Introdução a Gestão de Organizações _EAD - Unidade 4

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Capítulo 4
DINÂMICA ORGANIZACIONAL
AMBIENTE ORGANIZACIONAL
Conteúdo programático
 Ambiente sistêmico
 Ambiente estrutural
 Ambiente empresarial
Objetivo
 Ampliar a visão sobre o ambiente organizacional, demonstrando a 
existência de fatores de natureza microeconômica e macroeconômica 
aos quais a empresa se encontra subordinada.
110
Ambiente orgAnizAcionAl
O ambiente exerce papel fundamental na dinâmica das organizações. Uma 
alteração de regra tributária do governo, por exemplo, pode interferir na decisão 
de uma organização sobre o lançamento de um novo produto ou sua entrada em 
um novo mercado consumidor. O ambiente organizacional, segundo o modelo de 
análise setorial utilizado pelo professor Luciano Coutinho (COUTINHO; FERRAZ, 
1995) da Unicamp pode ser classificado em três níveis: sistêmico, estrutural e em-
presarial.
Ambiente sistêmico
O ambiente sistêmico é composto de fatores externos sobre os quais a em-
presa tem pouca ou nenhuma possibilidade de intervir, constituindo parâmetros do 
processo decisório. É formado pelas forças demográficas, culturais, econômicas, 
tecnológicas e políticas.
 Forças demográficas – Aspectos da população humana em termos de 
tamanho, densidade, localização, idade, sexo, raça, ocupação, etc.
 Forças culturais – Relacionadas com instituições e com fatores que afe-
tam os valores básicos, percepções, preferências e o comportamento da 
sociedade. São exemplos de forças culturais o comportamento do con-
O diagrama a seguir apresenta, de forma esquemática, a relação entre a empresa 
e o ambiente. Observando-o, procure responder: Qual o impacto de mudanças 
no ambiente externo no processo decisório das organizações? Como o ambiente 
altera a dinâmica organizacional?
Empresa
Empresarial
Finanças
Marketing
Tecnologia
Qualidade
Recursos
humanos
Produção
FornecedoresEstrutural
Intermediários
Forças
tecnológicas
Potenciais
entrantes
Consumidores
Concorrentes
Substitutos
Forças
políticas
Forças
econômicas
Forças
demográficas
Forças
culturaisSistêmico
Fonte: COUTINHO; FERRAZ (1995).
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Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 4
sumidor no processo de compra e as preferências quanto a produtos e a 
festas populares.
 Forças econômicas – Formadas pelas decisões que impactam o desem-
penho econômico do país, como políticas inflacionárias, políticas cam-
biais, crescimento econômico, etc.
 Forças tecnológicas – Forças que afetam novas tecnologias, o que pode 
ajudar na criação de novos produtos e de oportunidades de mercado.
 Forças políticas – Constituídas por leis, agências governamentais e 
grupos de pressão que influenciam e limitam várias organizações e indi-
víduos de uma sociedade. São exemplos de forças políticas as leis sobre 
embalagens e rótulos, sobre propagandas de cigarro e sobre preços de 
bens de consumo.
Ambiente estrutural
Também denominado de microambiente, é formado por atores “próximos” 
à organização. É definido como um ambiente em que a capacidade de interven-
ção da empresa é limitada pela mediação do processo de concorrência. Por isso, 
encontra-se apenas parcialmente sob a área de influência da empresa. O ambiente 
estrutural sofre influência das estratégias adotadas pelas empresas que atuam no 
mesmo setor, mas a empresa sozinha não pode alterar a configuração estrutural 
de um segmento.
O ambiente estrutural engloba fornecedores, consumidores, intermediários, 
concorrentes (substitutos e similares) e potenciais entrantes.
 Fornecedores – Empresas e indivíduos que fornecem os recursos de 
que a empresa necessita para produzir seus bens e serviços. 
 Intermediários – Firmas que servem como canais de distribuição para 
ajudar a empresa a encontrar clientes ou efetuar vendas para esses clien-
tes. Essas firmas incluem atacadistas e varejistas que compram e reven-
dem mercadorias.
 Clientes – Consumidores, revendedores, industriais e qualquer outra 
organização que tenha interesse na obtenção do que é produzido pela 
empresa (bens ou serviços).
 Concorrentes – Firmas ou indivíduos que satisfazem o mesmo público- 
-alvo com produtos iguais, similares ou substitutos próximos. Uma empre-
sa, para ser bem-sucedida, deve satisfazer as necessidades e desejos 
dos consumidores melhor que seus concorrentes.
 Potenciais entrantes – Empresas ou indivíduos que podem entrar a 
qualquer momento no segmento analisado. Sua entrada depende das 
barreiras que existam no setor, a exemplo de conhecimento patenteado, 
do protecionismo governamental, acesso privilegiado a canais de distri-
buição, entre outras.
112
Ambiente empresarial
O ambiente empresarial engloba as decisões tomadas pela empresa que 
afetam a sua posição no ambiente externo. As decisões podem ser tomadas no que 
tange a aspectos financeiros, de marketing, de recursos humanos, de operação, de 
qualidade, tecnológicos, etc.
Conhecendo esses ambientes, procure imaginar que 
relações existem entre eles. Como você acha que uma 
empresa se relaciona com esses fatores externos, na 
prática? Que procedimentos internos você acredita que a 
organização pode instaurar, pensando nesses ambientes?
Para refletir
Para ajudar na construção da sua resposta, faremos um estudo de caso a 
partir de trecho extraído de um artigo de Marcelo Pereira Binder (2003):
Por iniciativa do Grupo Áurea, o maior grupo de transporte rodoviário 
brasileiro, a Gol Transportes Aéreos Ltda., foi criada para atuar no mercado 
regional de transportes aéreos como uma nova forma de operação, intitulada 
internacionalmente low cost, low fare; ou “baixo custo, baixa tarifa”. Com in-
vestimentos iniciais em torno de R$ 24 milhões, no dia 18 de agosto de 2000, 
a empresa recebeu sinal verde do Departamento de Aviação Civil (DAC) 
para operar como uma companhia regular, sendo tratada com as mesmas 
regras que a Varig, Tam, Vasp, Transbrasil e Rio-Sul [...]. No dia 15 de janeiro 
de 2001, a empresa realizou o seu voo inaugural entre Brasília e São Paulo.
A Gol pretende agregar demanda ao mercado, trazendo para o [...] trans-
porte aéreo o passageiro sensível a preço, como os microempresários e pro-
fissionais liberais, tornando viável o transporte aéreo a uma fatia das classes B 
e C que estavam fora da aviação regular, utilizando outros meios de transporte 
[...]. A Tam, que enxergava nos microempresários, profissionais liberais e pes-
soas da terceira idade uma forma de ampliar sua participação no mercado, 
foi a que teve maior reação contrária. Inicialmente tomou várias ações, princi-
palmente de marketing e de comunicação. Porém, na prática muito pouco foi 
percebido, seus descontos possuíam tantos limitadores que praticamente não 
ocorriam, as condições para as quais os descontos eram válidos representa-
vam uma parte ínfima da demanda. 
O presidente da Varig demonstrou sua preocupação com uma nova amea-
ça de guerra tarifária provocada pelos preços praticados pela nova concorrente 
e advertiu que a guerra anterior, em 1998, “deixou cicatrizes e muitas feridas” 
[...]. As fragilizadas Vasp e Transbrasil foram as mais atingidas pela entrada da 
nova concorrente, pois as duas praticam preços com descontos semelhantes 
aos da Gol, mas não são empresas estruturadas com esta intenção. A Vasp e 
113
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 4
a Transbrasil operam no mercado [...] [em que] a Gol entrou para atuar. Apesar 
de terem tarifas mais baixas que a Varig e a Tam, não conseguem oferecer 
tarifas tão baixas como a Gol por possuírem uma estrutura operacional de 
custos mais elevados. A Transbrasil parou de operar por problemas financeiros 
no final do ano de 2001.
É perceptível a mudança causada no setor de aviação brasileiro com a 
entrada da Gol. Empresas que antes praticavam preços elevados foram to-
madas por uma concorrente agressiva que barateavaos preços em nome de 
custos menores. Essa ameaça ambiental mudou o padrão competitivo das em-
presas atuantes no setor, o que jogou para baixo os preços praticados pelos 
demais concorrentes, beneficiando claramente os consumidores que passa-
ram a ter acesso a serviços aéreos.
BINDER, Marcelo Pereira. Rede de recursos: um modelo desenvolvido a partir 
do caso Gol Linhas Aéreas. In: Encontro Nacional de Pós-Graduação em Administração, 
27, 2003 Atibaia. Anais... Atibaia: Enanpad, 2003.
Considerando o caso apresentado e tudo o que você vem aprendendo nesta 
disciplina, responda: As concorrentes do setor aéreo mudariam a sua forma de 
atua ção, reduzindo os preços, se não tivessem sofrido a ameaça da entrada da Gol 
no mercado? É preciso haver pressão externa para estimular mudanças estratégi-
cas nas empresas ou é possível adotar posturas pró-ativas diante do contexto?
