ESTUDO DE CASO COMO MELHORAR O CLIMA ORGANIZAICONAL Caso ZetraSoft port

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CR-P0004 
Publicação: 02/2011 
Revisão: 06/2012 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ZetraSoft: como melhorar o clima organizacional? 
 
 
 
David Kallás1 
Gustavo Buoro 
 
 
 
 
A calma proporcionada pelo feriado de Páscoa de 2009 foi substituída por uma enorme 
inquietação, especialmente para Renato Araújo, principal acionista e Diretor Executivo da 
ZetraSoft Internet Services. 
 
Acostumado a descansar corpo e mente nesse feriado, ele estava numa delicada situação em 
que deveria tomar uma decisão de grande impacto para a empresa. Tratava-se do plano de ação 
2009/2010 da empresa, em resposta à aferição do clima organizacional entre seus colaboradores, 
cujos resultados da pesquisa há pouco lhe foram apresentados. Adicionalmente, deveria refletir 
sobre as possíveis falhas e/ou inconsistências do plano do ano anterior, adotado ao longo de 
2008 e no início de 2009. Afinal, por que teria piorado o clima organizacional, se diversas 
atitudes foram tomadas, muitas delas pactuadas com os próprios colaboradores? 
 
 
 
1 Caso desenvolvido pelo professor David Kallás e o professor Gustavo Buoro. Os autores agradecem as contribuições 
de Renato Araújo, Marcos Vassoler e Amanda Campos. O caso é somente para fins de discussão em sala de aula: não 
se propõe julgar a eficácia ou a ineficácia gerencial, nem tampouco deve servir como fonte de dados primários. 
 
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de fevereiro de 1998. 
 
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 2
Um pouco da história da ZetraSoft e o contexto do crédito consignado no Brasil 
 
Fundada em 1992, na cidade de Belo Horizonte, em Minas Gerais, a ZetraSoft é uma empresa 
focada no desenvolvimento de soluções e-business para o setor financeiro, mais especificamente 
no gerenciamento de crédito consignado. Comprova esse posicionamento de mercado a 
declaração de visão da empresa: “Se posicionar como referência em soluções de TI no mercado 
de crédito consignado.” 
 
O crédito consignado é uma modalidade de empréstimo em que o desconto da prestação é 
feito diretamente na folha de pagamento ou benefício previdenciário do contratante. O cliente 
deve conceder à instituição financeira autorização prévia e expressa, por escrito, para que a 
consignação seja feita em sua folha de pagamento ou benefício. 
 
Segundo dados do Banco Central, no nono mês de 2009, o volume total de crédito consignado 
alcançou R$ 100,477 bilhões, o que representou um avanço de 32% frente a setembro de 2008 e 
de 2,1% em um mês. Com o aumento, a participação do crédito consignado no total de crédito 
pessoal passou de 58,4% para 58,7% entre agosto e setembro de 2009.2 
 
Ainda segundo dados do Banco Central, constata-se que as linhas de crédito consignado têm 
impulsionado significativamente a concessão de crédito pessoal e que são mais populares entre 
os funcionários públicos (86,85% do total concedido em setembro de 2009) do que entre os do 
setor privado. 
 
Pelo mesmo estudo, nota-se também que o saldo de crédito consignado para trabalhadores 
públicos entre janeiro de 2004 e setembro de 2009 evoluiu 897% (ver Anexo 1). 
 
O foco da empresa – o mercado de crédito consignado – foi determinado pelo próprio Renato, 
que, com anos de experiência em áreas de TI e de negócios de grandes bancos, vislumbrou a 
necessidade de essas instituições disporem de um aplicativo que gerenciasse os contratos de 
crédito consignado entre elas (bancos, consignatários) e seus clientes, considerando todos os 
aspectos da legislação vigente e também as regras peculiares impostas pelas organizações a que 
pertencem os tomadores do crédito (consignantes), normalmente órgãos públicos. 
 
