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Modelo das 5 forc as de Porter

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GESTÃO ESTRATÉGICA
O MODELO ESTRATÉGICO DE MICHAEL PORTER
AS CINCO FORÇAS DA ESTRUTURA SETORIAL
e
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
TEORIA DAS CINCO FORÇAS DE PORTER
Um setor é um grupo de empresas que fabrica produtos que são substitutos próximos.
Com o decorrer da concorrência, essas empresas influenciam umas às outras.
A essência da formulação de uma estratégia competitiva é lidar com a concorrência.
O estado da concorrência em um setor depende de cinco forças básicas.
FORÇAS DE PORTER
CONCORRENTES
INTENSIVIDADE DE
RIVALIDADE
AS FORÇAS DA ESTRUTURA DO SETOR – MODELO DE PORTER
ENTRANTES
POTENCIAIS
CONCORRENTES
INTENSIVIDADE DE
RIVALIDADE
FORNECEDORES
COMPRADORES
SUBSTITUTOS
Determinação da rivalidade
Crescimento setorial
Custos fixos
Identidade de marcas
Diferenças de produtos
Barreiras à Entrada
Requisito de capital
Política governamental
Acesso à distribuição
Vantagem de custo
Identidade de marca
Poder dos fornecedores
Diferenciação de insumos
Ameaça de “integração para frente”
 reagindo à ameaça de “integração
 para trás”.
Inexistência de substitutos
Ameaça de substitutos
Desempenho em relação ao preço
Alterações de custos
Propensão dos compradores a substituir
Poder dos compradores
Custos de mudança
Informações do comprador
Capacidade de integrar para trás
Produtos substitutivos
Superação
Sensibilidade ao preço
Impacto qualidade/desempenho
AMEAÇA DE NOVOS ENTRANTES
Ameaçam a participação de mercado das empresas existentes.
A ameaça se torna mais concreta à medida em que o setor/ mercado se torna atrativo.
Barreiras de Entrada:
Economias de Escala.
Diferenciação de Produtos (reconhecimento do mercado).
Necessidade de Capital.
Custos de Mudança.
Acesso a Canais de Distribuição.
Política Governamental.
Retaliação esperada: reação das empresas já existentes.
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS FORNECEDORES
Exercem poder ameaçando elevar preços ou reduzir a qualidade dos bens e serviços fornecidos;
Um grupo de fornecedores é poderoso quando:
É dominado por poucas companhias e é mais concentrado do que a indústria para a qual vende;
A indústria não é um cliente importante para o fornecedor;
O produto dos fornecedores é um insumo importante para o negócio do comprador;
Os produtos do grupo de fornecedores são diferenciados ou o grupo desenvolveu custos de mudança.
PODER DE NEGOCIAÇÃO DOS COMPRADORES
Competem com a indústria forçando o preço para baixo, barganhando por melhor qualidade.
Um grupo comprador é poderoso quando:
Ele está concentrado ou adquire grandes volumes em relação às vendas do vendedor.
Os produtos que ele adquire da indústria representam uma fração significativa de seus próprios custos ou compras.
Os produtos que ele compra da indústria são padronizados ou não diferenciados;
Ele enfrenta poucos custos de mudança.
Ele consegue lucros baixos.
O produto da indústria não é importante para a qualidade do produtos ou serviços do comprador.
AMEAÇA DE PRODUTOS/SERVIÇOS SUBSTITUTOS
São bens ou serviços externos a uma determinada indústria (setor) que executam funções iguais ou semelhantes às de um produto que uma indústria (setor) produz;
Ex.: adoçante / açúcar), e-mail / carta), garrafa de plástico / vidro), DVD / vídeo cassete) etc.;
Representam uma sólida ameaça para uma empresa quando os clientes se deparam com pouco ou nenhum custo de mudança ou quando o preço desses produtos substitutos são mais baixos.
O setor de tecnologia tende a sofrer mais mudanças com relação à substituição dos produtos e/ou serviços substitutos.
RIVALIDADE ENTRE OS CONCORRENTES EXISTENTES
A rivalidade competitiva se intensifica quando é desafiada pelas medidas de um concorrente ou quando uma empresa reconhece uma oportunidade;
Fatores que influenciam a intensidade da rivalidade:
Concorrentes numerosos ou igualmente equilibrados;
Crescimento lento da indústria (setor).
Altos custos fixos.
Falta de diferenciação.
Grandes interesses estratégicos.
Altas barreiras de saída.
A estrutura das Cinco Forças tratadas por Porter são indicativos de análise dos desafios competitivos da organização.
 
