Introdução a Gestão de Organizações _EAD - Unidade 3

Prévia do material em texto

Capítulo 3
DIMENSÃO HUMANA
GRUPOS SOCIAIS E ORGANIZAÇÃO INFORMAL
Conteúdo programático
 Classificação dos grupos formais em uma organização
 Conceituação e formação dos grupos informais
 Funções e benefícios dos grupos informais
Objetivo
 Apresentar os conceitos de grupos sociais, de organização informal e da 
relação desses grupos com a dinâmica das organizações. 
78
Para refletir
O
ra
n
ge
st
oc
k/
M
ar
co
 A
nd
ra
s
Sh
ut
te
rs
to
ck
/D
m
itr
iy 
Sh
iro
no
so
v
Ao ver a imagem acima, de que você se recorda? Algo 
como os momentos da infância, quando brincava com seus 
colegas? Existe algum amigo que você continua encontrando 
até hoje?
Você já parou para pensar que pertence a grupos sociais 
diversos e que esses grupos são importantes para seu 
equilíbrio emocional? Já se imaginou isolado e sem o apoio 
de grupos sociais?
E na empresa, considera importante a formação de grupos 
paralelos à estrutura organizacional?
Se você vê pessoas dispostas e alegres, vai concordar 
que bons relacionamentos no trabalho tornam o ambiente 
mais leve e as tarefas são desempenhadas de forma mais 
adequada. Por que será que isso acontece?
Qual a importância dos grupos informais para a gestão das 
organizações?
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 3
79
Por uma necessidade funcional, a empresa precisa criar uma estrutura orga-
nizacional que reflita a relação de autoridade e de poder que existe no ambiente. A 
melhor forma de representar a estrutura formal de uma empresa é por meio de um 
organograma, como este:
Diretor-Geral
Gerente de
Comunicação
Gerente
Operacional
Gerente
Executivo
Gestor
Administrativo-Financeiro
Gestor
Jurídico
Gestor
de Produção
Gestor
de Pessoas
Gestor
de Produção
Gestor
de Pessoas
Pelo organograma, percebe-se que o cargo de diretor-geral é o de maior ní-
vel hierárquico e, portanto, exerce autoridade sobre os demais. Os gerentes estão 
subordinados ao diretor-geral e têm sob sua autoridade os gestores.
Essa estrutura formal pode ser classificada de diversas formas, conforme o 
exemplo abaixo:
Grupos funcionais
permanentes
departamentos,
seções, diretorias
Grupos de
administração
formados por pes-
soas que ocupam 
cargos de chefia
Grupos 
temporários
designados 
para cumprir 
uma tarefa e se 
extinguir depois 
do cumprimento 
da tarefa
Comitês e
comissões
grupos per-
manentes cuja 
formação é móvel
Um grupo é definido como dois ou mais indivíduos, interagindo e interde-
pendentes, que se juntaram para atingir objetivos comuns. Os grupos podem ser 
formais ou informais. 
Os grupos formais são definidos pela estrutura organizacional, com missões 
de trabalho e designação de tarefas. O que não é possível ser capturado pelo orga-
nograma é a existência de grupos informais na empresa.
O que você entende por grupos informais? Como você 
acha que eles se formam?
Para refletir
80
Os grupos informais são criados em uma organização a partir da associação 
de pessoas que apresentam alguma afinidade. Essa afinidade pode ser desperta-
da por interesses comuns (futebol, compras, viagens), por conhecidos em comum 
(amigos próximos, parentes, vizinhos), por assuntos próximos (cursos, faculdade, 
idiomas). Diversas são as razões que aproximam as pessoas. Para caracterizar a 
organização informal é necessário que a relação transcenda os limites da estrutura 
organizacional.
Afinal, qual o conceito de grupos informais? Segundo Maximiano (2000a), os 
grupos informais “são criados por iniciativa de seus próprios membros, para defen-
der seus interesses ou atender necessidades de convivência”. Os grupos informais 
são alianças que não são formalmente estruturadas nem determinadas organiza-
cionalmente. Segundo Robbins (2006), esses grupos são formados no ambiente de 
trabalho em resposta às necessidades de contato social.
Mas qual o papel dos grupos informais nas organizações? Os grupos infor-
mais produzem os elementos de convivência social, do bem-estar psicológico, de 
escape de tensões e de participação. As pessoas têm necessidade de se inserirem 
nesses tipos de grupos, sem eles as organizações seriam sistemas meramente 
mecânicos.
Veja, no quadro abaixo, os principais benefícios da formação de grupos infor-
mais nas organizações:
Fonte: MAxiMiAnO (2000).
Realização de objetivos comuns
Os objetivos individuais também podem 
ser concluídos por meio de trabalhos em 
grupo.
Valorização das pessoas identidade, estima, sentimento de amor 
e aceitação.
Segurança O grupo ajuda na construção de senti-
mento de segurança e amparo.
Desempenho
O indivíduo aceito socialmente e inserido 
em grupos compartilha com eles valores 
morais e éticos, o que interfere positiva-
mente no seu desempenho.
Os grupos podem ser subclassificados em: grupos de comando, tarefas, inte-
resses ou amizades. Enquanto os dois primeiros pertencem à organização formal, 
os dois últimos são pertencentes aos grupos informais:
 Grupo de comando – Determinado pelo organograma da organização. É 
formado pelos subordinados que se reportam a respectivos gerentes ou 
gestores.
 Grupo de tarefas – Formado por indivíduos agrupados para o desenvol-
vimento de determinada tarefa ou atividade.
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 3
81
 Grupo de interesse – Formado quando colaboradores se unem para al-
cançar um objetivo específico no qual estão interessados.
 Grupo de amizade – Formado por alianças sociais que normalmente se 
estendem para fora dos limites de trabalho.
Em meados dos anos 1930 e 1940, pesquisadores acreditavam que havia 
uma sequência lógica de formação dos grupos, teoria que ficou consolidada no 
modelo de cinco estágios de desenvolvimento de grupo. Segundo esse modelo, os 
grupos passavam por cinco estágios até se desenvolverem por completo: estágio 
de formação, estágio de tempestade, estágio de normatização, estágio de desem-
penho e estágio de suspensão. Com estudos mais recentes, percebeu-se que os 
grupos não se desenvolvem em uma sequência lógica e universal. Chegou-se ao 
modelo de equilíbrio acentuado, no qual existem estágios de desenvolvimento que 
se intercalam e alternam entre momentos de inércia e momentos de mudanças.
Leitura complementar
GRUPOS INFORMAIS
Grupos de trabalho potencializados pelo ambiente digital são bons ou ruins?
Dentro de qualquer organização social, inclusive empresas, sejam elas 
de pequeno, médio ou grande porte, nacionais ou multinacionais, é cada vez 
maior a necessidade das pessoas de obterem cooperação de seus parceiros 
de trabalho. 
De um lado, o advento das plataformas digitais, da Internet principal-
mente, como catalisadores de troca de informações; do outro, os programas 
internos de integração, remodelagem de processos, reorganização adminis-
trativa, supply-chain interno, métricas de qualidade, produtividade e perfor-
mance. Essa conjunção de fatores leva as organizações a entenderem o 
potencial de implementação de dois conceitos: knowledge management e 
collaborative work.
A necessidade de solução dos problemas diários, a exigência cada vez 
maior de abordagem multidisciplinar dos problemas, bem como a dependência 
da implementação das ações planejadas em uma velocidade absolutamente 
atropeladora, faz com que as pessoas efetivamente precisem se organizar em 
grupos orientados à resolução de problemas.
