resumo competencias aula 1 a 10

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Resumo e Simulado- Aula 1 a 10 – Competências Gerenciais
Aula 1
Dentro do pressuposto da visão da comunicação existe uma distinção entre a transmissão da informação e a compreensão do receptor, este modelo clássico definido por Shannon-Weaver, apresenta quatro componentes básicos, renomeados como:
Informação, Transmissor, Receptor e Interpretação
Informação, Emissor, Receptor e Interpretação
Informação, Transmissor, Receptor e Destino
Informação, Mensagem, Receptor e Interpretação
nformação, Transmissor, Receptor e Ruído
Sendo a comunicação interpessoal uma troca em que emissores e receptores invertem papéis frequentemente, é importante permitir que o resultado da comunicação seja transmitido. A interpretação de uma mensagem transmitida pode ser enviada de volta ao transmissor, como vimos, através do uso de reflexão na escuta ativa. A esse processo de troca de interpretações resultantes, a fim de afinar a comunicação, damos o nome de:
Mensagem.
Transmissor.
Processo.
Receptor.
Feedback.
Matias e Natalia estão participando de uma palestra sobre Comunicação Interpessoal. Neste momento está sendo citada uma das suas funções básicas: estabelecer responsabilidade e autoridade, fixar padrões e esclarecer deveres. Aponte-a:
Descrição.
Desenvolvimento.
Controle.
Função.
Avaliação.
Segundo o que estudamos nesta disciplina, qual competência é considerada como condição necessária para o convívio e a colaboração entre os indivíduos? Assinale a resposta certa
Conhecimento tecnológico
Comunicação
Compromisso
Inteligência
cumprimento de prazos
Mercês está em reunião com os seus subordinados para falar a respeito da importância da troca de informação entre um emissor e um receptor, e a percepção de significado que procede dessa troca de informação. Assinale o tema da reunião:
avaliação de cargos.
processo de comunicação.
avaliação de desempenho.
recrutamento.
seleção.
O processo por meio do qual o receptor da mensagem se comunica de volta com o emissor, no processo de retroalimentação da comunicação, é denominado:
Inteligência emocional
Feedback
Comunicação Integrada
Dinâmica situacional
Empatia
Teresa e Albuquerque trabalham na área de Marketing de uma empresa multinacional e, estão trocando ideias sobre um processo que consiste na troca de informação entre um emissor e um receptor, e a percepção de significado que procede dessa troca de informação. Assinale o processo sobre o qual estão trocando ideias:
Maturação.
Comunicação.
Cultura.
Esporte.
Literatura.
	
Jonas e Lucas são gerentes em uma empresa do ramo alimentício e estão trocando ideias sobre a seguinte definição: a comunicação entre pessoas é um processo interativo pelo qual indivíduos trocam símbolos verbais e não verbais que contém significados e expectativas alimentadas por suas experiências de vida. Aponte o tema da conversa:
negociação.
administração de conflitos.
fatores de desempenho.
comunicação interpessoal.
recrutamento.
Mercês está em reunião com os seus subordinados para falar a respeito da importância da troca de informação entre um emissor e um receptor, e a percepção de significado que procede dessa troca de informação. Assinale o tema da reunião:
recrutamento.
avaliação de desempenho.
avaliação de cargos.
 processo de comunicação.
seleção.
	
A troca de mensagens via e-mail é considerada uma comunicação do tipo:
 Comunicação eletrônica.
Comunicação não verbal
Comunicação simbólica.
Comunicação escrita.
Comunicação verbal.
Jonas e Lucas são gerentes em uma empresa do ramo alimentício e estão trocando ideias sobre a seguinte definição: a comunicação entre pessoas é um processo interativo pelo qual indivíduos trocam símbolos verbais e não verbais que contém significados e expectativas alimentadas por suas experiências de vida. Aponte o tema da conversa:
fatores de desempenho.
negociação.
 comunicação interpessoal.
administração de conflitos.
recrutamento.
	
O processo de troca de interpretações resultantes a fim de afinar a comunicação entre duas pessoas é chamado de:
 Sintonia.
Codificação.
 Feedback.
Conflito.
Afinação.
	
Teresa e Albuquerque trabalham na área de Marketing de uma empresa multinacional e, estão trocando ideias sobre um processo que consiste na troca de informação entre um emissor e um receptor, e a percepção de significado que procede dessa troca de informação. Assinale o processo sobre o qual estão trocando ideias:
Cultura.
Literatura.
Esporte.
Maturação.
 Comunicação.
Um gestor para ter sucesso em suas comunicações deve aprimorar constantemente sua capacidade de comunicação. Com relação ao canal de comunicação, deve:
Utilizar sempre a comunicação verbal escrita.
Utilizar sempre o e-mail.
Utilizar um único canal de comunicação.
 Utilizar diferentes canais de comunicação.
Utilizar sempre a comunicação simbólica.
	
Almeida, o gerente de TI da Sol Ltda., teve um problema de relacionamento com um gestor de outra área, causado pelo uso excessivo de palavras técnicas. Dentro do modelo de comunicação verbal, podemos afirmar que o processo foi prejudicado pelo uso de:
 Jargões.
Gírias.
Perguntas.
Autoridade.
Hierarquia.
Um gestor dentro de um processo seletivo, ao entrevistar um candidato, está fazendo uso da comunicação:
Verbal escrita.
Eletrônica.
Não verbal
 Verbal oral.
Simbólica.
A troca de mensagens via e-mail é considerada uma comunicação do tipo:
Comunicação escrita.
Comunicação simbólica.
Comunicação não verbal
 Comunicação eletrônica.
Comunicação verbal.
Existem quatro componentes que define comunicação. Assinale a alternativa que apresenta o componente que NÃO faz parte do processo.
 Codificador
Interpretação
Fonte de informação
Mensagem
Receptor
Jonas e Lucas são gerentes em uma empresa do ramo alimentício e estão trocando ideias sobre a seguinte definição: a comunicação entre pessoas é um processo interativo pelo qual indivíduos trocam símbolos verbais e não verbais que contém significados e expectativas alimentadas por suas experiências de vida. Aponte o tema da conversa:
fatores de desempenho.
negociação.
administração de conflitos.
 comunicação interpessoal.
recrutamento.
O processo de troca de interpretações resultantes a fim de afinar a comunicação entre duas pessoas é chamado de:
Codificação.
Sintonia.
 Feedback.
Afinação.
Conflito.
	
Marque as afirmativas verdadeiras em relação às barreiras para a comunicação eficaz. 1) Sobrecarga de informação: mais informação do que o receptor é capaz de armazenar ou classificar. 2) Localização física e distrações: distância e outros canais de comunicação afetam a comunicação negativamente. 3) Sexo do interlocutor.
 V, V, F.
 F, V, V.
F, V, F.
V, V, V.
V, F, V.
O processo de comunicação é a troca de informação entre um emissor e um receptor, e a percepção de significado que procede dessa troca de informação. Desta forma, marque a opção que não apresenta um componente da comunicação:
Receptor.
 Regulador.
Comunicador
Fonte.
Interpretação.
	