A EvOLuçãO E As pREvIsõEs pARA O sETOR
Os pontos-chave que precisam ser entendidos em um setor dependem 
de seu estágio de evolução. Porter [...] discute a evolução dos setores em três 
estágios principais: introdução, transição para a maturidade e declínio. Esses 
estágios seguem de perto o mesmo raciocínio pelo qual os produtos vão evo-
luindo ao longo dos estágios de ciclos de vida mais ou menos identificáveis 
(para uma comparação entre o Ciclo de Vida do Produto (CVP) e o modelo de 
evolução dos setores de Porter) [...]. No entanto, a evolução do setor é, para 
o produto, o que o ciclo de vida do produto é para a marca. Por exemplo, en-
quanto, no setor de música, o ciclo de vida do produto diz respeito aos discos 
de vinil ou aos CDs, a evolução do setor abrange a transição de cilindros para 
78 rotações, 45 rotações, LPs de vinil, cartuchos, cassetes, CDs, fitas digitais 
de áudio (DAT) e demais tecnologias subsequentes.
A incerteza é a principal característica nos setores emergentes. Desen-
volvimentos recentes na radiodifusão mostram isso de forma muito clara. Não 
há nenhuma incerteza tecnológica quanto às tecnologias básicas envolvidas 
em fazer a transmissão direta de programas de televisão por cabo ou satélite, 
Leitura complementar
114
mas existem muitas incertezas sobre a combinação de tecnologias a serem 
usadas, e como se deve pagar por elas. No início dos anos 1980, discutia-se 
sobre a TV a cabo e as fantásticas oportunidades proporcionadas pelo rede-
senvolvimento industrial de cidades em que o cabo começava a entrar em 
declínio, como Liverpool. Nos Estados Unidos, muitos canais a cabo surgiram, 
mas sem nenhum padrão específico e, então, vários canais tiveram vida curta. 
Em alguns poucos anos, os enormes requisitos de infraestrutura de TV a cabo 
foram substituídos pela televisão por satélite, mais elegante, porém também de 
capital intensivo. No entanto, mesmo na nova tecnologia há incertezas sobre 
o uso de satélites de potências alta, baixa ou média, e sobre o meio de obter 
receita entre os clientes. No Reino Unido, somou-se a essa briga a incerteza 
com relação aos regulamentos britânicos, àqueles da União Europeia e às 
atividades dos canais de transmissão, que outrora eram fornecedores poligo-
polistas. Com toda essa incerteza, não é surpresa alguma que os consumido-
res tenham demonstrado relutância em adotar as novas oportunidades à sua 
disposição.
Os grandes prejuízos associados ao estágio de introdução de um setor 
são demonstrados pelos prejuízos sofridos pelos pioneiros das tecnologias 
concorrentes no setor de vídeo. De três tecnologias concorrentes de gra-
vações em videodiscos e videocassetes, em meados dos anos 1980, so-
mente uma, a VHS, sobreviveu. Assim, dois dos perdedores dessa batalha 
(a Phillips – com o disco laser e VCRs V2000 – e a Sony – com o formato 
BetaMax) planejaram a introdução da reprodução de som e imagem com 
base no laser com muito mais cuidado no final dos anos 1980 e nos anos 
1990. Os dois líderes do setor colaboraram no desenvolvimento de um disco 
compacto-padrão (conhecido como CD) e licenciaram amplamente a tecno-
logia para poder acelerar sua difusão e reduzir a incerteza dos clientes. Com 
o estabelecimento de uma única tecnologia, era menos provável que o CD 
sofresse as faltas de softwares, que fizeram dos videodiscos algo rejeitado 
pelos consumidores. Os clientes ainda enfrentavam custos de mudança po-
tencialmente altos, caso substituíssem sua coleção de LPs por CDs, mas 
esse impacto foi reduzido ao focar segmentos conscientes da qualidade do 
som e os usuários mais fanáticos. O CD também pôde ser integrado aos sis-
temas de som existentes e rapidamente tornou-se um componente-padrão 
nos sistemas de som mais baratos.
Na transição para a maturidade a incerteza diminui, mas a concorrên-
cia torna-se mais intensa. Normalmente, o crescimento rápido, [...] a pouca 
concorrência e o tamanho aparente desses setores durante a última parte do 
estágio de introdução atraem muitos concorrentes. Aqueles que evitaram a 
incerteza do primeiro estágio acham que já é hora de entrar no mercado. Essa 
decisão, normalmente, coincide com a transição para a maturidade em um 
mercado no qual a concorrência aumenta, os lucros diminuem, o crescimento 
se desacelera e a capacidade torna-se excessiva, com mais empresas “subin-
115
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 4
do a bordo”. Além disso, a essa altura, em geral já surgiu um design dominante, 
e os concorrentes são forçados a competir com base no preço ou no produto 
ampliado. Em termos tecnológicos, há uma mudança para o foco na tecnolo-
gia do processo; em termos de marketing, uma mudança do foco na iniciativa 
empreendedora para a gestão do composto de marketing – isto é, em direção 
à eficiência, juntamente com a identificação cuidadosa de segmentos do mer-
cado com um composto de marketing para atendê-los.
É lógico que as empresas que deixam de perceber essa transição de 
uma gestão empreendedora para uma gestão mais burocrática encontram difi-
culdades. Foi o caso da Sinclair, que ainda buscava diferenciar-se no mercado 
em meados dos anos 1980 com o microcomputador QL, após a introdução do 
PC da IBM ter estabelecido os padrões da indústria. Outro exemplo: as difi-
culdades cada vez maiores enfrentadas pela Amstrad, quando sua estratégia 
empreendedora, de redução de custos e de canais de distribuição, foi seguida 
pelos líderes do setor, como a IBM e a Olivetti.
O declínio de um setor é, normalmente, causado pela introdução de 
algum substituto ou por uma mudança demográfica. Normalmente, duas 
estratégias principais são adequadas: vender ou focar o atendimento efi-
ciente de um segmento forte. Embora as opções básicas sejam poucas, 
muitas vezes as empresas acham difícil se decidir, por causa dos interes-
ses remanescentes no setor em declínio. É extraordinário que nesse último 
estágio, haja mais escolhas organizacionais sobre como implementar as 
estratégias básicas do que em qualquer outro estágio na evolução de um 
setor. No nível racional, pode haver a decisão de vender ou de “ordenhar” 
uma empresa dentro de um setor em declínio. Há, ainda, a opção para, 
cuidadosamente, se investir em um mercado-alvo com longa sobrevida ou, 
para um empreendedor oportunista, o estímulo para atender às necessi-
dades em mudança. Certamente há muito dinheiro a ser ganho no que 
restou do setor – como a AEM, uma subsidiária da RTZ, já descobriu; ela 
se especializou em engenharia de aviação e em manutenção de produtos 
que não são mais o foco principal dos fabricantes líderes de estruturas de 
aeronaves e de turbinas aéreas.
A evolução do setor mostra a mudança radical que ocorre enquanto ele 
avança de estágio em estágio. Não são apenas as preocupações principais 
que mudam, mas também as tarefas e os estilos gerenciais adequados que 
estão em mudança. Além disso, a evolução do setor mostra que o seu próprio 
sucesso pode levar ao fracasso de algumas empresas quenão conseguem 
adaptar suas abordagens e seus estilos às condições sempre em mudança. 
As empresas que tiveram muito sucesso na gestão empreendedora durante 
a sua introdução podem achar difícil fazer a transição para uma gestão mais 
burocrática. Da mesma forma, aquelas que aprenderam a viver com estabi-
lidade e maturidade podem encontrar dificuldades em gerenciar o negócio 
durante o declínio no setor, quando é adequado operar de forma altamente 
116
Você estudou:
 Ambiente organizacional e sua importância para o processo decisório das orga- 
nizações.
 Ambiente sistêmico, formado pelas forças demográficas, forças culturais, forças 
econômicas, forças tecnológicas e forças políticas.
 Ambiente estrutural, formado por fornecedores, intermediários, clientes, concor-
rentes e potenciais entrantes.
 Ambiente empresarial, que engloba as atividades desenvolvidas internamente 
pela organização.
síntese
focada e cortando os custos. Compreender o estágio de evolução do setor 
é essencial se uma empresa quiser evitar trabalhar em um ambiente com o 
qual ela não está familiarizada, e com um estilo inadequado de gestão.
HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, John A.; PIERCY, Nigel F. 
Estratégias de marketing e posicionamento competitivo. 
3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. 
Tradução de Robert Brian Taylor. 
Atividade
Com o conhecimento que você tem agora sobre o assunto, seria possível di-
zer que os ambientes sistêmico, estrutural e empresarial ajudam a analisar os seto-
res de uma organização nos seus diversos estágios evolutivos? Construa um texto 
em que você dê exemplos e compartilhe-o no ambiente virtual de aprendizagem.
BINDER, Marcelo Pereira. Rede de recursos: um modelo desenvolvido a partir do caso 
Gol Linhas Aéreas. In: Encontro Nacional de Pós-Graduação em Administração, 27, 2003 
Atibaia. Anais... Atibaia: Enanpad, 2003.
COUTINHO, Luciano G.; FERRAZ, João Carlos. Estudo da competitividade da indústria 
brasileira. 3. ed. Campinas: Papirus, 1995.
HOOLEY, Graham J.; SAUNDERS, John A.; PIERCY, Nigel F. Estratégias de marketing e 
posicionamento competitivo. 3. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. Tradução de 
Robert Brian Taylor. 
PORTER, Michael. Estratégias competitivas: técnicas para a análise de indústrias e da 
concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
______. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
Referências
Capítulo 4
DINÂMICA ORGANIZACIONAL
INOvAçãO E MuDANçA
Conteúdo programático
 Conceito de inovação tecnológica
 Estratégias e inovação tecnológica
Objetivo
 Discutir a relevância da inovação no processo de dinâmica 
organizacional e sua colaboração para a mudança da empresa, em prol 
da sobrevivência no contexto empresarial.
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CEO Chief Executive Office, normalmente traduzido como diretor-geral.