Isso é collaborative work, ou grupos de trabalho, orientados a tarefas, 
projetos, que hoje passam a ser potencializados nos ambientes digitais. A ge-
ração, armazenamento, troca e disseminação deste conhecimento constituem- 
-se no recheio do processo de knowledge management.
Independentemente da web, Tom Peters já havia chegado a esta con-
clusão no início dos anos 1980 em seu Vencendo a crise: osgrupos menores 
82
(máximo de oito pessoas) são capazes de implementar melhor as decisões 
tomadas, coordenar o desenvolvimento e a implantação de projetos e obter 
resultados.
Esses grupos, contrários ao conceito finito e entrópico de departamentos 
funcionais ou linhas de produção, são muitas vezes orientados por metas, con-
centrados na missão de sua formação, multifuncionais e, em grande parte dos 
casos, temporários e informais. 
A rica troca de experiências e informações que propiciam a autonomia de 
ação com respaldo da alta direção da empresa, a velocidade que se permitem 
adotar por estarem soltos das amarras hierárquicas, o foco claro no objetivo e 
a remuneração por resultados são fatores que alimentam a eficiência destes 
grupos. 
Ocorre que a aproximação de pessoas por afinidade, interesse, comple-
mentariedade ou diferença é natural do ser humano. E o objeto da aproxima-
ção, o tema vigente, pode ser bom ou ruim para a empresa. 
Assim, organizações informais podem ser benéficas, quando operam 
como SWATs corporativas (caso descrito acima); ou podem ser perniciosas, 
quando representam o corporativismo atávico de pessoas na organização. 
Quando deste último modelo, transformam-se em vírus interno, com poder de-
vastador igualmente proporcional, uma vez que possuem exatamente as mes-
mas características acima listadas (à exceção, é claro, da anuência da direção 
superior e da remuneração por resultados). Nesse caso, são como guerrilhas, 
corpos menores, resistentes, estranhos dentro de organizações maiores.
Com o advento da Internet, essas organizações sociais assumiram ca-
ráter fluido, on-line, viral, uma vez que as barreiras geográficas, de distância, 
de hierarquia e de tempo caíram. Isso quer dizer que do mesmo jeito que 
a Internet é um catalisador do fluxo de informações e, portanto, da criação, 
gerenciamento e disseminação de conhecimento, também é, no seu lado ne-
gativo, um duto absolutamente eficiente de troca de informações, documentos, 
enfim, risco. 
O “efeito Internet” nesse processo é devastador, pois acelera imensa-
mente o potencial de alcance e adesão a estas organizações.
Atento-me principalmente à faceta negativa dos grupos informais, um 
exemplo pode ser ilustrado com dois funcionários descontentes de qualquer 
departamento de qualquer empresa que têm, ambos, o costume de conversar 
e dividir suas percepções e fofocas sobre assuntos da companhia e assuntos 
pessoais. Nesse caso, o local não influi na formação da organização, pois eles 
podem estar conversando tanto no trabalho como numa parada para o café, ou 
mesmo após o trabalho. E podem estar fazendo isso remotamente, pela web, 
no Orkut, no Messenger.
Outro exemplo é o de um funcionário “ajudando” um colega pertencente 
a um outro departamento qualquer a resolver algum problema de seu trabalho. 
Este último exemplo pode ser considerado um caso igualmente comum, uma 
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 3
83
vez que boa parte das organizações hoje está estruturada ou por processos ou 
matricialmente (e não somente por departamentos) e, portanto, muitas tarefas 
se interdependem e cruzam vários departamentos funcionais. [...]
O problema todo ocorre quando as reuniões em grupos informais giram 
em torno de uma liderança indesejável, corruptível e contra a vontade da maio-
ria. Nesses casos, a formação destes grupos se dá por interesse ou engana-
ções. Nessas circunstâncias, eles são perigosos, pois tendem a colocar os 
interesses pessoais acima dos interesses da empresa ou do grupo.
Outro problema pode ocorrer quando os membros de um grupo encaram 
sua participação no grupo como fuga. Nesse caso, o trabalho de todos é preju-
dicado, pois o indivíduo deixa de cumprir suas obrigações. 
Mais importante do que tentar evitar a formação de grupos perniciosos 
é estimular a criação dos grupos benéficos, bem como criar um ambiente que 
potencialize a criatividade, a interação e a cooperação entre as pessoas. 
Não se pode evitar o que não se pode evitar, mas é possível tentar utilizar 
a tecnologia e as potencialidades geradas pela Internet para tirar bom proveito 
desses grupos, promovendo o collaborative work e o knowledge management.
Como dissemos em outros artigos, trabalhamos com o conceito de fun-
ção de onda para a Internet. A Internet, por si, [...] não é boa, nem ruim e não 
permite dualidades. 
Assim, a forma que assume depende de quem a utiliza e o resultado de 
sua “aparência” deriva da experiência que o usuário tem com ela. Isso quer di-
zer que ela é transparente, não tem a obrigação de ser justa e não tem “culpa” 
nos processos que acelera. Isso é inerente a ela.
DOMENEGHETTI, Daniel. Grupos informais. Disponível em: <http://idgnow.uol.com.br/
computacao_corporativa/ti_corporativa/idgcoluna.2006-12-06.1694356807/paginador/
pagina_5>. E-consulting Corp. Acesso em: 8 fev. 2008.
Síntese
Você estudou sobre o conceito de grupos sociais, que podem ser de dois 
tipos básicos: formais e informais. Os grupos formais respeitam a estrutura orga-
nizacional da empresa, a partir da hierarquia, autoridade e poder definidos. Já os 
grupos informais se formam pela aproximação de pessoas com interesses, ideolo-
gias, comportamentos comuns e independem da relação hierárquica entre elas.
Em entrevista à revista Exame, a especialista em Análise de Redes Sociais, 
Karen Stephenson (ROSENBURG, 2003), fala da existência de três papéis típicos, 
que são representados pelas pessoas nas redes de relações, dentro de uma or-
ganização:
Atividade
84
Os “centros irradiadores” são aquelas pessoas com um grande núme-
ro de conexões. Eles passam boa parte do tempo conversando com os 
outros na empresa. Nas representações gráficas que fazemos das re-
des de confiança, é muito fácil identificar os centros irradiadores. Eles se 
parecem com o centro de uma estrela cheia de pontas. Os “guardiões” 
são aqueles profissionais que se posicionam de forma que a informação 
passe sempre por eles antes de chegar aos outros. Costumam ficar entre 
os irradiadores ou entre as diferentes áreas da empresa. Guardiões não 
têm tantos relacionamentos, mas suas conexões são bastante estratégi-
cas e fortes. [O terceiro] pode ser chamado de “termômetro”. Os termô-
metros cultivam relações indiretas e seu objetivo é monitorar a saúde e 
a direção da organização. Como suas conexões são esparsas e seguem 
um padrão matemático muito particular, é bastante difícil identificar essas 
pessoas.
Fazendo algumas perguntas informais, procure identificar na empresa em 
que trabalha, ou em outra organização com a qual tenha proximidade, se existem 
pessoas que exercem esses papéis, aponte as características pessoais que você 
observou e que o levaram a essa conclusão. 
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo: McGraw- 
-Hill, 1997.
