administracao geral itens 1 a 3 aula 00

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Curso de Administração Geral (Técnico Administrativo) – ANVISA 
Aula 00 – Motivação e Liderança 
Prof. Vinicius Ribeiro 
 
 
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Aula Demonstrativa 
 
Administração Geral Anvisa 
Motivação e Liderança 
Professor: Vinicius Ribeiro 
 
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Olá pessoal, como vão as coisas? Estudando muito? Espero que sim, desde que 
sejam estudos planejados, otimizados, organizados, concentrados e com 
material de qualidade. 
Meu nome é Vinicius Ribeiro, sou um uberlandense que vive há mais de 8 
anos em Brasília. Gosto muito dessa cidade. Apesar disso, preserrrrvo meu 
sotaque mineiro que come quieto um pão de queijin, sempre com café (humm, 
maravilha!!!). 
Vamos a um breve resumo do meu currículo: 
 Graduado em Administração na Universidade Federal de Uberlândia – 
UFU; 
 MBA em Comércio Exterior e Negócios Internacionais na Fundação 
Getúlio Vargas – FGV; 
 Atualmente, sou Analista Legislativo da Câmara dos Deputados, 
onde trabalho com as nossas Leis Orçamentárias; 
 Fui classificado no concurso para Consultor de Orçamentos da 
Câmara dos Deputados, certame realizado em 2014; 
 Ex-Analista de Planejamento e Orçamento do Ministério do 
Planejamento, Orçamento e Gestão – MPOG, onde atuava na Secretaria 
de Planejamento e Investimentos Estratégicos - SPI; 
 Ex-Analista Judiciário (Área Administrativa) do Supremo Tribunal 
Federal, onde atuava na Secretaria de Controle Interno (oriundo do 
concurso do STJ); 
 Ex-Analista Judiciário (Área Administrativa) do Conselho Nacional 
de Justiça, onde atuava na Seção de Gestão de Contratos (oriundo do 
concurso do STF); 
 Ex-Servidor do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação, 
onde atuava na Coordenação de Tomada de Contas Especial; 
 Classificado no concurso de Analista Legislativo (Administração) do 
Aula Demonstrativa 
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Senado Federal em 2012; 
 Venho lecionando administração no Ponto dos Concursos nos últimos 
cinco anos; 
 Possuo um livro publicado pela Editora Método, sob coordenação do 
Vicente Paulo e Marcelo Alexandrino, intitulado “Administração para 
Concursos”. 
Os professores adoram colocar frases motivacionais nos seus cursos. Eu tenho 
uma particularidade: gosto de colocar algumas brincadeiras para quebrar o 
gelo. Permitam-me. 
 
 
 
Brincadeiras à parte, hoje começo um curso de Administração Geral (itens 1 
a 3) para o cargo de Técnico Administrativo da ANVISA. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Fala papito, vamos pra 
night!!! Esse lance de 
estudar para concurso 
é uma perda de 
tempo!!! 
Sabe de nada, 
Inocente!!! 
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Aula Conteúdo Programático 
00 Motivação e Liderança 
01 
1. Funções da administração: planejamento, 
organização, direção e controle; Estrutura 
Organizacional 
02 Desempenho; Cultura Organizacional 
03 Noções de Recursos Materiais 
04 Noções de Administração Financeira 
 
 
Tópicos da Aula 
 
Detalhe sobre o Curso/Edital ........................................................... 04 
Motivação ........................................................................................ 07 
Questões .................................................................................. 20 
Liderança ......................................................................................... 30 
Questões .................................................................................. 47 
Bibliografia .................................................................................. 57 
Exercícios Trabalhados .................................................................... 57 
Gabarito .......................................................................................... 69 
 
 
E como será o curso, Professor? 
O foco deste curso, ministrado em 04 aulas (além desta aula demo), é 
capacitá-los para resolver a prova de Administração Geral (itens 1 a 3) para o 
cargo de Técnico Administrativo da Anvisa. 
Meu objetivo aqui é fazer com que vocês acertem as questões desta disciplina e 
que isso contribua para a aprovação no concurso. 
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Esse curso de teoria e exercícios comentados será de bancas variadas. Caso 
durante o curso seja divulgada a banca, voltaremos o foco para a banca 
escolhida. 
Como o edital não saiu: tempo de sobra para estudar!!!! 
Estudar de forma correta é fundamental. O candidato precisa ser organizado, 
traçar metas realistas e cumpri-las. Depois é só fazer a prova e esperar a sua 
medalha, que na verdade é um belo crachá!!!! 
 
 
Muitos alunos me questionam sobre a necessidade de leituras complementares. 
A minha resposta: depende do nível e da disponibilidade de cada um. O edital 
será todo abordado em nossas aulas. De qualquer forma, ao final da aula, está 
citada a bibliografia básica. 
Aprofundando ou não em livros, é fundamental que o aluno diversifique seus 
estudos com as outras matérias do certame. É essencial que o candidato não 
deixe de lado aquela matéria que ele possui um conhecimento prévio, mas não 
necessário para gabaritar. 
Opte por estudar três matérias (português, administração, direito 
constitucional) diferentes por dia. No próximo dia, escolha outras três e assim 
vai. Em um intervalo de 3 ou 4 dias, você viu um pouco de todas as matérias do 
edital, deixando sempre a cabeça fresquinha com os mais variados 
conhecimentos. 
Vamos conversar ao longo do curso no fórum sobre a sua preparação. 
Não deixe de participar. 
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Outro ponto que quero falar é sobre as questões comentadas. Ao longo do 
curso, irei colocar questões das matérias já estudadas. Assim, é possível 
que eu coloque, por exemplo, uma questão da matéria vista hoje na aula 2. A 
ideia é não deixar o conteúdo cair no esquecimento, ok? 
A estrutura da aula será a seguinte: exposição da teoria com exercícios e seus 
comentários. Ao final da aula, esses mesmos exercícios serão colocados, porém 
sem os devidos comentários, para quem queira tentar resolvê-los sem que haja 
explicações. 
Fórum: o fórum de dúvidas é um importante mecanismo de aprendizado e de 
valorização do aluno que realmente está adquirindo o nosso curso de maneira 
legal. Qualquer questionamento com relação à matéria pode ser feito por lá. À 
medida que as perguntas são realizadas, vou respondendo seguindo a ordem de 
postagem. 
As perguntas são respondidas no prazo máximo de 1 semana. No entanto, é 
mais comum que eu responda em um prazo menor do que sete dias. Vale frisar 
que todos os questionamentos serão atendidos.Curso de Administração Geral (Técnico Administrativo) – ANVISA 
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Motivação 
Quando se estuda a motivação, os gestores estão preocupados com os motivos 
que fazem com que as pessoas se comportem de determinada maneira. 
Podemos dizer que a motivação é uma força motriz incorporada pelos 
indivíduos, por meio da qual eles tentam alcançar um objetivo específico, com o 
intuito de satisfazer uma necessidade ou expectativa. Motivação é “motivar a 
ação”. 
E a satisfação? A satisfação no trabalho, para Locke, é o “estado positivo ou de 
prazer, resultando na avaliação positiva do trabalho do indivíduo”. 
Podemos classificar as motivações da seguinte forma: 
 Motivação extrínseca: diz respeito às recompensas que são “tangíveis”, 
tais como o pagamento e benefícios adicionais, acomodação ou refeição 
subsidiada, segurança no trabalho, promoção, contratação de serviços, 
ambiente e condições de trabalho. 
 Motivação intrínseca: relativa às recompensas, que são “psicológicas”, e 
aos sentimentos, tais como a satisfação pessoal no trabalho, a 
oportunidade de ter de enfrentar desafios e de se realizar, críticas 
favoráveis, reconhecimento e tratamento com consideração e atenção. 
Apesar do conceito extrínseco, é mais correto dizer que a motivação é algo que 
vem de dentro de cada indivíduo, algo intrínseco. 
 
Hierarquia das Necessidades de Maslow 
As pessoas sempre desejam mais, e o que querem depende do que já possuem. 
Assim, as necessidades humanas estão dispostas em níveis. Vejamos a figura. 
 
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Segundo a Teoria, à medida que um nível é satisfeito (não sendo mais 
motivador), passa-se para o de cima. 
Essa Teoria tem bastante semelhança com outra, a de William Thomas. 
Para William Thomas, as pessoas costumam apresentar quatro desejos: 
 Segurança: desejo que nos leva a satisfazer necessidades físicas, de ter 
propriedades, de trabalhar. 
 Resposta (correspondência): relacionado a contatos sociais 
 Aprovação social: refere-se à aprovação do grupo social em que se está 
inserido o indivíduo. 
 Novas experiências: quebra de rotina, variação de experiências, 
aventuras, etc. 
 