Agora, vamos falar de inovação dentro das organizações. Sobre esse tema, 
leia, abaixo, trechos de um artigo escrito por Carlos Ghosn, presidente e CEO 
da Nissan:
COMO sALvAR O NEGóCIO
O motor da inovação
Em março de 1999, Louis Schweitzer, CEO da Renault, ligou-me para 
saber se eu não gostaria de ir a Tóquio liderar uma reviravolta na Nissan, a 
combativa gigante automotiva do Japão. As duas empresas haviam acabado 
de selar uma aliança estratégica pela qual a Renault assumiria 5,4 bilhões de 
dólares da dívida da Nissan em troca de uma participação acionária de 36,6%. 
Juntas, as duas montadoras se tornariam a quarta maior fabricante de veículos 
do mundo. No papel, o acordo fazia muito sentido para ambas as partes. A 
força da Nissan na América do Norte preenchia uma lacuna importante para 
a Renault, ao passo que o capital desta última reduzia a dívida colossal da 
Nissan. Os pontos fortes de cada uma delas também se complementavam: a 
Renault era conhecida por seu design inovador e a Nissan, pela qualidade de 
sua engenharia. 
Para o sucesso da aliança, porém, era preciso que a Nissan co-
meçasse a crescer e se tornasse um negócio produtivo, e foi por isso que 
Schweitzer me ligou. Acho que eu era um candidato natural a esse pos-
to, já que havia acabado de contribuir para a transformação da Renault 
no “dia seguinte” de sua fusão com a Volvo. Tivemos de tomar algumas 
O Museu Nissan, em
 Tóquio, mantém em
 exibição diversos m
odelos 
fabricados em toda
 a história da organi
zação.
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119
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 4
decisões polêmicas sobre o fechamento de fábricas na Europa, algo muito 
difícil para uma empresa francesa tradicionalmente controlada pelo Estado. [...]
A Nissan, contudo, era um caso completamente à parte. Havia oito anos 
que a empresa lutava para voltar ao azul. Suas margens eram visivelmente 
baixas. De acordo com os especialistas, a Nissan perdia mil dólares em cada 
carro vendido nos Estados Unidos por falta de competitividade da marca. Não 
tardou para que eu descobrisse que os custos de aquisição na empresa eram 
cerca de 5% a 25% maiores que os da Renault. Outro fator que sobrecarregava 
ainda mais esse custo tão oneroso era a capacidade instalada, que excedia 
em muito suas necessidades. Só no Japão, as fábricas produziam praticamen-
te 1 milhão de veículos a mais do que a empresa vendia por ano. 
As dívidas da Nissan, mesmo depois dos investimentos da Renault, so-
mavam 11 bilhões de dólares (para facilitar o entendimento do leitor, traba-
lharemos sempre com a taxa de câmbio de fim de setembro de 2001 – isto é, 
aproximadamente 120 ienes para 1 dólar). Era, sem dúvida, uma situação que 
não dava à empresa muita escolha: ou virávamos o negócio 180 graus, ou a 
Nissan deixava de existir. 
Além disso, a situação era extremamente delicada. Em todas as reviravol-
tas empresariais, sobretudo as conduzidas em cenários de fusões ou alianças, 
o sucesso não se limita apenas a mudanças fundamentais na organização e 
nas operações da empresa. É preciso proteger também a identidade da com-
panhia e a autoestima do seu pessoal. Esses dois objetivos – mudanças e 
salvaguarda da autoestima – podem facilmente entrar em conflito. Conseguir 
realizar as duas coisas é tarefa árdua e, por vezes, de equilíbrio bastante pre-
cário. [...]
Hoje, menos de três anos depois, fico satisfeito em poder dizer que a 
transformação da Nissan continua a produzir resultados excelentes. A empre-
sa recuperou a lucratividade, e sua identidade é cada vez mais forte. Como 
isso foi possível? Por dois motivos fundamentais. Em primeiro lugar, em vez 
de impor um plano que ressuscitasse a empresa, mobilizei os gerentes da 
própria Nissan por meio de equipes funcionais formadas por funcionários dos 
mais diversos setores, e pedi a elas que identificassem as mudanças radicais 
a serem feitas e as implementassem. Em segundo lugar, a Renault sempre 
respeitou a cultura da Nissan, permitindo que a empresa desenvolvesse uma 
nova cultura corporativa baseada no que a cultura nacional do Japão tem de 
melhor. [...] 
Rompendo com a tradição
Quando cheguei à Nissan, no final da década de 1990, a forma de fazer 
negócios da empresa era terrivelmente prejudicial ao seu desempenho. Não 
havia dinheiro, o que a impedia de fazer os investimentos de que tanto ne-
cessitava em sua já ultrapassada linha de produtos. Os primeiros carros que 
120
a empresa lançara no Japão e na Europa, o March (ou Micra, na Europa), por 
exemplo, já tinham quase nove anos. A concorrência, por sua vez, lançava um 
produto novo a cada cinco anos. O primeiro carro lançado pela Toyota nesses 
mercados tinha menos de dois anos. O March havia passado por algumas 
modificações cosméticas no decorrer dos anos. Mas, basicamente, competía-
mos por 25% do mercado japonês e um percentual semelhante do mercado 
europeu com um produto antigo. As demais linhas de produção enfrentavam 
problemas parecidos.
O motivo pelo quala Nissan deixara de investir no desenvolvimento de 
seus produtos era simples: economia. Pressionada por perdas operacionais 
persistentes e por uma dívida cada vez maior, a empresa estava permanen-
temente em dificuldades financeiras. Não era preciso que fosse assim. Na 
verdade, a Nissan tinha muito capital – o problema é que ela estava presa 
a investimentos financeiros (que em nada contribuíam para seu negócio) e 
também a propriedades, sobretudo em parcerias de keiretsu. O sistema de 
keiretsu é uma das características mais duradouras do cenário econômico 
japonês. Por meio dele, as empresas industriais têm participação acioná-
ria em outras companhias. Acredita-se que isso promovia a lealdade e a 
coope ração mútua. No caso de grandes empresas, o portfólio chega à casa 
dos bilhões de dólares. Quando cheguei à Nissan, descobri que a empresa 
possuía mais de 4 bilhões de dólares investidos em centenas de empresas 
diferentes. 
Acontece que a maior parte dessas participações acionárias era pequena 
demais para que a Nissan pudesse impor algum tipo de alavancagem adminis-
trativa a essas empresas, muito embora o volume de dinheiro envolvido fosse 
quase sempre bastante significativo. [...] Qual a lógica de aplicar um volume tão 
grande de dinheiro em 4% de uma companhia concorrente se não podia nem 
mesmo atualizar seus próprios produtos?
Foi por isso que, pouco depois que eu cheguei, começamos a desman-
telar nossos investimentos de keiretsu. Apesar do temor generalizado de que 
essa queima prejudicasse nosso relacionamento com os fornecedores, ocor-
reu exatamente o contrário: hoje, nossos laços são mais fortes que nunca. O 
fato é que nossos parceiros distinguem muito bem entre a Nissan cliente e 
a Nissan acionista. Pouco importa a eles o que fazemos com nossas ações, 
contanto que continuemos seus clientes. Na verdade, parece que a redução 
de nossos ativos foi benéfica para eles, pois não apenas concederam o des-
conto que a Nissan pedia como ainda aumentaram sua lucratividade. Todos 
os clientes da Nissan incrementaram seus lucros em 2000. Embora a quebra 
do keiretsu parecesse uma atitude radical na época, muitas outras empresas 
japonesas hoje trilham esse mesmo caminho.
GHOSN, Carlos. Como salvar o negócio. Exame – Harvard Business Review, São Paulo: 
Abril, abr. 2003. Edição Especial. Disponível em: <http://www.skywalker.com.br/artigos/
gestao/nissan.htm>. Acesso em: 12 fev. 2008.
121
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 4
Considerando esse exemplo sobre o papel da inovação nas empresas atuais, 
cabe uma apresentação sobre o tema.
Um dos autores mais conhecidos na discussão sobre a inovação tecnológica 
nas empresas é Schumpeter (1961), que afirma que a inovação é o motor que 
leva a economia de um país ao desenvolvimento. Segundo ele, a inovação gera 
progresso, melhora a qualidade de vida da sociedade e permite que as empresas 
se destaquem no mercado, gerando riqueza e prosperidade.
Existe um processo da inovação tecnológica que segue o fluxo abaixo:
Invenção Inovação Difusão
Todo o processo se inicia quando a empresa decide investir na invenção 
tecnológica, que consiste em criar novos produtos, novos processos, novos méto-
dos de trabalho, novos mercados, etc. O processo de invenção é acompanhado de 
perto pelo investimento em pesquisa e em desenvolvimento e é fruto de um traba-
lho em que a empresa deve investigar novos produtos, identificar necessidades a 
serem atendidas, criar desejos nos consumidores.
Quando uma invenção é lançada no mercado, e passa a ser comercializada, 
ela é uma inovação, que pode ser entendida como “[...] novos bens de consumo, 
novos métodos de produção ou de transporte, novos mercados e novas formas 
de organização industrial criadas pela empresa capitalista” (SCHUMPETER, 
1961).
Nesse sentido, inovação tecnológica pode ser a introdução de um novo 
produto, de um novo processo de produção, a abertura de um novo mercado, a 
descoberta ou a conquista de uma nova fonte de matéria-prima, a introdução de 
uma nova estrutura de mercado. Um conceito que contempla questões produtivas, 
gerenciais e organizacionais – que pode ser aplicado a situações diversas de ino-
vações tecnológicas.