DOMENEGHETTI, Daniel. Grupos informais. Disponível em: <http://idgnow.uol.com.br/
computacao_corporativa/ti_corporativa/idgcoluna.2006-12-06.1694356807/paginador/
pagina_5>. E-consulting Corp. Acesso em: 8 fev. 2008.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2000a.
_____. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade na economia 
globalizada. São Paulo: Atlas, 2000b.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 11. ed. São Paulo: Pearson 
Education, 2006.
SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 
1998.
Referências
Anotações
Capítulo 3
DIMENSÃO HUMANA
LIDERANÇA
Conteúdo programático
 Conceituação de liderança
 Tipos de líderes
Objetivo
 introduzir o aluno a conceitos referentes aos aspectos de liderança, de 
forma a construir conhecimentos a respeito da dimensão humana das 
organizações.
86
Pense rápido: Por que o tema liderança tem sido tão discutido pelasorganizações 
e pelas revistas especializadas em administração? Pensou? Então aí vai uma aju-
da. Veja estas ilustres pessoas:
O que essas pessoas têm em comum além do fato de terem feito um grande 
bem à humanidade? Se você respondeu que foram importantes líderes na nossa 
sociedade, você está no caminho certo. Agora pense novamente: Como podemos 
concluir que alguém é ou não um líder? Para ajudar na sua reflexão, observe a 
figura abaixo:
nelson Mandela Mahatma Gandhi
irmã DulceJesus Cristo
 
G
uja
rat
 V
id
ya
pi
th
, A
hm
ed
ab
ad
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 3
87
O que você vê na figura? Se respondeu que viu uma multidão seguindo 
Gandhi, você, de forma figurada, interpretou corretamente o conceito de liderança. 
Pregador da não violência, Gandhi liderou uma lenta revolução pacifista em seu 
país, na tentativa de libertar a Índia do governo britânico. Gandhi queria que seu 
país fosse livre, que o povo não fosse tratado como escravo e que todos tivessem 
direitos iguais, independentemente do sexo, da raça ou da religião. As armas usa-
das por esse homem? A palavra, o discurso.
Trazendo essa percepção do conceito de liderança para uma organização, 
podemos dizer que líder é aquele capaz de exercer domínio sobre outras pessoas. 
O líder é aquele que convence as pessoas sobre a importância de suas ideias e 
de seu ponto de vista. 
Na década de 1930, os pesquisadores que se dedicavam aos estudos sobre 
liderança imaginavam que um líder precisava cumprir requisitos físicos, intelectuais, 
sociais e operacionais para exercer seu papel, tais como (MAXIMIANO, 2000):
 Traços físicos – Energia, aparência, peso.
 Traços intelectuais – Adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e 
autoconfiança.
 Traços sociais – Cooperação, habilidades interpessoais e habilidades 
administrativas.
 Traços relacionados com a tarefa – Impulso de realização, persistência 
e iniciativa.
Acreditava-se que liderança era uma característica inata, que já se nasce 
líder. Com a contribuição da psicologia organizacional e a própria evolução das 
organizações, percebeu-se que o treinamento e o desenvolvimento de recursos 
humanos são ferramentas importantes para desenvolver qualidades de liderança 
nas pessoas.
Pensando na sua experiência pessoal, com quais tipos de líder você já se 
relacionou?
1
2 3
88
Saiba mais++
Se você já conviveu com o líder tipo 1, talvez sua experiência não tenha sido 
das melhores. Esse é o tipo de líder denominado autoritário. Ele determina como 
as atividades devem ser feitas e quem deve fazer, sem deixar espaço para nego-
ciação. O tipo 2 é o democrático e negociação é a sua palavra de ordem. O tipo 3 
é liberal e procura dar autonomia para que o próprio grupo liderado determine a 
melhor forma para a execução das tarefas.
Fonte: MAxiMiAnO (2000).
TIPOS DE LÍDERES
Autocrático Democrático Liberal
Apenas o líder fixa as 
diretrizes, sem parti-
cipação do grupo.
As diretrizes são deba-
tidas e decididas pelo 
grupo.
Há liberdade completa 
para as decisões gru-
pais ou individuais.
O líder determina as 
providências e as téc- 
nicas para a execu-
ção das tarefas.
O próprio grupo esbo-
ça as providências e 
as técnicas para atingir 
o alvo.
A participação do líder 
nas discussões é limi-
tada.
O líder determina qual 
a tarefa que cada um 
deve executar.
A divisão das tarefas 
fica a critério do grupo.
A divisão das tarefas 
fica a cargo do grupo.
O líder é dominador e 
é pessoal nos elogios 
e nas críticas ao tra-
balho.
O líder procura ser 
um membro do grupo 
e limita-se a fatos nas 
críticas e elogios.
O líder não faz nenhu-
ma tentativa de avaliar 
ou regular os aconte-
cimentos.
A pergunta que fica diante dos estilos apresentados é: Qual o melhor estilo 
de liderança? Se você respondeu que depende, você acertou. A visão mais nova 
sobre liderança explica que a liderança é situacional: o melhor estilo a ser adotado 
depende da situação, do tipo de equipe, do trabalho a ser desenvolvido, etc. 
Agora podemos voltar à nossa pergunta inicial: Por que o tema liderança tem 
sido tão discutido pelas organizações e pelas revistas especializadas em adminis-
tração?
A resposta está no ambiente em que as empresas estão inseridas, exigindo, 
cada vez mais, pessoas capazes de transformar a realidade, de aprender e usar o 
conhecimento como motor de transformação social. 
É importante, hoje, desenvolver as características de liderança nos colabo-
radores. O ideal é que as pessoas que ocupam cargos gerenciais na organização 
realmente exerçam a liderança e que ela seja exercida devido ao conhecimento 
técnico ou carisma, ou a ambos – mas que não se institua apenas por conta do 
cargo que a pessoa exerce. 
Essa é a visão dos entendimentos mais recentes sobre liderança, segundo os 
quais o importante é a característica transformacional dos líderes.
Eles devem prestar atenção às preocupações e necessidades de seus cola-
boradores como pessoas individuais; eles mudam a consciência dos seguidores 
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 3
89
sobre as questões, ajudando-os a ver os velhos problemas de maneiras novas; e 
são capazes de excitar, estimular e inspirar seguidores a exercer esforço extra para 
alcançar as metas de grupo.
A ARTE DE ADMINISTRAR PESSOAS NA ERA DA SAbEDORIA
Na Era da Sabedoria, administrar pessoas envolve a capacidade de ge-
rir uma equipe focada na integração entre suas competências e habilidades, e 
a dinâmica desses elementos dentro da empresa é que fará a diferença nos 
resultados. Nosso papel é conscientizar nossa equipe de que, além de buscar 
os conhecimentos e a formação técnica para obter resultados, as mudanças e 
exigências do mundo moderno pedem habilidades individuais que não se apren-
dem nas universidades, mas por meio de um trabalho de autodesenvolvimento 
para adquirir novas posturas em uma nova era de transformação sem retorno.
Administrar pela pressão exagerada e por bonificações irresistíveis está 
tornando as equipes estressadas e com os nervos à flor da pele, caindo na 
ansiedade, angústia e depressão. Resultado: vamos perder nossos talentos 
para o seu próprio bom senso ou para as doenças emocionais, que serão 
perdas irreparáveis.