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1) (CESGRANRIO CEFET-RJ 2014) Por já estar há dois anos 
desempregado, um profissional inscreveu-se em um concurso público 
para uma área que não era de seu interesse pessoal. O motivo que o 
levou a fazer essa inscrição é a dificuldade em manter financeiramente 
o sustento de sua família. 
A situação acima descrita envolve uma motivação baseada em uma 
necessidade 
a) social 
b) fisiológica 
c) de estima 
d) de segurança 
e) de realização 
Vejam que o profissional não está conseguindo obter o sustento da família. A 
necessidade primária não está sendo atendida, que é a fisiológica. 
Gabarito: B 
 
Modelo do Continuum de Necessidades de Alderfer (teoria ERG) – trata-
se de uma variação de Maslow, a partir da condensação dos níveis em um 
continuum, baseado em três conjuntos básicos de necessidades: 
 Existenciais: dizem respeito à preservação da existência humana 
(sobrevivência). Incluem necessidades fisiológicas e de segurança, de 
natureza material. 
 Semelhança: relações com o ambiente social. Incluem o afeto ou o fato 
de pertencer a um grupo, com natureza de segurança ou de estima. 
 Crescimento: referem-se ao desenvolvimento do potencial. Incluem-se o 
nível auto-estima e auto-realização. 
 
Teoria de Dois Fatores de Herzberg – há dois conjuntos de fatores que 
afetam a motivação: teoria dos dois fatores e satisfação com o trabalho, ou a 
teoria da motivação-higiene. Vejam a figura. 
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Os fatores de higiene (também chamados de extrínsecos) são causadores de 
insatisfação, ou seja, na falta de salário, por exemplo, ocorre o problema. Por 
outro lado, a presença desses fatores, por si só, não aumenta a motivação. 
 Exemplos: supervisão (disposição para ensinar ou delegar); políticas 
empresariais (normas e procedimentos), condições ambientais 
(ambientes onde trabalham as pessoas), remuneração (contrapartida da 
prestação do serviço). 
Os fatores motivacionais (também chamados de intrínsecos) são causadores de 
satisfação, ou seja, o aumento do sentimento de realização trará mais 
motivação para o funcionário. 
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 Exemplos: realização (realização com êxito de uma tarefa), 
reconhecimento (pelo trabalho bem feito), trabalho em si (atividades 
agradáveis), desenvolvimento pessoal (possibilidade de aumento de 
status ou de posição social, aquisição de conhecimento), possibilidade de 
crescimento (crescimento dentro da estrutura da organização) 
 
Teoria da Motivação para Realização ou Teoria das Necessidades 
Adquiridas de McClelland 
Essa teoria baseia-se no conceito de três grupos de necessidades e de motivos 
que se desenvolvem socialmente: afiliação, realização e poder. 
Todas as pessoas possuem essas necessidades, mas a intensidade de cada 
grupo varia a cada indivíduo. Vejamos cada necessidade: 
 
Realização: cada indivíduo tem que por à prova seus limites, deve fazer um 
bom trabalho que mensure as realizações pessoais. As pessoas que possuem 
muito essa necessidade costumam procurar mudanças na vida, são 
competitivas, cumprem metas estipuladas. Essas pessoas preferem trabalhar 
sozinhas. 
Afiliação: nessa necessidade, há a preocupação de se estabelecer, manter ou 
restabelecer relações emocionais positivas com as pessoas. 
Poder: essa necessidade é caracterizada pelo forte impulso em exercer 
autoridade sobre os demais e executar ações poderosas. 
 
Teoria X e Y (McGregor) 
Trata-se de duas teorias opostas. Vejamos: 
X: baseado em organizações tradicionais, cujas hipóteses indicam o seguinte: 
 As pessoas em geral são preguiçosas e não gostam de trabalhar; 
 As pessoas devem ser coagidas, controladas, ameaçadas, para que 
trabalhem; 
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 As pessoas não assumem responsabilidades; 
 A motivação só ocorre em níveis fisiológicos e de segurança. 
 
Costumo falar que essa é a teoria do problema. É a teoria do Xiiii, lá vem 
problema. Por exclusão, a outra é a teoria y. Vejamos. 
Y: abordagens mais recentes em relação à natureza humana, cujas hipóteses 
indicam: 
 Para as pessoas, trabalhar é tão natural quanto se divertir ou descansar; 
 As pessoas são comprometidas com a organização; 
 Em condições adequadas, o trabalhador pode aprender e aceitar 
responsabilidades; 
 Há capacidade de criatividade; 
 A motivação ocorre nos níveis de entendimento, estima e auto-realização 
tanto quanto nos níveis fisiológicos e de segurança. 
 
Teoria da ExpectativaAs pessoas são influenciadas pelos resultados que esperam de suas ações. A 
motivação que poderá gerar um bom desempenho é uma função da relação 
entre os seguintes fatores: 
 Esforço aplicado e os resultados prováveis esperados; 
 As expectativas de que a remuneração estará relacionada ao 
desempenho; e 
 Expectativa de que as gratificações (resultados desejados) estejam 
disponíveis. 
Vejamos a figura. 
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Vamos a um exemplo: um analista deseja ser promovido a gerente. Esse desejo 
faz com que seu desempenho aumente apenas se houver a crença de que a 
oportunidade de promoção de fato existe e se houver a expectativa de que um 
melhor desempenho levará à promoção. 
 
Teoria da Expectativa de Vroom 
O modelo de Vroom baseia-se em três variáveis: 
 
 Valência: trata-se das opiniões que as pessoas têm sobre resultados 
específicos. A valência é uma atração/preferência por determinado 
resultado. Importante diferenciar valência de valor. Enquanto este é 
a verdadeira satisfação oriunda de um resultado, aquela é antevisão 
da satisfação oferecida por um resultado; 
 Instrumentalidade: trata-se do ponto até o qual os resultados 
relacionados ao desempenho (1º nível) levam à satisfação de 
resultados referentes às necessidades (2º nível) 
 Expectativa: grau de percepção de que uma alternativa escolhida 
levará aos resultados esperados. Trata-se da relação entre um 
Motivação – função da relação percebida entre 
Esforço 
aplicado 
O nível efetivo de 
desempenho 
Gratificações (resultados 
desejados) relacionadas ao 
desempenho 
Disponibilidade das gratificações 
(resultados desejados) 
I II 
III 
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determinado curso de ação e um resultado previsto. 
Explicando de outra maneira, podemos fazer a seguinte relação entre as 
variáveis: 
 Falaremos de expectativa quando tratarmos da alta probabilidade de 
a ação levar a um resultado; 
 Caso esse resultado gere outros resultados, estamos tratando da 
instrumentalidade; 
 Se esses resultados gerarem satisfação, essa é a valência. 
 
Teoria da Equidade (Adams) 
Equidade relaciona-se com uma comparação social, com o tratamento igual aos 
iguais e desigual aos desiguais, na medida das suas desigualdades. 
No campo organizacional, ela funciona da seguinte forma: quando as pessoas 
avaliam o resultado do próprio trabalho, qualquer diferença percebida em 
relação ao trabalho dos outros é um estado de consciência motivador. Isso é 
muito comum na comparação salarial entre pessoas. 
Quando há uma percepção de injustiça, as pessoas estarão motivadas a agir 
para que seja restaurada a equidade. A comparação é feita do seguinte modo: 
 Comparação de Equidade 
Recompensas Pessoais Recompensa dos outros 
Contribuições Pessoais Contribuições dos outros 
 
Teoria do Reforço de Skinner 
Nos termos dessa teoria, o reforço é o condicionante do comportamento, que, 
por sua vez, é determinado por experiências (negativas ou positivas). 
Nesse sentido, o papel do gerente é estimular comportamentos desejáveis 
(prêmios, promoções ou elogios) e desencorajar aqueles não desejáveis 
(repreensões, que podem culminar em demissões). 
 