Quando o empreendedor põe no mercado uma invenção, e a torna inovação, 
tem em vista atingir uma posição vantajosa, mesmo que temporária, usufruindo 
lucros de monopólio.
A importância de ser vendedora única no lançamento da inovação, ao me-
nos durante curto período de tempo, é a vantagem que a empresa pioneira da 
inovação consegue contra a desorganização temporária de mercado e o espaço 
de tempo garantido para um planejamento a longo prazo. É importante verificar 
que a inovação, por si só, não assegura o monopólio, porque há concorrência 
com produtos e processos antigos e porque o processo de imitação ocorre, nor-
malmente, imediatamente após o lançamento da inovação, com um lapso tem-
poral reduzido.
A inovação pode ser de natureza radical ou incremental, a depender do im-
pacto na sociedade em que foi gerada e das modificações que requer no processo 
produtivo vigente. 
122
INOvAçãO RADICAL INOvAçãO INCREMENTAL
Inovação radical é um produto, pro-
cesso ou serviço que apresenta ca-
racterísticas de desempenho sem 
precedentes ou características já 
conhecidas que promovam melho-
ras significativas de desempenho ou 
custo e transformem os mercados 
existentes ou criem novos merca-
dos.
A inovação incremental represen-
ta uma melhoria de processo ou de 
produto que não requer nova configu-
ração dos sistemas produtivos, mas 
representa inovações “menores”, sem 
alterar drasticamente a forma como 
se produz algo ou o produto em si.
Exemplos: tomografia computado-
rizada, imagem de ressonância 
magnética, computadores pessoais, 
pagers e telefones celulares.
Exemplos: mudanças em embala-
gens, mudanças “menores” em de-
sign, etc.
Segundo Tigre (1998), as empresas se comportam com relação à inovação 
de forma diferenciada. Existem empresas que se antecipam às inovações e lançam 
produtos novos ou criam novos processos antes que os concorrentes pensem em 
fazê-lo. Essas empresas são consideradas ofensivas. Com essa postura, o risco 
da empresa é elevado porque o teste de mercado é que vai garantir sucesso ou 
fracasso do novo produto. Além disso, a empresa, para lançar inovações, precisa 
manter eficientes sistemas inovadores, como departamentos especializados em 
pesquisa, em desenvolvimento, em pesquisa de mercado, etc.
Quando a empresa apresenta o perfil de não querer ficar em desvantagem no 
mercado no que se refere ao lançamento de inovações, mas também não querer 
correr os riscos do pioneirismo, é denominada defensiva. Apesar do termo, esse 
tipo de empresa segue os inovadores de perto, fica atenta às mudanças ambientais 
e aposta na diferenciação de produtos.
Ao contrário dos inovadores, os defensivos pretendem aprender com os er-
ros dos pioneiros e desejam aprimorar a nova tecnologia. A empresa que adota a 
estratégia imitativa não aspira ser líder ou ter grandes lucros com a introdução da 
inovação. Ela pretende apenas marcar sua presença no mercado, oferecendo um 
produto semelhante aos existentes. 
As empresas que adotam uma estratégia dependente assumem um papel 
subordinado em relação a outras empresas mais fortes. Elas não tomam a iniciativa 
de promover mudanças técnicas em seus produtos ou em seus processos, a não 
ser por demanda explícita de seus clientes ou controladores e dependem de outras 
empresas para obter as instruções técnicas necessárias para inovar.
A estratégia dependente não é necessariamente uma opção da empresa, mas 
pode ser uma exigência de seus parceiros comerciais ou controladores. Há pelo me-
nos quatro tipos de modelos de negócios que se apoiam nessas estratégias: 
 empresas que fabricam produtos para serem comercializados sob a mar-ca de terceiros;
 franquias;
123
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 4
 subsidiárias de outras empresas;
 empresas que adquirem tecnologia de terceiros sem esforço próprio de 
capacitação.
A empresa que adota uma estratégia tradicional praticamente não muda 
seus produtos, seja porque o mercado não demanda mudanças, seja porque a 
concorrência também não inova. Um tipo particular de empresa que adota essa 
estratégia é aquela que conta com um produto conhecido no mercado ou cuja repu-
tação está justamente no caráter artesanal de sua fabricação. Nesse caso, as mu-
danças no produto ou na embalagem não são bem aceitas pelos consumidores.
Já a estratégia oportunista está associada à exploração de nichos de merca-
do ou de oportunidades temporárias. Ela é frequentemente adotada em situações 
especiais que abrem janelas de oportunidades. Chegar rapidamente ao mercado 
constitui o atributo essencial dessa estratégia.
A EsTRATéGIA EM AçãO
uma posição estratégica sustentável requer trade-offs
Ter um posicionamento único não chega para garantir uma vantagem 
sustentável. Uma posição valiosa irá atrair os imitadores de duas maneiras. 
Em primeiro lugar, um rival poderá reposicionar-se para igualar o seu nível de 
desempenho. Por exemplo, a rede de lojas americana J. C. Penney tem se re-
posicionado para imitar a Sears ao comercializar têxteis de melhor qualidade e 
mais modernos. Outro tipo de imitação ocorre quando o rival procura copiar as 
técnicas de quem se encontra em vantagem, ou seja, quando adiciona novas 
características, serviços ou tecnologias à atividade que já exerce.
Para os que defendem que a concorrência pode copiar qualquer posição 
de mercado, a indústria de aviação é o exemplo perfeito. Qualquer companhia 
pode comprar os mesmos aviões, alugar os portões de embarque nos aero-
portos e copiar as ofertas de itinerários, sistemas de reservas e de controle de 
bagagem. A receita de sucesso da Southwest Airlines foi imitada, por exemplo, 
pela Continental Airlines. Ao mesmo tempo em que manteve a sua posição 
como uma companhia de serviço completo, a Continental passou a imitar a 
Southwest Airlines em algumas rotas. A companhia apresentou o novo serviço 
com o nome de Continental Lite. Eliminou as refeições e os lugares de primeira 
classe, aumentou o número de voos, baixou os preços e reduziu o tempo de 
espera no portão de embarque. Como a Continental permaneceu uma compa-
Leitura complementar
Trade-offs Do inglês, trade refere-se à negociação, e o elemento off indica que algo é deixado de 
fora. Trade-off, assim, poderia se traduzir como uma negociação em que se abre mão de alguma 
coisa, em que se faz uma concessão.
124
nhia de serviço completo em outras rotas, continuou a colaborar com agências 
de viagem e a utilizar uma frota de diferentes aeronaves. Continuou também a 
providenciar a verificação da bagagem e a reservar lugares. Mas uma posição 
de mercado estratégica não é sustentável, se não houver trade-offs. Fazer as 
duas coisas resultará sempre em falhas na eficiência total.
Os trade-offs criam a necessidade de escolha e protegem a organização 
contra reposicionadores e imitadores. Surgem por três motivos. O primeiro, 
deve-se a inconsistências na imagem e reputação. Uma organização conheci-
da por fornecer um tipo de valor poderá arruinar a sua credibilidade e confundir 
os clientes se tentar fornecer outro tipo de valor ou se fornecer, em simultâneo, 
dois serviços incompatíveis. Por exemplo, o creme dental brasileiro Sorriso, 
posicionado como um creme dental econômico, teria muitas dificuldades em 
reconfigurar a sua imagem para igualar a reputação do creme dental medicinal 
Sensodyne. A criação de uma nova imagem custa muito dinheiro para a orga-
nização, o que é uma forte barreira à imitação.
O segundo motivo é que os trade-offs surgem dos próprios processos 
de negócio. Quanto mais a Ikea configura os seus processos de negócio para 
baixar os custos, menos capaz é de satisfazer os clientes que exigem elevados 
níveis de serviço. Finalmente, os trade-offs surgem de limitações na coordena-
ção interna e no controle. Ao optar por competir de uma forma e não de outra, 
a alta direção torna claro quais são as prioridades da organização. As que ten-
tam ser todas as coisas para todos os clientes, arriscam-se a que os gestores 
tomem decisões sem terem linhas de referência concretas. 
Posicionar os trade-offs é decisivo para competir e é essencial à estraté-
gia de negócio. Os trade-offs criam a necessidade de escolha e impõem limites 
àquilo que uma organização oferece. Evitam a imitação e o reposicionamen-
to dos rivais. Em regra, os falsos trade-offs entre custo e qualidade ocorrem 
quando existem esforços redundantes, baixo controle ou fraca coordenação. 
Após uma década beneficiando-se das vantagens de produtividade, a Honda 
Motors Company e a Toyota Corporation atingiram, recentemente, esse limite. 
Em 1995, perante à não aceitação dos preços cada vez mais elevados por par-
te dos clientes, a Honda descobriu que a única forma de produzir automóveis 
mais econômicos estaria em reduzir os acessórios. [...]
Na última década, à medida que os gestores aperfeiçoaram a eficiência 
operacional, aprenderam também que a eliminação de trade-offs é uma boa 
ideia. Mas, se não houver trade-offs, as organizações nunca terão uma vanta-
gem competitiva sustentável sobre os seus rivais. Terão sempre de correr cada 
vez mais rápido para se manterem na mesma posição relativa.
Ao voltar à questão: “O que é a estratégia de negócio?”, verifica-se que 
os trade-offs dão uma nova dimensão à resposta. A estratégia de negócio sig-
nifica fazer escolhas de posicionamento competitivo. A essência da estratégia 
de negócio é decidir o que não fazer. Sem os trade-offs, não haveria neces-
125
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 4
sidade de fazer escolhas e, portanto, de ter estratégias de negócio. Qualquer 
boa ideia que surgisse poderia e seria facilmente imitada. Mais uma vez, os 
resultados só dependeriam da eficiência operacional.