Porém, após realizada a análise, é necessário adotar uma alternativa estratégica para obter VANTAGEM COMPETITIVA SUSTENTÁVEL.
MICHAEL PORTER REUNIU TRÊS ESTRATÉGIAS PRINCIPAIS EM UMA MATRIZ DE POSSIBILIDADES A PARTIR DO ALVO DE MERCADO E DAS VANTAGENS ESTRATÉGICAS DA EMPRESA.
Ele as chamou de ESTRATÉGIAS GENÉRICAS porque podem ser adotadas por qualquer ramo de atividade.
Estas três estratégias são:
Liderança nos custos
Diferenciação ou
Enfoque
AS FORÇAS DA ESTRUTURA DO SETOR – MODELO DE PORTER
AS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
DE PORTER
1. Liderança
em Custos
2. Diferenciação
3A. Foco
em custo
3B. Foco na
diferenciação
Alvo
estreito
Alvo
amplo
Diferenciação
Baixo Custo
Vantagem Competitiva
Escopo competitivo
Como operam, na prática, estas três Estratégias Genéricas?
LIDERANÇA NOS CUSTOS E CURVA DE APRENDIZAGEM
A mais simples das estratégias é a de liderança nos custos. Ao obter mais baixo custo de produção, a organização pode ofertar menores preços ou obter melhores resultados econômicos de suas operações.
Esta eficiência se obtém da chamada curva de aprendizagem (experiência) e da economia de escala (produzir mais com a mesma estrutura)
DIFERENCIAÇÃO
Modifica a percepção do produto e/ou serviço na mente do consumidor/usuário. Isto significa oferecer melhor design, melhor confiabilidade e segurança, melhor atendimento, cortesia, disponibilidade técnica, localização, conhecimento etc. 
ENFOQUE 
A organização se concentra em atender uma área do mercado ou um segmento. Esta estratégia depende de um conhecimento muito bom do cliente/usuário
AS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
DE PORTER
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DE PORTER
O Posicionamento Estratégico fornece referências para a melhoria da posição competitiva dos produtos e/ou serviços da empresa no segmento onde atua.
O Posicionamento Estratégico estabelece a forma como a empresa pretende se posicionar no mercado.
A adoção de uma das estratégias genéricas determina o Posicionamento Estratégico da organização.
Liderança
No Custo
Diferenciação
Enfoque
De Nicho
Estratégias 
?
?
?
Abordagens Estratégicas Genéricas
Michael Porter
‹nº›
Liderança no Custo Total
Construção de instalações em escala eficiente e redução de custo, pela experiência
Minimização de custo: P&D, propaganda, assistência
Alta parcela de mercado relativa
Economia nas compras, pelo aumento de parcela de mercado
Projeto de produto para simplificar a fabricação
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
‹nº›
Diferenciação
Projeto ou imagem da marca
Tecnologia
Serviços sob encomenda
Rede de fornecedores
Sentimento de exclusividade
Nem todos os consumidores estarão dispostos ou terão condições de pagar mais
‹nº›
Enfoque de Nicho
Atender o alvo estratégico de modo mais eficiente
Indicada para pequenas e médias empresas concorrerem com as grandes – bolsões definidos e rentáveis, mas mal atendidos
Capacidade de segmentar o mercado de forma criativa – nichos novos
Exige disciplina para concentrar o esforço no alvo definido
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
?
‹nº›
Riscos das Abordagens Estratégicas Genéricas 
Liderança no custo total
Impõe encargos para conservar a posição
Mudanças tecnológicas
Diferenciação
A imitação, que reduz a diferenciação percebida
Enfoque de nicho
O diferencial de custos entre os concorrentes do mercado global se amplia
‹nº›
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DE PORTER
DIFERENCIAÇÃO
No âmbito de toda a indústria, atuar de modo que o seu produto, o mesmo dos concorrentes, ofereça atributos que o tornam diferenciado em relação àqueles.
LIDERANÇA EM CUSTO
No âmbito de toda a indústria, atuar de modo que o seu produto, o mesmo dos concorrentes, é oferecido de forma tal que se torna atrativo em função do preço final para o cliente.
ENFOQUE
No âmbito de um segmento da Indústria (região geográfica,
linha de produtos/serviços, tipo de cliente, porte, etc.) mantendo elevados níveis de desempenho para aquele mercado-alvo, sem priorizar DIFERENCIAÇÃO ou CUSTOS, sendo reconhecido por algum aspecto particular.
No âmbito de toda a Indústria
Num segmento particular
LIDERANÇA EM CUSTOS
Alvo Estratégico:
Vantagem Competitiva:
Ênfase na Produção:
Ênfase no Marketing:
Grande penetração no mercado;
Custos mais baixos que os concorrentes;
Contínua redução de custos sem sacrificar a qualidade aceitável e características;
Procura transformar em virtude as características do produto.
DIFERENCIAÇÃO
Alvo Estratégico:
Vantagem Competitiva:
Linha de produtos:
Ênfase na Produção:
Ênfase no Marketing:
Penetração seletiva no mercado;
Oferecer algo diferente dos concorrentes;
Variações de produto; ênfase nas características diferenciadoras;
Incentiva maneiras de criar valor para consumidores; superioridade dos produtos;
Agrega características que os consumidores estão dispostos a pagar; cobra pelo diferencial.
ENFOQUE
Alvo Estratégico:
Vantagem Competitiva:
Linha de produtos:
Ênfase na Produção:
Ênfase no Marketing:
Nicho de mercado;
Custo baixo para atender o nicho, ou oferecer algo personalizado aos clientes;
Personalizado para o nicho;
Preparada para o nicho;
Comunica a capacidade para satisfazer as necessidades especiais do nicho.
Exemplos de Posicionamento
custo
diferenciação
enfoque
Gol; Southwest
Hoteis Ibis
Hospital SUS
Bradesco; Itaú
Rest. Self-service
TAM (reg)
Sheraton
H. A. Einstein; Sírio Libanês
CityBank; BankBoston
Restaurante 5* ala carte; 
Rio Sul
Thermas
Shouldice (hérnias abdonimais)
Bancos de investimento
Mangai
Exemplos de Posicionamento GM
enfoque
ENFOQUE
CUSTO
DIFERENCIAÇÃO
0
0
10
10
LIDERANÇA EM CUSTO
LIDERANÇA EM DIFERENCIAÇÃO
CELTA
CORSA
AGILE
ÔMEGA
CAMARO
R$ 24.468,00
R$ 29.359,00
R$ 39.690,00
R$ 161.000,00
R$ 203.000,00
R$ 62.649,00
CRUZE
Preços em 29/11/12
www.chevrolet.com.br

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