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GESTÃO ESTRATÉGICA O MODELO ESTRATÉGICO DE MICHAEL PORTER AS CINCO FORÇAS DA ESTRUTURA SETORIAL e ESTRATÉGIAS GENÉRICAS TEORIA DAS CINCO FORÇAS DE PORTER Um setor é um grupo de empresas que fabrica produtos que são substitutos próximos. Com o decorrer da concorrência, essas empresas influenciam umas às outras. A essência da formulação de uma estratégia competitiva é lidar com a concorrência. O estado da concorrência em um setor depende de cinco forças básicas. FORÇAS DE PORTER CONCORRENTES INTENSIVIDADE DE RIVALIDADE AS FORÇAS DA ESTRUTURA DO SETOR – MODELO DE PORTER ENTRANTES POTENCIAIS CONCORRENTES INTENSIVIDADE DE RIVALIDADE FORNECEDORES COMPRADORES SUBSTITUTOS Determinação da rivalidade Crescimento setorial Custos fixos Identidade de marcas Diferenças de produtos Barreiras à Entrada Requisito de capital Política governamental Acesso à distribuição Vantagem de custo Identidade de marca Poder dos fornecedores Diferenciação de insumos Ameaça de “integração para frente” reagindo à ameaça de “integração para trás”. Inexistência de substitutos Ameaça de substitutos Desempenho em relação ao preço Alterações de custos Propensão dos compradores a substituir Poder dos compradores Custos de mudança Informações do comprador Capacidade de integrar para trás Produtos substitutivos Superação Sensibilidade ao preço Impacto qualidade/desempenho AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES Ameaçam a participação de mercado das empresas existentes. A ameaça se torna mais concreta à medida em que o setor/ mercado se torna atrativo. Barreiras de Entrada: Economias de Escala. Diferenciação de Produtos (reconhecimento do mercado). Necessidade de Capital. Custos de Mudança. Acesso a Canais de Distribuição. Política Governamental. Retaliação esperada: reação das empresas já existentes. PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES Exercem poder ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos; Um grupo de fornecedores é poderoso quando: É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende; A indústria não é um cliente importante para o fornecedor; O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador; Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudança. PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES Competem com a indústria forçando o preço para baixo, barganhando por melhor qualidade. Um grupo comprador é poderoso quando: Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor. Os produtos que ele adquire da indústria representam uma fração significativa de seus próprios custos ou compras. Os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não diferenciados; Ele enfrenta poucos custos de mudança. Ele consegue lucros baixos. O produto da indústria não é importante para a qualidade do produtos ou serviços do comprador. AMEAÇA DE PRODUTOS/SERVIÇOS SUBSTITUTOS São bens ou serviços externos a uma determinada indústria (setor) que executam funções iguais ou semelhantes às de um produto que uma indústria (setor) produz; Ex.: adoçante / açúcar), e-mail / carta), garrafa de plástico / vidro), DVD / vídeo cassete) etc.; Representam uma sólida ameaça para uma empresa quando os clientes se deparam com pouco ou nenhum custo de mudança ou quando o preço desses produtos substitutos são mais baixos. O setor de tecnologia tende a sofrer mais mudanças com relação à substituição dos produtos e/ou serviços substitutos. RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES EXISTENTES A rivalidade competitiva se intensifica quando é desafiada pelas medidas de um concorrente ou quando uma empresa reconhece uma oportunidade; Fatores que influenciam a intensidade da rivalidade: Concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados; Crescimento lento da indústria (setor). Altos custos fixos. Falta de diferenciação. Grandes interesses estratégicos. Altas barreiras de saída. A estrutura das Cinco Forças tratadas por Porter são indicativos de análise dos desafios competitivos da organização. Porém, após realizada a análise, é necessário adotar uma alternativa estratégica para obter VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL. MICHAEL PORTER REUNIU TRÊS ESTRATÉGIAS PRINCIPAIS EM UMA MATRIZ DE POSSIBILIDADES A PARTIR DO ALVO DE MERCADO E DAS VANTAGENS ESTRATÉGICAS DA EMPRESA. Ele as chamou de ESTRATÉGIAS GENÉRICAS porque podem ser adotadas por qualquer ramo de atividade. Estas três estratégias são: Liderança nos custos Diferenciação ou Enfoque AS FORÇAS DA ESTRUTURA DO SETOR – MODELO DE PORTER AS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER 1. Liderança em Custos 2. Diferenciação 3A. Foco em custo 3B. Foco na diferenciação Alvo estreito Alvo amplo Diferenciação Baixo Custo Vantagem Competitiva Escopo competitivo Como operam, na prática, estas três Estratégias Genéricas? LIDERANÇA NOS CUSTOS E CURVA DE APRENDIZAGEM A mais simples das estratégias