A adaptação motiva a vantagem competitiva e a sustentabilidade
As tomadas de decisão sobre o posicionamento determinam, não ape-
nas quais os processos de negócio que uma organização executará e como 
os irá desenhar, mas também como os seus processos de negócio se relacio-
narão entre si, ou seja, sua arquitetura de processos de negócio. Enquanto 
a eficiência operacional visa atingir a excelência nos processos de negócio 
ou funções individuais, a estratégia de negócio visa combinar os processos 
de negócio para a obtenção do sucesso. O rápido atendimento da Southwest 
Airlines, que permite voos mais frequentes e um maior aproveitamento dos 
aviões, é essencial ao seu posicionamento de grande conveniência de serviço 
e baixos custos. Mas como é que a Southwest Airlines consegue essa proeza? 
Uma parte da resposta deve-se ao seu pessoal de terra altamente motivado. 
Mas a outra parte da resposta reside em como a Southwest Airlines executa 
os seus processos de negócio. Sem refeições a bordo, marcação de lugares e 
verificação da bagagem durante mudanças de voo, a Southwest Airlines evita 
em seus processos de negócio ter atividades que causam atrasos às suas 
rivais. Ao selecionar rotas e aeroportos menores evita o congestionamento 
aéreo dos grandes aeroportos. Ao voar para distâncias curtas consegue ter 
uma frota padronizada de aviões Boeing 737, simplificando a manutenção e 
reduzindo o seu custo operacional. Qual é, então, a competência central ou o 
fator de sucesso da Southwest Airlines? A resposta correta é que tudo conta. 
A sua vantagem competitiva advém da maneira como os seus processos de 
negócio se encaixam e reforçam entre si, ou seja, da superioridade em relação 
à concorrência em uma dimensão (ou mais) relevante do ponto de vista de 
valor para o cliente e/oude operação do negócio na sua indústria.
A importância da adaptação entre as políticas funcionais é uma das 
ideias mais antigas da estratégia de negócio. Contudo, gradualmente, tem de-
saparecido da agenda dos gestores. Em vez de olhar para a organização como 
um todo, os executivos voltaram-se para as competências centrais, recursos- 
-chave e fatores críticos de sucesso. Mas, a adaptação é uma componente 
bem mais fundamental para a vantagem competitiva do que se julga.
Existem três tipos de adaptação. Primeiro, há a simples consistência en-
tre cada processo de negócio e a estratégia de negócio global. A Vanguard, 
líder da indústria americana de fundos de investimento, alinha todos os seus 
processos de negócio com estratégias de negócio de baixo custo. Ao investir 
em fundos indexados, sacrifica ganhos inesperados pela certeza do rendimen-
to seguro. Ao minimizar a rotação do portfólio de títulos, necessita de menos 
gestores de conta. Por último, a publicidade é quase inexistente, baseando-se 
nas recomendações boca a boca.
126
Em segundo lugar, a adaptação ocorre quando as atividades se refor-
çam. Por exemplo, a Neutrogena Corporation encoraja os hotéis de prestígio a 
oferecer aos clientes o seu sabonete recomendado pelos dermatologistas. Os 
hotéis dão à Neutrogena Corporation o privilégio de utilizar a sua embalagem, 
enquanto os rivais têm de utilizar um rótulo com o nome do hotel. Uma vez 
que os hóspedes experimentam o Neutrogena Corporation no hotel, é mais 
provável que comecem a adquiri-lo em farmácias. Logo, a utilidade medicinal 
do Neutrogena Corporation e a sua estratégia de marketing para a hotelaria 
reforçam-se mutuamente.
O terceiro tipo de adaptação vai para além do reforço do processo de 
negócio. É o chamado esforço de otimização. A GAP, loja de roupa casual, con-
sidera essencial à sua estratégia de negócio a disponibilidade do produto nas 
lojas. Por isso, reabastece a sua linha básica de vestuário quase diariamente 
a partir de três armazéns. Enquanto os varejistas fazem a completa renovação 
de estoques três a quatro vezes por ano, a GAP o faz 7,5 vezes por ano.
Nos três tipos de adaptação, o todo interessa mais do que as partes 
individuais. A vantagem competitiva nasce do sistema integrado de atividades. 
A adaptação entre as atividades reduz substancialmente os custos e aumenta 
a diferenciação. Por isso, nas organizações competitivas, pode ser enganoso 
explicar o sucesso especificando as forças individuais, as competências cen-
trais e os recursos-chave. A lista de pontos fortes atravessa muitas funções, e 
reforça-se mutuamente.
Por outro lado, a adaptação estratégica entre os vários processos de 
negócio é crucial não só à vantagem competitiva, mas à sustentabilidade des-
sa vantagem. É mais difícil aos rivais igualarem um conjunto de processos 
de negócio interligados do que imitar uma estratégia de negócio particular, 
um processo tecnológico, ou um conjunto de características de um produto. 
Uma organização concorrente que procure copiar um conjunto de processos 
de negócio pouco ganha se imitar apenas alguns processos de negócio e não 
o todo. A sua performance não melhorará, ao contrário, só se degradará como 
aconteceu à Continental ao tentar imitar a Southwest Airlines.
Finalmente, a adaptação entre os processos de negócio de uma organiza-
ção cria pressões e incentivos para aperfeiçoar a eficiência operacional, o que 
torna a imitação ainda mais difícil. Quando os processos de negócio se comple-
mentam, os rivais pouco se beneficiarão da imitação, a não ser que consigam 
copiar o sistema completo. Por outro lado, a adaptação faz com que um bom 
desempenho de um processo de negócio melhore o desempenho dos restantes, 
o que tende a promover vencedores que ganham em todas as competições.
É o caso da vitória da Toys ‘R’ Us sobre a Child World e a Leisure Land, 
que têm estratégias de negócio semelhantes. Nesses casos, é preferível pro-
curar uma nova posição estratégica do que ser o segundo ou terceiro imitador 
de uma posição já ocupada. Uma das implicações é que as posições estraté-
127
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 4
gicas deverão ter uma certa longevidade, geralmente de uma década ou mais, 
e não apenas de um único ciclo de planejamento, entretanto, elas precisam 
ser revalidadas a cada ciclo de planejamento, garantindo a sua adequação 
às condições previstas para o mercado em que atua a organização. Realizar 
alterações frequentes no posicionamento estratégico ocasionam muitos dis-
pêndios de recursos para a organização. Para minimizar os impactos ocasio-
nados pela não adequação de um determinado posicionamento estratégico, 
as revisões estratégicas devem ser realizadas anualmente, projetando-se o 
cenário de concorrência para mais três ou quatro anos, ao que se dá o nome 
de horizonte.
MAGALHÃES, Ivan Luizio G.; PINHEIRO JR., Walfrido Mathias B. A estratégia em ação. 
Disponível em: <http://www.janelanaweb.com/digitais/magalhaes8.html>. 
Acesso em: 10 mar. 2008. (Adaptado).
GHOSN, Carlos. Como salvar o negócio. Exame – Harvard Business Review, São Paulo: 
Abril, abr. 2003. Edição Especial. Disponível em: <http://www.skywalker.com.br/artigos/
gestao/nissan.htm>. Acesso em: 12 fev. 2008.
Referências
Você analisou:
 O conceito de “inovação tecnológica”, que é de fundamental importância para a 
compreensão do progresso técnico das organizações.
 Os tipos de inovação tecnológica: radical e incremental.
 As estratégias que podem ser usadas pela empresa com relação às inovações 
possíveis.
síntese
Considerando a leitura complementar, faça o que se pede:
1. Comente o trecho abaixo, elaborando um texto em que você discuta como o 
processo de adaptação ajuda na vantagem competitiva da empresa e na sua 
sustentabilidade.
As tomadas de decisão sobre o posicionamento determinam, não ape-
nas quais os processos de negócio que uma organização executará e 
como os irá desenhar, mas também como os seus processos de ne-
gócio se relacionarão entre si, ou seja, sua arquitetura de processos 
de negócio.
2. Analise a importância do trade-off para a criação de vantagem competitiva.
Atividades para postar
128
JÚLIO, Carlos Alberto; SALIBI NETO, José (Orgs.). Inovação e mudança: autores e 
conceitos imprescindíveis. 1. ed. São Paulo: Publifolha, 2001. (HSM Management).
MAGALHÃES, Ivan Luizio R. G.; PINHEIRO JR., Walfrido Mathias B. A estratégia em ação. 
Disponível em: <http://www.janelanaweb.com/digitais/magalhaes8.html>. Acesso em: 10 
mar. 2008. (Adaptado).
PORTER, Michel. Estratégias competitivas: técnicas para a análise de indústrias e da 
concorrência. Rio de Janeiro: Campus, 1986.
______. Vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, 1990.
SCHUMPETER, Joseph A. Capitalismo, socialismo e democracia. Rio de Janeiro: Fundo de 
Cultura, 1961. Tradução de Ruy Jungmann.
TIGRE, Paulo Bastos. Inovação e teorias da firma em três paradigmas. Revista de Economia 
Contemporânea, Rio de Janeiro: UFRJ, n. 3, jan. 1998.
Anotações
Capítulo 4
DINÂMICA ORGANIZACIONAL
CuLTuRA ORGANIZACIONAL
Conteúdo programático
 Conceito de “cultura organizacional”
 Indicadores de cultura organizacional
Objetivo
 Apresentar o conceito de “cultura organizacional” e discutir a sua 
importância para as organizações atuais.