Dentro do pressuposto da visão da comunicação existe uma distinção entre a transmissão da informação e a compreensão do receptor, este modelo clássico definido por Shannon-Weaver, apresenta quatro componentes básicos, renomeados como:
 Informação, Transmissor, Receptor e Destino
Informação, Transmissor, Receptor e Interpretação
Informação, Transmissor, Receptor e Ruído
Informação, Mensagem, Receptor e Interpretação
 Informação, Emissor, Receptor e Interpretação
Sendo a comunicação interpessoal uma troca em que emissores e receptores invertem papéis frequentemente, é importante permitir que o resultado da comunicação seja transmitido. A interpretação de uma mensagem transmitida pode ser enviada de volta ao transmissor, como vimos, através do uso de reflexão na escuta ativa. A esse processo de troca de interpretações resultantes, a fim de afinar a comunicação, damos o nome de:
 Feedback.
Transmissor.Mensagem.
Receptor.
Processo.
Aula 2 Experiência sobre comportamento
 O comportamento será influenciado ou não pela presença de outros? Zajonc e outros, em 1969, realizaram um experimento que estudou o comportamento de baratas para pensar sobre essa dúvida. Como baratas evitam luminosidade, os pesquisadores construíram labirintos dotados de foco de luz no ponto de partida e câmaras escuras no ponto oposto com caixas que receberiam as baratas expectadoras. Mediram o tempo que as baratas precisavam para escapar de um foco de luz, correndo para a outra extremidade onde poderiam entrar rapidamente na caixa escura. Observaram que as baratas individuais realizavam a tarefa com mais rapidez quando na presença de outras do que quando estavam sozinhas. Os pesquisadores fizeram um procedimento diferente em que as baratas tinham que encontrar a saída em um labirinto com várias pistas para chegar à caixa escura. Nesse segundo procedimento, o resultado inverteu-se: demoraram mais quando na presença de outras do que sozinhas. Vários estudos foram replicados tendo como sujeitos seres humanos, formigas e aves, em que os resultados foram confirmados. Para Zajonc este fenômeno ocorre porque na presença de outros há excitação fisiológica o que propicia a facilitação para realizar tarefas simples, mas que dificulta a realização de tarefas complexas ou novas aprendizagens, definindo a facilitação social.
Diferentes tipos de tarefas A classificação de tarefas proposta por Aronson, Wilson e Akert compreende três tipos de tarefas unitárias: aditiva, conjuntiva e disjuntiva.
 Aditiva: aquela em que todos os membros do grupo realizam basicamente o mesmo trabalho e o produto final é a soma de todas essas contribuições, como quando três pessoas fazem força para tirar o carro da vala. Se ocorrer, entretanto, indolência social, o desempenho do grupo pode não ser melhor do que o de um indivíduo que trabalha sozinho. 
 Conjuntiva: o desempenho do grupo é definido pelas habilidades do membro menos capaz do grupo ou pelo elo mais fraco da corrente Por exemplo, uma equipe de alpinistas só pode escalar à velocidade do seu membro mais lento.
 Disjuntiva: o desempenho total do grupo é definido pela maneira como trabalha o melhor membro. Esse indivíduo pode elevar para o seu próprio nível o nível de desempenho dos demais indivíduos que estão na média ou abaixo da média. Acredita-se que os grupos conseguem melhor resultado se trabalham em uma tarefa disjuntiva e confiam na pessoa que tem mais conhecimentos. Mas há fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em tarefas disjuntivas, entre eles a perda de processo e a falha na transmissão de informações exclusivas. 
 Em relação aos fatores que podem fazer com que o trabalho de grupos seja inferior ao de indivíduos em tarefas disjuntivas, podem ser citados exemplos para tornar os conceitos mais claros, em cada uma das situações que são: Perda de processo ― o grupo não se esforçar o suficiente para descobrir quem é o membro mais competente, porque o mais competente tem baixo status ou porque o mais competente não aceita pressões normativas ou, ainda, por falha de comunicação, em que ninguém escuta o colega e deixa-se que um domine a discussão enquanto os outros desligam a atenção;
Falha na transmissão de informações exclusivas 
vamos considerar aqui um estudo desenvolvido por Stasser & Titus (citado por Aronson, Wilson e Akert), com vários grupos de quatro participantes separados em duas condições: informações compartilhadas e informações não compartilhadas. Nesse estudo, todos os grupos tinham a mesma missão: discutir qual dos candidatos à presidência do diretório estudantil era o mais qualificado. A cada participante do primeiro grupo (informação compartilhada), foi fornecido o mesmo pacote de informações indicando que o candidato A era a melhor escolha. Informou-se a todos que o candidato tinha oito qualidades positivas e quatro negativas, o que o tornava superior aos demais candidatos. As oito qualidades positivas citadas eram as mesmas para cada participante. Assim, todos os grupos da primeira condição escolheram o candidato A. Todos os participantes do segundo grupo (informação não compartilhada) receberam a informação de que o candidato A tinha duas qualidades positivas e quatro negativas. Contudo, as duas qualidades positivas citadas no pacote de cada pessoa eram exclusivas, isto é, eram diferentes para cada participante deste grupo. No que se refere às qualidades negativas, todos receberam a mesma informação. Dessa forma, se os participantes compartilhassem com os outros as informações contidas em seus pacotes, descobririam que o candidato A tinha oito qualidades positivas e quatro negativas ― exatamente como sabiam os integrantes do primeiro grupo. A surpresa foi a constatação de que a maioria dos grupos na condição de informações não compartilhadas jamais se deu conta de que o candidato A tinha mais qualidades boas do que más, porque se concentraram na informação comum a todos, e não nas informações que não haviam compartilhado entre si. Como resultado, poucos desses grupos escolheram o candidato A. Os autores, Aronson, Wilson e Akert, defendem a ideia de que se os membros desses grupos souberem de antemão que outros membros do grupo sabem de coisas que eles desconhecem, as pessoas tenderão a se concentrar nessa informação não compartilhada. Assim, identificarão quais membros serão responsáveis por lembrar-se de cada informação e a solução de problemas será compartilhada e tenderá a ser resolvida com sucesso.
Conflito e cooperação
Muitas vezes, os grupos têm objetivos incompatíveis como sindicatos e a administração da empresa que discordam quanto a salários e condições de trabalho.É da maior importância descobrir maneiras de resolver pacificamente os conflitos. Muitos deles têm solução pacífica, com pouco rancor.A natureza do conflito e as maneiras como ele pode ser solucionado têm sido objeto de grande volume de pesquisas em psicologia social
Negociação
Além de resolver os conflitos pacificamente, também é importante saber realizar negociações entre os lados opostos. Conheça os detalhes do conceito desse termo:O pensamento grupal pode levar as pessoas a realizar um processo de tomada de decisão de qualidade inferior, porque não leva em consideração toda a faixa de alternativas, não prepara um plano de contingência e não examina os riscos da escolha preferida.”
O processo que ocorre com um indivíduo que está em um grupo e sucede um afrouxamento das restrições normais ao seu comportamento, fazendo com que aja de forma impulsiva e desviante, é chamado de:
Integração.
 Desindividuação.
Comunicação.
Interação.
Facilitação.
Um dos estágios do desenvolvimento do grupo é um período de alta emoção e tensão entre os membros podem ocorrer hostilidades e lutas internas entre eles, e o grupo normalmente passa por algumas mudanças. As expectativas dos participantes tendem a ser esclarecidas e elaboradas ainda mais. A atenção volta-se para os obstáculos que se interpõem às metas do grupo. A que se refere este conceito:
NORMATIZAÇÃO
 DESEMPENHO
TÍPICO
FORMAÇÃO
 AGITAÇÃO
A classificação de tarefas proposta por Aronson, Wilson e Akert compreende três tipos de tarefas unitárias: aditiva, conjuntiva e disjuntiva. Assinale aquela que apresenta o conceito de uma tarefa ADITIVA.
A proximidade entre as pessoas permite a troca de informações. Em grupos sociais são estabelecidas normas sociais com regras explícitas ou implícitas que definem o que é comportamento aceitável naquele contexto.
 Aquela em que todos os membros do grupo realizam basicamente o mesmo trabalho e o produto final é a soma de todas essas contribuições, como quando três pessoas fazem força para tirar o carro da vala. Se ocorrer, entretanto, indolência social, o desempenho do grupo pode não ser melhor do que o de um indivíduo que trabalha sozinho.
 O desempenho total do grupo é definido pela maneira como trabalha o melhor membro.Esse indivíduo pode elevar para o seu próprio nível o nível de desempenho dos demais indivíduos que estão na média ou abaixo da média.
São aquelas em que não são viáveis a divisão de tarefas. O fundamental é como reunir as contribuições dos membros para alcançar os objetivos dos grupos.
Quando o desempenho do grupo é definido pelas habilidades do membro menos capaz do grupo ou pelo elo mais fraco da corrente. Por exemplo, uma equipe de alpinistas só pode escalar à velocidade do seu membro mais lento.
Um dos estágios do desenvolvimento do grupo é um período de alta emoção e tensão entre os mebros, podendo ocrrer hostilidades e lutas internas entre eles e, o grupo passa normalmente por algumas mudanças. As atenções voltam-se para os os obstáculos que se interpõem às metas do grupo. Baseado nesta afirmativa, assinale a opção de resposta que indica, corretamente, a que fase o enunciado se refere.
 DESEMPENHO
 AGITAÇÃO
TÍPICO
FORMAÇÃO
NORMATIZAÇÃO
Podemos afirmar que a principal característica dos grupos sociais é a:
Desindividuação
 Interação.
Integração.
Facilitação
Comunicação.
	
Duas características devem ser observadas no indivíduo que pratica escuta ativa. A característica que faz com que ele se coloque na posição do outro indivíduo e, assim, o entenda melhor é chamada de:
Sintonia.
 Feedback.
 Empatia.
Comunicação.
Reflexão.
As tecnologias facilitam o meio de transmissão da comunicação, mas não modificam a necessidade de compreender os desafios da troca de dois tipos de conhecimento. Marque as opções que retratam esses dois tipos: 1) Explícito: dados brutos, procedimentos codificados, princípios universais. 2) Tácito: conhecimento pessoal implícito baseado na experiência individual. 3) Implícito: dados não relatados na experiência individual e demonstrados pelo grupo.
V, V, V.
 V, V, F.
F, F, V.
 V ,F, V.
F, V, V
Um aspecto muito importante na coesão do grupo é com relação à entrada dos membros no grupo. Assim, podemos afirmar que:
Não existe qualquer relação entre a entrada dos membros no grupo e a coesão grupal
 Quanto maior a dificuldade para entrar em um grupo, menos coeso o grupo normalmente se torna
Nenhuma das alternativas é a correta.
 Quanto maior a dificuldade para entrar em um grupo, mais coeso o grupo normalmente se torna
Quanto menor a dificuldade para entrar em um grupo, mais coeso o grupo normalmente se torna
Um dos estágios do desenvolvimento do grupo é um período de alta emoção e tensão entre os membros podem ocorrer hostilidades e lutas internas entre eles, e o grupo normalmente passa por algumas mudanças. As expectativas dos participantes tendem a ser esclarecidas e elaboradas ainda mais. A atenção volta-se para os obstáculos que se interpõem às metas do grupo. A que se refere este conceito:
FORMAÇÃO
DESEMPENHO
TÍPICO
NORMATIZAÇÃO
 AGITAÇÃO
A classificação de tarefas proposta por Aronson, Wilson e Akert compreende três tipos de tarefas unitárias, entre as quais podemos citar: aquela em que todos os membros do grupo realizam basicamente o mesmo trabalho e o produto final é a soma de todas essas contribuições, como quando três pessoas fazem força para tirar o carro da vala. Se ocorrer, entretanto, indolência social, o desempenho do grupo pode não ser melhor do que o de um indivíduo que trabalha sozinho. Assinale a alternativa que corresponde ao tipo de tarefa descrita:
 Aditiva.
Parcial.
Conjuntiva.
Disjuntiva.
Integral.
A teoria de campos de força sociais define o status quo como a diferença entre forças impulsoras e forças de resistência. Os diferentes ritmos de interação entre essas forças geram três estágios de mudança, definidos para serem trabalhados na seguinte sequência:
Mudar; Recongelar e descongelar.
Descongelar; Recongelar e Mudar.
 Descongelar; mudar e Recongelar.
Recongelar; mudar e Descongelar.
 Mudar, Descongelar; e Recongelar.
Qual a principal característica dos grupos sociais?
Resultado;
Desempenho;
 Interação;
União;
Intuição;
A classificação de tarefas proposta por Aronson, Wilson e Akert compreende três tipos de tarefas unitárias: aditiva, conjuntiva e disjuntiva. Assinale aquela que apresenta o conceito de uma tarefa ADITIVA.
O desempenho total do grupo é definido pela maneira como trabalha o melhor membro. Esse indivíduo pode elevar para o seu próprio nível o nível de desempenho dos demais indivíduos que estão na média ou abaixo da média.
Quando o desempenho do grupo é definido pelas habilidades do membro menos capaz do grupo ou pelo elo mais fraco da corrente. Por exemplo, uma equipe de alpinistas só pode escalar à velocidade do seu membro mais lento.
São aquelas em que não são viáveis a divisão de tarefas. O fundamental é como reunir as contribuições dos membros para alcançar os objetivos dos grupos.
 Aquela em que todos os membros do grupo realizam basicamente o mesmo trabalho e o produto final é a soma de todas essas contribuições, como quando três pessoas fazem força para tirar o carro da vala. Se ocorrer, entretanto, indolência social, o desempenho do grupo pode não ser melhor do que o de um indivíduo que trabalha sozinho.
A proximidade entre as pessoas permite a troca de informações. Em grupos sociais são estabelecidas normas sociais com regras explícitas ou implícitas que definem o que é comportamento aceitável naquele contexto.
	
