Gerenciamento de Obras Civis

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GERENCIAMENTO DE OBRAS CIVIS 
 
Conteúdo Programático 
a) Canteiro de Obras: Conceitos Gerais 
b) Liderança e Técnicas de Planejamento; 
c) Gestão Financeira, de Suprimentos e Logística de Obras; 
d) Gestão da Produção no Canteiro de Obras; 
e) Gestão da Mão de Obra e dos Equipamentos; 
f) Compatibilização do Projeto com a Execução da Obra; 
g) Inovação Tecnológica na Construção Civil; 
h) Gestão da Qualidade e da Sustentabilidade Ambiental da Obra 
 
O objetivo desta matéria é adaptar conceitos do setor metal-mecânico para o setor da 
construção civil, através de uma visão estratégica que aborda a construção civil a partir 
da empresa (o enfoque tradicional é a partir do canteiro de obras) através de critérios 
competitivos baseados em custo, qualidade, flexibilidade, desempenho individual e de 
equipe e de entrega como um desdobramento da cadeia de suprimentos. Os estudos de 
caso evidenciam a aplicação do SAP-C (Sistema de Administração da Produção-Civil) 
para grandes obras públicas, montagens industriais e edificações. Nos estudos de casos, 
nomes de empresas foram substituídos por nomes fictícios para permitir a discussão dos 
casos, mantendo-se a veracidade dos fatos. 
O texto aborda a sistematização de aspectos da administração da produção na 
construção civil, integrando os níveis setoriais, organizacional, produtivo e de 
informação. (Administração de Produção na Construção Civil; José Benedito Sacomano 
et all ; 2004; Ed. Arte e Ciência). O objetivo maior desta matéria é a introdução da 
industrialização paulatina da construção civil. 
 
Segundo as próprias empresas de construção civil, os problemas que ocorrem durante a 
execução da obra partem da premissa que se originam no canteiro de obras e devem ser 
resolvidos no âmbito operacional. Entretanto, a falta de uma visão estratégica para a 
obra, causa perdas relacionadas às ações no canteiro de obra, e também a empresa como 
um todo. 
 
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A finalidade deste estudo é tratar o gerenciamento de obras sob uma perspectiva 
estratégica, adotando os critérios competitivos baseados em qualidade, custo, 
desempenho de entregas, gestão da cadeia de suprimentos e flexibilidade que 
acompanham todo o processo de execução de uma obra de encomenda, passando pelo 
projeto, planejamento, execução, à entrega final da obra. Essa abordagem permite que o 
gerenciamento da obra deixe de ser uma atividade operacional balizada somente pelos 
critérios de finanças e de prazo, para ser uma ligação real entre a estratégia de negócios 
da construtora e a execução de obras ao longo do tempo. 
 
Iniciando o estudo dos conceitos necessários para o entendimento desta abordagem 
temos: O que é Administração ? Não existe somente uma definição. A que melhor 
reflete uma situação da realidade atual é: “Administração é realizar através de pessoas, 
objetivos pré – determinados pelas empresas e também por aqueles que nela trabalham”. 
 
Atividades de um administrador, independentemente do lugar que ele ocupa na 
hierarquia, é geralmente chamada de gerenciamento, a exceção é a do encarregado, pois 
além de ele chefiar uma equipe de trabalho, ele também trabalha lado a lado com seus 
comandados. 
 
Em todos os níveis, do supervisor ao presidente da empresa, todos, ao praticarem o 
gerenciamento, para dar conta de todas as suas atividades, delegam parte delas a seus 
subordinados. Analisando a definição corrente de administração, concluímos que 
administrar é ao mesmo tempo uma ciência e uma arte. Também temos que considerar o 
gerente no seu papel administrativo, distinguindo do papel técnico, que provavelmente 
ele desenvolveu previamente. 
 
Na atividade da construção civil, tem que ser considerado pelos gerentes, a 
administração sobre vários enfoques, daquilo que em inglês, chamamos dos quatro M: 
Manpower,(mão de obra). Machines,(máquinas e equipamentos). Materials,(materiais) e 
Money,(recursos financeiros). 
 