Teoria de Campo 
A teoria de campo é um método de análise de relações causais e de criação de 
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construções específicas. Campo, para o Kurt Lewin, é o espaço de vida da 
pessoa, em que todo o comportamento é concebido como uma mudança de 
algum estado de um campo numa unidade de tempo específica. 
Lewin estabelece alguns princípios em que a realidade pode ser compreendida, 
no seu funcionamento interno ou na sua estrutura dinâmica ou na sua relação 
com o ambiente: 
 Comportamento como função do campo existente no momento em que 
ele ocorre; 
 A análise se inicia com a situação como um todo. A partir daí, as partes 
componentes são diferenciadas; 
 A pessoa concreta pode ser representada, de forma matemática, em uma 
situação concreta. 
Lewin propôs um processo de mudança que é aplicável tanto a pessoas, quanto 
a grupos e organizações. Inicialmente, vejamos a figura. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Como podemos ver na figura, o modelo do autor divide-se em 3 etapas: 
1. Descongelamento: ocorre quando a mudança é óbvia, fazendo com que 
a organização rapidamente a entenda e a aceite. Sem essa etapa de 
descongelamento, a tendência é o retorno ao padrão habitual de 
comportamento, ou seja, a mudança não resultaria em nenhuma 
consequência. Em suma, o descongelamento permite que as velhas ideias 
sejam “derretidas”, ou seja, sejam abandonadas e desaprendidas, para 
que novas ideias e práticas possam ser aprendidas. 
Recongelamento Mudança Descongelamento 
Novas ideias e 
práticas são 
incorporadas no 
comportamento 
Novas ideias e 
práticas são 
exercidas e 
aprendidas 
Velhas ideias e 
práticas são 
derretidas 
(abandonadas e 
desaprendidas) 
Reforço Suporte Internalização Identificação 
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2. Mudança: é o momento em que são descobertas e adotadas novas 
atitudes, valores e comportamentos. Daí a importância da figura do 
“agente de mudanças”, que poderá conduzir pessoas no sentido de 
promover novos valores, atitudes e comportamentos por meio de 
processos de identificação e internalização. É preciso que haja a 
identificação dessas pessoas com as novidades, e a eficácia com o 
desempenho dessas medidas deve ser percebida. Em suma, a mudança é 
a fase em que as novas ideias e práticas são aprendidas de modo que as 
pessoas passam a pensar e agir de uma nova forma. 
3. Recongelamento: é a incorporação de um novo padrão de 
comportamento, ocorrido pela mudança. É realizado por meio de suporte 
e reforço, tornando-se a nova norma integrada à prática atual da maneira 
de realização de trabalhos. Assim, não basta conhecer as novas práticas, 
é fundamental a incorporação e fixação do comportamento em voga. 
 
Teorias de Conteúdo x Teorias de Processo 
Existe uma abordagem que separa as diversas teorias motivacionais em dois 
grupos: teorias de conteúdo e teorias de processo. Vejamos como se dá essa 
classificação. 
 
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A diferença entre as teorias é a seguinte: 
 Conteúdo: relaciona-se com “o que” motiva o comportamento; 
 Processo: o modo como o comportamento é motivado. 
 
Teoria da fixação de objetivos (“goal-setting theory”) 
Essa é uma interessante teoria tratada por Edwin Locke, no final da década de 
60. Qual a ideia aqui? Somos motivados quando temos objetivos fixados para 
cumprir. Mais ainda, quando os objetivos são desafiadores, sentimo-nos 
desafiados, querendo ter capacidade de cumprir tal objetivo. 
Outro aspecto importante é a descrição correta do objetivo. Seo objetivo 
traçado é muito genérico, tendemos a cumpri-lo de forma vaga. É fundamental 
traçar objetivos e metas (desdobramento de objetivos) bem específicos. 
Podemos imaginar isso na nossa vida profissional e ver que isso ocorre mesmo. 
É claro que existe a proatividade e as pessoas podem traçar rumos nos seus 
trabalhos por elas mesmas, efetuando um competente trabalho. 
No entanto, a regra é que o direcionamento correto tende a ser motivador e a 
ausência desse direcionamento pode desmotivar. 
Imagine você começando em um órgão público e o seu chefe e o seus pares 
Conteúdo
• Hierarquia das Necessidades de Maslow
• ERG de Alderfer
• Dois Fatores de Herzberg
•Motivação para realização de McClelland
Processo
• Teoria da Expectativa de Vroom
• Teoria da Equidade de Adams
• Teoria do Reforço de Skinner
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deixam você apenas lendo uma série de textos, não passando nenhum trabalho 
para fazer. A tendência é que você de fato não faça muita coisa. 
Por outro lado, caso as pessoas já te passem algum trabalho, mesmo que esse 
trabalho precise de acompanhamento, a tendência é que a gente consiga 
cumprir o que foi pedido, mesmo sem qualidade – normal no início. Ficamos 
motivados porque temos um rumo, um alvo a atingir. 
Aliado a isso, não podemos nos esquecer da importância do feedback 
(retroalimentação). Podemos até fazer um trabalho, mas se ninguém nos diz se 
estamos no rumo certo, isso pode desmotivar. Quando o chefe faz a análise do 
trabalho realizado e passa recomendações, isso tende a motivar o funcionário a 
fazer um trabalho melhor na próxima vez. 
Enfim, essa teoria considera que as pessoas se comprometem com os objetivos, 
não os abandonando ou os rebaixando. Um aspecto que reforça essa ideia é 
tornar o objetivo público (conhecido para terceiros), passível de controle. Além 
disso, participar a pessoa que irá cumprir o objetivo no desenho da meta pode 
contribuir. 
No contexto dessa teoria, tem-se auto-eficácia (eficácia: cumprimento do 
objetivo). Esse termo relaciona-se com convicção das pessoas que elas 
possuem capacidade de realizar um trabalho. Quanto maior a auto-eficácia, 
maior a confiança. 
Vale destacar que essa teoria é de processo, ou seja, preocupa-se com o 
“como” o comportamento é motivado. 
 
Necessidade Interpessoal 
William Schutz, quando estuda os grupos humanos, define três zonas de 
necessidade interpessoal: 
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A necessidade interpessoal é satisfeita quando ocorre o equilíbrio entre essas 
três zonas. Primeiro, passa-se a fase de inclusão, depois de controle e, por fim, 
de afeição. 
Vamos detalhar essas zonas: 
 Inclusão: as pessoas têm necessidade de serem consideradas por outra 
pessoa. Não só serem consideradas, mas conseguirem despertar o 
interesse alheio. 
 Controle: relaciona-se com o respeito pela competência e pela 
responsabilidade dos outros, além da consideração dos demais da 
competência e responsabilidade próprias. 
 Afeição: é o sentimento mútuo, é o amar e ser amado, é o 
reconhecimento das diferenças. 
 
Enriquecimento de Tarefas (do trabalho) 
Esse enriquecimento é também conhecido como job enrichment ou 
enriquecimento de cargos. Trata-se de uma reorganização e ampliação de um 
cargo para proporcionar adequação a quem ocupa aquele posto. O intuito é 
aumentar a satisfação, agregando variedade (diversidade de tarefas), 
autonomia (para tomada de decisões), significado das tarefas (entendimento do 
trabalho), identidade das tarefas (identificação com aquilo que se realiza) e 
feedback (retroação). 
 
 
 