A decisão grupal se baseia na crença corrente que duas ou mais cabeças são melhores que uma para a tomada de decisões. Essa afirmação é apoiada na:
Suposição que, como essa cabeça é de um subordinado, corre-se o risco que esteja equivocada.
Suposição que o subordinado deve sempre consultar o supervisor para decidir sobre a realização de suas tarefas.
Suposição que o supervisor tem total domínio das situações de trabalho porque foi preparado para isso pela empresa.
 Suposição que o indivíduo isolado sempre vai decidir por algo que lhe convenha.
 Suposição que um indivíduo isolado pode estar sujeito a todo tipo de caprichos e preconceitos.
	
Quando um gestor, dentro de uma situação de trabalho, constata a ocorrência de um conflito, ele deve utilizar uma forma de comunicação entre lados opostos, possibilitando que sejam feitas ofertas e contraofertas e, assim, buscar uma solução que possibilite um acordo entre as duas partes. Podemos entender essa forma de comunicação como:
 Negociação.
Supervisão.
Grupal.
Interação.
Decisão.
Os supervisores de equipes, tendo como referência a teoria dos grupos sociais, quando incentivam as pessoas a seguirem o exemplo do colaborador que apresenta o melhor desempenho, estão se baseando nos princípios da:
Tarefa unitária divisível.
Tarefa unitária aditiva.
 Tarefa unitária disjuntiva.
Tarefa unitária definitiva.
Tarefa unitária conjuntiva.
Aula 3 Gerenciamento de desempenho
Os gerentes( coordenador)  são responsáveis por garantir que suas equipes alcancem resultados, de maneira que o sucesso da organização e de sua carreira esteja diretamente ligado à performance dos seus subordinados.A partir disso é possível notar que a boa coordenação faz parte das práticas das grandes corporações.Estudos como os realizados por Mark Huselid e colaboradores em 1.000 empresas constatam que boas relações entre gerentes e empregados podem responder por:
• Aumento de fluxo de caixa de até 16%, • Redução na rotatividade de até 7%, e
 • Elevação do valor da empresa no mercado de ações em até US$ 18 mil por empregado.
 Parte desses mitos é responsável pelo fenômeno do “sub gerenciamento” apontado por Bruce Tulgan, da RainmakerThinking Inc. Segundo seu estudo, bons gerentes precisam de cinco aspectos básicos para realizar um bom trabalho: Fazer declarações claras de desempenho. Estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas. Monitorar e avaliar com precisão o desempenho no trabalho. Fornecer claro retorno sobre o desempenho e melhoria. Distribuir recompensas e punições com justiça.Gerentes que apresentavam esses cinco aspectostinham empregados engajados, motivados e produtivos.No entanto, ao serem observados, constatou-se que:
Menos de 1% dos gerentes realizavam os cinco aspectos diariamente, e apenas 10% o faziam até uma vez por semana. O fenômeno, chamado de “subgerenciamento” é causado por falta de interesse dos gerentes de realizarem suas funções - em alguns casos por falta de tempo, capacidade ou até mesmo o medo de julgar pessoas.Será que também é necessário realizar a distinção entre coordenação e mentoreação?
Coordenação – foca o desenvolvimento no trabalho dos aspectos de comportamento que influenciam a rotina nas organizações.
Mentoreação – pressupõe um mentor e um protegido, numa relação de longa duração visando ao desenvolvimento global do protegido através da experiência e tutela do mentor
O Ciclo de Gerenciamento do Desempenho (Performance Management Cycle - PMC)
Segundo esse modelo, as tarefas do coordenador se fecham em um ciclo onde o coordenador:
1) Escolhe a pessoa certa para o trabalho certo. 2) Estabelece expectativas de desempenho. 3) Avalia o desempenho.
4) Dá retorno sobre o desempenho.
Em algumas organizações, a escolha de pessoal não tem participação direta do gerente, mas isso não o isenta de realizar as outras etapas do ciclo, componentes essenciais do gerenciamento de desempenho.
Que tal saber mais sobre questões importantes ao Gerenciamento de Desempenho como Seleção de Pessoal e Processo de Seleção?
Seleção de pessoal 
A etapa de seleção de pessoas é a que dá início a tudo, inserindo capital humano dentro da organização e fornecendo o recurso essencial para o funcionamento do PMC. O ponto principal a estabelecer na seleção de pessoas para o coordenador é que esse processo visa prever como os novos funcionários apresentarão: 
 Desempenho no trabalho, no sentido de que deve ser possível avaliar a adequação do funcionário aos requisitos de trabalho, através de seus conhecimentos, habilidades e capacidades.
 Adequação pessoa-organização no que se refere às preferências do funcionário, e como elas irão interagir com a cultura organizacional. 
Para julgar com eficácia esses dois aspectos, é necessária, então, a coleta de dados do candidato sobre seus/suas: Conhecimentos; Habilidades; Capacidades; Expectativas. Por vezes, o tempo disponível para a coleta desses dados é curto e decisões devem ser tomadas sem um volume e qualidade de informações que seriam desejados. 
 Por outro lado, esta é parte da rotina de um gerente e a solução é, novamente, a utilização de métodos. Selecionamos para este curso um método de três etapas que coleta dados importantes para uso futuro nas outras etapas do PMC. Veja: esclarecer o contexto do trabalho; estabelecer um processo; decidir os métodos de avaliação para a entrevista. Cada uma dessas etapas exige subetapas que veremos na sequência.
Esclarecendo o contexto do trabalho
 A meta da seleção para funcionários é determinar quais candidatos têm mais chance de se adequarem à organização, tanto em desempenho quanto à cultura prevalente. Mas é importante que a primeira etapa seja referente a entender o contexto de trabalho, e isso não diz respeito, inicialmente, ao candidato, mas sim ao coordenador. Dessa forma, é um processo de coleta de dados sobre a situação da organização em que o coordenador visa conhecer: 
 a si mesmo; o trabalho; a lei. A si mesmo, no sentido de que o coordenador precisa saber que tipo de gerente ele é ou pretende ser para poder comunicar ao candidato e funcionários o que esperar da coordenação. Conhecer o trabalho, no que se refere a entender o que é necessário na posição que se está pretendendo contratar. Isso é menos óbvio do que parece, mas já conhecemos quais são os atributos que estamos procurando: conhecimentos, habilidades e capacidades. 
É preciso mapear quais são essas características para o cargo, assim como outras, totalizando: Deveres e tarefas essenciais; Habilidades; Capacidades; Requisitos de escolaridade; Exigências físicas; Políticas ou requisitos legais da empresa. 
Não foram incluídas expectativas como uma das características da descrição anterior, visto ser algo que se julga em uma etapa seguinte e não diz respeito ao contexto do trabalho, mas sim do candidato. Por fim, conhecer a lei de forma a não realizar erros de planejamento que incidam em custos legais para a organização, e adequar a definição do cargo com a legislação vigente, incluindo, por exemplo, certificações e registros necessários ao exercício do cargo
Estabelecendo processos de seleção
 É importante estabelecer um processo antes de se iniciar a seleção e mantê-lo transparente a fim de atrair os melhores candidatos. Um bom processo de seleção tem as seguintes características: 
1) Padronizado, pois mantém os mesmos métodos dentro do processo de seleção para diferentes cargos, excetuando os aspectos únicos de cada trabalho;
 2) Envolve outros profissionais da empresa, com o intuito de fazer com que os futuros colegas do candidato estejam presentes na seleção, para que este entenda o ambiente em que vai se posicionar e, também, para que tenha um primeiro contato com a cultura organizacional; e
 3) Oferece perspectivas realistas do trabalho ao candidato, isto é, explicar-lhe em detalhes qual o trabalho que irá realizar na empresa. Decidir métodos de avaliação para a entrevista 
Os métodos de seleção podem ser definidos através de princípios gerais e do tipo de previsão que pretendem avaliar. Os princípios são: Definir desempenho; Adaptar os métodos para as situações; Utilizar métodos validados; Colher vários dados antes de chegar a conclusões; Desafiar o senso comum. E os previsores específicos são: Validade do método de seleção; Até que ponto o método é justo; Até que ponto é viável; Até que ponto os candidatos acreditam no método
Existem basicamente dois tipos de entrevistas: Não estruturada; e Estruturada.
Na não estruturada, o entrevistador e o candidato não têm um roteiro prévio. Já na estruturada, o entrevistador sempre segue o mesmo roteiro visando a avaliar os conhecimentos, as habilidades e a capacidades do candidato. Evidências de pesquisas apontam para o sucesso da entrevista estruturada como sendo superior a não estruturada em quase todos os casos ― por não menos do que padronizar a coleta de dados, como vimos anteriormente. Além disso, dentro das entrevistas estruturadas, o foco mais efetivo tende a ser não nas que analisam o discurso do candidato, mas nas que analisam o comportamento do mesmo.
 O entrevistador precisa coletar dados sobre o que o candidato pode fazer ou já fez, e não sobre como o candidato diz ser. Temos como exemplo duas linhas básicas de aproximação para esse problema, dado por dois estilos de entrevista: Situacional; e Comportamental. 
No primeiro caso, as perguntas visam a estabelecer um cenário hipotético, e qual tipo de comportamento o candidato teria nessa situação. No segundo caso, o candidato exemplifica ações de trabalhos anteriores ou como realizaria o trabalho atual. Por fim, além da entrevista, existem outras opções que podem adicionar dados ao processo de seleção. Desde que sejam bem definidos e os dados possam ser processados. Eles são: Testes de desempenho; e Testes de capacidade cognitiva e personalidade. 
Concluindo, é necessário definir corretamente o contexto do trabalho, padronizar os processos de seleção e criar seus métodos. Também entendemos que essas etapas, quando bem utilizadas, representam a inserção de profissionais adequados ao seu trabalho e à organização, resultando em maior produtividade e satisfação no ambiente de trabalho.
Pensando no tema Gerenciamento do Desempenho, marque qual a afirmativa que melhor responde o que é um empregado-problema.
O conceito de Empregado-problema não consta nas aulas de Gerenciamento do Desempenho
Empregado-problema é aquele que falta de forma injustificada.
 Empregado-problema é aquele que mantém desempenho abaixo do esperado e combinado, apesar de repetidas intervençõesde retorno.
Empregado problema é aquele que sempre tem algo a reclamar.
Empregado-problema é aquele cujo comportamento é superior ao esperado ao perfil da função ocupada.
Estudos como os realizados por Mark Huselid e colaboradores em 1.000 empresas constatam que boas relações entre gerentes e empregados podem responder por: 1) Aumento de fluxo de caixa. 2) Redução na rotatividade. 3) Elevação do valor da empresa. Marque a alternativa que apresenta a ordem das afirmativas corretas.
 V, V, V.
V, F, F.
 V, F, V.
F, V, V.
V, V, F
	