O inicio dos trabalhos começam pela identificação de uma demanda pela obra, seja uma 
obra pública, uma fábrica, depósito, habitação, etc. Esta demanda quantifica as 
necessidades que deverão ser atendidas pela construção. 
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Uma série de atividades distintas, porém, em alguns casos podendo ser feitas ao mesmo 
tempo, dão inicio efetivo ao empreendimento. São elas: 
1 Quantificação e dimensionamento geral da obra. 
2 Estudo de viabilidade técnica e projeção de custos 
3 Desenvolvimento do projeto básico 
4 Estimativa aproximada de custo 
5 Desenvolvimento do projeto final,(ainda que possa sofrer modificações.) 
6 Solicitações de propostas de cotações à varias construtoras e empreiteiras, já 
previamente cadastradas. 
7 Análise das propostas, separadamente para cada fase da construção. 
8 Negociação dos custos, prazos, sequenciamento das várias fases, sub contratações, 
etc., o que deverão fazer parte integrante do contrato de construção da obra, 
incluindo principalmente o cronograma detalhado semanalmente da parte física e 
financeira. 
9 Assinatura do contrato com prazo para inicio das obras. 
 
No inicio desta fase é que deverá ser implementada uma importante modificação. A 
troca da figura do mestre de obras pelo do engenheiro gerente de obra e pelo do 
encarregado junto aos trabalhadores. 
 
Entre as várias atividades que um administrador gerente deve exercer para bem executar 
suas tarefas, estão: 
a Planejar a nível estratégico, tático e operacional 
b Organizar suas tarefas e a de seus subordinados 
c Provimento de cargos, funções e vagas 
d Coordenação de todas as atividades da obra 
e Liderança 
f Motivação de seus funcionários 
g Controles das atividades e dos eventos 
h Delegar parte das suas atividades 
i Prestar contas por aquilo que é esperado ou o que aconteceu e não era esperado. 
 
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Como a ênfase do trabalho do gerente deve ser nos resultados e não nas atividades, e 
estas são feitas por seres humanos, então a realização dos objetivos dos membros de sua 
equipe devem coincidir com a realização dos objetivos da empresa. 
 
Um ponto a ser considerado na atuação de um gerente, que veio de um setor técnico, é a 
tendência lenta e gradativa dele abandonar as atividades ligadas a técnica que ele 
domina, trocando pelas atividades administrativas de gerenciamento. É possível e muito 
provável que pelo seu conhecimento e dedicação a atividade de engenheiro num grupo 
de calculistas, projetistas, etc. ele chamou a atenção de seu chefe para sua primeira 
promoção. No inicio é comum uma certa resistência às mudanças, mas depois fica claro 
porquê que alguém que já atingiu um nível hierárquico mais alto, e será cobrado neste 
nível, dedicaria parte de seu tempo à uma função já deixada para trás. Alguns motivos 
porem são válidos: a equipe ficou desfalcada do melhor elemento; necessidade de se 
manter atualizado tecnicamente; acomodação com o que é conhecido e muitos outros 
motivos ou desculpas. 
 
Como gerente, o processo administrativo requer o seguinte: 
a Definir problemas 
b Estabelecer metas coerentes com os objetivos da empresa 
c Atribuir encargos e delegar autoridade 
d Alocar recursos 
e Estabelecer controles 
f Monitorar o progresso dos trabalhos 
g Resolver problemas 
h Avaliar desempenhos 
 
Neste processo administrativo, em todos os níveis da empresa, temos sempre que opor 
as obrigações administrativas às habilidades administrativas. São elas: 
 