130
Vamos buscar conhecer mais sobre como a cultura organizacional é construída e 
qual a sua relevância. Vamos pensar também em fatores que ajudem a mensurar a 
cultura de uma organização.
As imagens mostram uma festa famosa em um lugar no Brasil. É possível 
identificar que lugar é esse e a que festa se referem?
Sabe por que é fácil responder a essa pergunta olhando as imagens aci-
ma? Porque elas refletem um aspecto cultural de uma sociedade na qual você 
está inserido. Quando fazemos parte de um ambiente cultural nos identificamoscom os seus signos, símbolos, sua linguagem e todas as suas demonstrações 
culturais.
A cultura é um conjunto de crenças, manifestações artísticas, valores mo-
rais, leis, costumes e outras aptidões e hábitos adquiridos pelo ser humano como 
membro de uma determinada sociedade. A cultura é um conceito antropológico e 
sociológico que comporta múltiplas definições. Enquanto para uns a cultura é a 
forma pela qual uma comunidade satisfaz as suas necessidades materiais e psi-
cossociais, para outros é a forma pela qual uma comunidade define seu perfil em 
função da necessidade de adaptação ao meio ambiente. No contexto organizacio-
nal, a cultura é entendida como forma aceita e estável de interações e de relacio-
namentos sociais típicos de uma organização.
Alguns indicadores podem ser usados para mensurar a cultura de uma orga-
nização: a identificação das pessoas com a organização, o incentivo à criatividade 
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131
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 4
A cultura organizacional interfere na motivação dos colaboradores, o que mo-
difica a forma como produzem. O clima organizacional decorre da cultura que se 
implanta na empresa, o que gera a sensação de ansiedade, comprometimento, 
satisfação, compromisso dos colaboradores.
A cultura organizacional pode ser medida pela forma como:
 os empregados são encorajados a ser inovadores e assumir riscos;
 a organização dá atenção aos detalhes e ao nível de precisão que se 
espera de cada empregado;
 a administração prioriza os resultados em vez das técnicas e processos 
usados para atingi-los; 
 as decisões gerenciais levam em consideração o efeito das consequên-
cias das decisões sobre as pessoas na organização; 
 o trabalho é organizado (em equipes e não individualmente);
 é estimulada a competitividade e não a estabilidade e, consequentemen-
te, a complacência; 
 enfatiza-se a manutenção do status quo, em contraste com o crescimento.
INDICADOR sIGNIfICADO
Identidade Grau de identificação das pessoas com a organização.
Tolerância ao risco 
e à inovação
Medida de capacidade da organização de se adaptar 
a situações novas.
Individualismo Crença em que o indivíduo deve apenas cuidar de si próprio e de sua família.
Coletivismo Preocupação com o bem-estar comum.
Participação Nível de participação no processo decisório.
Adaptação Nível de preocupação da administração com os clien-tes, acionistas e empregados.
É possível mudar a cultura organizacional de uma empresa? 
Como?
Para refletir
O texto a seguir pode ajudá-lo a construir um posicionamento a respeito des-
se assunto.
e à liberdade, a descentralização do conhecimento e da informação, o estímulo 
ao trabalho em grupo ou individual, a participação de seus membros no processo 
decisório, a resistência a mudanças e inovações.
132
ponto: o caso contra a mudança organizacional
Como a cultura de uma organização é composta de características rela-
tivamente estáveis, isto sugere que cultura é algo muito difícil para a adminis-
tração mudar. Uma conclusão como esta estaria correta.
A cultura de uma organização desenvolve-se através de muitos anos e 
está enraizada em valores profundamente defendidos com os quais os empre-
gados estão fortemente comprometidos. Além disso, há várias forças operando 
continuamente para manter uma dada cultura. Estas incluiriam declarações 
escritas sobre a missão e filosofia da organização, o planejamento de espaços 
físicos e edifícios, o estilo de liderança dominante, os critérios de contratação, 
as práticas de promoções passadas, os rituais entrincheirados, as histórias 
populares sobre pessoas-chave e acontecimentos, os critérios de avaliação de 
desempenho históricos da organização e a estrutura formal da organização.
Políticas de seleção e promoção são dispositivos especialmente impor-
tantes que trabalham contra a mudança cultural. [...] tentativas de mudar uma 
cultura, como contratar um novo executivo-chefe fora da organização, são im-
prováveis de ser eficazes. A evidência indica que é mais provável que a cultura 
mude o executivo, e não o contrário. Por quê? Ela está entrincheirada demais e 
mudar torna-se uma ameaça em potencial para o próprio interesse dos mem-
bros. Na verdade, uma visão mais pragmática da relação entre cultura de uma 
organização e seu executivo-chefe seria observar que a prática de preencher 
posições gerenciais de nível sênior de atuais empregados gerenciais assegura 
que aqueles que dirigem a organização foram totalmente doutrinados na cul-
tura da organização. A promoção de dentro fornece a estabilidade e diminui a 
incerteza. [...]
[...] No caso incomum em que uma organização enfrenta uma crise que 
ameaça a sua sobrevivência – uma crise universalmente reconhecida como 
uma verdadeira situação de vida ou morte –, os membros da organização se-
rão receptivos aos esforços de mudança cultural. [...] Entretanto, é improvável 
que qualquer coisa menor do que uma crise seja eficaz para promover mudan-
ça cultural.
Contraponto: como mudar a cultura de uma organização?
Mudar a cultura de uma organização é extremamente difícil, mas culturas 
podem ser mudadas. [...] A evidência sugere que a mudança cultural tem mais 
probabilidade de acontecer quando existe a maioria, ou todas, das seguintes 
condições:
 Uma crise dramática – Este é o choque que mina o status quo e traz 
para a atenção a relevância da cultura atual. Exemplos destas crises 
podem ser um revés financeiro surpreendente, a perda de um gran-
de cliente, ou um drástico avanço tecnológico por um concorrente. 
Executivos da Pepsi-Cola e Ameritech até admitem criar crises para 
estimular a mudança cultural em suas organizações.
133
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 4
 Rotatividade em liderança – Uma liderança de topo nova, capaz de 
fornecer um conjunto alternativo de valores-chave pode ser percebi-
da como mais capaz de responder a crises. Seria o executivo chefe 
da organização, mas também pode precisar incluir todas as posições 
de gerência sênior. [...]
 Organização pequena e jovem – Quanto mais jovem é a organiza-
ção, menos entrincheirada sua cultura estará. Da mesma forma, é 
mais fácil para a administração comunicar seus novos valores quan-
do a organização é pequena. Isto também ajuda a explicar a dificul-
dade que corporações de vários bilhões de dólares têm para mudar 
suas culturas.
 Cultura fraca – Quanto mais amplamente estabelecida uma cultura 
e maior a concordância entre os membros quanto a seus valores, 
mais difícil será para mudar. Ao contrário, culturas fracas são mais 
receptivas à mudança do que as fortes.
[...] Implementar a maioria ou todas as sugestões não resultará em mu-
dança imediata ou drástica na cultura da organização. Porque, afinal de contas, 
a mudança cultural é um processo demorado – medido em anos, e não em me-
ses. Mas se a questão é: “a cultura pode ser mudada?”, a resposta é: “sim!”.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: 
Livros Técnicos e Científicos, 1998. (Adaptado).
Mudar a cultura de uma organização é um processo demorado e trabalhoso 
porque requer a revisão de todos os aspectos: estrutura de poder e hierarquia, 
crenças, valores e preconceitos, cerimônias e rituais e símbolos, aspectos que fa-
zem parte da natureza humana e da concepção que cada indivíduo tem do mundo 
que o cerca. Esses elementos são tão intrinsecamente definidos que é impossível, 
na maior parte do tempo, identificar o que é natural do ser humano e o que é social-
mente construído. É com base nessa argumentação que os autores partidários do 
princípio da imutabilidade da cultura organizacional sustentam suas hipóteses.
Assim, a culturaorganizacional é composta dos seguintes elementos:
Crenças, valores 
e preconceitos
Símbolos
Cerimônias 
e rituais
Cultura 
organizacional
 Crenças, valores e preconceitos – Segundo Maximiano (2000), estão 
na base das normas que determinam a conduta humana, influenciando, 
por exemplo, a relação que os chefes estabelecem com seus subordina-
134
dos e como estes se relacionam entre si. Representam um conjunto de 
paradigmas que condicionam o nosso comportamento, cuja origem pode 
ser desconhecida e ainda assim pouco questionada. É com base em de-
terminado conjunto de crenças, valores e preconceitos que tomamos a 
decisão de agir de uma maneira ou de outra.
 Cerimônias e rituais – Representam procedimentos e atividades plane-
jadas que compreendem eventos sociais, como festas comemorativas, 
convenções de vendas, feiras de negócios, etc. O objetivo das cerimônias 
e dos rituais é a valorização dos melhores desempenhos e dos colabora-
dores mais envolvidos com determinada organização.
 Símbolos – São palavras, ações ou objetos que apresentam significado 
para pessoas e organizações. Encontram-se nessa categoria a marca 
institucional, logotipos, uniformes, fardas, etc. Os símbolos também auxi-
liam o indivíduo na criação de uma identidade com a organização à qual 
pertencem.
A combinação desses elementos ajuda na construção da cultura de uma or-
ganização; trata-se, portanto, de um fato social. A cultura organizacional é fruto da 
experiência de um grupo, da relação entre as pessoas e das pessoas com a organi-
zação. As normas podem interferir nos resultados da empresa em aspectos como:
 o padrão de qualidade praticado e a quantidade de produção;
 a disposição dos funcionários em colaborar com a organização;
 o comportamento ético;
 a forma de se vestir;
 a utilização do horário comercial na organização.
vAMOs DIsCuTIR A RELAçãO?