Ao ser realizada a Avaliação de Desempenho, é preciso considerar o comportamento e os resultados. Neste momento, qual deve ser o foco ao avaliar o comportamento? Assinale a alternativa correta
Naturalmente, deve-se observar o comportamento do sujeito que, por premissa, depende das características de personalidade do funcionário, dentro de um mundo corporativo específico.
Deve-se observar, com a mesma atenção, os traços de personalidade do funcionário e, por consequência, o comportamento que ele apresenta no ambiente de trabalho
Se o desempenho depende das características de personalidade, é fundamental que estas sejam observadas neste momento.
 É importante, neste momento, observar os traços de personalidade do funcionário, identificando as características que o definem naquele contexto de trabalho
 A Avaliação do Comportamento não se preocupa com os traços de personalidade mas, o resultado destas características: o comportamento através de ações.
Pelo que os Gerentes são responsáveis nas organizações modernas? Assinale a resposta certa
Por garantir que suas equipes alcancem resultados
 Por apoiar e incentivar a equipe em trabalhar com metas comuns e alinhadas à organização
Por treinar a equipe, multiplicando o conhecimento
Por gerar fortes relacionamentos entre os membros da equipe e a organização
 O conjunto das alternativas de resposta, atende plenamente ao enunciado da questão
Considerando-se a necessidade de se criar uma intensa colaboração entre todos os funcionários para atingir as metas estipuladas, o gerente do Restaurante Paladar Exótico decidiu aplicar um Plano de Incentivo de Grupo, por meio de bonificações à sua equipe de funcionários. Qual das alternativas representa adequadamente esse Plano de Incentivo de Grupo?
Incentivar o desempenho diferenciado dos diversos subgrupos componentes da equipe de funcionários.
 Recompensar o conjunto dos funcionários sempre que as metas esperadas do restaurante forem atingidas ou superadas.
Promover à posição de supervisor do grupo o funcionário que mais se destacar na realização das suas atividades.
Recompensar os funcionários que se destacarem na superação das metas individuais.
 Recompensar, de forma diferenciada, os funcionários, com base na experiência deles.
	
Considerando as equipes de trabalho, é possível admitir que na maioria das vezes, elas sejam um paradoxo. Assinale a resposta que indica, corretamente, o significado desta expressão mencionada pelo enunciado, em relação às equipes de trabalho
As equipes são um reflexo da liderança
Não há paradoxo e, o enunciado apresenta uma inverdade
 Ao mesmo tempo em que possuem elevado potencial, estão sujeitas às falhas, também
Ao mesmo tempo em que dependem da liderança, conseguem produzir bons resultados
 O conjunto das alternativas de resposta proposto, atende plenamente ao enunciado da questão
Quando em um grupo de trabalho fracionamos as tarefas em diferentes subtarefas e as distribuímos entre os membros individuais do grupo, estamos utilizando as tarefas que são denominadas:
 Tarefas divisíveis.
Tarefas principais.
Tarefas indivisíveis.
 Tarefas unitárias.
Tarefas prioritárias
	