Percebendo essa lacuna num mercado em expansão, Renato e sua equipe de desenvolvimento 
lançaram, em 1998, o principal produto da ZetraSoft, o sistema eConsig – Sistema Digital de 
Consignações da ZetraSoft, que usa a tecnologia da internet para proporcionar operações de 
consignações on-line, de forma segura e ágil, a seus usuários consignantes (empresas privadas e 
órgãos públicos) e consignatários (bancos). 
 
2 Disponível em: <http://www.bcb.gov.br>. Acesso em: set. 2009. 
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 3
Entre outros benefícios para as entidades consignantes, o eConsig dá agilidade e 
transparência ao controle do processo de consignação, flexibilidade à definição de regras para 
esse processo e independência em relação ao sistema de folha de pagamento, além de 
contemplar todas as consignações facultativas (opção para controle de descontos internos da 
organização consignante) e permitir a visualização de diversos relatórios gerenciais para 
acompanhamento dos contratos de empréstimos firmados de seus colaboradores. 
 
Aos consignatários, o eConsig dá maior segurança e agilidade ao processo, pela redução das 
operações rejeitadas e dos erros operacionais e das fraudes e também pela disponibilização de 
mecanismos seguros para refinanciamento e compra de dívida. 
 
O grande problema combatido pelo sistema se relaciona ao controle do montante permitido 
para empréstimo (margem) aos usuários consignantes. Salvo raras exceções, a legislação vigente 
determina que não pode haver desconto em folha de pagamento superior a 70% do valor do 
salário do funcionário. Quando não se centralizam as informações dos contratos vigentes dos 
empréstimos tomados, pode acontecer de o usuário consignante firmar dois ou mais contratos, 
em diferentes instituições financeiras, cuja soma das parcelas exceda os 70% permitidos. Nesses 
casos, gera-se inadimplência a pelo menos uma das instituições financeiras. 
 
O eConsig foi um enorme sucesso. A ZetraSoft passou de 32 organizações consignantes com o 
sistema implementado e funcionando ao final de 2007 para 53 em julho de 2009 (ver Anexo 2). 
Entre essas 53 organizações que usam o sistema, estão 10 estados da União Federal, oito capitais 
de estado, diversas prefeituras e órgãos como a Marinha do Brasil e o Comando da Aeronáutica 
(ver Anexo 3). 
 
No entanto, é importante mencionar que a crise instalada em outubro de 2008 e que permeou 
por todo o primeiro semestre de 2009 afetou bastante o negócio da ZetraSoft, reduzindo 
drasticamente o ritmo de implantação do sistema em novas organizações consignantes no 
período. Considerando sete meses, de outubro de 2008 a abril de 2009, fizeram-se apenas três 
novas implantações (média inferior a 0,5 implantação por mês). Já quando se observam os sete 
meses anteriores à crise, de abril a setembro de 2008, constatam-se sete novas implantações 
(média de 1,0 implantação por mês). A desaceleração no crescimento da empresa aconteceu pela 
restrição ao crédito imposta ao mercado de forma geral. Nesse sentido, vale ressaltar que a 
decisão de implantar ou não o sistema cabe às instituições consignantes, mas a remuneração da 
ZetraSoft é feita pelas instituições financeiras, que incisivamente interferem na decisão das 
consignantes. 
 
É importante notar ainda que a crise instaurada afetou todos os players e que não 
comprometeu a liderança de mercado ocupada pela ZetraSoft no nicho em que atua e em que 
compete basicamente com dois outros concorrentes. 
 
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 4
A primeira pesquisa de clima 
 
Concomitantemente ao rápido crescimento que viveu (66% entre janeiro de 2008 e julho de 
2009), a ZetraSoft buscou profissionalizar sua administração e seusprocessos de gestão. Esse 
trabalho foi iniciado em dezembro de 2007, com a contratação de uma empresa de consultoria 
especializada em gestão que começou conduzindo um planejamento estratégico. Esse processo 
culminou na seleção e priorização de uma série de iniciativas, entre as quais a melhoria dos 
processos de gestão de pessoas e o desenvolvimento e a aplicação de pesquisa de clima 
organizacional. 
 