Um paradoxo dos tempos corporativos modernos emerge dos resulta-
dos do Guia Exame-Você S/A – As melhores empresas para você trabalhar, 
edição 2006. De um lado, a confirmação de que o nível de aprendizado e 
desenvolvimento que um profissional vislumbra na empresa pode ser um dos 
mais eficientes fatores de atração e retenção de talentos. Manter-se em um 
processo contínuo de conquista de conhecimento, segundo a pesquisa, é o 
maior desejo dos funcionários de todos os escalões. De outro, delineia-se 
o descompasso da empresa, mesmo as melhores, em atender às expectativas 
de seu pessoal em relação a esse estado de espírito. Das quatro categorias 
que mediram a percepção dos funcionários sobre o clima organizacional, a de 
aprendizado e desenvolvimento foi a que teve a nota mais baixa: 77,07. “Essa 
deveria ser a categoria mais valorizada (as outras são identidade, liderança 
e satisfação e motivação) pelas empresas na sua relação com as pessoas. 
Leitura complementar
135
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 4
Mas o Guia mostra que é onde os funcionários se sentem menos atendidos 
atualmente”, diz o professor André Fischer, que coordena o MBA de Recursos 
Humanos da Fundação Instituto de Administração (FIA) e, ao lado do professor 
Joel Dutra – coordenador do Programa de Estudos em Gestão de Pessoas 
(Progep) –, é responsável pela pesquisa que resulta nas 150 melhores.
O recado, coletivo, é: “Me identifico com a empresa, mas não encontro 
no meu trabalho atual tantas chances de crescer pessoal e profissionalmen-
te quanto gostaria”. É como se a ligação de longo prazo (medida pela identi-
dade) com a empresa estivesse resolvida, mas a de curto prazo precisasse 
de um divã. A análise das relações estabelecidas entre os funcionários e as 
150 classificadas na décima edição do Guia revelam que as melhores têm 
cuidado, conscientemente ou não, da transmissão de seus valores e de sua 
estratégia para o negócio. A categoria identidade foi a mais bem avaliada, 
com nota geral de 89,42. Já no papel de empregadora, que inclui a ligação 
com o chefe, o trabalho em si e a capacidade do ambiente de gerar conheci-
mentos e virtudes, a lição de casa está benfeita, mas não excelente. Satisfa-
ção e motivação levou nota geral de 82,14 e liderança, 80,74. [...]
O novo papel do chefe
Ao contrário do que acontece na Microsoft, no entanto, a figura do che-
fe que surge da percepção dos funcionários que participaram da pesquisa, 
de maneira geral, é um ponto de atenção. Os dados mostram que a rela-
ção com as chefias não é mais tão prevalente para o nível de identificação 
com a empresa. As lideranças foram avaliadas na média, o que, em outras 
palavras, sinaliza que, no chefe, dá-se um jeito. Para entender esse, diga-
mos, descaso com as lideranças, é preciso considerar que, no processo de 
aprendizagem, as pessoas querem se sentir desafiadas e reconhecidas em 
seu desenvolvimento e as empresas devem oferecer ambiente, recursos e 
orientação para que isso aconteça. O chefe, portanto, tem um papel que 
não é pequeno na construção de uma percepção positiva por parte de sua 
equipe. Se ele não personifica um exemplo de sucesso coerente e se não dá 
feedback suficiente para sinalizar as atitudes mais valorizadas na empresa, a 
confiança se quebra, a aprendizagem fica comprometida e o resultado é ruim 
para ambos os lados: falta motivação e a produtividade cai. Os chefes são 
especialmente mal avaliados no Guia no que diz respeito a fazer avaliações 
sinceras sobre o desempenho do pessoal e oferecer ajuda para que eles 
aprendam cada vez mais. As pessoas atualmente têm a sensação de que 
estão sempre devendo em termos de conhecimento, que não dão conta de 
tudo – e o papel do chefe é o de ajudar a gerenciar essa angústia.
[...] A São Bernardo, uma das dez melhores na categoria liderança, atua 
direto em uma seara onde outras empresas do Guia ainda estão patinando. 
A relação com o chefe na maioria delas está morna e com os colegas de tra-
136
balho, então, surpreendentemente gelada. A confiança na empresa aparece 
como a oitava melhor questão dentre as 64 avaliadas pelos funcionários – a 
identidade está altíssima. Já a confiança nos colegas de equipe é a quinta pior. 
“A organização estimula o pessoal a aprender, mas cria um ambiente de baixa 
confiança. E esse é um ponto fundamental para o aprendizado: não é possível 
aprender com quem não se tem confiança”, diz André Fischer. O nível de con-
cordância dos funcionários que responderam à pesquisa em relação à questão 
“Nesta empresa as pessoas estão sempre dispostas a ajudar umas às outras?” 
foi crítico. “Competição sadia estimula as pessoas, mas o clima de cooperação 
e de solidariedade também deve fazer parte dos valores da empresa. A inicia-
tiva de mudar a cultura é dela. É ela que vai pinçar as pessoas no mercado e é 
ela que escolhe os gestores”, completa Joel Dutra. Está aí mais um paradoxo 
para as melhores empresas: o desafio de conquistar a confiança das pessoas 
para se manter competitiva no mercado.
MARI, Juliana de. Vamos discutir a relação? Disponível em: <http://portalexame.abril.com.br/
servicos/ melhoresempresasparatrabalhar/m0099679.html>. Acesso em: 12 fev. 2008. 
Atividade
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo: McGraw-Hill, 
1997.
MARI, Juliana de. Vamos discutir a relação? Disponível em: <http://portalexame.abril.com.
br/servicos/melhoresempresasparatrabalhar/m0099679.html>. Acesso em: 12 fev. 2008. 
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2000.
______. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade na economia 
globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e 
Científicos, 1998. (Adaptado).
Com base na leitura complementar e no que você estudou, analise de que 
forma a cultura organizacional pode interferir positivamente ou negativamente naprodutividade de uma empresa.
Você estudou o conceito de “cultura organizacional” e o seu significado nas 
organizações. Foram discutidos os principais indicadores de cultura organizacional 
e a relação desse conceito com o clima de uma empresa.
síntese
Referências
Capítulo 4
DINÂMICA ORGANIZACIONAL
MuDANçA E ApRENDIZAGEM
Conteúdo programático
 Aprendizagem organizacional
 Mudança
 Resistência a mudanças
Objetivo
 Apresentar os conceitos de “mudança” e “aprendizagem organizacional”, 
avaliando seu impacto na dinâmica das organizações.
138
Que forças agem sobre a organização produzindo 
mudanças? Você já ouviu falar em “organizações que 
aprendem”? Sabe do que se trata? 
Que resistências dentro das organizações podem impedir 
que a mudança seja um processo natural e contínuo?
Para refletir
Dia após dia, aumentam a complexidade e a competitividade no contexto das 
organizações. Atravessamos um momento em que as distâncias físicas não são 
mais obstáculos para a integração entre os países e a competição ganhou escala 
mundial. Estamos na Era do Conhecimento em substituição à Era da Informação 
dos anos 1990. O conhecimento se transformou em um dos maiores ativos das 
empresas e das pessoas. Enquanto a informação corresponde a um dado, o co-
nhecimento representa a forma como esse dado é processado.
As características desse contexto de megatendências são:
Para atender a esse contexto, as empresas precisam criar processos in-
ternos de administração da mudança, gerando um clima favorável à sua imple-
mentação.
 Intensificação do
 uso da tecnologia
 da informação co
mo instrumento da
 inte-
gração organizacio
nal.
 Descentralizaçã
o da informação e 
das decisões orga
nizacionais.
 Flexibilidade no
s processos produ
tivos industriais: e
quipamentos mod
ulares 
programáveis.
 Necessidade org
anizacional de pro
duzir mudanças.
 Superação dos c
ompetidores oferec
endo melhores pre
ços.
 Serviços associa
dos a bens.
 Cooperação ent
re produtor, fornec
edor e consumidor
.
 Consumidor ativ
o, consciente de se
us direitos e respo
nsável por promov
er mu-
danças organizacio
nais.
 Formação de ali
anças estratégicas
.
 Investimento inte
nsivo em P&D (Pe
squisa e Desenvol
vimento).
 Produção desve
rticalizada.
 Produção em es
copo em substituiç
ão à produção em 
massa.
 Mercado mais ex
igente quanto à for
mação de mão de 
obra.
 Mercados em co
nstantes mudança
s e transformações
.
139
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 4
Algumas forças agem como estimulantes ao processo de mudança organiza-
cional: força de trabalho, tecnologia, choques econômicos, concorrência, tendên-
cias sociais, política mundial, entre outras.
De acordo com Guns (1998), existem os seguintes tipos de aprendizagem 
organizacional: 
 De tarefas – Orienta para o desempenho e valorização de tarefas espe-
cíficas. 
 Sistêmica – Diz respeito aos processos da organização, seu desenvolvi-
mento e melhorias. 
 Cultural – Trata dos fundamentos de uma organização, seus valores, con-
vicções e atos. 
 Liderança – Está voltada para a gestão e liderança de pessoas, grupos e 
unidades de empresas de maior porte. 
 De equipe – Orienta para a eficiência na prática da função, mostra como 
fazer para promover o aprendizado e o crescimento da equipe. 