Um estudo conduzido recentemente pelo Gallup Co. e outros constatou que um dos previsores mais importantes do desempenho organizacional é o(a):
 Definição clara dos objetivos organizacionais pela direção.
Aplicação de uma política agressiva de remuneração.
 Relacionamento positivo entre as pessoas e seu supervisor imediato.
Aquisição de modernos equipamentos de gestão empresarial.
Monitoramento do desempenho individual na organização
Ao ser realizada a Avaliação de Desempenho, é preciso considerar o comportamento e os resultados. Neste momento, qual deve ser o foco ao avaliar o comportamento? Assinale a alternativa correta
 A Avaliação do Comportamento não se preocupa com os traços de personalidade mas, o resultado destas características: o comportamento através de ações.
 Deve-se observar, com a mesma atenção, os traços de personalidade do funcionário e, por consequência, o comportamento que ele apresenta no ambiente de trabalho
É importante, neste momento, observar os traços de personalidade do funcionário, identificando as características que o definem naquele contexto de trabalho
Se o desempenho depende das características de personalidade, é fundamental que estas sejam observadas neste momento.
Naturalmente, deve-se observar o comportamento do sujeito que, por premissa, depende das características de personalidade do funcionário, dentro de um mundo corporativo específico.
Estudos como os realizados por Mark Huselid e colaboradores em 1.000 empresas constatam que boas relações entre gerentes e empregados podem responder por: 1) Aumento de fluxo de caixa. 2) Redução na rotatividade. 3) Elevação do valor da empresa. Marque a alternativa que apresenta a ordem das afirmativas corretas.
F, V, V.
 V, V, V.
V, V, F
V, F, F.
V, F, V.
Segundo estudos realizados e apontados por Bruce Tulgan, bons gerentes apresentam cinco aspectos básicos para realizar um bom trabalho, de acordo com esta explanação, marque a opção incorreta:
Fornecer claro retorno sobre o desempenho e melhoria.
Fazer declarações claras de desempenho.
 Não estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas.
Monitorar e avaliar com precisão o desempenho no trabalho.
Distribuir recompensas e punições com justiça.
Chamamos o relacionamento intenso, de longo prazo, entre uma pessoa mais graduada e mais experiente e outra menos graduada e menos experiente de:
Adestramento.
Gestão de desempenho.
Chefia
 Mentoria
 Subgerenciamento.
Segundo estudos realizados e apontados por Bruce Tulgan, bons gerentes apresentam cinco aspectos básicos para realizar um bom trabalho, de acordo com esta explanação, marque a opção incorreta:
Monitorar e avaliar com precisão o desempenho no trabalho.
 Distribuir recompensas e punições com justiça.
Fazer declarações claras de desempenho.
Fornecer claro retorno sobre o desempenho e melhoria.
 Não estabelecer metas mensuráveis e responsabilizar as pessoas por essas metas.
O fenômeno do 'subgerenciamento', apontado por Bruce Tulgan, aponta que bons gerentes precisam de cinco aspectos básicos para realizar um bom trabalho. Marque a opção que não apresenta um desses aspectos:
Fazer elogios quando necessário
Fazer declarações claras sobre o desempenho esperado.
 Apontar no grupo o culpado pelos erros.
 Estabelecer metas mensuráveis.
Monitorar e Avaliar o desempenho dos subordinados.
Adolfo, o gerente de distribuição da empresa Rápido Ltda., diz sempre para que todos ouçam que ele não precisa de ferramentas de avaliação de desempenho porque gerenciamento de desempenho é uma mera questão de bom senso. Quando Adolfo faz essa afirmação podemos dizer que ele:
Está correto. Os estudos têm demonstrado que as pessoas são observadores argutos e não precisam de métodos de avaliação de desempenho.
 Está correto. Pois os gerentes sabem avaliar o desempenho, pois esta é uma das funções deles.
Está correto. É um mito acharmos que o gerenciamento do desempenho requer instrumentos.
Está equivocado. Gerentes nunca sabem avaliar o desempenho porque essa é uma atividade que não gostam de realizar.
 Está equivocado e reproduzindo um mito. Quando não possuem métodos, boa parte dos gerentes não realizam processos básicos do gerenciamento com consistência.
O processode rever a atividade produtiva passada para avaliar a contribuição que os indivíduos fizeram para o alcance dos objetivos do sistema administrativo é chamado de:
Avaliação de interesse.
 Avaliação comportamental.
Avaliação organizacional.
 Avaliação de desempenho.
Avaliação de potencial.
Aula 4
Avaliaçao de desempenho – é uma tarefa que empregados e coordenadores não consideram agradravel. Eles se sentem sem liberdade e vulneráveis principalmente no aspecto da imparcialidade da avaliação. Os coordenadores se sentem juízes e acham que apenas estoa perdendo tempo com esta pratica e não consideram capazes de realizar boa avaliação.
Por que é importante realizar a avaliação de desempenho?A realização da avaliação de desempenho é importante porque sua implementação garante a satisfação dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles.
Garantindo compromisso com a meta 
Estabelecer metas não é suficiente. É necessário que os empregados se sintam comprometidos com essas metas. Parte do contrato de desempenho mencionado envolve as fundações que permitem esse comprometimento. As seguintes técnicas, associadas ao contrato, facilitam esse processo: 
 Publicar as metas ― aumenta a responsabilidade e dá uma noção de objetivo comum entre os empregados; 
 Demonstrar apoio ― aumenta a autoconfiança dos empregados; 
 Vincular à visão/missão ― dá relevância às ações; 
 Estabelecer metas, não ações ― deixa o operacional por conta dos empregados, apoiando no que for necessário;
 Monitorar o processo e dar retorno ― garante que a responsabilidade seja real e mútua; 
 Garantir recursos ― fornece tempo, dinheiro, educação e tecnologia;
 Remover obstáculos ― desburocratiza e limpa problemas políticos.
Avaliaçao de comportamento não se preocupa com os traços de personalidade , mas sim com o comportamento . isso significa que as características do individuo não soa o foco da avaliação.
Tipos de avaliações 
Avaliação objetiva : onde os dados são quantificáveis ou imparciais
Avaliação subjetiva : onde o resultado depende do julgamento parcial que o coordenador faz.E subdivida em absoluta ( que compara um modelo definido no contrato de desempenho ) e subejtiva relativa ( que compara o desempenho de empregados)
Técnicas de coleta de dados 
Os métodos objetivos e subjetivos se adéquam a situações diferentes e, muitas vezes, podem se complementar. Nos dois, considerando-se a quantidade de tarefas que se acumulam sobre gerentes, é aconselhável coletar dados sobre o desempenho sempre que possível. Veja algumas técnicas de coleta de dados: Pedir relatórios periódicos; Acompanhar eventualmente as reuniões; Tomar notas; Pedir retorno aos clientes; Permitir autoavaliação; Monitorar erros na coleta.
Princípios do bom retorno
 Esses princípios podem ser resumidos em três etapas: Declare o que observou; Descreva o impacto sobre a organização; Forneça informações para melhoria ou explore melhorias em conjunto com o empregado. É desafiador realizar essas etapas sem que o empregado entre na defensiva e o gerente se coloque em uma posição de irritação. Dar um panorama abrangente é um dos aspectos que diminuem esse efeito, mas pode-se facilitar a situação, minimizando a defesa do funcionário, ao se criar uma genuína noção de justiça no retorno. Veja um exemplo de como isso pode ser realizado: Usar um processo justo e definido ― com publicação dos métodos de avaliação; Distribuir recompensas e recursos com justiça ― mantendo equidade, igualdade e necessidade de recompensamento em foco; Demonstrar respeito ― tratando com dignidade, apresentando explicações sólidas e argumentos sobre os princípios pelos quais a decisão foi tomada.
Você sabe o que é um empregado problema? Sabe como identificá-lo?
Empregado-problema é aquele que mantém desempenho abaixo do esperado e combinado, apesar de repetidas intervenções de retorno. 
Para identificá-lo deve-se evitar o julgamento de valor e dar ênfase às razões pelas quais o desempenho não é alcançado. Essas razões podem ir desde impossibilidade até falta de desejo de melhoria. Quando se identifica um empregado-problema, algumas ações devem ser realizadas para corrigir a situação. A estrutura de ação nesse caso consiste em: Diagnosticar o problema. Organizar uma discussão de melhoria de desempenho. Coordenar quando necessário.
Estrutura de ação detalhada 
1. Diagnosticar o problema Entender a razão do baixo desempenho é o primeiro passo para poder corrigi-lo. É necessário repassar todos os pontos que vimos nas outras aulas e analisar se algum deles não está adequado, como: Habilidades; Capacidade; Recursos disponíveis; Ação do coordenador. 
2. Discutir a melhora do desempenho Uma vez diagnosticado o problema, é necessário comunicá-lo ao empregado, seguindo novamente uma série de etapas. Veja: Concordar que existe um problema ― o empregado deve reconhecer que existe um problema; Discutir soluções para o problema com o empregado ― baseadas em comportamento e não em traços de personalidade; Criar um plano de ação ― transformar as metas e comportamento em ações; Dar retorno contínuo ― ser sincero e pontual no retorno após a discussão, independentemente de o resultado ser positivo ou negativo.
3. Coordenar se necessário Apenas no caso específico de o problema ser devido à falta de habilidade e não devido à falta de motivação ou outros fatores, pode-se investir em treinamento. Porém, em outras situações, pode ser necessário transferir ou demitir o funcionário. Se o processo foi seguido com consistência e transparência, como deve ser feito dentro do PMC, a decisão de demissão não será uma surpresa tão grande, embora delicada. Os passos a seguir podem facilitar uma demissão complicada. 
Veja: Estar preparado ― ter, à mão, os dados de todo o histórico de performance do funcionário; Estabelecer o tom correto ― não tornar a reunião pessoal e não durar mais do que 15 minutos; Expor a realidade ― ser direto e expor os dados; Revisar as próximas etapas ― explicar os direitos de indenização e as próximas ações de desligamento.
-O que é o empregado estrela ?
definem : orientação para aprendizado e desafio , com busca de ambiente onde possa desenvolver suas habliades e aprendizagem, preferencia onde os gerentes recrutam apenas os melhores de cadaarea , e preferência por trabalhar com recompensa pelo desempenho individual e onde haja reconhecimento
Para continuar no negócio as organizações modernas precisam oferecer serviços de qualidade e, às vezes, se reinventar. Máquinas e equipamentos são permanentemente avaliadas para que continuem produzindo de acordo com o esperado. O mesmo deve ocorrer com as pessoas. A avaliação de desempenho do profissional é extremamente importante por que:
sua implementação satisfaz aos interesses dos gestores na medida em que gera um instrumento confiável que apoie as demissões.
 sua implementação garante a atuação do consultor interno, cumpre as normas organizacionais, permite premiar os melhores empregados.
sua implementação proporciona redução de custos com treinamento na medida em que se identificam os melhores profissionais.
sua implementação gera temor entre os empregados, pois, em geral, as pessoas não gostam de ser avaliadas. Este temor pode ser utilizado pelos gestores para manter a ordem e a disciplina.
 sua implementação garante a satisfação dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles.
Você é um coordenador e deve oferecer retorno aos seus liderados sobre o desempenho em um tarefa. Qual o tipo de comportamento que você não deveria ter para dar um bom retorno:
Focalizar a tarefa e não quem a executa.
 Ser específico e dar exemplos diretos de comportamento.
Maximizar o retorno absoluto e minimizar o retorno relativo.
Ser pontual e dar retorno logo após um acontecimento.
 Oferecer um retorno baseado na comparação do desempenho de cada um com o desempenho dos demais funcionários.
Lúcia trabalha no setor de atendimentoao consumidor do Detran. Uma de suas principais tarefas é a resolução de dificuldades trazidas pelos usuários dos serviços do Detran. A fim de avaliar o comportamento de Lúcia no trabalho, considerando o volume de usuários que ela atende, qual o critério que deveria ser utilizado?
Capacidade de Lúcia de ter empatia com os consumidores.
Potencial de comunicação de Lúcia.
 Número de problemas resolvidos durante os atendimentos.
Simpatia de Lúcia ao atender os consumidores.
 Pontualidade de Lúcia no trabalho.
Sabemos que as avaliações de desempenho e avaliação de comportamento possuem objetivos distintos. Qual o principal objetivo da Avaliação de Comportamento?
Avaliar resultados;
 Avaliar comportamentos;
Avaliar personalidade;
Avaliar desempenho;
Avaliar aptidões;
	
Para avaliar o desempenho de seus empregados as empresas utilizam um tipo de avaliação onde o resultado depende de julgamento parcial pelo coordenador. Como se chama essa avaliação?
Avaliação mista.
 Avaliação subjetiva.
Avaliação interpessoal
Avaliação objetiva.
Avaliação comportamental.
Envolve uma avaliação por escrito de superiores, subordinados e pares de um colaborador, assim como sua autoavaliação. Este método é considerado um dos mais modernos em avaliação de desempenho:
A pesquisa de campo.
 A avaliação participativa por objetivos.
Avaliação comportamental.
 A avaliação 360°.
O método dos incidentes críticos.
Júlio, gestor de uma empresa de máquinas e equipamentos industriais, situada em Aracaju, foi favorável a implementação de um determinado instrumento que garante a satisfação dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles. Assinale o instrumento ao qual nos referimos:
 Avaliação de desempenho.
Avaliação de cargos.
Avaliação de salários.
Acompanhamento clínico.
 Controle de ponto.
	