A pesquisa de clima é uma ferramenta que visa medir o clima organizacional, que é a 
percepção coletiva, positiva e favorável ou negativa e desfavorável, dos membros da 
organização a respeito desta em determinado momento, por meio de práticas, políticas, 
estrutura, processos e sistemas da empresa, e a consequente reação a essa percepção. Em outras 
palavras, mede a satisfação coletiva dos colaboradores de uma organização em determinado 
momento. 
 
Tais práticas, políticas, estrutura, processos e sistemas podem ser segmentados por 
dimensões de análise, como as chamam os autores deste caso. São inúmeras as dimensões de 
análise que podem ser trabalhadas numa pesquisa de clima: perspectivas de carreira, estrutura 
organizacional/filosofia de gestão, identificação com a organização, processo de comunicação, 
reconhecimento dos colaboradores, relacionamento com a comunidade, relacionamento entre as 
áreas, relacionamento no ambiente do trabalho, política de recursos humanos, política de 
remuneração, política de avaliação de desempenho, política de benefícios, política de 
treinamento, política de promoção, política de seleção, estilo/qualidade da liderança e natureza 
do trabalho realizado.3 
 
Na ZetraSoft, optou-se por trabalhar sete dimensões na pesquisa de clima, que abrangem 
muitos dos temas citados no parágrafo anterior. Seguem as dimensões e os temas que foram 
abordados. 
 
Filosofia de gestão: percepção e atitude das pessoas em relação a fatores como o processo 
decisório da empresa (centralizado ou descentralizado), o trabalho em equipe e a orientação 
para resultados. 
 
Comunicação: conhecimento que os funcionários admitiam ter sobre os fatos relevantes da 
empresa e sobre os canais de comunicação disponíveis. 
 
3 CODA, Roberto. Pesquisa de clima organizacional: uma contribuição metodológica. Tese (Livre-docência em 
Administração) – Faculdade de Economia e Administração, Universidade de São Paulo, São Paulo, 1992. 
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 5
Estilo de liderança: satisfação do funcionário com sua chefia, qualidade de supervisão em 
termos de competência, práticas de feedback e relacionamento interpessoal. 
 
Políticas de recursos humanos: percepção e atitude das pessoas em relação a políticas de 
remuneração (salários e benefícios), treinamento e desenvolvimento profissional (possibilidade 
de promoções e novos desafios). 
 
Natureza do trabalho: percepção e atitude das pessoas diante do trabalho em si (desafiador 
ou não) e das condições providas pela empresa para desempenho do trabalho como adequação 
do horário, distribuição e suficiência de pessoal e condições físicas (conforto e instalações em 
geral). 
 
Relacionamento nas e entre as áreas: grau de cooperação e relacionamento entre os 
funcionários no seu departamento e entre as diferentes áreas da empresa. 
 
Identificação com a organização: sentimento das pessoas em relação à ZetraSoft e por 
pertencer ao grupo de colaboradores da empresa. 
 
A primeira aplicação da pesquisa foi em abril de 2008. Como não havia um parâmetro interno 
de comparação, foi atribuída a meta de 70% (resultado consolidado e por dimensão), valor 
determinado por benchmarking no mercado (empresas que aplicam a pesquisa de clima 
normalmente esperam obter pelo menos 70%). 
 
O resultado consolidado e por dimensão da primeira aplicação da pesquisa está na Anexo 4. 
 
O plano de ação traçado a partir dos resultados da pesquisa de clima aplicada 
em abril de 2008 
 
Com base no resultado da pesquisa e com o apoio da consultoria, Renato elaborou um plano 
de ações para corrigir os problemas identificados. Segue uma breve explanação sobre cada uma 
delas: 
 
� Definição de metas individuais para 2008 e 2009: essa ação pretendia ser um passo 
adiante no desenvolvimento da cultura da “meritocracia” que se busca praticar na ZetraSoft, 
além de mais um canal de comunicação entre os líderes e sua respectiva equipe, já que o 
processo permitiria o diálogo para definição das metas, pressupondo-se o entendimento de cada 
colaborador do que se espera dele. 
 