Inclusão
Controle
Afeição
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Questões 
2) (CESGRANRIO LIQUIGÁS 2012) João, o melhor aluno do seu curso, 
acabou de se formar em Administração de Empresas, e foi contratado 
como trainee numa grande empresa. Ele estava muito satisfeito com o 
seu novo emprego, que era cheio de desafios e oferecia um salário 
muito acima do praticado no mercado de trabalho para o seu nível. 
Doze meses depois, sua chefia direta estava muito satisfeita com o seu 
desempenho, e ele foi efetivado na organização. 
No mesmo período, João soube da contratação de outro recém-formado 
em Administração, com um ano a menos de experiência do que ele e 
com um salário superior ao seu salário atual. A partir desse momento, o 
nível motivacional de João diminuiu drasticamente e ele pensou até em 
mudar de emprego. 
Essa mudança de João se explica porque 
(A) as expectativas têm um papel importante para as práticas de 
motivação, já que as pessoas estão motivadas para trabalhar quando 
elas esperam poder alcançar aquilo que desejam do seu trabalho. 
(B) as pessoas são organismos motivados pelo desejo de satisfazer 
determinados tipos de necessidades, as quais são universais e se 
dispõem de forma sequencial ou hierárquica. 
(C) as organizações têm um papel importante em proporcionar 
oportunidades de forma que os seus colaboradores percebam o 
trabalho como um elemento central da sua própria identidade. 
(D) os fatores motivacionais têm um papel importante, já que os 
colaboradores estarão motivados, se lhes forem atribuídas tarefas 
verdadeiramente interessantes e ricas em termos de conteúdo. 
(E) a equidade tem um papel importante na motivação, já que os 
funcionários fazem comparações relativamente a si próprios e aos 
outros funcionários, tanto do seu trabalho quanto dos resultados 
obtidos. 
Vejamos os itens. 
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a) essa afirmação não pode ser feita. Cada um se motiva de modo peculiar. 
b) as necessidades não são universais. Cada um possui diferentes 
necessidades, não necessariamente dispondo-as de forma sequencial ou 
hierárquica. Isso é coisa de teoria. Na prática isso pode não acontecer. 
c) O trabalho deve ser visto como um importante elemento, mas não como um 
elemento central. 
d) não necessariamente. Não podemos afirmar que alguém ficará motivado por 
essa ou aquela medida. Cada um tem uma maneira de se motivar. 
e) essas comparações são, de fato, muito comuns. Pagar o mesmo valor para 
pessoas em situações parecidas é fundamental para evitar esses problemas. 
Essa é a nossa resposta. 
Gabarito: E 
3) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2014) Uma empresa do setor alimentício 
está elaborando um plano para seus empregados com o objetivo de 
motivá-los. O plano será direcionado para o nível gerencial da empresa, 
e a prática empresarial que poderá contribuir para a motivação dos 
empregados é 
a) estabelecer como parâmetro para os salários que serão pagos aos 
empregados a média de mercado no setor. 
b) delegar responsabilidades aos empregados, enfatizando, na gestão, 
a comunicação transparente. 
c) centralizar as decisões no nível estratégico, delegando ao nível 
gerencial a execução das atividades. 
d) incentivar a permanência dos empregados nos mesmos cargos ao 
longo do tempo, porque isso melhora o seu desempenho. 
e) contratar pessoas de fora da organização para ocuparos cargos mais 
altos da hierarquia. 
Eu tenho possibilidades de motivação quando eu delego responsabilidades 
(evito centralizações de decisão), realizando uma comunicação transparente. 
Outro aspecto motivador: incentivar a mobilidade dos empregados dentro da 
organização, inclusive para cargos mais altos da hierarquia. Assim, eu passo a 
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realizar recrutamento interno (contratação interna) para preencher postos de 
trabalho na alta administração. 
A questão salarial em si não é motivadora. 
Gabarito: B 
4) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2015) Uma empresa do setor de serviços 
pretende adotar algumas práticas gerenciais visando à motivação de 
seus empregados. 
Uma boa prática para motivar os empregados é 
a) ter horário de trabalho fixo, estabelecido pelos superiores 
hierárquicos, porque isso faz com que o empregado saiba exatamente o 
horário de seu expediente. 
b) propor novos desafios nas atividades realizadas pelos empregados, 
porque isso demonstra a confiança da empresa em sua capacidade. 
c) definir equipes de trabalho, considerando os aspectos técnicos e 
ignorando os aspectos das afinidades, porque, dessa forma, os 
empregados sabem que todos são igualmente capazes. 
d) mudar constantemente prioridades, porque isso estimula o 
empregado a estar sempre atento às novas formas de trabalho. 
e) estabelecer atividades rotineiras, porque estas proporcionam maior 
segurança aos empregados. 
São boas práticas na tentativa de motivar funcionários: 
 horário flexível, sempre acompanhado de definição de metas para que 
isso não configure relaxamento por parte da diretoria; 
 proposição de desafios e diminuição de atividades rotineiras; 
 montar equipes de trabalho multifuncionais, considerando tanto aspectos 
técnicos quanto de afinidades; 
 deixar claro quais são as prioridades da 
organização/equipe/departamento, evitando a alteração constante do 
rumo. 
Gabarito: B 
Vejamos algumas boas questões mais antigas da banca. 
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5) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Uma diretora executiva de uma 
multinacional brasileira trabalha mais de 12 horas diárias. 
Constantemente, visita as subsidiárias em diversos países para 
acompanhar o desenvolvimento das estratégias. A alta direção está 
desenvolvendo um plano de reestruturação da sua diretoria para que 
ela possa viajar menos, trabalhar um número inferior de horas e se 
dedicar mais a seus projetos pessoais e familiares. 
A executiva não aceitou a proposta, sugerindo que outras pessoas não 
conseguiriam realizar suas funções executivas adequadamente. 
Adicionalmente, afirmou que não poderia abrir mão de sua posição 
para, em troca, se dedicar aos seus projetos pessoais e familiares. 
Conclui-se que sua motivação está na satisfação de necessidades 
a) básicas. 
b) de segurança. 
c) de participação. 
d) de estima. 
e) de autorrealização. 
Que carrasca einh? Tá de sacanagem essa diretora, não é? 
Agora falando sério, a diretora está buscando satisfazer suas necessidades de 
estima (realização, status, valorização). Lembrando que autorrealização é a 
satisfação total, envolvendo a parte pessoal (que não está sendo satisfeita na 
questão) e profissional. 
Gabarito: D 
6) (CESGRANRIO BACEN 2010) O horário de uma funcionária de uma 
empresa de seguros é flexível e permite que ela tenha alguma liberdade 
quanto ao horário em que chega e sai do trabalho; é ela quem decide 
quando fará sua jornada de oito horas de trabalho dentro de um 
expediente de abertura da organização às 7 horas e fechamento às 19 
horas. Relacionando os esquemas flexíveis de trabalho, como 
exemplificado acima, com as teorias sobre motivação, verifica-se que 
o(a) 
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a) horário de trabalho flexível pode ser relacionado à aplicação da 
teoria dos dois fatores de Herzberg, já que promove os fatores 
intrínsecos do trabalho. 
b) horário de trabalho flexível é a aplicação prática da teoria da fixação 
de objetivos, já que ela enfatiza a fixação participativa de metas. 
c) crescimento e a expansão das habilidades das pessoas são coerentes 
com a teoria ERG, uma vez que os esquemas flexíveis de trabalho as 
estimulam para o aprendizado. 
d) teoria da expectativa trata, indiretamente, da questão da 
flexibilidade no que se refere à importância dada ao equilíbrio entre 
recompensas e metas pessoais. 
e) situação da funcionária ilustra o papel que a equidade tem na 
motivação, no desempenho e na produtividade organizacional. 
Vejamos item por item. 
a) A relação até acontece, mas com os fatores extrínsecos, onde estão inseridas 
as condições do ambiente de trabalho. 
b) É preciso mencionar o foco nos objetivos para se tratar dessa teoria. Além 
disso, a fixação participativa não é regra na teoria da fixação dos objetivos. 
c) essa traça uma escala, um continuum. Alderfer não trata de horários 
flexíveis. 
d) Exatamente isso. Essa teoria relaciona expectativa, esforço e recompensa. O 
horário flexível entra nesse contexto. 
e) A equidade na verdade relaciona-se com a comparação do trabalho com seus 
pares. 
Gabarito: D 
7) (CESGRANRIO ELETROBRÁS 2010) A gestão de pessoas deve 
contribuir para que os funcionários busquem o equilíbrio entre 
desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que 
os indivíduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem 
atenção. 
PORQUE 