Na Era da Sabedoria, não basta termos líderes nas empresas. Temos 
que desenvolver comandantes, isto é, pessoas que assumam o comando de 
sua carreira e o seu desenvolvimento comportamental. O comandante precisa 
desenvolver três habilidades: o comando da mente, o controle das emoções 
e a assertividade nas ações, que exigem um trabalho de reinvenção, que, se-
gundo Paulo Zabeu, autor dos livros Cinco regras para vencer os seus limites 
e Faça você mesmo o seu destino, é expandir conceitos, sentimentos, atitudes, 
ações, ideias e sonhos futuros. 
Faz-se necessário, atualmente, preparar-nos de dentro para fora, investir 
não somente nos cursos de línguas, MBAs, pós-graduações e outros, mas 
também em cursos de autoconhecimento e desenvolvimento de habilidades 
pessoais. As mudanças comportamentais são lentas e exigem dedicação e 
técnica. Nunca se atentou tanto para a ética e o desenvolvimento do equilíbrio 
humano como ultimamente.
Quando falo da arte de administrar pessoas na “Era da Sabedoria”, orien-
to os gestores de pessoas a iniciarem um trabalho consigo mesmos e a apren-
derem primeiramente a comandar-se, tornarem-se autogestores, para então 
poder gerir pessoas. Acreditamos que a era do milagre e da tecnologia infalível 
chegou ao fim.
A Era da Sabedoria exige dos atuais e futuros profissionais uma relação 
permanente entre corpo, mente e espírito. Esta é a Era da Sabedoria, na qual 
não basta ser, mas saber ser.
Leitura complementar
90
As três habilidades do comandante:
Comando da mente: envolve a habilidadede manter a qualidade dos pensa-1. 
mentos e ações em um foco produtivo o tempo todo.
Controle das emoções: é acabar com a impulsividade e a omissão, que são 2. 
os dois fatores responsáveis pelo aumento da ansiedade e da frustração.
Assertividade nas ações: é falar a coisa certa, para a pessoa certa, na hora 3. 
certa e da forma certa.
ANDRÉA, Paula. A arte de administrar pessoas na Era da Sabedoria. Disponível em: <http://www. 
empresario.com.br/artigos/artigos_html/artigo_a_171104.html>. Acesso em: 6 dez. 2007.
Você estudou o papel da liderança nas organizações atuais e algumas teorias 
sobre liderança. Algumas das teorias associam os líderes a traços físicos e com-
portamentais. Outras afirmam que existem alguns estilos de liderança – autocrático, 
democrático e liberal – que se alternam ao longo do exercício das atividades do líder. 
Conforme os entendimentos mais recentes, a liderança é situacional e o momento 
é que vai definir o melhor estilo de liderança a ser usado. O tema é de extrema rele-
vância para as organizações que verdadeiramente entendem que os gestores devem 
exercer papéis de liderança.
Síntese
Para consolidar o conceito de liderança estudado, responda às seguintes 
questões:
1. Qual a importância do estudo da liderança para as organizações 
contemporâneas?
2. Escolha um líder importante para você e explique como e por que ele 
exerce a liderança. Descreva em que estilo de liderança ele se enquadra 
e por quais motivos.
Atividades
ANDRÉA, Paula. A arte de administrar pessoas na Era da Sabedoria. Disponível em: 
<http://www.empresario.com.br/artigos/artigos_html/artigo_a_171104.html>. Acesso em: 6 
dez. 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo: McGraw- 
-Hill, 1997.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2000.
_____. Teoria geral da administração: da escola científica à competitividade na economia 
globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.
Referências
Capítulo 3
DIMENSÃO HUMANA
MOTIvAÇÃO NO TRAbALHO
Conteúdo programático
 Motivações internas e externas
 A construção das motivações internas a partir dos níveis de 
necessidades, representados pela pirâmide de Maslow
 necessidades externas sob a perspectiva da administração: o trabalho e 
as condições de trabalho
 indicadores de qualidade de vida no trabalho
Objetivo
 Discutir conceitos relativos aos aspectos motivacionais.
92
Nada lhe posso dar que já não exista em você mes-
mo. Não posso abrir-lhe outro mundo de imagens, 
além daquele que há em sua própria alma. Nada 
lhe posso dar a não ser a oportunidade, o impulso, 
a chave. Eu o ajudarei a tornar visível o seu próprio 
mundo, e isso é tudo.
Hermann Hesse
Para refletir
Você já parou para pensar o que motiva as pessoas a 
desenvolverem suas atividades no trabalho? Ou a estudar, 
realizar um curso técnico ou de pós-graduação?
Você já percebeu que algumas pessoas são naturalmente 
motivadas enquanto outras precisam de estímulos externos?
Para responder às perguntas, é preciso conhecer um pouco mais o conceito 
de “motivação”.
Entendemos por motivação a disposição de um indivíduo em realizar tarefas. 
A teoria motivacional estuda as causas ou os fatores que causam o estado de 
disposição das pessoas para realizar tarefas.
É possível a motivação vir da própria pessoa? Talvez a citação de Hermann 
Hesse acima nos ajude nessa reflexão.
Existem dois tipos de motivos:
Como o motivo interno é construído nas pessoas? Se você acredita que isso 
varia de pessoa para pessoa, você está certo. Sabe do que depende o grau de 
motivação de uma pessoa? Depende de como ela se encontra ante suas necessi-
dades pessoais. Maslow, psicólogo norte-americano, desenvolveu uma importante 
teoria sobre o tema, que é usada até hoje como referência na teoria da motivação 
humana.
Segundo esse autor, existe uma hierarquia de necessidades, as quais condi-
cionam o comportamento dos indivíduos, conforme pode ser visto na pirâmide de 
Maslow (Apud MAXIMIANO, 2000a) representada a seguir:
Motivos internos
Surgem do próprio 
indivíduo.
Motivos externos
São criados pela situação ou 
ambiente em que o indivíduo 
se encontra.
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 3
93
Necessidades
de autorrealização; 
desenvolvimento 
pessoal.
Necessidades de estima: 
autoapreciação, autoconfiança, 
necessidade de aprovação social e 
de respeito, status, prestígio.
Necessidades básicas: alimentação (fome e sede), sono e repouso, 
abrigo (frio e calor), desejo sexual, etc.
Necessidades sociais: necessidade de associação, 
de participação, de aceitação por parte dos companheiros, 
de troca de amizade, de afeto e amor.
Necessidades de segurança: estabilidade, busca de proteção 
 contra a ameaça ou privação, fuga ao perigo.
Comentário
A pirâmide nos ajuda a entender o processo de motivação 
pessoal.
Considere o que é representado na pirâmide:
 Somente quando um nível inferior de necessidades está satisfeito ou ade-
quadamente atendido é que o nível imediatamente mais elevado surge no 
comportamento.
 Nem todas as pessoas conseguem chegar ao topo da pirâmide de 
necessidades.
 Quando as necessidades de níveis inferiores estão razoavelmente satis-
feitas, as necessidades localizadas nos níveis mais elevados começam 
a predominar. Contudo, quando alguma necessidade de nível mais baixo 
deixa de ser satisfeita, ela volta a predominar no comportamento, enquan-
to gerar tensão no organismo.
 Toda pessoa tem sempre mais de uma motivação.
 Qualquer frustração ou possibilidade de frustração passa a ser considera-
da ameaça psicológica.
As necessidades básicas, como se pode ver, estão na base da pirâmide e, 
quando não satisfeitas, condicionam o comportamento do indivíduo. Uma vez atin-
gido o patamar mínimo de satisfação básica, o indivíduo passa a necessitar de 
segurança que, quando obtida, deixa de ser relevante como fator motivacional, e 
assim sucessivamente.