 
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 6
� Estruturação do processo de coaching (mapeamento das necessidades de treinamento, 
validação com os gestores e agenda de implementação): a intenção dessa ação era desenhar um 
plano de treinamento para desenvolvimento de cada um dos colaboradores da ZetraSoft. 
 
� Desenho e comunicação dos fluxos dos processos-chave da empresa: essa ação era mais 
um esforço para aprimorar a integração entre as áreas pela clarificação dos fluxos de trabalho 
entre elas. 
 
� Revisão e comunicação do organograma e da descrição dos cargos e papéis: essa ação 
buscava esclarecer todos na empresa sobre as funções e responsabilidades individuais e de cada 
área. 
 
� Desenvolvimento e formalização do plano de cargos e salários: medida complementar à 
anterior, buscava-se definir as faixas salariais por cargo que seriam praticadas na empresa, bem 
como o ajuste do salário de colaboradores cuja remuneração não estava consoante com as 
responsabilidades. 
 
� Dia Sagrado: criou-se um calendário de reuniões mensais na empresa para alinhamento 
da estratégia, apresentação dos resultados dos trabalhos desenvolvidos e o planejamento de 
cada área. Essa iniciativa buscou maior alinhamento e integração entre as áreas. 
 
� Desenvolvimento do aplicativo Jira para armazenagem e compartilhamento de 
informações e documentos internos: essa ação buscava também aprimorar a comunicação e o 
relacionamento entre as áreas da empresa. Mais do que a ferramenta, o processo que foi 
proposto permitia um acesso mais democrático às informações, além de também ter ajudado 
cada colaborador a entender suas responsabilidades e limites de atuação. 
 
� Agenda Google: consistindo basicamente no compartilhamento das agendas de todos os 
colaboradores a partir das funcionalidades gratuitas oferecidas pela Google, essa ação também 
buscava aprimorar a comunicação. 
 
� Desenvolvimento do programa de integração e materiais de apoio para os novos 
funcionários: ainda para aprimorar a comunicação e o relacionamento entre as áreas, foi 
proposta a elaboração de um programa de integração e de material de apoio para os novos 
colaboradores que viessem a integrar a empresa. 
 
� Implementação de “ouvidoria interna”: essa ação visava criar um canal – que seria a 
própria consultoria que desenvolveu e aplicou a pesquisa de clima – para facilitar a 
comunicação entre colaboradores e líderes da empresa. Por esse canal, anonimamente ou não (a 
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 7
critério do colaborador), se poderiam encaminhar a qualquer líder sugestões, críticas ou 
angústias profissionais, com a garantia de ter um feedback. 
 
� Adequação dos escritórios: para dar aos colaboradores mais conforto no seu ambiente de 
trabalho, traçaram-se os objetivos de alugar um novo andar no prédio de Belo Horizonte e 
também inaugurar o escritório da ZetraSoft em São Paulo. 
 
� Diretrizes para avaliação de desempenho: buscava-se criar um processo formal de 
feedback dos gestores a seus funcionários que contemplasse metas individuais objetivas 
(quantificáveis). 
 
Comentários sobre a execução do plano de ação traçado em 2008 
 
Na Anexo 5, nota-se que o plano de ação procurou trabalhar todas as dimensões do modelo, 
mas focou principalmente os temas comunicaçãointerna, relacionamento entre as áreas e 
filosofia de gestão. 
 