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A área de gestão de pessoas pode promover, por exemplo, horário e 
local de trabalho flexíveis, academia de ginástica, salas de 
descompressão, creche no local de trabalho, licenças remuneradas ou 
sabáticas. 
A esse respeito, conclui-se que 
(A) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a 
primeira. 
(B) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a 
primeira. 
(C) a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa. 
(D) a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira. 
(E) as duas afirmações são falsas. 
Em função de a gestão de pessoas ter que contribuir para que os funcionários 
tenham equilíbrio entre vida pessoal e vida profissional, essa área deve utilizar 
de mecanismos que possibilitem isso. Assim, uma creche no local de trabalho 
tem a função de unir o “útil” ao “agradável”, aproximando vida pessoal da vida 
profissional. Esse tipo de medida geralmente é bastante exitoso. 
Gabarito: A 
8) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2010) Uma boa funcionária ocupa um 
mesmo cargo há três anos e realiza uma atividade técnica 
extremamente especializada. Ela conversou com seu supervisor sobre 
sua desmotivação e desinteresse. 
Seu supervisor começou a avaliar alguns sistemas motivacionais 
disponíveis e decidiu incentivá-la a permanecer e melhorar seu 
desempenho no trabalho, associando- o à sua realização pessoal. Para 
tal, propôs aumentar seu escopo de trabalho, inserir novos desafios e 
responsabilidades, delegar certa autonomia decisória e possibilitar 
futuras progressões salariais.Nessa situação, o supervisor buscou um sistema motivacional 
conhecido como 
a) enriquecimento do trabalho. 
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b) grupos autônomos de trabalho. 
c) reconhecimento do trabalho. 
d) profecia autorrealizadora. 
e) incentivos monetários. 
Veja que o supervisou buscou enriquecer o trabalho, melhorando as 
perspectivas da funcionária. Assim, ao assumir novos 
desafios/responsabilidades mesmo que seja no mesmo cargo irá fazer com que 
haja um enriquecimento de tarefa/atividade. 
Profecia autorrealizadora é um conceito desenvolvido por Rosenthal e Jacobson 
que significa a projeção, negativa ou positiva, que fazemos intuitivamente e de 
forma pré-concebida de outra pessoa, grupo ou situação. 
Enriquecimento de Tarefas (do trabalho): esse enriquecimento é também 
conhecido como job enrichment ou enriquecimento de cargos. Trata-se de uma 
reorganização e ampliação de um cargo para proporcionar adequação a quem 
ocupa aquele posto. O intuito é aumentar a satisfação, agregando variedade 
(diversidade de tarefas), autonomia (para tomada de decisões), significado das 
tarefas (entendimento do trabalho), identidade das tarefas (identificação com 
aquilo que se realiza) e feedback (retroação). 
Gabarito: A 
9) (CESGRANRIO FUNASA 2009) Uma das teorias sobre motivação mais 
conhecidas é a desenvolvida por Maslow. Para ele, é possível ordenar 
as necessidades humanas em uma hierarquia de influenciação e 
importância, que contém as características a seguir. 
I – Necessidades sociais. 
II – Necessidades fisiológicas. 
III – Necessidades de estima. 
IV – Necessidades de segurança. 
V – Necessidades de autorrealização. 
A sequência correta dessa hierarquia é 
(A) I, II, V, IV e III 
(B) I, III, IV, V e II 
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(C) II, IV, I, III e V 
(D) IV, V, II, I e III 
(E) V, I, III, II e IV 
Aqui, basta saber a ordem de baixo pra cima: fisiológica, segurança, social, 
estima e autorrealização. 
Gabarito: C 
10) (CESGRANRIO TERMOMACAÉ 2009) A teoria motivacional mais 
conhecida é a de Maslow, baseada na hierarquia das necessidades 
humanas. Para ele, as necessidades estão arranjadas em uma pirâmide 
de importância e influenciação do comportamento humano, na qual se 
destaca a de estima, que envolve necessidades que 
a) orientam a vida humana desde o momento do nascimento, como a 
alimentação, o sono, o repouso, o abrigo etc. 
b) levam a pessoa a se proteger de qualquer perigo real ou imaginário, 
físico ou abstrato. 
c) levam cada pessoa a realizar o seu próprio potencial e buscar se 
desenvolver continuamente ao longo da vida. 
d) se relacionam à associação do indivíduo a outras pessoas, vinculadas 
à participação, à aceitação por partedos colegas, à troca de amizade e 
amor. 
e) se relacionam à maneira como a pessoa se vê e seavalia, 
compreendendo a auto-apreciação, aautoconfiança, a necessidade de 
reconhecimento, de prestígio e de consideração. 
Vejamos as alternativas: 
a) necessidade fisiológica. 
b) necessidade de segurança. 
c) necessidade de auto-realização. 
d) necessidade de afeição (social). 
e) essa é a nossa resposta. Estima é reconhecimento, é valorização, prestígio, 
status. 
Gabarito: E 
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11) (CESGRANRIO BNDES 2009) A teoria da motivação, composta por 
três grupos de necessidades importantes, que pode ser vista como uma 
extensão da Teoria de Herzberg é denominada Teoria 
a) da equidade. 
b) da expectativa. 
c) das necessidades de McClelland. 
d) do estabelecimento de metas. 
e) ERC de Alderfer. 
Essa questão teve como gabarito preliminar a Teoria ERC de Alderfer. Porém, 
posteriormente ela foi anulada em virtude de: erro no enunciado. 
O erro está em falar que essa teoria é uma extensão de Herzberg, quando na 
verdade deveria ser mencionado Maslow. 
Gabarito: X 
12) (CESGRANRIO BNDES 2009) Ao conduzir um estudo visando a 
implantar um programa de motivação dos colaboradores de uma 
organização, um psicólogo fez uma extensa pesquisa sobre as diversas 
teorias motivacionais disponíveis na literatura especializada. Ao final 
desse levantamento, optou por basear o programa na teoria de 
McClelland, por considerá-la mais adequada ao trabalho proposto, pois 
essa teoria tem como base a existência de 
a) cinco tipos de necessidades: fisiológicas, de segurança, de afiliação, 
de estima e de autorrealização. 
b) três tipos de necessidades: de poder, de afiliação e de realização. 
c) três tipos de necessidades: de existência, de relacionamento e de 
crescimento. 
d) dois fatores a serem considerados: os higiênicos e os motivacionais. 
e) fatores ambientais, individuais e grupais que definem as 
necessidades do empregado. 
A base da teoria são as necessidades de poder, de afiliação e de realização. 
Realização: cada indivíduo tem que por à prova seus limites, deve fazer um 
bom trabalho que mensure as realizações pessoais. As pessoas que possuem 
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muito essa necessidade costumam procurar mudanças na vida, são 
competitivas, cumprem metas estipuladas. 
Afiliação: nessa necessidade, há a preocupação de se estabelecer, manter ou 
restabelecer relações emocionais positivas com as pessoas. 
Poder: essa necessidade é caracterizada pelo forte impulso em exercer 
autoridade sobre os demais e executar ações poderosas. 
Vejamos os demais itens. 
a) Maslow. 
c) Alderfer (ERG) 
d) Herzberg. 
e) Lewin (Teoria do Campo). 
Campo, para o Kurt Lewin, é o espaço de vida da pessoa, em que todo o 
comportamento é concebido como uma mudança de algum estado de um 
campo numa unidade de tempo específica. 
Lewin propôs um processo de mudança que é aplicável tanto a pessoas, quanto 
a grupos e organizações. Essas mudanças ocorrem em um determinado 
ambiente. Esse ambiente pode ser interno (tecnologias, rh, estrutura 
organizacional) ou externo (políticas de governo, relacionamento com cliente). 
O autor, em uma de suas pesquisas, constatou: 
“A produtividade de um grupo e sua eficiência estão estreitamente relacionadas 
não somente com a competência de seus membros, mas sobretudo com a 
solidariedade de suas relações interpessoais” 
Gabarito: B 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Liderança 
Que tal definirmos essa palavra? Liderança é a utilização da capacidade própria 
de influenciar o comportamento dos outros, ou seja, um líder é aquele que 
consegue convencer seus pares a acompanharem seus ideais, suas propostas, 
etc. O líder deve possuir a habilidade de motivar os seus seguidores a atingirem 
determinados objetivos. 
No âmbito das organizações, a liderança se faz presente de maneira formal, 
pelos escolhidos para exercer cargos de confiança (chefias). Além dessa forma 
conhecida e de fácil percepção de todos, existeoutro aspecto que demonstra 
presença de liderança em empresas: o espontâneo, formado por pessoas que 
assumem papel de líder informalmente. 
Vamos exemplificar: Uma pessoa que assume um cargo de gerência é um 
líder. Isso é formal, está registrado na empresa, está escrito. Por outro lado, um 
operário, por razões diversas, como ter facilidade de comunicação ou possuir 
voz ativa na empresa (é escutado pelos outros), assume papel de líder dos 
próprios operários, no momento de reivindicações. Isso é informal, não está 
escrito, mas todo mundo sabe que está acontecendo. 
 