A organização moderna deve manter o tipo de avaliação que traz muitos benefícios e mudanças positivas na gestão de pessoas. Com ela o gestor pode avaliar melhor seus subordinados, melhorar o clima de trabalho, investir no treinamento de seus pares, bem como:
 obter informações reais e avaliar de perto as implicações de uma possível mudança na gestão dos recursos da empresa.
 identificar e trabalhar de forma sistêmica as diferenças de desempenho entre os muitos funcionários da organização.
eliminar achismos e palpites quando do remanejamento de um funcionário
procurar manter continuamente um alto padrão de benefícios e de obtenção de resultados
promover a apreciação involuntária do comportamento do colaborador, seus progressos e limitações, êxitos e insucessos
Envolve uma avaliação por escrito de superiores, subordinados e pares de um colaborador, assim como sua autoavaliação. Este método é considerado um dos mais modernos em avaliação de desempenho:
 Avaliação comportamental.
O método dos incidentes críticos.
A avaliação participativa por objetivos.
 A avaliação 360°.
A pesquisa de campo.
Por que é importante realizar a avaliação de desempenho?
Para um controle adequado dos avaliados.
 Porque sua implementação garante a satisfação dos funcionários com metas claras e perspectiva transparente do que é esperado deles.
Porque diminui a responsabilidade dos colaboradores e dá uma noção de objetivo comum entre os mesmos.
Para garantir o desempenho de coordenadores e empregados no quesito relacionamento interpessoal.
Porque deixa o operacional por conta dos empregados.
	
Você é um coordenador e deve oferecer retorno aos seus liderados sobre o desempenho em um tarefa. Qual o tipo de comportamento que você não deveria ter para dar um bom retorno:
 Oferecer um retorno baseado na comparação do desempenho de cada um com o desempenho dos demais funcionários.
Ser específico e dar exemplos diretos de comportamento.
Ser pontual e dar retorno logo após um acontecimento.
Focalizar a tarefa e não quem a executa.
Maximizar o retorno absoluto e minimizar o retorno relativo.
Lúcia trabalha no setor de atendimento ao consumidor do Detran. Uma de suas principais tarefas é a resolução de dificuldades trazidas pelos usuários dos serviços do Detran. A fim de avaliar o comportamento de Lúcia no trabalho, considerando o volume de usuários que ela atende, qual o critério que deveria ser utilizado?
Capacidade de Lúcia de ter empatia com os consumidores.
Pontualidade de Lúcia no trabalho.
Simpatia de Lúcia ao atender os consumidores.
 Número de problemas resolvidos durante os atendimentos.
Potencial de comunicação de Lúcia.
	
Quando o gestor percebe que um membro de sua equipe está com baixa performance, ele deve direcionar algumas ações objetivando identificar e avaliar o que está ocorrendo. Colocando essas ações de forma estruturada, temos 3 fases consecutivas que o gestor deve observar para maior efetividade desse processo. Assinale quais são essas 3 fases consecutivas:
 Diagnosticar o problema/discutir soluções para a melhora do desempenho/definir ações coordenadas (capacitação, movimentações, demissões).
Diagnosticar o problema/ encaminhar conversa com a área de RH/definir ações coordenadas de capacitação.
Conversar com clientes internos e externos/ encaminhar conversa com a área de RH/definir ações coordenadas de capacitação.
Conversar com o funcionário/ encaminhar conversa com a área de RH/definir ações coordenadas de capacitação.
Encaminhar conversa com o RH/diagnosticar o problema/ definir ações coordenadas (capacitação, movimentações, demissões).
	
Por definição sabemos que desempenho é a capacidade que o indivíduo possui para realizar determinada tarefa e que este pode ser mensurado e na maioria das vezes pode ser aprimorado. Qual a primeira etapa para se trabalhar a melhora no desempenho?
Identificar as habilidades;
Incentivar as críticas e opiniões;
 Diagnosticar o problema;
Controlar as atividades;
Coordenar o grupo;
	
Sobre a Avaliação de Desempenho: I- A avaliação do desempenho permite um julgamento sistemático para justificar aumentos salariais, promoções, desenvolvimento de competências, transferências e desligamentos. II- Através da avaliação do desempenho, é possível comunicar aos colaboradores como eles estão desempenhando suas atividades e sugerir ações de melhoria no desenvolvimento de suas competências. III- A avaliação do desempenho promove a transparência e permite que os colaboradores tenham conhecimento sobre as percepções e expectativas dos superiores. Tendo em vista os conceitos sobre Avaliação de desempenho nas apresentados nesta enunciado, assinale a opção correta:
Apenas a afirmativa I esta correta.
Apenas as afirmativas II e III estão correta.
Apenas a afirmativa II esta correta.
 Todas as alternativas estão corretas.
 N.D.A
	