Das 12 iniciativas desenhadas, quatro foram implementadas sem ressalvas: 
 
� Revisão e comunicação do organograma e da descrição de cargos e papéis, em julho de 
2008; 
 
� Desenvolvimento do sistema Jira para armazenagem e compartilhamento de informações 
e documentos internos da empresa entre os colaboradores, implementado em agosto de 2008; 
 
� Desenvolvimento do aplicativo de compartilhamento das agendas (Agenda Google), 
implementado em junho de 2008; 
 
� Adequação do espaço físico, finalizada em setembro de 2008, que incluiu o aluguel de 
um novo andar no prédio de Belo Horizonte e a inauguração do escritório em São Paulo. 
 
E cinco ações foram implementadas parcialmente, quais sejam: 
 
� "Dia Sagrado": o calendário de reuniões foi montado e seguido de julho a novembro de 
2008, mas, depois disso, as reuniões deixaram de ser mensais, e caíram a presença e a 
intensidade da participação dos envolvidos; 
 
� Desenvolvimento de programa de integração e material de apoio para novos 
funcionários: este foi formatado em junho de 2008, mas o programa não foi desenhado; 
 
 
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 8
� Ouvidoria interna: implementada em julho de 2008, foi pouquíssimo utilizada pelos 
colaboradores; 
 
� Plano de cargos e salários: confeccionado em novembro de 2008. Alguns funcionários 
receberam aumento no fim do ano, mas nada foi comunicado aos colaboradores; 
 
� Diretrizes para avaliação de desempenho: o processo foi formatado e primeira avaliação 
de desempenho de todos os funcionários foi feita em março de 2009. No entanto, o instrumento 
de avaliação (questionário) não contemplou metas individuais objetivas (quantificáveis), 
calcando-se antes em atitudes, comportamentos e habilidades desejadas nos colaboradores. 
 
Além disso, três das ações previstas não foram implementadas: 
 
� Definição de metas individuais para 2008 e 2009; 
� Estruturação do processo de coaching; 
� Desenho e comunicação dos fluxos dos processos-chave da empresa. 
 
Concomitantemente às ações desenhadas na pesquisa de clima, a empresa também promoveu 
profundas modificações em sua estrutura organizacional; para sustentar seu crescimento. As 
principais ações nesse sentido foram: 
 
� Contratação de seis novos funcionários entre abril de 2008 e abril de 2009, o que 
representou cerca de 33% de crescimento no quadro no período.4 Também não houve 
desligamento voluntário ou involuntário de nenhuma pessoa-chave da empresa, mas apenas a 
substituição de duas pessoas com funções operacionais: a secretária e um dos analistas de 
produção; 
 
� Promoção de quatro antigos analistas a coordenadores. A ZetraSoft tinha uma estrutura 
organizacional muito achatada. Das suas sete áreas funcionais (Administrativo-Financeiro, 
Comercial, Produção, Implantação, Suporte, Operações e Desenvolvimento), só o 
Administrativo-Financeiro, o Comercial e as Operações tinham um gerente ou coordenador que 
não fossem os dois diretores da empresa – o próprio Renato e sua irmã, Rosy Araújo. Com a 
promoção dos analistas, as áreas de Suporte, Produção e Implantação passaram também a ter 
um coordenador específico. O quarto analista promovido foi do Administrativo-Financeiro, que 
já possuía um gerente. 
 
 
4 A Anexo 8 apresenta os resultados da pesquisa de clima (2009) por tempo de casa; a Anexo 9, os resultados da 
pesquisa de clima (2009) dos funcionários com menos de um ano na ZetraSoft; e a anexo 10, os resultados da pesquisa 
de clima (2009) dos funcionários com mais de um ano na ZetraSoft. 
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 9
Sobre a mencionada reformulação da estrutura organizacional, cumpre ressaltar que foi uma 
profunda transformação e que a empresa ainda está se moldando à nova realidade. Até então, 
todos os colaboradores tinham pouca autonomia para decidir e se reportavam de fato a apenas 
três pessoas, conforme a natureza de sua atividade: o próprio Renato, que atua mais perto das 
áreas Comercial e de Desenvolvimento, Rosy, que atua nas áreas Comercial, de Implantação, de 
Produção e de Suporte, e Ivani, prima do Renato, que é gerente do Administrativo-Financeiro. O 
coordenador comercial pouca liderança exerce sobre os analistas, que quase sempre acionam 
diretamente Rosy ou Renato. Já a gerência de Operações foi uma função criada na ZetraSoft no 
início de 2008 para desenvolver o modelo de gestão e os processos organizacionais da empresa. 
O gerente que ocupa o cargo ainda não tem nenhum funcionário se reportando a ele. 
 