Teorias da liderança 
Como tudo em administração, liderança é um conceito que foi estudado e 
desenvolvido por diferenças escolas (assim como na literatura, em que existem 
os períodos, como barroco, romantismo – vou parar de citar, pois não sei mais - 
na administração, ocorre esse mesmo fenômeno). Trazendo para a 
administração, chamamos os períodos de escolas, como a clássica, a de 
relações humanas, etc. 
 
Teoria dos traços 
Segundo essa teoria, a liderança é considerada como algo inerente ao ser 
humano, ou seja, ou você nasce com ela ou não. Vejamos as características: 
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Vejamos cada um: 
 Fatores físicos: tem a ver com características físicas de cada um; 
 Habilidades: facilitam a obtenção de liderança; 
 Personalidade: geram aceitação ou não de um líder pelos liderados. 
Percebam que essa é uma teoria mais antiga, mais rústica. Hoje conseguimos 
perceber que pessoas podem se tornar líderes através de um bom treinamento. 
Mesmo reconhecendo que algumas pessoas possuem mais facilidade do que as 
outras, todos podem desenvolver características que os transformarão em 
líderes. 
 
Teoria dos estilos 
Conforme o próprio nome, essa teoria destaca diferentes estilos de se liderar. 
Vejamos os tipos: 
 
Autocrática (autoritária; diretivo): significa “o poder para si próprio”. É 
típico de uma liderança exercida pelos monarcas, principalmente na época do 
absolutismo. As decisões do líder são tomadas de forma isolada, sem qualquer 
consulta ou participação de terceiros. 
Nesse aspecto, todas as rotinas, as divisões de tarefas, etc, são definidas 
unilateralmente. O líder é voltado para as tarefas. 
•peso
•altura
•tipo de voz
fator físico
•inteligência
•escolaridade
•fluência verbal
habilidades 
•moderação
•autoconfiança
•sensibilidade
personalidade
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Liberal (rédea solta; laissez-faire, que significa “deixar fazer” ou 
“deixar passar”): é exatamente o extremo da autocrática. Aqui, o líder possui 
o mínimo de participação. É a equipe do líder (liderados) que detém autonomia 
nas decisões. 
Democrática (participativa; consultiva): a equipe é estimulada a participar, 
apesar de o líder agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na 
tomada de decisão. O gestor lidera voltado para as pessoas e não para as 
tarefas como faz o diretivo (autoritário). 
Vejam uma escala de participação dos liderados nas 3 formas de liderança: 
- Participação dos liderados + 
 
É importante destacarmos que não existe uma regra. Não existe o melhor tipo 
de liderança. 
 
13) (CESGRANRIO TRANSPETRO 2012) Liderança é uma relação 
interpessoal e social que obedece a uma dinâmica complexa. Uma 
gestão eficaz e eficiente das pessoas de uma equipe no atendimento 
dos objetivos propostos pela organização faz parte dos atributos de um 
líder. 
Com relação à liderança autocrática, o líder 
a) toma decisões sem levar em consideração a opinião da equipe. 
b) toma a decisão, mas escuta os subordinados. 
c) toma a decisão se houver consenso na equipe. 
d) envolve algumas pessoas da equipe para tomar sua decisão. 
e) repassa a decisão aos liderados. 
Se o líder é o autocrático, ele decide e pronto. Assim, a opinião da equipe não é 
levada em consideração. 
Autocrático Democrático Liberal
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Vejamos os tipos de líder na teoria dos estilos: 
Autocrática (autoritária; diretivo): significa “o poder para si próprio”. É 
típico de uma liderança exercida pelos monarcas, principalmente na época do 
absolutismo. As decisões do líder são tomadas de forma isolada, sem qualquer 
consulta ou participação de terceiros. 
Liberal (rédea solta; laissez-faire, que significa “deixar fazer” ou 
“deixar passar”): é exatamente o extremo da autocrática. Aqui, o líder possui 
o mínimo de participação. É a equipe do líder (liderados) que detém autonomia 
nas decisões. 
Democrática (participativa; consultiva): a equipe é estimulada a participar, 
apesar de o líder agir ativamente, direcionando e estimulando os liderados na 
tomada de decisão. O gestor lidera voltado para as pessoas e não para as 
tarefas como faz o diretivo (autoritário). 
Vejam uma escala de participação dos liderados nas 3 formas de liderança: 
- Participação dos liderados + 
 
Gabarito: A 
 
Liderança Transacional x Liderança Transformacional 
Recentemente, trazida pelo autor Burns, uma nova abordagem de liderança 
surgiu. Trata-se de dois tipos de liderança: transacional e transformacional. 
 
Transacional: baseada na legitimação da autoridade dentro de uma estrutura 
burocrática, em que há uma relação de troca entre líder e liderado. Assim, há 
um relacionamento que envolve o estabelecimento de metas, determinação de 
tarefas a serem desenvolvidas, nas possíveis gratificações e punições oriundas 
do alcance ou não dos resultados. Nessa liderança vale a máxima “te dou isso 
Autocrático Democrático Liberal
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se você fizer aquilo”. 
Transformacional: nessa liderança, devemos falar em motivação, em 
comprometimento. O sentimento gerado entre a relação entre líder e liderado é 
de justiça, com a relação baseada na lealdade, na confiança. Essa liderança vai 
além da simples realização baseada em metas. A novidade aqui é a 
transformação que o líder, junto com sua equipe, consegue imprimir na 
empresa. A base da liderança transformacional está em 4 fatores: carisma 
(personalista), inspiração, estímulo intelectual e consideração individualizada. 
 
Teoria dos enfoques situacionais 
O importante, para essa teoria, é o contexto, a situação. Nesse sentido, é 
preciso considerar, para cada caso, os atributos do líder, da equipe e da 
situação. O tipo de liderança ideal vai depender dos eventos. 
Nessa teoria, existem diferentes correntes. Vejamos as principais. 
Teoria Contingencial de Fiedler (LPC – least preferred co-worker – colaborador 
menos preferido) – dois fatores são determinantes para o desempenho do 
grupo: maneira como o líder interage com a equipe e o grau em que a situação 
gera controle e influência ao líder. 
Há, segundo essa teoria, 3 variáveis importantes: relação entre líder e 
membros do grupo (confiança e respeito), estrutura da tarefa (procedimentos, 
definição de metas) e posição de poder do líder (grau de poder e influência). 
Fazendo uma ligação com os estilos deliderança, temos o seguinte: situações 
extremas, ou seja, no momento em que as variáveis estão muito favoráveis ou 
muito desfavoráveis, a liderança deve ser autoritária. Quando existe o meio-
termo, deve-se lançar mão da liderança democrática. 
Teoria de Hersey e Blanchard – nesse modelo, tido como um dos mais 
conhecidos, a liderança situacional baseia-se em duas variáveis: 
comportamento do líder e maturidade dos seus subordinados. Essa maturidade 
relaciona-se ao desempenho das tarefas, com a aceitação das responsabilidades 
impostas. 
Na verdade, segundo essa teoria de liderança situacional, temos que nos 
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preocupar com a variável "estilo do líder", a variável "maturidade do liderado", 
além da variável "ambiente", já que estamos falando de situações. 
A maturidade pode ser definida como a capacidade que as pessoas têm de 
assumir a responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento, ou seja, de 
cumprir os deveres sem ter que receber ordens e sem precisar ser "vigiado". 
Vamos aos níveis de maturidade existentes: 
 
Comando (M1): para pessoas (liderados) com baixo nível de maturidade. 
Nesse prisma, o líder dá ordens sem estabelecer qualquer tipo de 
relacionamento com os subordinados, fornecendo instruções e supervisionando 
de perto. O foco é na tarefa, ou seja, o líder é fortemente voltado para tarefa e 
com pouco relacionamento, pois só há determinação, não havendo 
discussões/diálogos. 
Venda (M2): caracterizado também pela maturidade baixa. Alto nível de 
orientação para as tarefas (líder decide tudo) e também para as pessoas (líder 
persuade). Nesse caso, há vontade dos subordinados, porém falta confiança em 
assumir responsabilidades. Líder decide, mas dá oportunidades para 
esclarecimento. 
Participação (M3): maturidade média. Relacionamento é o foco, com pouca 
ênfase nas tarefas. Há capacidade dos funcionários, mas não existe desejo de 
assumir responsabilidades. Líder troca ideias, é um facilitador, como se fosse 
um líder democrático. Tarefa baixa (liderados decidem) e relacionamento alto 
(compartilhamento, troca de ideias, diálogo). 
Delegação (M4): maior maturidade. Pouca atenção para tarefa (delegação) e 
também para as pessoas (não há compartilhamento, há transferência de 
responsabilidades, como se fosse um líder liberal). Há capacidade e desejo de 
assumir responsabilidades. Líder transfere a decisão para os liderados. 
Vejam que, para cada situação, existe uma maneira de lidar com a equipe. 
 