Antonio trabalha há apenas 1 ano como analista júnior de sinistros de uma grande seguradora, sendo este seu primeiro emprego aos 20 anos de idade. É a primeira vez que é avaliado e, por isso, não sabe como a avaliação de desempenho pode ajuda-lo. Seu gerente lhe explicou que o 'feedback' irá auxilia-lo no seu aperfeiçoamento profissional, mas Antonio não compreendeu como isso aconteceria. Como você explicaria o conceito de 'feedback' para Antonio?
 É um elemento que surge ao final do processo de avaliação que fornece retorno ao colaborador sobre como está o seu desempenho indicando pontos fortes e fracos que devem ser aprimorados e melhorados, respectivamente.
É o processo que procura identificar pontos fortes e fracos, oportunidades e ameaças que auxiliam e melhoram o desempenho do empregado.
É um tipo de avaliação onde o resultado depende fundamentalmente do julgamento parcial que o gerente faz do seu colaborador, considerando apenas seus conceitos pessoais e particulares, sujeitos às distorções deste tipo de julgamento.
É o conjunto de processos gerenciais que possibilitam o empregado a agir de maneira mais específica e efetiva.
É, na maioria das vezes, um elemento de menor importância no processo de avaliação, pois poucas vezesé realmente utilizado e, quando o é, dificilmente oferece as necessárias respostas ao avaliado que possam auxilia-lo de maneira efetiva.
Aula 5 Gerenciamento de mudança
4 mitos do gerencimanto de mudança:
- crise – é uma garantia de mudança , porem a urgência dificilmente garante a mudança
- mudança- a melhor motivação da mudança é o medo . a resposta costuma ser a negação e idealização de um futuro positivo
- fatos instigantes - ~são fundamentais. Boa parte do raciocionio das pessoas é emocional, alem disso há os fatos racionais que não se adéquam as suas expectativas e emoções
- tempo de trabalho – funcionários com mais idade não mudam. Idade tem pouca relação com a capacidade de mudança , mas é importante criar a motivação para que ela ocorra.
3 modelos de mudança com histórico de validação e testes : transições (Bridges). oito estágios de mudança (Kotter). Descongelar – mudar – recongelar ( Lewin )
a)Descongelar – mudar – recongelar ( Lewin ) 
descongelar – combater a inércia e ao modo de pensar, mudar – reconfiguração de comportamento em pratica, recongelar- novo padrão de comportamento é alcançado 
b) transições – as mudanças são aconteciemntos externos que se impõem aos indivíduos , enquanto a transição é o nome que se da a mudanças que acontecem internamente. Ele insiste que a baixa eficácia de mudanças em organizações ocorre pela displicência em relação aos aspectos pessoais.
c)Oito estágios de mudança Estrutura de ação detalhada
 1) Aumentar a urgência 
Nesse modelo, despertar a sensação de urgência em relação à mudança é a principal e mais crítica das etapas. Segundo Kotter, não é apenas através de relatórios e dados factuais que isso ocorre, mas principalmente através da forma como esses dados são apresentados para as pessoas. Exemplos bem comunicados que apresentem a gravidade da situação e apresentações teatrais são tão ou mais importantes do que os dados que os corroboram. 
2) Criar uma coalizão orientadora
 Iniciativas de mudanças precisam de agentes influentes e efetivos. Nesse estágio, identificam-se primeiramente as pessoas que estão mais dispostas a realizar a mudança e depois elas recebem ajuda para que influenciem os outros a participar do processo. Muitas vezes essas pessoas não são as de cargo mais elevado ou as para as quais a mudança traria a maior quantidade de benefícios. 
3) Acertar a visão 
Ainda que sintam a urgência e estejam engajadas, as pessoas precisam de uma direção para seguir, definida por uma visão de mudança. Um futuro bem definido, ainda que em pequenas proporções, é o caminho que as pessoas utilizam para visualizar o valor da mudança. Essa visão não precisa ser muito elaborada ― algo como um pequeno parágrafo ou menos que uma página é o ideal. 
4) Comunicar para conseguir adesão 
Uma vez definida uma visão, é preciso comunicá-la. Nesse estágio, é importante lidar diretamente com as expectativas e ansiedades das pessoas envolvidas.Empatia e comunicação direta são mais eficazes do que memorandos que possivelmente se perderão. Segundo Kotter, a simplicidade é a chave da boa comunicação. 
5) Fortalecer a ação 
Executar a mudança envolve estabelecer confiança de que os resultados podem ser alcançados e de que as barreiras para que ela ocorra serão removidas. Isso se assemelha ao método de Lewin no sentido de que o foco agora é eliminar a resistência à mudança.
 6) Criar vitórias de curto prazo
 O objetivo de definir metas de vitória em curto prazo é múltiplo e envolve: Validar o esforço de mudança; Proporcionar recompensa emocional para os envolvidos; Controlar críticas dos resistentes. 
7) Consolidar ganhos
 É frequente, após realizar a mudança, agentes de mudança pararem de se esforçar com as novas práticas definidas e acabarem retornando aos antigos costumes. Por isso, é preciso consolidar os ganhos da mudança com acompanhamento e ajustes periódicos. 
8) Ancorar a mudança em sua cultura 
A última meta é desenvolver o vigor necessário para que o ato de mudança seja uma constante na organização, e que essas etapas do processo sejam naturais para a criação de ambientes “prontos para a mudança”.
Estruturação de problema
A estruturação de um problema requer a definição do que é necessário mudar e de como tornar o problema público, ou seja, é necessário definir quem será afetado assim como as atividades e os setores que sofrerão a mudança para se estruturar um problema, pois o escopo do problema, em grande parte, é o que o problema representa em si.
Etapas de estruturação
a)Chamada para ação-tambem chamada de contratação dos envolvidos na mudança. Envolve mobilizar os interessados em que a mudança ocorra para que eles participem desse processo.
b)Exteriorização de ameaças e inimigos -Não são os gerentes da empresa que são ineficazes no controle dos processos de uma linha de produção, mas uma linha de produção da concorrência é que está, por alguma razão, funcionando muito melhor. Essa diferença de perspectiva na abordagem incentiva o espírito de equipe motivando-a a buscar uma solução para o mesmo.
Definição de metas como resultados É preciso saber claramente onde se quer chegar. Metas por resultados têm três principais vantagens. Veja:
• Levam a estratégias de desenvolvimento; 
• Podem ser mais bem avaliadas;
• Promovem responsabilidade.
Implementação, avaliação e soluções 
Implementação de intervenções Com problemas estruturados, indivíduos engajados e metas reais, é possível implementar atividades que atingirão as metas, através dos indivíduos, e solucionarão o problema que evidenciou a necessidade de mudança. No campo do desenvolvimento organizacional, fala-se em quatro grandes tipos de intervenção: Estratégica ― mercados-alvo, missões, clientes visados e produtos e serviços; Social e de recursos humanos ― cultura, trabalho em equipe, seleção e avaliação de desempenho, treinamento e recompensas; Estrutural ― fluxo e divisão de trabalho, assim como hierarquias; Tecnológica ― ferramentas, maquinaria, equipamento e sistemas de computação. 
Avaliação e manutenção do processo de mudança
 Mudanças organizacionais exigem monitoramento e avaliação para checar se estão sendo bem sucedidas ou se há a necessidade de novas atividades e modificações nas ações atuais. O autor Peter Block nota que sustentar a mudança é quase tão difícil quanto acreditar que ela pode ser criada, gerenciada e, então, esquecida. As pessoas não agem mecanicamente e, muitas vezes, é preciso mais tempo do que o esperado para que novos comportamentos se tornem costumes e parte da cultura organizacional.
Soluções para a resistência à mudança
 Para finalizar a aula, apresentaremos aqui os principais fatores que agem contra as mudanças nas pessoas e de que forma eles podem ser combatidos para que se cumpram todas as etapas que acabamos de conhecer. As pessoas, em geral, resistem à mudança pelas seguintes razões: Perda de controle ― a mudança parece acontecer a eles e não com o auxílio deles; Perda de prestígio ― sensação de perder status; Perda de identidade ― quando a pessoa constrói a identidade dela em torno do papel que exerce; Perda de competência ― pessoas não gostam de serem expostas a situações em que não sejam competentes; Excessiva incerteza pessoal ― falta de perspectiva sobre o resultado das mudanças sobre ele; Mais trabalho ― medo de trabalhar mais do que antes. 
Veja algumas das formas de contrabalancear essas resistências: Instrução e comunicação ― explicar os métodos e razões constantemente; Participação e envolvimento ― para reduzir a incerteza e a sensação de perda de controle; Facilitação e suporte ― responder às questões e às ansiedades dos interessados; Negociação e acordo ― fazendo concessões no que for necessário ou negociando mudanças; Manipulação e cooptação ― através de incentivos e informação específica; Coerção implícita e explícita ― utilização de autoridades e ameaças nos casos em que for necessário.
Tomando como base a aula sobre o gerenciamento da mudança, marque a afirmativacorreta:
Fatos instigantes são fundamentais para a mudança.
Funcionários com mais idade não mudam.
A melhor motivação da mudança é o medo.
 É importante criar a motivação para que a mudança ocorra.
Cada vez há mais necessidade de mudanças dentro das organizações pelo simples fato de terem que se adaptar às pressões do entorno. A sua rapidez de adaptação às mudanças torna-se um fator diferencial competitivo pois:
é um processo constante e o ideal seria denominá-lo de "mudando" ao invés de mudança, para dar essa ideia de processo nem sempre contínuo
 a mudança é qualquer alteração, planejada ou não, ocorrida na organização, decorrente de fatores somente internos à organização
 as mudanças do ambiente externo exigem da organização a capacidade contínua de resposta rápida e eficaz a estas transformações
é a resposta da organização às transformações que vigoram no ambiente, com o intuito de manter a incongruência entre os componentes organizacionais
considera-se mudança organizacional enquanto o cotidiano organizacional e necessário para a exigência da empresa no mercado global, competitivo e mutante
O enfoque na necessidade de constante adaptação das organizações contemporâneas, as quais são dotadas de paradigmas que fazem parte de sua cultura organizacional, está relacionada com:
a reengenharia de processos
a gestão corporativa
 a administração de transições
o desenho do serviço
 a gestão de mudanças
De acordo com o sociólogo Kurt Lewin, chamada de teoria de campo de força social, o status quo é definido como a diferença entre forças impulsoras e forças de resistência. Os diferentes ritmos de interação entre essas forças geram três estágios de mudança, definidos por: I - Descongelar II - Mudar III - Recongelar Partindo desta premissa, assinale a opção de resposta correta
 As alternativas I, II e III estão corretas.
Apenas a alternativa III está correta.
Apenas a alternativa II está correta.
Apenas as alternativas I e III estão corretas.
Apenas a alternativa I está correta.
John Kotter, professor pesquisador de Harvard Business School, definiu um método de oito estágios para a realização de mudanças. São alguns deles, EXCETO:
Criar vitórias em curto prazo.
Fortalecer a ação.
Consolidar ganhos.
Acertar a visão.
 Diminuir a urgência.
	
kurt Lewin desenvolveu a teoria de campos de força sociais, que define o status quo como a diferença entre forças impulsoras e forças de resistência. Os diferentes ritmos de interação entre essas forças geram três estágios de mudança, definidos para serem trabalhados na seguinte sequência:
 Recongelar; mudar e Descongelar.
Descongelar; Recongelar e Mudar.
Mudar, Descongelar; e Recongelar.
 Descongelar; mudar e Recongelar.
Paulo e Déborah são gerentes da Mundo da Lua Companhia de Seguros. Ambos participavam de uma reunião com outros gerentes em que se discutiam os motivos que levavam à perda de clientes. Paulo foi enfático ao defender que os processos em andamento estavam de acordo com o que se aplica no mercado segurador há décadas. Déborah discordava alegando que, provavelmente, seja este o problema. - Qual?, indagou Paulo. - Que fazemos sempre do mesmo jeito há décadas, respondeu Déborah. Segundo ela, os clientes exigem mais rapidez no atendimento e nas soluções. - O mundo está mais rápido e o cliente não tem tempo a perder, concluiu. Com base nos modelo de mudança de Kurt Lewin, podemos concluir que:
 Déborah está na fase de Mudança.
Paulo está na fase de Recongelamento.
 Déborah está na fase de Descongelamento.
Paulo está na fase de Descongelamento.
Paulo está na fase de Mudança.
O gerenciamento de mudanças requer alguns conhecimentos básicos sobre novos modelos e modismos e isso a psicologia ajuda a conhecer o processo da interação humana e suas importantes variáveis, que nas atuais organizações contemporâneas tem-se discutido as formas de gerir os seus colaboradores.Assim ao criar uma coalizão orientadora é preciso:
 entender que as pessoas têm potencial criativo, podem gostar de trabalhar, que é uma atividade natural do ser humano.
perceber a tendência a fazer-nos semelhantes para ajustamento à cultura da qual somos parte e no ambiente de trabalho, supõe-se que ainteração se dê de acordo com um esquema inteligível de ação.
 identificar, primeiramente, as pessoas que estão mais dispostas a realizar a mudança e depois, elas receberem ajuda para que influenciem os outros a participar do processo.
Identificar uma administração que torne-se participativa, ponha em evidência as iniciativas pessoais.
entender que as organizações não devem mudar para se manterem atualizadas com as variações ocorridas no ambiente ao seu redor.
Estruturar um problema de mudança envolve atar duas questões fundamentais. Que questões são essas?
Quem é(são) os donos da empresa? Para que faremos este novo processo de mudança?
Quem são os beneficiados no novo processo? Quanto este novo processo movimenta?
Será que esse novo processo atende ao disposto da ISO 9000? Qual é amplitude da mudança?
 Quem é o responsável financeiro pelo projeto? Qual o valor do projeto?
 Quem é(são) o(s) cliente(s) da mudança? Qual é o escopo da mudança (amplitude e quantidade)?
Qual a etapa da estruturação que envolve mobilizar os interessados em que a mudança ocorra para que eles participem desse processo?
Consolidação de resultados.
Exteriorização de ameaças e inimigos.
 Chamada para ação.
 Definição de metas como resultados.
De acordo com Kurt Lewin, em sua Teoria de Campos de Força Social, o status quo é definido como a diferença entre forças impulsoras e forças de resistência. E, os diferentes ritmos de interação entre essas forças geram três estágios de mudanças. Assinale a resposta, dentre as afirmativas a seguir que indicam, corretamente, quais são estes estágios mencionados no enunciado, considerando a linearidade da sequência em que eles acontecem
 Descongelar, Mudar e Recongelar
Descongelar, Transformar e Agir
Mudar, Agir e Recongelar
Agir, Mudar e Descongelar
Transformar, Descongelar e Recongelar
	