Adicionalmente às ações desenhadas na pesquisa de clima e às mudanças na estrutura 
organizacional, a ZetraSoft também tem consistentemente pago bônus de um salário a todos os 
seus colaboradores. A distribuição do bônus é condicionada ao resultado da empresa no 
exercício, ou seja, ao lucro líquido obtido, mas apenas Renato, Rosy e Ivani têm acesso às 
informações sobre o resultado da organização e aos critérios (gatilhos) para pagamento ou não 
do incentivo. 
 
A segunda pesquisa de clima: o que fazer? 
 
Conforme o planejado, um ano depois da primeira pesquisa de clima, a consultoria faria 
outra, para medir a evolução dos fatores, principalmente os que mereceram foco e dedicação. 
 
Apesar de todo o esforço da empresa, o resultado obtido na segunda aplicação da pesquisa 
de clima, em abril de 2009, foi pior que o da primeira, no ano anterior. 
 
Como vimos, boa parte das ações desenhadas foram implementadas, mas o clima 
organizacional piorou! 
 
A Anexo 6 apresenta o resultado consolidado e por dimensão obtido na segunda aplicação, e 
a Anexo 7, a variação do índice entre os resultados de abril de 2009 em relação aos de abril de 
2008, consolidada e por dimensão. 
 
Essa era a aflição de Renato Araújo na Páscoa de 2009. Que motivos teriam feito cair o índice? 
A satisfação no trabalho está de fato ligada a que fatores? Pode ter havido erro na execução das 
ações ou as ações é que não foram as melhores? Que práticas funcionaram realmente? 
 
Apesar de todo o esforço feito entre as pesquisas, havia no ar um sentimento de frustração, 
embora houvesse também a consciência de que nem tudo foi em vão. Restava a Renato analisar 
as ações e seus resultados, para preparar um novo plano. A dúvida era sobre as ações a que se 
 
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 10 
devia dar prioridade para melhorar efetivamente o clima organizacional da ZetraSoft, sabendo- 
-se que a medição seguinte seria feita em abril de 2010. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 11
Anexos 
 
Anexo 1 – Saldo do crédito consignado para trabalhadores públicos – um (milhões) 
 
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
100.000
ja
n
/0
4
ju
l/
0
4
ja
n
/0
5
ju
l/
0
5
ja
n
/0
6
ju
l/
0
6
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n
/0
7
ju
l/
0
7
ja
n
/0
8
ju
l/
0
8
ja
n
/0
9
ju
l/
0
9
 
 
fonte: http://www.bcb.gov.br. Acesso em: set. 2009. 
 
Anexo 2 – Crescimento de organizações consignantes que usam o sistema eConsig 
 
32 
48 
53 
32 
34 
37 37 37 
40 41 42 
44 45 
46 
48 48 48 48 48 
49 
51 
53 
-
10 
20 
30 
40 
50 
60 
2007 2008 2009 Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez
Histórico 2008 2009
 
 
fonte: ZetraSoft. 
 
 
 
 
CR-P0004 
 
 
 12 
Anexo 3 – Natureza das organizações consignantes que usam o sistema eConsig 
 
 
 
 
fonte: ZetraSoft. 
 