 Estratégica – Está focada nas estratégias da organização, o modo como 
se dá o seu desenvolvimento, sua implementação e prováveis melhorias. 
 Empreendedora – Trata do empreendedorismo e da gestão de equipes, 
como se fossem microempresas. 
 Reflexiva – Questiona os modelos vigentes na organização. 
 Transformacional – Direciona para as formas de realizar mudanças den-
tro da organização que surtam efeitos significativos.
As opções de mudança em uma organização podem ser enquadradas em 
quatro categorias básicas: estrutura, tecnologia, disposição física e pessoas.
Quais são as opções de mudança?
Estrutura
Tecnologia
Disposição 
física
Pessoas
140
A estrutura de uma organização é definida pela forma como as tarefas são 
formalmente divididas, agrupadas e coordenadas. As alterações de estrutura im-
pactam na esfera de controle e no exercício do poder e da autoridade de uma 
organização. 
As mudanças tecnológicas geralmente envolvem a introdução de novos equi-
pamentos, ferramentas ou métodos, automação e informatização. 
O ambiente físico pode ser alterado por exigências do trabalho, ergonomia, 
melhoria do ambiente, etc.
A mudança de pessoas envolve alterar atitudes e comportamentos dos mem-
bros organizacionais por meio de processos de comunicação, tomada de decisão 
e solução de problemas.
As pessoas são naturalmente resistentes a mudanças por diversas razões: 
medo do desconhecido, costumes e hábitos enraizados, inércia, insegurança ou 
medo de perder a segurança, fatores econômicos, etc.
A resistência organizacional pode ocorrer por diversas razões, como:
 ameaça às alocações de recursos estabelecidas;
 inércia estrutural;
 foco limitado de mudança;
 inércia do grupo;
 ameaça à especialização;
 ameaça às relações de poder estabelecidas;
 ameaça às alocações de recursos estabelecidas.
E você, está preparado para a mudança? Para você, a 
mudança geralmente surge como oportunidade ou como 
ameaça?
Para refletir
ApRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL
Introdução
O atual contexto das pessoas na organização reflete o momento de avan-
ços em programas de aprendizagem no meio empresarial. O desenvolvimento 
humano e a aprendizagem organizacional vêm sendo estudados por muitos 
autores que consideram sua relevância para a formação do capital humano 
nas organizações. 
A sociedade contemporânea e os avanços tecnológicos contribuem 
para a visão e atenção a esse novo olhar para a aprendizagem organizacio-
Leitura complementar
141
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 4
nal. Este artigo tem como objetivo analisar a aprendizagem organizacional 
como um fundamental aspecto a ser trabalhado nas empresas. 
Atualmente, os profissionais necessitam estar em permanente apren-
dizagem e principalmente valorizar o aprender a aprender no contexto das 
organizações. 
Senge (1998) aponta que o primeiro passo para iniciar um processo de 
aprendizagem em uma organização é fazer as pessoas se darem conta de 
que o aprendizado é importante, que exige engajamento e comprometimen-
to, que isso leva a mudanças profundas e deve significar um desafio pessoal 
para elas. 
Quando uma empresa se torna efetivamente um ambiente de aprendi-
zagem, ela traz benefícios positivos para a vida das pessoas. Ela aumenta 
o conhecimento e assim a pessoa se torna melhor na sua família, com seus 
amigos, se torna melhor no seu relacionamento com os clientes. 
Contexto atual da gestão de pessoas
Contemporaneamente surge a denominação gestão de pessoas, preo-
cupando-se com a orientação dos modos de lidar com as pessoas nas orga-
nizações. 
Para Chiavenato (2005), o contexto atual em que se situa a gestão de 
pessoas é representado pelas organizações e pelas pessoas. Sem organiza-
ções e sem pessoas não haveria a gestão de pessoas. [...] as organizações 
são constituídas de pessoas e dependem delas para atingir seus objetivos e 
cumprir suas missões. 
Desenvolvimento humano e aprendizagem organizacional
Para Boog (1999), um processo de mudança deve contemplar o de-
senvolvimento do ser humano e da empresa em todos os níveis (identidade, 
relações, processos e recursos). A empresa só se desenvolve se as pessoas 
que a compõem se desenvolverem, e vice-versa. 
A aprendizagem passou a ser fundamental para a sobrevivência das 
organizações, já que ela aumenta o conhecimento das pessoas, desenvolve 
habilidades, melhora o desempenho, possibilita assumirnovas responsabili-
dades e proporciona satisfação pessoal.
Senge (1990) declara que o processo de aprendizagem na organiza-
ção se dá oferecendo condições concretas para que as pessoas aprendam a 
criar sua própria realidade, auxiliando-as a compreender o contexto em que 
vivem e com ele interagir por elas próprias.
Drucker (1997, p. 64) aponta que “o grande aprendizado será a integra-
ção dos profissionais em várias equipes simultaneamente e só o domínio do 
conhecimento permite esta mobilidade”.
A aprendizagem acontece na medida em que as pessoas são estimu-
ladas e respeitadas como seres humanos e atuantes em um processo de 
142
crescimento e desenvolvimento em que aprendem e ensinam muitos concei-
tos que trazem de sua experiência. As pessoas necessitam desenvolver-se 
por si mesmas para atender ao que a organização ou ambiente profissional 
demanda.
Atividades de treinamento e desenvolvimento: principal objetivo
Milkovich e Boudreau (2000) enfatizam que existem evidências cres-
centes e uma maior consciência de que o treinamento e a educação são 
investimentos estratégicos para a prosperidade nacional, portanto, apenas 
conseguem atingir um resultado significativo e uma maior produtividade se 
estiverem em sintonia com a educação do trabalhador. Por isso, o treina-
mento torna-se também uma atividade e não apenas uma estratégia.
Conforme afirmam Milkovich e Boudreau (2000, p. 338):
Treinamento é um processo sistemático para promover a aquisi-
ção de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em 
uma melhoria da adequação entre as características dos empre-
gados e as exigências dos papéis funcionais.
Desenvolvimento é o processo de longo prazo para aperfeiçoar as capa-
cidades e motivações dos empregados a fim de torná-los futuros membros va-
liosos das organizações. O desenvolvimento inclui não apenas o treinamento, 
mas também a carreira e outras experiências.
Nesse sentido, o treinamento e o desenvolvimento tornam-se uma 
saída para proporcionar momentos de participação, reflexão e aprendizado 
mútuo entre as pessoas, priorizando aspectos motivacionais.
O resultado esperado em um programa de treinamento, no entanto, 
através de toda experiência adquirida pelos participantes é que estes mani-
festem uma mudança de comportamento no exercício de suas funções. Essa 
modificação é resultado do processo de aprendizagem.
Em relação ao principal objetivo das atividades de treinamento e desen-
volvimento, Boog (1999) ressalta que [...] devem contribuir para a conquista 
equilibrada e simultânea dos resultados da empresa e dos indivíduos que 
nela trabalham. Tornam-se, portanto, uma das mais poderosas ferramentas 
de transformação no mundo organizacional.
SANCHES, Larissa Rolim. Aprendizagem organizacional. Disponível em: <http://meuartigo.
brasilescola.com/educacao/aprendizagem-organizacional.htm>. Acesso em: 8 fev. 2008.
Indicação de leitura
Quem mexeu no meu queijo?, de Spencer Johnson, 
publicado pela Editora Record, 2001, 21.a edição.
É a história de quatro personagens – dois ratos e dois 
humanos do mesmo tamanho dos roedores – que vivem 
em um labirinto em eterna procura por queijo. O queijo 
143
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 4
Você estudou:
 A importância do conhecimento para a transformação organizacional. 
 As megatendências, que são as características do contexto organizacional que 
têm alterado o processo decisório nas empresas. 
 As possíveis categorias de mudança organizacional: estrutura, tecnologia, 
disposição física e pessoas. 
síntese
Atividade
Com base na leitura do texto complementar, analise a importância do desen-
volvimento humano no processo de aprendizagem organizacional e o papel das 
atividades de treinamento e desenvolvimento nesse processo.
BOOG, Gustavo. Manual de treinamento e desenvolvimento. 3. ed. São Paulo: Pearson 
Education do Brasil, 1999. 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. 
______. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo: McGraw-Hill, 1997.
DRUCKER, Peter Ferdinand. Admirável mundo do conhecimento. Barueri: HSM Management, 
1997. 
GUNS, Bob. A organização que aprende rápido. 1. ed. São Paulo: Futura, 1998.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2000.
______. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade na economia 
globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de recursos humanos. 1. ed. 
São Paulo: Atlas, 2000. 
Referências
é uma metáfora daquilo que se deseja 
ter na vida, seja um bom emprego, um 
relacionamento amoroso, dinheiro, saúde 
ou paz espiritual. O labirinto é o local 
onde as pessoas procuram por isso – a 
empresa onde trabalham, a família ou a 
comunidade na qual vivem. Os personagens 
se defrontam com mudanças inesperadas. 
Um deles é bem-sucedido e escreve sobre o 
que aprendeu com sua experiência entre as 
paredes do labirinto. Suas palavras ensinam 
a lidar com a mudança para viver com menos 
estresse e alcançar mais sucesso no trabalho 
e na vida pessoal.
144
SANCHES, Larissa Rolim. Aprendizagem organizacional. Disponível em: <http://meuartigo.
brasilescola.com/educacao/aprendizagem-organizacional.htm>. Acesso em: 8 fev. 2008.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina. São Paulo: Best Seller, 1990. 
______. As cinco disciplinas. Barueri: HSM Management, 1998.
Anotações