Supervisão: Aplicação do conhecimento e da experiência no curto prazo, até 1 ano. 
Gerentes gerais e de nível médio: Avaliação das necessidades de recursos humanos, 
físicos e financeiros, trabalhandocom outros gerentes, no médio prazo, de 2 a 5 anos. 
Presidentes, Vices e Diretores. Conceituar a empresa no mercado em prazos acima de 
5 anos 
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Habilidades pessoais que um gerente em qualquer nível deve ter e constantemente 
desenvolver, pra ser bem sucedido com seus comandados: 
a Liderança: poder de influenciar outras pessoas para obtenção de resultados. 
b Auto – objetividade: capacidade de se colocar perante um problema a ser resolvido 
c Pensamento analítico: analisar qualquer problema dividindo-o em partes cada vez 
menores, para seu melhor entendimento 
d Comportamento flexível: aceitação e mudança rápida sobre acontecimentos em geral 
não previstos, sem que isto possa ser entendido como uma personalidade fraca. 
e Comunicação oral e escrita com todos os níveis e ao mesmo tempo quando se fizer 
necessário 
f Impacto pessoal: sempre pronto para ser consultado sobre assuntos que nem sempre 
dizem respeito ao trabalho em sí. 
g Resistência ao estresse: Não se deixar abater pelas adversidades. 
h Tolerância a incerteza: Não necessitar de todas as informações necessárias para 
tomar as decisões mais acertadas 
 
O gerenciamento de uma obra nos moldes do setor metal-mecânico, visa maximizar a 
eficácia, eficiência e a produtividade de todos os fatores produtivos, não só em termos 
de qualidade, custo e prazo para a obra em questão, mas principalmente para a 
construtora como empresa, melhorando seu desempenho no mercado em que está 
inserida em termos de competitividade perante a concorrência. 
 
Lembrando: Eficácia é fazer o que tem que ser feito. Eficiência é fazer o que tem que 
ser feito, com o menor consumo de energia e de tempo. Produtividade é a relação 
existente entre a saída de um produto ou serviço e a entrada dos seus insumos, todos 
relacionados na mesma unidade de medida. 
 
A adaptação do conceito hoje vigente de construção de uma obra civil, para aquela 
derivada do setor metal-mecânico tem como principal objetivo a industrialização do 
setor, com vistas a redução de custos, diminuição dos prazos, e melhorias de qualidade 
em todos as etapas e níveis da construção. A construção das partes será feita sob 
conceitos industriais, com pré-moldados hoje já existentes e em quantidades e variações 
crescentes para atender as necessidades de cada obra em particular. A industrialização 
deverá ser feita em local diferente da obra, e a entrega dos componentes deverá 
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obedecer a critérios de encomenda, prazo e custos em toda a cadeia de fornecedores, 
segundo os novos critérios de “Material Requirements Planing” ( MRP ), Planejamento 
das Necessidades de Materiais,” Just in Time” ( JIT ), Entregas Somente a Tempo, 
comandados por um setor de Planejamento e Controle da Produção ( PCP ) além do 
desenvolvimento de logísticas próprias para a nova situação. Já assinalado 
anteriormente, o SAP deverá integrar todas estas variáveis com recursos de TI, a partir 
da empresa. 
 
O MRP é um “software” que contém a árvore do produto, ou seja, todos os materiais 
necessários para a construção da obra, suas quantidades descritas em unidades 
sancionadas pelo mercado e de fácil mensuração, ligados uns aos outros e em sequência 
lógica de uso, determinados pela engenharia de processo. Tem por objetivo disparar as 
ordens de compra, considerando todos os prazos necessários envolvidos para que as 
entregas sejam feitas o mais tarde possível, sem, contudo, atrasar o andamento da obra. 
 
O JIT, é uma filosofia desenvolvida no Japão, dentro do sistema Toyota de produção, 
que enfatiza o anti-desperdício, sendo os estoques iniciais, de processo e parcialmente 
acabados os mais significativos. Para o JIT, uma construção só pode seguir adiante, 
puxada por uma venda. No caso de algum defeito em qualquer um dos componentes que 
estão sendo aplicados na obra, esta é parada. Para que isto não ocorra em hipótese 
nenhuma ou somente esporadicamente, todos os componentes entregues pelos 
fornecedores e por toda a cadeia de suprimentos devem ter suas especificações técnicas, 
dentro das tolerâncias estabelecidas, configurando o que se convencionou como sendo 
uma entrega com qualidade assegurada. 
 
Sendo a construção civil, uma obra de encomenda, passando pelo projeto, planejamento 
do processo construtivo e por sua execução, faz com que a abordagem do 
gerenciamento, deixe de ser uma atividade operacional, para ser uma ligação real entre 
a estratégia de negócios da construtora e a execução das obras. 
 