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Grid de Liderança 
Também chamado de Managerial Grid (termo em inglês), esse modelo de 
liderança foi desenvolvido por Blake e Mouton. O Grid identifica 5 estilos 
diferentes de liderança baseados na preocupação com as pessoas e na 
preocupação com a produção (realização de tarefas/atividades). 
Como é representado o modelo? O modelo é demonstrado a partir de uma 
grade, com preocupação para a produção (eixo X) e com preocupação para as 
pessoas (eixo Y). Cada eixo varia de 1 (baixo) a 9 (alto). Os estilos de liderança 
resultantes são as seguintes: 
Casa 1.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e baixo interesse pela 
produtividade (1), chamada de administração nula ou empobrecida. 
Casa 1.9 – Alto interesse pelas pessoas (9) e baixo interesse pela produtividade 
(1), chamada de administração de clube ou de festa. 
Casa 9.1 - Baixo interesse pelas pessoas (1) e alto interesse pela produtividade 
(9), é a administração com base na autoridade e na obediência, também 
chamada de administração do chicote. 
Casa 5.5 - Médio interesse pelas pessoas (5) e médio interesse pela 
produtividade (5), chamada de administração do meio do caminho. 
Casa 9.9 - Alto interesse pelas pessoas (9) e alto interesse pela produtividade 
(9), chamada de administração da equipe. 
Veja a figura. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Alto 9 1.9 9.9 
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7 
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4 
3 
2 
Baixo 1 1.1 9.1 
 1 2 3 4 5 6 7 8 9 
 Baixo interesse para produtividade Alto 
 
Papéis de Gerentes - Mintzberg 
Mintzberg faz uma classificação de papéis de gerentes, dividindo-os em três 
categorias: 
1. Papéis interpessoais: gerente é o chefe, é o líder. 
2. Papéis de informação: gerente é o monitor, disseminador, porta-voz. 
3. Papéis de decisão: gerente é empreendedor, solucionador de problemas, 
negociador. 
Essa divisão mostra as diferentes faces de um gerente em distintas situações. 
Nesse sentido, temos que: 
1. Quando ele lida com pessoas, o seu papel é interpessoal. 
2. Quando o gerente dissemina rotinas, é porta-voz dos empregados perante 
a diretoria, esse é o papel de informação. 
3. Quando lida com tomada de decisão, criando produtos, resolvendo 
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problemas, fechando um contrato, ele está desempenhando o papel 
decisório. 
 
Habilidades 
Esse é um assunto tratado por Robert Katz. 
São três as habilidades importantes em um líder, segundo o autor: 
 Habilidades técnicas: relacionadas à execução do trabalho, ao domínio do 
conhecimento requerido; 
 Habilidades humanas: relacionadas ao relacionamento, às equipes; 
 Habilidades conceituais: normalmente, estão presentes no proprietário, 
no administrador principal da empresa, etc. Trata-se de uma visão do 
todo, de todo o sistema que envolve a organização. 
 
Sistemas de organizações - Likert 
Likert identifica quatro sistemas de organizações. Vejamos: 
 Sistema autoritário coercitivo: marcado pela arbitrariedade, rigidez, 
possui forte controle, pouca comunicação. Geralmente, está presente em 
empresas com mão-de-obra intensiva e não especializada, com pouca 
tecnologia. 
 Sistema autoritário benevolente: apesar de impositivo, é um pouco 
condescendente, menos rígido. Presença, mesmo que pequena, de 
consulta, delegação e recompensas (junto com ameaças). Presente em 
empresas mais industriais com certa tecnologia (pouca), com mão-de-
obra um pouco mais especializada. 
 Sistema consultivo: mais participativo, pouca arbitrariedade. Há discussão 
para a definição dos objetivos e tarefas. Presença de comunicação de 
baixo para cima (do subordinado ao chefe). Caracterizado pela motivação 
dos funcionários, mas, uma vez que é mais participativo, acaba sendo um 
sistema mais lento nas decisões. Sistema típico do ramo de serviços e de 
empresas industriais mais organizadas. 
 Sistema participativo: sistema democrático, com participação de todos na 
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tomada de decisão. A comunicação ocorre em todos os sentidos, havendo 
forte motivação. Há um sentimentode segurança coletiva e de 
interdependência. Típico de empresas com forte tecnologia, com pessoal 
especializado e tarefas complexas. 
 
Caminho-Meta 
Desenvolvida por Robert House e Martin Evans, a teoria do caminho-meta ou 
caminho objetivo situa-se no contexto das abordagens contingenciais 
(situacionais). 
De acordo com a teoria, é dever do líder auxiliar seus subordinados no alcance 
das metas. Ele deve orientar, apoiar e conceder os recursos necessários para o 
cumprimento de objetivos. A ideia central é a seguinte: o líder deve abrir o 
caminho, reduzindo obstáculos, para que o liderado tenha condições de atingir o 
objetivo ou a meta. 
Segundos os autores, são quatro os comportamentos do líder: 
 
House (o autor, não o médico da série americana) entende que existe 
flexibilidade entre os líderes, podendo atuar nos quatro comportamentos, a 
depender da situação. 
•deixa os liderados cientes daquilo que é 
esperado
•organiza o trabalho a ser realizado, 
fornecendo instruções precisas
Diretivo
•amigável
•sensível às demandas dos lideradosApoiador
•consulta os subordinados
•toma as decisões considerando as 
sugestões recebidas
Participativo
•estabelece metas desafiadoras
•espera que os liderados deem o melhor de 
si
Orientado para 
conquista
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Os autores também desenvolvem, dentro dessa teoria do caminho-meta, as 
variáveis contingenciais que influenciam na relação entre o comportamento do 
líder e os resultados alcançados. Vejamos: 
 Ambientais (fora do controle do funcionário) 
o Estrutura da tarefa 
o Sistema formal de autoridade 
o Grupo de trabalho 
 Variáveis que compõem as características do funcionário 
o Centro de controle 
o Experiência 
o Capacidade percebida 
Fazendo a combinação das variáveis e dos quatro tipos de comportamento, 
temos as seguintes conclusões: 
 Liderança diretiva: gera maior satisfação com tarefas ambíguas ou 
estressantes. 
 Liderança apoiadora: conduz a um desempenho melhor e a uma 
satisfação maior quando há tarefas estruturadas. 
 Liderança diretiva (de novo a diretiva – não é erro de digitação): quando 
há funcionários com boa capacidade percebida ou experiências 
consideráveis, há a sensação de essa liderança é redundante. 
 Liderança participativa: funcionários com centro de controle interno ficam 
mais satisfeitos. Esse centro de controle interno equivale ao locus de 
controle interno. Significa que esse tipo de funcionário atribui a fatores 
próprios (internos, de comportamento) aquilo que ocorre no dia a dia, ou 
seja, as razões dos acontecimentos não estão fora da empresa (no 
mercado). 
 Liderança orientada para a conquista: a expectativa dos funcionários de 
que os esforços levam a um melhor desempenho aumenta, considerando 
as tarefas estruturadas de maneira ambígua. 
 
 
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Líderes e Empreendedores 
 
Para entrarmos nesse tópico, essencial definirmos o conceito de empreendedor: 
qualificação dada a um indivíduo que possui determinadas características, tais 
como inovador, realizador, arrojado, autoconfiante, capaz de assumir riscos 
calculados, agente de transformação/mudança. Esse conceito não se restringe 
às empresas, podendo aparecer a figura do empreendedor em um projeto 
específico ou em uma ação isolada dentro de uma comunidade. 
Podemos, principalmente, chamar de empreendedor o fundador de uma 
empresa, já que normalmente ele constrói algo partindo do nada, em situações 
difíceis. Dentro das organizações, segundo Gifford Pinchot, uma pessoa 
empreendedora pode ser chamada de intra-empreendedor. 
Ainda falando sobre o empreendedor dentro de uma empresa, é preciso 
mencionar que para que pessoas empreendam dentro de uma organização, é de 
suma importância que a empresa dê condições para isso, ou seja, deve ser 
encorajada a inovação. 
Caso contrário, o mais empreendedor dos empreendedores se tornará um 
perfeito burocrata, na concepção pejorativa da palavra. Nesse caso, o “homem 
é fruto do meio”. 
De qualquer modo, uma pessoa com características de empreendedor acredita 
ser importante sentir-se útil para o grupo em que está inserida, possuindo 
necessidade de obter poder e de se tornar realizada em suas ações, buscando 
sempre diversas oportunidades. 
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É importante mencionar que é possível treinar pessoas para se tornarem 
empreendedoras. Segundo Filion, “o treinamento para a atividade 
empreendedora deve capacitar o empreendedor para imaginar e identificar 
visões, desenvolver habilidades para sonhos realistas.” 
Para Say, o empreendedor (palavra oriunda do termo francês “entrepreneur”) é 
aquele que “movimenta recursos econômicos de um setor de menor 
produtividade para outro de maior produtividade e melhor rendimento.” 
No setor público, o termo empreendedor também vem sendo difundido. Isso 
vem ocorrendo principalmente no âmbito das instituições, ou seja, definindo o 
que seria uma instituição empreendedora. 
Segundo Ted Gaebler e David Osborne: “Naturalmente, o fato de que não se 
pode governar como quem dirige uma empresa não quer dizer que o governo 
não possa tornar-se mais empreendedor. Qualquer instituição, pública ou 
privada, pode ser empreendedora, assim como qualquer instituição, pública ou 
privada, pode ser burocrática.” 
É possível gerar competitividade, inclusive entre entidades públicas. Vejamos o 
que cita Gaebler: 
 