 
Anexo 4 – Resultados da pesquisa de clima (abr. 2008) 
 
 
 
fonte: ZetraSoft.CR-P0004 
 
 
 
 13
Anexo 5 – Plano de ação 2008: execução e impacto das iniciativas nas dimensões da pesquisa 
 
Ação Implantação 
Impacto das dimensões da pesquisa de clima 
Filosofia 
de 
gestão 
Comuni-
-cação 
Estilo de 
lideran- 
-ça 
Políti- 
-cas de 
RH 
Nature- 
-za do 
trabalho 
Relaciona-
-mento 
nas e entre 
as áreas 
Identifi- 
-cação 
com a 
organiza- 
-ção 
Revisão e comunicação do 
organograma e da descrição de 
cargos e papéis 
jul. 2008 
Dia Sagrado: reunião mensal da 
empresa para alinhamento da 
estratégia e apresentação dos 
trabalhos desenvolvidos e planejados 
por área 
De julho a novembro de 2008, 
as reuniões aconteceram 
mensalmente. Em 2009, caíram 
a frequência e a participação. 
 
Definição de metas individuais para 
2008 e 2009 
Ação não realizada 
Desenvolvimento do sistema Jira 
para armazenagem e 
compartilhamento de informações 
e documentos internos 
ago. 2008 
Aplicativo de compartilhamento das 
agendas (Agenda Google) 
jun. 2008 
Desenvolvimento do programa de 
integração e de material de apoio 
para novos funcionários 
O material foi formatado em 
junho de 2008, mas o 
programa não foi desenhado. 
 
Implantação de ouvidoria interna: 
canal externo facilitador da 
comunicação entre colaboradores e 
líderes da empresa 
O canal foi implantado em 
julho e 2008, mas foi 
pouquíssimo usado pelos 
colaboradores. 
 
Estruturação do processo de coaching: 
mapeamento das necessidades de 
treinamento, validação com os 
gestores e agenda de implementação 
Ação não realizada 
Desenvolvimento e formalização do 
plano de cargos e salários 
O plano foi confeccionado em 
novembro de 2008, mas não foi 
comunicado aos 
colaboradores. 
 
 
 
Desenho e comunicação dos fluxos e 
dos processos-chave da empresa 
Ação não realizada 
Adequação dos escritórios: novo 
andar no prédio de Belo Horizonte e 
inauguração do escritório em São 
Paulo 
set. 2008 
Diretrizes para avaliação de 
desempenho: processo formal de 
feedback dos gestores a seus 
funcionários 
O processo foi formatado e a 
primeira aplicação foi em 
março de 2009, mas o 
instrumento não contemplou 
metas quantitativas. 
 
fonte: ZetraSoft. 
 
CR-P0004 
 
 
 14 
Anexo 6 – Resultados da pesquisa de clima (abr. 2009) 
 
 
 
 
 
 
fonte: ZetraSoft. 
 
 
Anexo 7 – Variação (abr. 2009 versus abr. 2008) 
 
 
Dimensão abr. 09 abr. 08 L (pp) 
Clima ZetraSoft 63,8% 67,7% – 3,9% 
Comunicação 59,5% 60,1% – 0,6% 
Estilo de liderança 67,5% 71,6% – 4,1% 
Filosofia de gestão 62,9% 61,0% 1,9% 
Identificação com a organização 71,4% 80,1% – 8,7% 
Natureza do trabalho 71,5% 74,8% – 3,3% 
Políticas de RH 56,7% 62,1% – 5,4% 
Relacionamento nas e entre as áreas 56,3% 62,9% – 6,6% 
índice >= 70% 
índice > 65% e < 70% 
índice <= 65% 
 
fonte: ZetraSoft. 
 
 
 
CR-P0004 
 
 
 
 15
Anexo 8 – Comparativo por tempo de casa 
 
 
 
 
 
fonte: ZetraSoft. 
 
 
Anexo 9 – Resultados da pesquisa de clima (abr. 2009) – Funcionários com menos de um ano 
na ZetraSoft 
 
 
 
 
 
fonte: ZetraSoft. 
 
CR-P0004 
 
 
 16 
Anexo 10 – Resultados da pesquisa de clima (abr. 2009) – Funcionários com mais de um ano 
na ZetraSoft 
 
 
 
fonte: ZetraSoft.