Quando do estudo do processo construtivo, com a sequência lógica dos materiais a 
serem aplicados pelas diferentes equipes de especialistas, faz-se simultaneamente o 
estudo chamado “Project Evaluation Review Technique”, Técnica de Revisão e 
Avaliação de Projeto., onde o projeto é dividido ao máximo em suas tarefas, sequências 
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lógicas e quais tarefas devem ser executadas em sequência e quais podem ser 
executadas simultaneamente. 
 
O empreendimento é um conjunto de atividades não rotineiras e multidisciplinares feitas 
com um único objetivo: satisfazer o cliente. Dentro de um prazo e de um custo, que 
reflete o preço de venda, os níveis de qualidade dado pelo projeto devem ser 
gerenciados com o máximo rigor, a partir de um desempenho mínimo previamente 
determinado para ser seguido pelos trabalhadores no uso dos recursos materiais e 
financeiros disponíveis. 
 
O objetivo pré-estabelecido, cumpre-se pelo resultado final: Um produto. Este conceito 
é o mais abrangente possível: Por exemplo, o lançamento de uma nave espacial, 
execução de um túnel, organização de uma festa, etc. 
 
Os aspectos a serem abordados terão influência na atividade de gerenciamento, 
caracterizadas dentro de um ciclo de vida do empreendimento, levando-se em conta o 
ambiente em que a obra está inserida, natural e social, seu porte, localização quanto as 
facilidades e a logística de recebimentos, nível de tecnologia empregado, dificuldades 
de implantação e grau de conhecimento e especialização de todas as equipes envolvidas. 
 
O engenheiro da obra, que é seu gerente, será o líder dos encarregados das várias 
equipes que se sucederão ao longo da construção, sendo responsável pela coordenação 
entre elas, pelo início e fim dos trabalhos, que terão duração limitada. Só deverá ser 
liberado o inicio de um trabalho com uma nova equipe, se todo o material a ser utilizado 
por ela estiver aprovado e no lugar certo para sua aplicação 
 
CONCEITOS: 
 
Sistema. É um conjunto de elementos racionalmente organizados, alimentados por 
insumos e dados, processados segundo uma lógica pré-estabelecida, com um único 
objetivo. 
Planejamento. É um processo para determinar os objetivos organizacionais, e como 
atingi – los. 
Numa organização, o planejamento divide – se em três partes: 
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Estratégico, Tático e Operacional. 
O planejamento estratégico é o que dá rumo a organização e a todos seus componentes. 
Direciona a missão da organização em termos de suas principais atividades. Entre os 
resultados do planejamento estratégico incluem-se diretrizes amplas e gerais para 
selecionar áreas de negócios ou mercados nos quais ingressar ou se retirar. Em geral são 
direcionamentos para 2 a 5 anos ou mais, envolvendo um ou mais objetivos. 
O planejamento tático é o que analisa e cria várias alternativas para cumprir a missão 
definida pelo estratégico. É responsável pela obtenção dos recursos necessários a fim de 
se cumprir os objetivos. Normalmente estes recursos são prospectados e são alvos de 
oportunidades no interior do setor ou do mercado. Seu direcionamento é para o ano 
seguinte ou até 2 anos. 
O planejamento operacional, abordao cotidiano, lida com cronogramas específicos e 
alvos mensuráveis. Sua ação é no máximo de 1 ano. 
 
Qualidade. É dada pelo conjunto de materiais a serem empregados e pela atenção com 
que esses são aplicados. Quem faz a qualidade são, portanto, as especificações dos 
materiais, cumpridas rigorosamente por seus fabricantes e fornecedores sob a ótica da 
qualidade assegurada e a mão de obra com responsabilidade de agregar um valor de 
aplicação que realce os materiais usados. Não pode haver meio termo com a qualidade. 
Ela está conforme os requisitos ou não está. 
 
Inovação. É talvez um dos pontos mais fortes da competitividade de uma empresa. 
Pode ser desenvolvida internamente com grandes investimentos e protegida por alguns 
anos por patentes ou adquirida no mercado definitivamente como produto ou por 
pagamento de “royalties” se usado como processo pelo tempo contratado. 
 