“O serviço postal americano lançou uma série de selos em homenagem a Elvis 
Presley, seguindo uma estratégia muito inteligente. Em primeiro lugar, foram 
lançados cinco selos com imagens de diferentes fases da carreira do cantor, 
submetidos ao público para que escolhesse os mais bonitos. Apenas dois foram 
escolhidos e os demais descartados. Em fevereiro deste ano, o correio faturou 
nada menos que 1,1 bilhão de dólares com esses selos. Uma receita obtida com 
um serviço que a empresa nem mesmo terá de realizar, uma vez que boa parte 
dos selos foi comprada por gente que quer guardá-los como lembrança.” 
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Outro exemplo: 
“em vários Estados Americanos, uma certidão de nascimento custa apenas 9 
dólares. Se os pais quiserem uma certidão decorativa, feita em papel especial 
para colocar na parede, o mesmo serviço sai por 50 dólares. É simplesmente 
um recurso de marketing para adicionar valor à informação.” 
Percebam que as características do empreendedorismo podem sim serem 
aplicadas às entidades públicas, desde que essas sejam administradas com 
mais energia, com mais garra. É preciso que haja envolvimento de todos e que 
o Governo seja flexível para se adaptar às mudanças do “mercado”. É o 
reinventar do governo. 
O processo empreendedor inicia-se com o surgimento de uma oportunidade, 
através de uma necessidade detectada, possibilitando ao empreendedor efetivar 
realizações com inovação. A materialização dessa oportunidade gera novas 
oportunidades, funcionando como um ciclovirtuoso, com o empreendedor no 
seu centro. 
Vamos a um exemplo. Um funcionário cheio de ideias, mas com pouca coragem, 
continua efetuando seu trabalho rotineiro. Um belo dia, é demitido. A partir daí, 
ele se vê obrigado ou enxerga nessa nova fase uma oportunidade de 
empreender o seu negócio, através de suas criações. Surge, assim, um 
empreendimento. 
Da percepção da oportunidade até a efetivação do empreendimento, há um 
extenso caminho a percorrer. As fases intermediárias é o que podemos chamar 
de processo empreendedor. 
Fase 1 – Identificação da Oportunidade: onde surgem as ideias, seja pela 
busca de algo ou pelo surgimento de uma oportunidade. É necessário avaliar a 
conveniência da oportunidade. 
Fase 2 – Decisão de avançar: deve ser desenvolvido o plano de negócios, 
delineando estratégias da empresa a ser criada ou em crescimento. 
Fase 3 – Implementação: o empreendedor deve utilizar sua habilidade de 
negociação para captar os recursos necessários. 
Fase 4 – Crescimento: momento de gerir a empresa, em que devem ser 
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reconhecidas as limitações, ser recrutada uma excelente equipe de trabalho, 
implementar as ações que minimizem os problemas e maximizem os lucros. 
 
Poder 
Tendo em vista a globalização da economia mundial, que influencia diretamente 
o dia-a-dia de uma empresa, podemos fazer a seguinte conclusão: poder não é 
só aquilo que se manifesta no interior da organização. As influências externas 
também atuam nos resultados de uma empresa. 
O ser humano necessita da interação social e, quando ele se isola da sociedade, 
ele perde o contato com o poder. No contexto organizacional, no início, o poder 
é centralizado nas mãos dos fundadores/proprietários. 
À medida que a empresa cresce, o poder vai migrando, vai se descentralizando. 
Além da descentralização, a influência externa passa a acontecer. 
À medida que as empresas ficam interdependentes (influenciadas 
externamente), as influências na organização aumentam. Se compararmos com 
a cultura, essa representa algo interno, a imagem que a organização reflete no 
ambiente. 
O poder deve ser visto como a possibilidade de decidir, a situação de posição de 
privilégio em relação à outra parte. Podemos dizer que a cultura e o poder estão 
intimamente ligados às relações sociais. A cultura constitui peça-chave para que 
possamos compreender as relações de poder nas organizações. 
Mesmo que haja a influência externa, é preciso entender a cultura para 
compreender a maneira como o poder influencia a empresa. 
Mintzberg identificou seis configurações de poder, a saber. 
Identificação 
da 
oportunidade
Decisão de 
avançar
Implementação Crescimento
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Antes de detalharmos as configurações, vamos falar um pouco sobre as 
coalizões. As coalizações são as influências. Se a coalizão advém de 
funcionários da empresa que possuem voz ativa, ela é interna. Se ela é oriunda 
de pessoas que não trabalham na organização, como parceiros comerciais, ela é 
externa. 
Vejamos cada uma das configurações agora. 
Instrumental: instrumento à disposição de um agente ou grupo de agentes 
externos. Concebida para atender aos objetivos expressamente anunciados 
desse agente. As estruturas são ferramentas estabelecidas parra a consecução 
eficiente dos propósitos desse grupo ou agente. 
Sistema Fechado: formado por uma coalizão interna burocrática, utilitarista, 
em que os membros internos contribuem com a organização de acordo com os 
incentivos materiais. 
Autocráticas: possui coalizão externa passiva, e interna personalizada, 
formada por um diretor executivo que exerce o controle mediante meios 
pessoais, o que gera agentes internos leais ou sob pena de demissão. 
Missionárias: utiliza a ideologia para controlar, impondo sua missão, 
exercendo controle da autoridade. Coalizão externa é passiva e a interna serve 
para mantê-la unida em torno dos objetivos da ideologia. 
Organização Instrumental
Sistema Fechado
Organização Autocráticas
Organização Missionária
Organização Meritocrática
Arena Política
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Meritocráticas: poder concentrado na habilidade e no talento do pessoal do 
núcleo de apoio. A coalizão interna é profissionalizante. O mérito é valorizado. 
Arena Política: caracterizada pelo conflito intenso, estendido e breve. 
Mintzberg identifica também 5 bases de poder. Essas bases demonstram como 
os indivíduos exercem poder na organização, que depende deles para a sua 
sobrevivência. 
Vejamos as bases: 
1. recursos; 
2. habilidade técnica; 
3. corpo de conhecimento importante para a organização (competência); 
4. prerrogativas legais, que garantem o exercício do poder formal (chefes); 
5. acesso privilegiado das pessoas as outras bases. 
Mintzberg (mais uma vez ele – é o cara!!!) trata dos grupos de poder nas 
organizações, que se relacionam às bases: 
1. recompensa e coerção: com base nas prerrogativas legais e no controle 
dos recursos, habilidades e competências; 
2. legítimo (formal): com lastro na posição que a pessoa ocupa em uma 
estrutura, baseada nas prerrogativas legais; 
3. experiência: baseado na competência e nas habilidades; 
4. referente: identificação por certas pessoas, tidas como modelos. 
Para BOWDITCH e BUONO (2006), as pessoas podem exercer poder com base 
nos seguintes fatores: 
 capacidade de lidar com incertezas: enfrentar as incertezas que aparecem 
na rotina de trabalho. 
 Substitubilidade: dificuldade de ser substituído por outro, gerando poder à 
pessoa que não é substituída. 
 Centralidade organizacional: quanto mais centralizado, maior o poder. 
 Interdependência do papel e da tarefa: se uma atividade depende de 
outra pessoa, esse segundo indivíduo tem controle sobre o primeiro. 
 
 
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Questões 
14) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2015) Um dirigente de uma empresa 
está preocupado com seu papel na empresa e com os resultados 
apresentados, que têm piorado bastante nos últimos meses. Isso tem 
feito com que ele se questione a respeito de seu estilo de liderança. 
Para resolver esse problema e melhorar o desempenho de sua 
organização, ele contratou um consultor que o orientou a adotar um 
estilo de liderança apoiador, cujas características são: 
a) ter preocupação com o bem-estar de seus subordinados, sendo 
aberto e acessível a eles, tratando-os como iguais. 
b) enfatizar a obediência às regras, às metas de desempenho e padrões 
de comportamento conforme estabelecido. 
c) encorajar as discussões em grupo, não consultando os subordinados 
para tomar as decisões, porém permitindo que os subordinados deem 
suas sugestões e opiniões. 
d) fixar as diretrizes para os subordinados sem a participação destes, 
providenciando as técnicas e orientação para a execução das tarefas. 
e) dar liberdade completa aos subordinados para as decisões do grupo 
ou mesmo individuais, com a participação mínima do líder. 
Apoiador: amigável; sensível