94
Para refletir
Em que ponto da pirâmide você se encontra agora? Por 
que é tão importante para as organizações conhecer a 
teoria de necessidades de Maslow?
A razão é que, quando as empresas conhecem bem seus funcionários, podem 
desenvolver políticas de recursos humanos focalizadas nas necessidades de cada 
colaborador, aumentando a sua eficácia e, consequentemente, melhorando a pro-
dutividade e o desempenho dos sujeitos envolvidos. Mas as empresas não podem 
contar apenas com a motivação interna de seus funcionários, elas precisam criar as 
condições ambientais para potencializar a motivação dos colaboradores. Aí é que 
entra a motivação externa, entendida como “[...] estímulos ou incentivos que o am-
biente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem as necessi-
dades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser 
alcançada” (MAXIMIANO, 2000b). As necessidades externas podem ser divididas 
em duas categorias principais: o trabalho e as condições de trabalho.
Com relação ao trabalho, destacam-se o conteúdo, o sentimento de relevân-
cia do trabalho desempenhado, a responsabilidade, as perspectivas de crescimento 
e o prestígio advindos desse trabalho. Já as condições de trabalho relacionam-se 
com o estilo de supervisão do chefe, as relações interpessoais com os colegas, o 
salário, as políticas de recursos humanos e as condições físicas e de segurança 
do trabalho.
Fatores de
motivação
Fatores de satisfação
(ambiente de trabalho)
Qualidade de vida
no trabalho
Para fundamentar ainda mais essa abordagem motivacional, alguns psicólo-
gos desenvolveram a ideia de qualidade de vida no trabalho, que tem sido incenti-
vada pelas organizações atuais em função do aumento do estresse e das pressões 
no ambiente de trabalho.
Introduçãoà Gestão de Organizações – Capítulo 3
95
Saiba mais++
Maximiano (2000b) apresentou os seguintes indicadores 
para avaliar a qualidade de vida no trabalho:
Para refletir
Que leitura pode ser feita da figura? Como a teoria de 
Maslow se relaciona com o conteúdo apresentado? 
É possível perceber que, além do trabalho e das condições 
de trabalho, é preciso incentivar a qualidade de vida nesse 
ambiente, conceito mais profundo e transformador das 
relações profissionais.
Como medir a qualidade de vida no trabalho?
CATEGORIAS DE 
 INDICADORES
INDICADORES ESPECÍFICOS
Organizacional
 Tratamento ético dos funcionários.
 Planos de carreira igualitários.
 Clareza das políticas e procedimentos.
Social
 investimento na educação formal dos funcionários.
 Benefícios familiares.
 Atividades culturais e esportivas.
Psicológica
 Valorização do funcionário.
 Apoio psicológico.
 Desafio e outros fatores motivacionais.
Biológica
 Ginástica laboral.
 Controle dos acidentes de trabalho.
 Conforto físico e eliminação da insalubridade.
 Alimentação.
 Controle de doenças.
O qUE Há DE ERRADO COM O RH?
Mesmo entre as melhores empresas para trabalhar, a gestão de pessoas não 
agrada a ninguém
A área de recursos humanos costuma ser uma das mais critica-
das nas empresas. De um lado estão os funcionários, insatisfeitos com 
as políticas de remuneração e com o planejamento de carreira. De ou-
tro, os executivos, reclamando que os profissionais de RH não enten-
Leitura complementar
96
dem de negócios. As queixas são tão frequentes que já se tornaram 
parte do folclore empresarial. Segundo uma pesquisa realizada pela Fun-
dação Instituto de Administração (FIA) de São Paulo, mesmo entre 
as 150 companhias consideradas referência em gestão de pessoas, 
os departamentos de recursos humanos – que oscilam entre o paternalismo 
e a omissão – na melhor das hipóteses conseguem agradar a poucos.
MAUTONE, Silvana. O que há de errado com o RH? Disponível em: <http://admjr.com.br/
download/01-03-2007_18-07-56_.pdf>. Acesso em: 20 fev. 2008.
Para ler esse artigo na íntegra, acesse http://admjr.com.br/
download/01-03-2007_18-07-56_.pdf.
Dica
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo: McGraw- 
-Hill, 1997.
MAUTONE, Silvana. O que há de errado com o RH? Disponível em: <http://admjr.com.br/
download/01-03-2007_18-07-56_.pdf>. Acesso em: 20 fev. 2008.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da escola científica à 
competitividade na economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2000a.
_____. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2000b.
Referências
Você estudou o tema “motivação no trabalho” e descobriu que existem fatores 
internos e externos que interferem no grau de motivação do indivíduo. Para explicar 
os fatores internos, é possível recorrer à teoria de Maslow. Segundo esse autor, as 
pessoas são motivadas por necessidades básicas, de segurança, sociais, de esti-
ma e de autorrealização; já os motivos externos estão relacionados com o trabalho 
e as condições de trabalho.
Síntese
Responda às questões:
1. Na sua opinião, as organizações devem entender como se processa a motiva-
ção dos seus colaboradores? Por quê?
2. Como a área de recursos humanos deve incorporar os conceitos relacionados 
com motivação e desempenho? Explique.
Atividades
Capítulo 3
DIMENSÃO HUMANA
PODER E CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Conteúdo programático
 Construção conceitual e tipos de poder
 Conceituação de conflito 
 Tipos de conflito
Objetivo
 Discutir o poder e o conflito para aprofundar a compreensão da 
relevância da reflexão acerca da dimensão humana nas organizações.
98
Estar no poder é como ser uma dama. Se tiver que lembrar às 
pessoas que você é, você não é.
Margaret Thatcher
Max Weber escreveu há muitos anos um livro chamado The theory of 
social and economic organization (A teoria da organização econômica e so-
cial). Neste livro, Weber enunciou as diferenças entre poder e autoridade, e 
essas definições ainda são amplamente usadas hoje. Vou parafrasear Weber 
o melhor que puder.
Simeão voltou para o quadro e escreveu:
Poder: É a faculdade de forçar ou coagir alguém a fazer sua vontade, por 
causa de sua posição ou força, mesmo que a pessoa preferisse não o fazer.
Todos sabemos como é o poder, não é? O mundo está cheio disso. “Faça 
isso ou despedirei você”, “Faça isso ou bombardearemos você”, “Faça isso ou 
bateremos em você” ou “Faça isso ou castigaremos você durante duas sema-
nas”. Em palavras simples, “Faça isso senão...”. Todos vocês concordam com 
essa definição?
Todos nós concordamos.
Simeão voltou ao quadro e escreveu:
Autoridade: A habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade 
o que você quer por causa de sua influência pessoal.
– Isto é um tanto diferente, não é? Autoridade é levar as pessoas a faze-
rem de boa vontade o que você deseja porque você pediu que fizessem. “Vou 
fazer porque Bill me pediu – eu atravessaria paredes por Bill” ou “Vou fazer isso 
porque mamãe me pediu”. E notem que poder é definido como uma faculdade, 
enquanto autoridade é definida como uma habilidade. Não é necessário ter 
cérebro ou coragem para exercer poder. Crianças de dois anos são mestras 
em dar ordens a seus pais. Houve muitos governantes maus e insensatos ao 
longo da história. Porém, estabelecer autoridade sobre pessoas requer um 
conjunto especial de habilidades.