Quais são os quatro mitos relacionados ao gerenciamento de mudança?
Tempo de trabalho, crise, contexto e ambiente
Crise, mudança, ambiente e fatos
 Tempo de trabalho, crise, fatos e mudança.
Contexto, crise, mudança e ambiente.
Crise, ambiente, contexto e fatos.
No gerenciamento de mudanças, depois de determinar as metas a serem alcançadas, é preciso coletar dados sobre o problema e sobre as possíveis ações necessárias para alcançar as metas estabelecidas. Das opções indicadas abaixo, identifique quais estão relacionadas às ações necessárias para alcançar as metas estabelecidas. I- Ser crítico II- Enumerar os conhecimentos faltantes necessários ao cumprimento das metas. III- Discutir os assuntos problemáticos, políticos e críticos. IV- Descobrir quem se beneficia com a situação real.
Somente as opções I e II estão relacionadas às ações necessárias para alcançar as metas estabelecidas.
Somente as opções I e IV estão relacionadas às ações necessárias para alcançar as metas estabelecidas.
 Todas as opções estão relacionadas às ações necessárias para alcançar as metas estabelecidas.
 Somente as opções I, II e III estão relacionadas às ações necessárias para alcançar as metas estabelecidas
Somente as opções II, III e IV estão relacionadas às ações necessárias para alcançar as metas estabelecidas
O modelo "descongelar-mudar-recongelar" foi desenvolvido por:
Fayol
 Kurt Lewin
Weber
Taylor
Ford
Tomando como base a aula sobre o gerenciamento da mudança, marque a afirmativa correta:
 É importante criar a motivação para que a mudança ocorra.
A melhor motivação da mudança é o medo.
Funcionários com mais idade não mudam.
Fatos instigantes são fundamentais para a mudança.
Estuamos sobre os 8 estágios de mudanças proposto pelo professor e pesquisador de Harvard Business School, John Kotter, entre elas está a de Fortalecer a ação, que se assemelha ao método de Lewin no sentido de?Confrontar as opiniões contrárias;
 Eliminar a resistência à mudança;
Eliminar os riscos;
Combater os opositores;
Eliminar os resistentes;
Aula 6: Gerenciamento de equipes de trabalho
Dimensões das equipes de alto desempenho
- resultado da produção= os produtos ou resultados da equipe cumprem ou ultrapassam os padrões estabelecidos no contexto em questão
- satisfação o participante = apenas deixa claro que o responsável pela conduição da equipe na direção de uma meta comum é o gerente.
-capacidade de cooperação- a equipe realiza as tarfeas de modo a alcançar a capacidade de trabalhar novamente como os mesmos integrantes no futuro.
Disciplinas 
Há cinco características de equipes, denominadas disciplinas, que favorecem o alto desempenho. S
ão elas: Pequeno tamanho; Participantes capazes e complementares; Metas e objetivos de desempenho compartilhados; Normas e abordagens de trabalho produtivas; Responsabilidade mútua.
Pequeno tamanho
 Pesquisas mostram que em equipes com poucos membros, as pessoas trabalham mais, dedicam-se a uma variedade mais ampla de tarefas, assumem mais responsabilidade pelo desempenho da equipe e sentem-se mais envolvidas. Quanto maior a equipe, mais difícil será para os participantes se reunirem pessoalmente ou virtualmente, adquirirem conhecimento, assumirem compromisso e compartilharem papéis de liderança.
Participantes capazes e complementares 
Veja o que David Pierce, diretor presidente da Atari, observa: 
‘’Se você não for um participante efetivo de equipes em sua organização, está destinado a fracassar. Nós incluímos isso em nossos sistemas de recompensa e promovemos os que são efetivos. Quem já trabalhou em várias equipes sempre acha que é muito bom como participante de equipes. Não é. Ao menos no que diz respeito ao que exigimos de nossas equipes. Os treinamentos para trabalho em equipe que recebi na universidade não foi suficiente e eu recomendaria que quem quiser trabalhar aqui, ou em lugares como este, aproveite todas as oportunidades de trabalhar em equipe e adquirir uma certa prática que o ajude a ser efetivo’’ . 
De fato, uma equipe bem constituída deve basear-se nas competências necessárias para as atividades a serem desenvolvidas. Além dos conhecimentos e habilidades imprescindíveis para a realização das atividades, é preciso, também, cuidar das atitudes relacionadas. Stevens e Campion, citados por Baldwin, Rubin e Bommer, desenvolveram um teste de 35 perguntas envolvendo conhecimentos, habilidades e atitudes (KSA), que avalia como um indivíduo reage a uma variedade de situações comuns em situações de trabalho de equipe.
A resolução de conflitos, a resolução colaborativa de problemas, a comunicação, o estabelecimento de metas e o planejamento e coordenação de tarefas são categorias essências nessa visão. 
Metas e objetivos de desempenho compartilhados 
Equipes de alto desempenho, além da crença de que vale a pena perseguir a meta, têm um claro entendimento da finalidade do trabalho em equipe. Também sabem explicitamente o que se espera que elas realizem e como serão medidas e avaliadas enquanto equipe.
 Normas e abordagens de trabalho produtivas Normas são definidas como regras ou padrões de comportamento não escritos que se aplicam aos membros da equipe e podem ser prescritivas (determinam o que deve ser feito) ou proscritivas (determinam comportamentos que devem ser evitados). As normas permitem que os membros sejam capazes de prever o que os outros farão, ajudando-os a adquirir um sentido comum de direção e reforçando uma cultura de equipe. Baldwin, Rubin e Bommer apresentam sete exemplos de normas de equipe. Veja: Organizacionais e de orgulho pessoal; Excelência de desempenho; Trabalho em equipe; Liderança; Pontualidade; Conversa franca; Produtividade.
Responsabilidade mútua 
Equipes efetivas são caracterizadas por confiança mútua entre os membros e por se preocuparem com a cultura de equipe. É raro conseguir alto desempenho se não há a crença de que se pode confiar nos participantes e de que eles agirão de acordo com o interesse dos outros componentes da equipe.
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em quatro fases:
- formação - Nessa fase é interessante esclarecer aos membros o que a equipe pode oferecer e quais as contribuições que serão solicitadas a cada um de seus participantes no sentido de atender às expectativas geradas inicialmente. Esse é o momento em que se propicia a familiarização com o trabalho a ser desenvolvido em relação às atividades e aos resultados.
- agitação - O estágio da agitação do desenvolvimento do grupo é um período de alta emoção e tensão entre os membros. Podem ocorrer hostilidades e lutas internas entre eles, e o grupo normalmente passa por algumas mudanças. As expectativas dos participantes tendem a ser esclarecidas e elaboradas ainda mais. A atenção volta-se para os obstáculos que se interpõem às metas do grupo.
- normatização- É o momento em que o grupo começa a se reunir como uma unidade coordenada e, como tal, seus integrantes tentarão regulamentar o próprio comportamento a fim de que se estabeleça um equilíbrio harmonioso.
- desempenho - Nessa fase, o grupo é capaz de lidar com tarefas complexas e tratar desacordos entre os membros de modo criativo. A estrutura do grupo é estável e os participantes estão energizados pelas metas do mesmo.
Quando pensamos no nível de desenvolvimento de habilidades efetivas da equipe, podemos entender que esta necessidade produzirá efeitos positivos no futuro. Dentre as alternativas de respostas oferecidas a seguir, assinale aquela que indica corretamente, um destes efeitos positivos mencionados pelo enunciado da questão
Pedidos de aumento de salário poderão ser comuns, já que o grupo é bem desenvolvido e, pode usar isto como fator de chantagem financeira
 Não haverá efeitos positivos, conforme menciona o enunciado
Os efeitos serão sentidos pelo gerente desta equipe que, certamente, terá dificuldades para lidar com um grupo tão desenvolvido
Alguns poderão desejar sair do grupo ou, até mesmo, da empresa por acharem que já estão desenvolvidos e não precisam permanecer ali
 Impactará na produtividade e no nível de satisfação em pertencer aquele grupo
Para que o Gestor possa atuar e obter os melhores resultados da equipe, algumas ações precisarão ser adotadas, segundo o que estudamos nesta disciplina. Assinale a resposta que indica, corretamente, quais são estas ações mencionadas pelo enunciado
 O conjunto das alternativas de resposta proposto, atende plenamente ao enunciado da questão
Reduzir a ociosidade da equipe
 Propiciar e valorizar a coesão do grupo
Revisar e verificar os processos sempre que possível
Conhecer o perfil dos membros da equipe
Segundo Baldwin, Rubin e Bommer, o desenvolvimento típico de equipes ocorre em uma quantidade específica de fases. Assinale a alternativa que indica corretamente, quantas fases envolvem este desenvolvimento mencionado no enunciado da questão
 Quatro
Três
Uma
Cinco
Dois
Existem cinco características de equipes, denominadas disciplinas, que favorecem o alto desempenho. Assinale aquela que não faz parte dessas características
 Equipes de tamanho médio ou grande
Participantes capazes e complementares
Responsabilidade mútua
Normas e abordagens de trabalho produtivas
Metas e objetivos de desempenho compartilhados
Sabemos que o papel do Gestor possui inúmeras responsabilidades. Entretanto, segundo o que estudamos, podemos definir uma responsabilidade macro (que pela natureza, pode ser considerada a mais importante). Dentre as afirmativas propostas a seguir, assinale aquela que indica corretamente, qual é esta responsabilidade do Gestor, mencionada no enunciado da questão
 O Gestor é responsável por garantir que suas equipes alcancem resultados, de maneira que o sucesso da organização e de sua carreira, esteja diretamente ligado à performance dos seus liderados.
Sem desconsiderar a importância das demais responsabilidades,