é a de liderança nos custos. Ao obter mais baixo custo de produção, a organização pode ofertar menores preços ou obter melhores resultados econômicos de suas operações. Esta eficiência se obtém da chamada curva de aprendizagem (experiência) e da economia de escala (produzir mais com a mesma estrutura) DIFERENCIAÇÃO Modifica a percepção do produto e/ou serviço na mente do consumidor/usuário. Isto significa oferecer melhor design, melhor confiabilidade e segurança, melhor atendimento, cortesia, disponibilidade técnica, localização, conhecimento etc. ENFOQUE A organização se concentra em atender uma área do mercado ou um segmento. Esta estratégia depende de um conhecimento muito bom do cliente/usuário AS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DE PORTER O Posicionamento Estratégico fornece referências para a melhoria da posição competitiva dos produtos e/ou serviços da empresa no segmento onde atua. O Posicionamento Estratégico estabelece a forma como a empresa pretende se posicionar no mercado. A adoção de uma das estratégias genéricas determina o Posicionamento Estratégico da organização. Liderança No Custo Diferenciação Enfoque De Nicho Estratégias ? ? ? Abordagens Estratégicas Genéricas Michael Porter ‹nº› Liderança no Custo Total Construção de instalações em escala eficiente e redução de custo, pela experiência Minimização de custo: P&D, propaganda, assistência Alta parcela de mercado relativa Economia nas compras, pelo aumento de parcela de mercado Projeto de produto para simplificar a fabricação ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ‹nº› Diferenciação Projeto ou imagem da marca Tecnologia Serviços sob encomenda Rede de fornecedores Sentimento de exclusividade Nem todos os consumidores estarão dispostos ou terão condições de pagar mais ‹nº› Enfoque de Nicho Atender o alvo estratégico de modo mais eficiente Indicada para pequenas e médias empresas concorrerem com as grandes – bolsões definidos e rentáveis, mas mal atendidos Capacidade de segmentar o mercado de forma criativa – nichos novos Exige disciplina para concentrar o esforço no alvo definido ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ‹nº› Riscos das Abordagens Estratégicas Genéricas Liderança no custo total Impõe encargos para conservar a posição Mudanças tecnológicas Diferenciação A imitação, que reduz a diferenciação percebida Enfoque de nicho O diferencial de custos entre os concorrentes do mercado global se amplia ‹nº› POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DE PORTER DIFERENCIAÇÃO No âmbito de toda a indústria, atuar de modo que o seu produto, o mesmo dos concorrentes, ofereça atributos que o tornam diferenciado em relação àqueles. LIDERANÇA EM CUSTO No âmbito de toda a indústria, atuar de modo que o seu produto, o mesmo dos concorrentes, é oferecido de forma tal que se torna atrativo em função do preço final para o cliente. ENFOQUE No âmbito de um segmento da Indústria (região geográfica, linha de produtos/serviços, tipo de cliente, porte, etc.) mantendo elevados níveis de desempenho para aquele mercado-alvo, sem priorizar DIFERENCIAÇÃO ou CUSTOS, sendo reconhecido por algum aspecto particular. No âmbito de toda a Indústria Num segmento particular LIDERANÇA EM CUSTOS Alvo Estratégico: Vantagem Competitiva: Ênfase na Produção: Ênfase no Marketing: Grande penetração no mercado; Custos mais baixos que os concorrentes; Contínua redução de custos sem sacrificar a qualidade aceitável e características; Procura transformar em virtude as características do produto. DIFERENCIAÇÃO Alvo Estratégico: Vantagem Competitiva: Linha de produtos: Ênfase na Produção: Ênfase no Marketing: Penetração seletiva no mercado; Oferecer algo diferente dos concorrentes; Variações de produto; ênfase nas características diferenciadoras; Incentiva maneiras de criar valor para consumidores; superioridade dos produtos; Agrega características que os consumidores estão dispostos a pagar; cobra pelo diferencial. ENFOQUE Alvo Estratégico: Vantagem Competitiva: Linha de produtos: Ênfase na Produção: Ênfase no Marketing: Nicho de mercado; Custo baixo para atender o nicho, ou oferecer algo personalizado aos clientes; Personalizado para o nicho; Preparada para o nicho; Comunica a capacidade para satisfazer as necessidades especiais do nicho. Exemplos de Posicionamento custo diferenciação enfoque Gol; Southwest Hoteis Ibis Hospital SUS Bradesco; Itaú Rest. Self-service TAM (reg) Sheraton H. A. Einstein; Sírio Libanês CityBank; BankBoston Restaurante 5* ala carte; Rio Sul Thermas Shouldice (hérnias abdonimais) Bancos de investimento Mangai Exemplos de Posicionamento GM enfoque ENFOQUE CUSTO DIFERENCIAÇÃO 0 0 10 10 LIDERANÇA EM CUSTO LIDERANÇA EM DIFERENCIAÇÃO CELTA CORSA AGILE ÔMEGA CAMARO R$ 24.468,00 R$ 29.359,00 R$ 39.690,00 R$ 161.000,00 R$ 203.000,00 R$ 62.649,00 CRUZE Preços em 29/11/12 www.chevrolet.com.br
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