; paciente para lidar com as incertezas; educador para incentivar as pessoas a 
incorporarem novos conhecimentos, desenvolverem novas atitudes, e trabalharem em equipes; bom negociador; criativo; 
autoconfiante e otimista. 
- Quatro perspectivas do BSC (Balanced ScoreCard): Financeira, Clientes, Processos Internos, e Aprendizado e Crescimento. 
- Fases de implantação do BSC: (a) definição clara da estratégia de negócios; (b) desenvolvimento de um argumento de negócios 
para a Gestão de Pessoas como ativo estratégico; (c) criação do mapa estratégico; (d) identificação dos produtos de Gestão de 
Pessoas dentro do mapa estratégico; (e) alinhamento da arquitetura de GP aos produtos; (f) projeção do sistema estratégico de 
mensuração da GP; e (g) implementação da gestão por mensuração. 
 
 
Provas anteriores 
 
– Explique a diferença entre as funções Treinamento e Desenvolvimento e cite as principais ferramentas de Desenvolvimento 
utilizadas pelas organizações: 
Resposta: Desenvolvimento é um conceito mais amplo do que treinar o indivíduo para que ele execute suas tarefas e atividades 
profissionais. Objetivo de oferecer ao profissional capacidade, competências e valores que o capacitem a interagir e transformar o 
ambiente em que vive. Enquanto a maioria das ações de treinamento tem foco no curto prazo e no cargo atual, a função 
desenvolvimento se preocupa com o médio e longo prazo e tem o foco na carreira, visando capacitar o profissional para assumir 
novas e futuras posições na organização. 
As principais ferramentas de desenvolvimento são: Coaching; Gestão de Carreira; Rotação de funções; Responsabilidade Social; 
Treinamento; Feedback; Gestão de Desempenho; Mentoring; e Programa de Trainee. 
 
- O que é metodologia de treinamento? Cite cinco metodologias utilizadas pelas empresas. 
Resposta: é a forma como os treinamentos podem ser aplicados. São exemplos de metodologia: expositivo (sala de aula), on the job 
(no traballho), jogos, a distância, e-learning, conferência ou palestra, estudo de caso, dramatização e dinâmica de grupo. 
 
– O que é e-learning? Quais as principais vantagens para as empresas? 
Resposta: é uma modalidade de EAD onde ocorre separação física entre o instrutor e o treinando durante a maior parte do processo, 
mas normalmente envolve algum tipo de atividade que reduza a sensação de isolamento do aluno. 
Suas vantagens para a empresa são: as organizações podem alcançar pessoas que estão dispersas, permite um grande número de 
participantes, melhora a eficiência do treinamento permitindo que mais informações possam ser entregues para mais pessoas e a 
custo baixo, permite atualização rápida dos conteúdos dos treinamentos e finalmente pode se usado para monitorar os resultados do 
treinamento, provendo um feedback e coaching de alta qualidade, que em alguns casos podem ser mais valiosos do que o curso 
propriamente dito. 
 
– Quais as etapas de um processo de remuneração funcional? 
Resposta: (1) Descrição de cargos (coleta e registros das tarefas, responsabilidades e requisitos de todos os cargos da organização); 
(2) Avaliação de cargos (cargos são avaliados por um comitê interno para colocá-los em ordem de importância); (3) Pesquisa 
salarial (para verificar os salários praticados por outras empresas e buscar uma eqüidade externa); (4) Tabela salarial (principal 
componente de uma Estrutura Salarial. Contém os valores que serão pagos a cada cargo na organização); Política salarial (definir as 
regras de gestão da área de cargos e salários, como os critérios de aumento salarial por mérito e promoção, percentuais máximos que 
podem ser aplicados, datas de realização, responsáveis pela solicitação de aumentos, etc). 
 
 
- Descreva da forma mais completa possível o que é Gestão de Desempenho e Rotação de Funções: 
Resposta: 
Gestão do Desempenho: A ferramenta mais usada é a avaliação de desempenho. Possui benefícios tanto para os funcionários como 
para