A treinadora disse: – Entendo quando você diz que alguém poderia estar 
num cargo de poder e não ter autoridade sobre as pessoas. Ou, ao contrário, 
uma pessoa poderia ter autoridade sobre os outros sem estar numa posição 
de poder. O objetivo seria então que uma pessoa no poder também tivesse 
autoridade sobre as pessoas?
– Esta é uma maneira esplêndida de colocar a questão, Chris! Outro 
modo de diferenciar poder de autoridade é lembrar que o poder pode ser ven-
dido e comprado, dado e tomado. As pessoas podem ser colocadas em cargos 
Você concorda com a afirmação de Margaret Thatcher? 
Leia o trecho abaixo retirado do livro O monge e o executivo, de James C. 
Hunter:
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 3
99
Para refletir
De que forma o poder deve ser exercido nas organizações? 
O exercício do poder é a melhor forma de lidar com o 
conflito nas empresas?
Sh
ut
te
rs
to
ck
/D
ie
go
 C
er
vo
de poder porque são parentes ou amigas de alguém, porque herdaram dinhei-
ro ou poder. Isso nunca acontece com a autoridade. A autoridade não pode 
ser comprada nem vendida, nem dada ou tomada. A autoridade diz respeito a 
quem você é como pessoa, a seu caráter e à influência que estabelece sobre 
as pessoas.
– Isso pode funcionar em casa ou na igreja, mas jamais funcionaria no 
mundo real! – anunciou o sargento.
HUNTER, James C. O monge e o executivo. 1. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
Poder
O poder pode ser definido como a capacidade de fazer com que as pessoas 
executem determinadas ações. 
Observe a imagem a seguir. Que tipo de sentimento ela retrata?
Se você pensou em dominação 
pela força captou bem o significado 
da imagem. Essa é a forma mais 
primitiva de exercício do poder nas 
organizações. Durante muito tem-
po, com o predomínio das ideias 
tayloristas, acreditava-se que a 
melhor forma de obter os resulta-
dos necessários para a organiza-
ção seria pela coerção. Assim, a 
forma de controle exercida era a 
violência, não necessariamente 
física, mas também mental e psi-
cológica.
Mas, afinal, qual o concei-
to de poder? Poder se refere à 
capacidade que uma pessoa tem de influenciar o comportamento de outra, de 
modo que a outra aja de acordo com o desejado. Estão implícitos nessa definição 
os conceitos de capacidade e potencial. Nesse último caso, pode-se possuir o po-
der e não o exercer.Esse tema foi estudado pelo sociólogo Max Weber, que construiu o arcabouço 
teórico acerca da burocracia e da racionalidade. Seguidor de Max Weber, Etzioni pro-
pôs a tipologia do poder, que define três tipos principais de poder nas organizações:
100
Dando continuidade aos estudos iniciados por Weber, French e Raven 
(Apud ROBBINS, 2000) classificaram as fontes do poder em cinco categorias: 
coercitivo, de recompensa, legítimo, de competência e de referência. Conheça 
cada um deles:
 Poder coercitivo – Seguindo a linha de Etzioni, depende do medo. É o 
medo dos resultados negativos, com atitudes divergentes das solicitadas, 
que condiciona o comportamento dos indivíduos. A base do poder coer-
citivo é a aplicação ou a ameaça de aplicação de sanções físicas ou de 
controle de necessidades fisiológicas ou de segurança.
 Poder de recompensa – Baseia-se na vantagem que o indivíduo espera 
obter com o cumprimento das determinações definidas. Essas recompen-
sas podem ser em dinheiro, boa avaliação de desempenho, promoção, 
tarefas atraentes, etc. O poder de recompensa é o outro lado do poder 
coercitivo. Enquanto o primeiro valoriza a punição, o segundo valoriza a 
recompensa.
 Poder legítimo – Ocorre em função da posição hierárquica exercida 
por alguém na estrutura organizacional e pressupõe a aceitação dessa 
posição.
 Poder de competência – Ocorre pelo reconhecimento da competência 
técnica, conhecimento, especialização, habilidade pessoal de quem exer-
ce o poder. É uma forma consistente de exercício do poder e relevante no 
atual contexto tecnológico no qual vivemos.
 Poder de referência – Ocorre porque as pessoas se identificam com 
quem o exerce, por admiração, carisma, beleza, etc.
Conflito
O conflito é definido como um processo em que há divergência de interesses 
entre partes. Pode acontecer por aspectos de natureza comportamental ou ideo-
lógica ou, ainda, por seus atores pertencerem a estruturas econômicas e sociais 
diferentes.
Na visão tradicional das organizações, o conflito era encarado como negativo 
para o crescimento de uma empresa. Dessa forma, o conflito era veementemente 
TIPO DE PODER
CONTRATO
PSICOLóGICO
TIPO DE 
ORGANIZAÇÃO
ExEMPLO
Poder 
coercitivo
Obediência
mecânica
Coercitiva: controle 
comportamental
Sistema 
prisional
Poder 
manipulativo
Obediência
interesseira:
recompensas
Utilitária: resultados 
obtidos a partir de barga-
nha com os funcionários
negócios
em geral
Poder 
normativo
Moral e discipli-
na interior
Realização de missão 
ou tarefa em que os 
participantes acreditam
Organizações 
de voluntariado
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 3
101
evitado porque expunha problemas como comunicação deficiente, falta de abertura 
e confiança entre as pessoas, falha dos gerentes de responderem às necessida-
des e aspirações de seus empregados. A melhor forma de atuar sobre o conflito é 
identificar as suas causas para resolvê-lo.
A área de recursos humanos vê o conflito como algo natural no processo 
gerencial, devendo a organização aceitá-lo e tirar o máximo benefício dele para 
melhoria do desempenho organizacional.
Já na visão interacionista o conflito deve ser estimulado, pois o grupo harmo-
nioso, calmo, tranquilo e cooperativo não responde às necessidades de mudança e 
inovação da organização. Conforme essa corrente, é preciso haver um mínimo de 
conflito para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.
O conflito pode se dar entre duas ou mais partes, sejam elas indivíduos, 
grupos, departamentos, divisões ou empresas. Montana propõe os seguintes tipos 
de conflitos:
 Conflitos internos – Ocorrem quando o mesmo indivíduo tem duas ou 
mais opiniões, opostas, sobre alguma coisa.
 Conflitos entre indivíduos – São vistos como resultado de diferenças de 
personalidade.
 Conflitos entre indivíduos e grupos – O indivíduo que não concorda 
com as normas de comportamento do grupo ou com os valores encontra-
dos na cultura organizacional estará em conflito com o grupo de trabalho 
ou com toda a organização.
 Conflitos entre grupos – O conflito entre grupos é inevitável devido a 
dois fatores básicos da organização: a competição por recursos escassos 
e pelos diferentes estilos gerenciais necessários para a operação eficaz 
de diferentes departamentos.
 Conflitos entre organizações – Cada empresa procura o dinheiro do 
consumidor no mercado, e essa competição leva as organizações a en-
trarem em conflito.
Leitura complementar
Assédio moral ou violência moral no trabalho não é um fenômeno novo. Pode-
-se dizer que ele é tão antigo quanto o trabalho.
A novidade reside na intensificação, gravidade, amplitude e banalização do 
fenômeno e na abordagem que tenta estabelecer o nexo causal com a organização 
do trabalho e tratá-lo como não inerente ao trabalho. A reflexão e o debate sobre o 
tema são recentes no Brasil, tendo ganhado força após a divulgação da pesquisa 
brasileira realizada pela dra. Margarida Barreto.