Cadeia de fornecimento. É formada pelos seus fornecedores diretos e pelos 
fornecedores deles, quanto necessários. São eles que agregam valor, junto com sua mão 
de obra ou contratada, aos materiais usados que vão ser valorizados por seus clientes, na 
luta com seus concorrentes. Formam o que se chama de cadeia de valor. 
 
Para que o processo de construção da obra seja feito por quem melhor entende de cada 
etapa, estas devem ser entregues sempre à especialistas. Este conceito é do inicio do 
século XX, quando Taylor estudou e implantou nas fábricas as conclusões de seus 
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estudos de administração científica. Não se trata de mera terceirização, muitas vezes 
com o fito de driblar as leis trabalhistas e fiscais, mas sim uma opção de quem faz 
melhor o que. 
 
Quando do lançamento da obra, duas variáveis importantes são de responsabilidade 
primeira do construtor: o preço de venda da obra e seu prazo de entrega. 
 
O preço de venda hoje em dia, com taxas de inflação relativamente baixa, e com as 
negociações prévias com fornecedores e empreiteiras e sub – empreiteiras, poderá ser 
cumprido sem perda excessiva da lucratividade do empreendimento. 
 
O prazo já exige uma atenção bem maior em virtude de não haver, em muitos casos 
possibilidades de recuperação de atrasos, principalmente no final da obra. É neste ponto 
que a figura do engenheiro da obra, como gerente, vai necessitar muito das qualidades 
de liderança, para a qual deve ter sido treinado. 
 
LIDERANÇA 
 
Liderança é o processo pelo qual um individuo influencia outros para alcançar os 
objetivos desejados. Dentro da organização empresarial, o processo de liderança assume 
a forma de um gerente que influencia os subordinados a reaslizarem os objetivos 
definidos pela alta administração. 
Há dois tipos diferentes de líderes em todas as organizações. São os líderes formais e os 
que atuam como líderes de maneira informal. Embora diferentes, ambos exercem 
comportamentos de liderança ao influenciar os demais. 
Um líder formal é alguém oficialmente investido de autoridade e poder organizacionais 
e geralmente recebe o título de supervisor, gerente ou diretor. A quantidade de poder é 
teoricamente determinada pela posição ocupada na hierarquia da organização. As 
políticas de promoção na organização se destinam a garantir que pessoas com as 
habilidades técnicas necessárias e de liderança ocupem posições de poder. 
O líder informal não terá o mesmo título de liderança, mas mesmo assim exercerá uma 
função de li derança, influenciando os demais 
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Poderes do Líder. É a capacidade de influenciar os subordinados por meio do controle 
dos recursos organizacionais. É o que distingue a posição de liderança. Um líder bem-
sucedido usa eficazmente esses poderes, e é importante que ele entenda as fontes e os 
usos do poder para aprimorar sua liderança. 
Os tipos de poder organizacional são: a) Poder legítimo; b)Poder premiador; c) Poder 
coercitivo; d) Poder de especialização; e) Poder carismático; f) Poder de referência e g) 
Poder de informação. 
Poder legítimo: é o poder inerente à estrutura da organização em sí. É atribuído a um 
individuo que ocupa uma posição específica dentro da organização. O poder pertence ao 
cargo e não ao individuo. 
Poder premiador: É também inerente à estrutura organizacional pelo fato dos gerentes 
serem dotados de poder administrativo sobre uma série de recompensas. As mais 
eficientes são os aumentos salariais e as promoções, que embutem aumentos salariais. 
Poder coercitivo: É a capacidade do gerente poder punir um subordinado. A punição se 
manifesta de várias maneiras, desde uma simples advertência oral ou por escrita, 
passando por uma suspensão e chegando até a efetiva demissão. Essas punições não não 
promove o desempenho desejado do funcionário, apenas desencoraja ações indesejadas 
do trabalhador. 
Poder de especialização: Decorre da competência possuída pelo gerente. Decorre dos 
talentos, conhecimentos, habilidades especiais do indivíduo ou de sua experiência 
anterior. Qualquer desses elementos confere poder ao indivíduo porque a organização 
precisa deles e os valoriza. 
Poder carismático: É o poder de um indivíduo influenciar outro pela força de seu 
caráter, muitas vezes chamado de carisma pessoal. Um gerente pode ser admirado por 
um traço pessoal específico, e essa admiração cria a oportunidade para a influencia 
interpessoal. 
Poder de referência: É um poder adquirido por associação. Esse poder deriva não de 
sua personalidade mas da pessoa a qual ele está associado ou tem um relacionamento. 
Poder de informação: Deriva da posse de informações importantas em um determinado 
momento crítico, quando tais informações são necessárias ao funcionamento da 
organização. 
 