A primeira matéria sobre a pesquisa brasileira saiu na Folha de S.Paulo, em 
2000, na coluna de Mônica Bérgamo. Desde então, o tema tem tido presença cons-
tante nos jornais, revistas, rádio e televisão, em todo o país. O assunto vem sendo 
102
O qUE é ASSéDIO MORAL?
O que é assédio moral no trabalho?
É a exposição dos trabalhadores e trabalhadoras a situações humilhan-
tes e constrangedoras, repetitivas e prolongadas durante a jornada de trabalho 
e no exercício de suas funções, sendo mais comuns em relações hierárquicas 
autoritárias e assimétricas, em que predominam condutas negativas, relações 
desumanas e aéticas de longa duração, de um ou mais chefes, dirigidas a um 
ou mais subordinados, desestabilizando a relação da vítima com o ambiente 
de trabalho e a organização, forçando-a a desistir do emprego.
Caracteriza-se pela degradação deliberada das condições de trabalho 
em que prevalecem atitudes e condutas negativas dos chefes em relação a 
seus subordinados, constituindo uma experiência subjetiva que acarreta pre-
juízos práticos e emocionais para o trabalhador e a organização. A vítima 
escolhida é isolada do grupo sem explicações, passando a ser hostilizada, 
ridicularizada, inferiorizada, culpabilizada e desacreditada diante dos pares. 
Estes, por medo do desemprego e a vergonha de serem também humilhados 
[...] [e pelo] estímulo constante à competitividade, rompem os laços afetivos 
com a vítima e, frequentemente, reproduzem e reatualizam ações e atos do 
agressor no ambiente de trabalho, instaurando um “pacto da tolerância e do 
silêncio” no coletivo, enquanto a vítima vai gradativamente se desestabilizando 
e fragilizando, perdendo sua autoestima. [...]
A humilhação repetitiva e de longa duração interfere na vida do traba-
lhador e trabalhadora de modo direto, comprometendo sua identidade, digni-
dade e relações afetivas e sociais, ocasionando graves danos à saúde física 
e mental, que podem evoluir para a incapacidade laborativa, desemprego ou 
mesmo a morte, constituindo um risco invisível, porém concreto, nas rela-
ções e condições de trabalho.
A violência moral no trabalho constitui um fenômeno internacional, se-
gundo levantamento recente da Organização Internacional do Trabalho (OIT) 
com diversos países desenvolvidos. A pesquisa aponta para distúrbios da 
saúde mental relacionado com as condições de trabalho em países como 
Finlândia, Alemanha, Reino Unido, Polônia e Estados Unidos. As perspec-
tivas são sombrias para as duas próximas décadas, pois, segundo a OIT e 
a Organização Mundial da Saúde, estas serão as décadas do “mal-estar na 
globalização”, em que predominarão depressões, angústias e outros danos 
psíquicos relacionados com as novas políticas de gestão na organização de 
trabalho e que estão vinculadas às políticas neoliberais.
discutido amplamente pela sociedade,em particular no movimento sindical e no 
âmbito do legislativo.
Em agosto do mesmo ano, foi publicado no Brasil o livro de Marie France 
Hirigoyen, Assédio moral: a violência perversa no cotidiano.
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 3
103
Estratégias do agressor
 Escolher a vítima e isolar do grupo. 
 Impedi-la de se expressar e não explicar o porquê. 
 Fragilizar, ridicularizar, inferiorizar, menosprezar em frente aos pares. 
 Culpabilizar ou responsabilizar publicamente, podendo os comentários 
sobre sua incapacidade invadir, inclusive, o espaço familiar. 
 Desestabilizar emocional e profissionalmente. A vítima gradativamente vai 
perdendo simultaneamente sua autoconfiança e o interesse pelo trabalho. 
 Destruir a vítima (desencadeamento ou agravamento de doenças pré-
-existentes). A destruição da vítima engloba vigilância acentuada e 
constante. A vítima se isola da família e amigos, passando muitas vezes 
a usar drogas, principalmente o álcool. 
 Livrar-se da vítima, que é forçada a pedir demissão ou demitida, 
frequentemente por insubordinação. 
 Impor ao coletivo sua autoridade para aumentar a produtividade. 
A explicitação do assédio moral
Gestos, condutas abusivas e constrangedoras. Humilhar repetidamen-
te, inferiorizar, amedrontar, menosprezar ou desprezar, ironizar, difamar, ridi-
cularizar. Risinhos, suspiros, piadas relacionadas ao sexo, ser indiferente à 
presença do outro, estigmatizar os adoecidos pelo e para o trabalho, colocá- 
-los em situações vexatórias, falar baixinho acerca da pessoa, [...] rir daquele 
que apresenta dificuldades, não cumprimentar, sugerir que peçam demissão, 
dar tarefas sem sentido ou que jamais serão utilizadas, ou mesmo irão para 
o lixo, dar tarefas por meio de terceiros ou colocar em sua mesa sem avi-
sar, controlar o tempo de idas ao banheiro, tornar público algo íntimo do(a) 
subordinado(a), não explicar a causa da perseguição, difamar, ridicularizar.
Os espaços da humilhação nas empresas
 Começar sempre reunião amedrontando quanto ao desemprego ou 
ameaçar constantemente com a demissão. 
 [...] chamar a todos de incompetentes. 
 Repetir a mesma ordem para realizar uma tarefa simples centenas de vezes 
até desestabilizar emocionalmente o trabalhador ou dar ordens confusas e 
contraditórias. 
 Sobrecarregar de trabalho ou impedir a continuidade do trabalho, negando 
informações. 
 Desmoralizar publicamente, afirmando que tudo está errado, ou elogiar, 
mas afirmar que o trabalho é desnecessário à empresa ou instituição. 
104
 Rir a distância e em pequenos grupos, conversar baixinho, suspirar e 
executar gestos direcionando-os ao trabalhador. 
 Não cumprimentar e impedir os colegas de almoçar, cumprimentar ou 
conversar com a vítima, mesmo que a conversa esteja relacionada à tarefa. 
Querer saber o que estavam conversando ou ameaçar quando há colegas 
próximos conversando. 
 Ignorar a presença do(a) trabalhador(a).
 Desviar da função ou retirar material necessário à execução da tarefa, 
impedindo o trabalho. 
 Exigir que faça horários fora da jornada. Ser trocado de turno sem ter sido 
avisado. 
 Mandar executar tarefas acima ou abaixo do conhecimento do trabalhador. 
 Voltar de férias e ser demitido(a) ou ser desligado(a) por telefone ou tele-
grama em férias. 
 Hostilizar, não promover ou premiar colega mais novo(a) e recém-chegado(a) 
à empresa e com menos experiência, como forma de desqualificar o trabalho 
realizado. 
 Espalhar entre os colegas que o(a) trabalhador(a) está com problema 
nervoso.
 Sugerir que peça demissão, por sua saúde. 
 Divulgar boatos sobre sua moral. 
Política de reafirmação da humilhação nas empresas
a) Com todos os trabalhadores:
 Estimular a competitividade e individualismo, discriminando por sexo. 
Por exemplo, cursos de aperfeiçoamento e promoção realizados pre-
ferencialmente para os homens. 
 Discriminação de salários segundo o sexo. 