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Teorias da Liderança 
 
As várias teorias da liderança representam tentativas de entender sua natureza de modo 
geral. Como uma das primeiras teorias, temos a teoria genética, baseada em um atributo 
pessoal, contada na bíblia, sobre o rei Saul. Chamada de teoria genética da liderança, é a 
mais clássica. Outras abordagens são a teoria dos traços de liderança, a teoria 
comportamental e as abordagens situacionais ou contingenciais. 
Teoria genética: É a mais antiga explicação da liderança, de que a capacidade de 
liderança é transmitida geneticamente. A frase, o líder nasce feito e não é produzido, 
sintetiza essa abordagem. Essa crença, também chamada de direito divino ou dos reis, 
sobreviveu até a primeira guerra mundial na Europa, quando muitas sedes da realeza 
foram destruídas. 
Teoria dos traços: Investigada após a segunda guerra mundial continua muito popular 
atualmente. Os livros escritos por líderes industriais, contam a vida e o estilo gerencial 
de executivos famosos que são submetidos ao exame minucioso daqueles que buscam 
determinar os traços pessoais necessários ao sucesso gerencial. É também uma 
abordagem genética da teoria da liderança. 
A abordagem comportamental: Essa abordagem do entendimento da liderança se 
concentra no comportamento do indivíduo. Usando um conceito de Taylor sobre uma 
única maneira certa de fazer as coisas, a abordagem comportamental procura determinar 
o melhor estilo de liderança que funcionaria eficazmente em todas as situações. Foi a 
primeira abordagem para entender a liderança feita em estudos universitários no 
ambiente de negócios e que chegaram a duas conclusões: A existência de um líder com 
comportamento orientado para a tarefa, consistente de ações tomadas pelo líder para 
realizar trabalhos e a existência de um outro tipo de líder com comportamento 
orientado para seus funcionários, consistente de ações que caracterizam a maneira como 
o líder se relaciona com seus funcionários 
Temos resumidamente quea liderança tem pelo menos duas dimensões e é mais 
complexa do que a defendida tanto pela genética como pela dos traços. 
Os estilos de liderança são flexíveis. Os gerentes mudam a orientação para a tarefa ou 
para o funcionário, conforme a situação exigir. 
Os estilos de liderança não são inatos. Eles podem ser aprendidos. 
Não existe um único estilo correto de liderança. 
 
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Abordagem Situacional 
 
É uma visão mais complexa da liderança que examina os estilos, aptidões e habilidades 
da liderança e as necessidades da situação que são quatro: 
Características gerenciais: habilidades, motivação, necessidades, experiência e 
recompensas. 
Características do trabalho: natureza do trabalho, desafio do trabalho, requisitos de 
trabalho em equipe. 
Natureza da organização: regras e políticas da organização, cultura organizacional, 
tempo e recursos disponíveis e expectativas de desempenho da organização. 
Característica dos trabalhadores: necessidades dos trabalhadores, valores e 
personalidade dos trabalhadores, nível de experiência dos trabalhadores e 
recompensas 
 
Abordagem contingencial 
 
É uma abordagem também complexa, que estuda a eficácia da liderança e não tem 
somente uma melhor solução. Em cada momento, há uma melhor abordagem 
situacional para melhor solucionar um problema e com melhores resultados. 
 
Eficácia da teoria do caminho- objetivo da liderança 
Essa teoria sustenta que o trabalhador será melhor motivado no trabalho se: 
Acreditar que o trabalho poderá ser realizado. 
As recompensas oferecidas forem adequadas para a realização da tarefa desejada. 
As recompensas forem significativas para o indivíduo.