 Passar lista na empresa para que os trabalhadores se comprometam 
a não procurar o sindicato ou mesmo ameaçar os sindicalizados. 
 Impedir que as grávidas sentem durante a jornada ou que façam con-
sultas pré-natal fora da empresa. 
 Fazer reunião com todas as mulheres do setor administrativo e pro-
dutivo, exigindo que não engravidem, evitando prejuízos à produção. 
 Impedir de usar o telefone em casos de urgência ou não comunicar 
aos trabalhadores os telefonemas urgentes de seus familiares. 
 Impedir de tomar cafezinho ou reduzir horário de refeições para 15 
minutos. Refeições realizadas no maquinário ou bancadas. 
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 3
105
 Desvio de função: mandar limpar banheiro, fazer cafezinho, limpar 
posto de trabalho, pintar casa do chefe nos finais de semana. 
 Receber advertência em consequência de atestado médico ou por 
que reclamou direitos. 
b) Discriminação aos adoecidos e acidentados que retornam ao trabalho:
 Ter outra pessoa no posto de trabalho ou função. 
 Colocar em local sem nenhuma tarefa e não dar tarefa. Ser 
colocado(a) sentado(a) olhando os outros trabalhar, separados por 
parede de vidro daqueles que trabalham. 
 Não fornecer ou retirar todos os instrumentos de trabalho. 
 Isolar os adoecidos em salas denominadas dos “compatíveis”. Es-
timular a discriminação entre os sadios e adoecidos, chamando-os 
pejorativamente de podres, fracos, incompetentes, incapazes.
 Diminuir salários quando retornam ao trabalho. 
 Demitir após a estabilidade legal. 
 Ser impedido de andar pela empresa. 
 Telefonar para a casa do funcionário e comunicar à sua família que 
ele ou ela não quer trabalhar. 
 Controlar as idas a médicos, questionar acerca do falado em outro 
espaço. Impedir que se procurem médicos fora da empresa. 
 Desaparecer com os atestados. Exigir o Código Internacional de Do-
enças (CID) no atestado como forma de controle. 
 Colocar guarda controlando entrada e saída e revistando as mu-
lheres. 
 Não permitir que conversem com antigos colegas dentro da em-
presa. 
 Colocar um colega controlando o outro colega, disseminando a vigi-
lância e desconfiança. 
 Dificultar a entrega de documentos necessários à concretização da 
perícia médica pelo INSS. 
 Omitir doenças e acidentes. 
 Demitir os adoecidos ou acidentados do trabalho. 
Danos da humilhação à saúde
A humilhação constitui um risco invisível, porém concreto nas relações 
de trabalho e à saúde dos trabalhadores e trabalhadoras, revelando uma das 
formas mais poderosas de violência sutil nas relações organizacionais, sen-
do mais frequente com as mulheres e adoecidos. Sua reposição se realiza 
invisivelmente nas práticas perversas e arrogantes das relações autoritárias 
106
na empresa e sociedade. A humilhação repetitiva e prolongada tornou-se 
prática costumeira no interior das empresas, onde predomina o menosprezo 
e a indiferença pelo sofrimento dos trabalhadores que, mesmo adoecidos, 
continuam trabalhando.
Frequentemente os trabalhadores adoecidos são responsabilizados pela 
queda da produção, acidentes e doenças, [estando sujeitos a] desqualificação 
profissional, demissão e consequente desemprego. São atitudes como essas 
que reforçam o medo individual, ao mesmo tempo em que aumenta a submis-
são coletiva, construída e alicerçada no medo. Por medo, [os trabalhadores] 
passam a produzir acima de suas forças, ocultando suas queixas e [...] [procu-
rando evitar] simultaneamente serem humilhados e demitidos.
Os laços afetivos que permitem a resistência, a troca de informações 
e comunicações entre colegas se tornam alvo preferencial de controle das 
chefias se alguém do grupo transgride a norma instituída. A violência no 
intramuros se concretiza em intimidações, difamações, ironias e constran-
gimento do transgressor diante de todos, como forma de impor controle e 
manter a ordem.Em muitas sociedades, ridicularizar ou ironizar crianças constitui uma 
forma eficaz de controle, pois ser alvo de ironias entre os amigos é devas-
tador e simultaneamente depressivo. Nesse sentido, as ironias mostram-se 
mais eficazes que o próprio castigo. O trabalhador humilhado ou constran-
gido passa a vivenciar depressão, angústia, distúrbios do sono, conflitos in-
ternos e sentimentos confusos que reafirmam o sentimento de fracasso e 
inutilidade.
As emoções são constitutivas de nosso ser, independentemente do 
sexo. Entretanto, a manifestação dos sentimentos e emoções nas situa-
ções de humilhação e constrangimentos são diferenciadas segundo o sexo: 
enquanto as mulheres são mais humilhadas e expressam sua indignação 
com choro, tristeza, ressentimentos e mágoas, estranhando o ambiente que 
identificavam como seu, os homens sentem-se revoltados, indignados, de-
sonrados, com raiva, traídos e têm vontade de se vingar. Sentem-se en-
vergonhados diante da mulher e dos filhos, sobressaindo o sentimento de 
inutilidade, fracasso e baixa autoestima. Isolam-se da família, evitam contar 
o acontecido aos amigos, passando a vivenciar sentimentos de irritabilidade, 
vazio, revolta e fracasso.
Passam a conviver com depressão, palpitações, tremores, distúrbios 
do sono, hipertensão, distúrbios digestivos, dores generalizadas, alteração 
da libido e pensamentos ou tentativas de suicídio que configuram um cotidia-
no sofrido. É este sofrimento imposto nas relações de trabalho que revela o 
adoecer, pois o que adoece as pessoas é viver uma vida que não desejam, 
não escolheram e não suportam.
BARRETO, Margarida Maria Silveira. Violência, saúde e trabalho: uma jornada de 
humilhações. 1. ed. São Paulo: Educ, 2000. (Adaptado).
Introdução à Gestão de Organizações – Capítulo 3
107
Você estudou os conceitos de “poder” e “conflito”. O primeiro compreende a 
capacidade de exercer autoridade sobre outras pessoas e o segundo é um processo 
em que há divergência de interesses entre partes de um processo. Ambos são im-
portantes no contexto das organizações. Teorias mais recentes defendem que deve 
haver um nível mínimo de conflito para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.
Síntese
Com base na leitura do texto complementar e no que você estudou sobre 
poder e conflito nas organizações, reflita sobre as seguintes questões:
1. Como você vê o exercício do assédio moral nas organizações? Que tipo de 
poder é exercido nessa prática?
2. Qual o impacto do assédio moral no desempenho dos funcionários de uma orga-
nização? Qual o tipo de ação que a área de recursos humanos deve tomar para 
evitar o assédio?
Atividades
Anotações
BARRETO, Margarida Maria Silveira. Violência, saúde e trabalho: uma jornada de 
humilhações. 1. ed. São Paulo: Educ, 2000. (Adaptado).
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à teoria geral da administração. São Paulo: McGraw- 
-Hill, 1997.
HUNTER, James C. O monge e o executivo. 1. ed. Rio de Janeiro: Sextante, 2004.
MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da escola científica à 
competitividade na economia globalizada. São Paulo: Atlas, 2000.
_____. Introdução à administração. São Paulo: Atlas, 2000.
ROBBINS, Stephen P. Comportamento organizacional. 8. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. 
Tradução de Christina Ávila de Menezes.
SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus, 
1998.
Referências
108