Apostila Orçamento Empresarial 2015

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UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO 
Disciplina: Administração Financeira Orçamentária II 
Prof. Jair Estanislau 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ORÇAMENTO EMPRESARIAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Autor: Prof. Dr. Luiz Alberto Bertucci 
 
 
 
 
 
 
AGOSTO/2010 
 
 2 
1. INTRODUÇÃO 
 
Nosso objetivo será o de expor e discutir o uso de orçamentos como instrumento para o 
planejamento e controle das atividades empresariais, realizados numa base sistêmica e que tome 
em conta os objetivos, estratégias, planos e políticas da empresa face ao ambiente externo, nos seus 
aspectos sociais, econômicos e políticos. Vale dizer que entendemos a ação orçamentária como uma 
focalização possível do planejamento e do controle das atividades da empresa e a definimos como 
Welsch: "abordagem sistemática e formal às responsabilidades de planejamento, coordenação e 
controle da administração”. 
 
Outro aspecto que realçamos desde logo é de entendermos que orçamentos se estabelecem visando 
orientar a alta administração na direção de desempenhos empresariais e que por conta disso o 
conceito contábil de orçamento não prevalecerá. Ou seja, porque as peças orçamentárias devem 
servir de amparo à ação executiva, não nos ateremos às classificações contábeis e nem elegeremos 
os demonstrativos contábeis projetados (em especial, o Demonstrativo de Resultados e o Balanço 
Patrimonial) como as medidas de performance dos diferentes setores da empresa. 
 
Diferentemente, focalizamos o Orçamento de Caixa (ou Fluxo de Caixa), numa dimensão anual, 
como a culminância do processo de planejamento empresarial e sobre o qual se exercerão as tarefas 
de controle de performances executivas. Devemos considerar ainda que a decisão de implantação de 
processos formais de planejamento e controle se justifica apenas na medida em que se acredita que 
a prática orçamentária garanta ganhos superiores aos custos decorrentes de sua adoção. Isto 
equivale dizer que é necessária uma análise de custo-benefício numa primeira etapa, como no caso 
de um investimento qualquer. 
 
Visando ilustrar melhor este aspecto, vemos que a literatura nos aponta duas teorias opostas, quanto 
à importância que conferida a um processo orçamentário. Vejamos suas premissas: 
 
Teoria do Mercado 
 
 O meio ambiente econômico (consumidores, concorrência, governo, etc) é um dado e a empresa 
ajusta-se a ele. 
 Se os movimentos de mercado forem bem antecipados, as decisões a serem tomadas são 
evidentes. 
 Se for assim, o fundamental será a interpretação do meio ambiente, visto que as técnicas 
administrativas (financeiras, produção e marketing, em especial) são dadas e passíveis de 
utilização pela administração. 
 
Teoria do Planejamento e Controle 
 
 O futuro da empresa pode ser manipulado numa boa extensão e, portanto, cabem ações de P&C. 
 As variáveis internas podem ser manipuladas com o fim de se aproveitar integralmente os 
acontecimentos externos. 
 O sucesso empresarial depende da qualidade da ação executiva no tocante ao P&C das 
atividades internas. 
 
 3 
Em suma, se para a teoria do mercado cabe à alta administração interpretar os eventos correntes e 
ajustar-se a eles, a teoria do planejamento e controle propugna que o curso futuro de eventos pode 
ser previsto, bem como planos podem ser arquitetados para fruição integral de benefícios. 
 
Nossa crença pessoal apóia a Teoria do P&C, sem que embora lhe creditemos a força relatada nos 
3(três) pontos acima. Afinal, são vários os exemplos de sucesso empresarial que não foram 
acompanhados formalmente de planejamento explícito de ações e de controles de desempenho. 
Ainda a este respeito, cabe sublinhar que por si só um processo de P&C ajustado à capacidade de 
recursos da empresa e ágil o suficiente para acompanhar as ações executivas, contribui 
decisivamente para a obtenção de ganhos sinérgicos no interior da empresa. 
 
Vamos insistir neste ponto acima, perguntando-nos por que um grande número de empresas não 
adota a prática orçamentária ou porque o faz apenas sobre partes específicas do processo 
administrativo. Nossa experiência demonstrou-nos que o principal fator impeditivo reside na 
desproporção do esforço interno que se julga necessário para o planejamento e controle das 
atividades face aos resultados marginais que se imagina obter. Por certo que outros fatores 
impeditivos jogam sua cartada nesta direção e podemos citar a incompreensão de que orçamentos 
não são peças contábeis, mas gerenciais. Por este motivo, a pretensão de se ater aos "princípios 
contábeis geralmente aceitos" quando do planejamento infunde confusão nos elementos executivos 
e leva ao abandono da prática orçamentária. 
 
Como exemplo, temos ampla divulgação na literatura especializada (Welsch, Sanvicente, Moreira, 
dentre outros) de que a culminância do processo orçamentário se dá na projeção do resultado do 
período orçado ou mais especificamente no Demonstrativo de Resultado e no Balanço Patrimonial 
projetados. Nada mais confuso. Há de se atentar para o fato de que o edifício contábil se constrói 
sobre normas legais que muitas vezes restringem uma significação econômica aos fatos 
empresariais. Tomando o exemplo do princípio da competência, oposto ao de caixa, podemos 
entender as sérias limitações que o apego à lógica contábil traria ao plano do planejamento. Casos 
haveria em que a desempenhos superiores previstos nos documentos orçamentários, 
corresponderiam atuações decepcionantes em termos de caixa (liquidez) da empresa. 
 
Outrossim, é forçoso reconhecer que os orçamentos não se tratam de técnica gerencial separada, 
mas de um amálgama de outras técnicas de administração, dentre as quais: análises de regressão, 
orçamento de capital, ponto de equilíbrio e controle de estoques. Sendo assim, a elaboração 
orçamentária envolverá cada uma destas técnicas numa intensidade ditada por circunstâncias como 
tamanho da empresa, complexidade produtiva, públicos-alvos, etc. 
 
Como ponto final nesta introdução, devemos assinalar a condição sine qua non do envolvimento da 
alta administração no processo para o estabelecimento do planejamento e controle em bases formais 
numa empresa, uma vez que apenas ela pode ditar e mesmo impor a implantação do P&C de ações 
executivas. Vale dizer que os naturais conflitos organizacionais que adviriam da implantação dos 
orçamentos somente encontrariam resistência e enfrentamento se a alta direção assumisse sem 
hesitação a via orçamentária. 
 
 
 
 
 
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2. PAPEL DA ALTA ADMINISTRAÇÃO 
 
Se for aceito que um ordenamento orçamentário deva se sobrepor à simples conformação da 
empresa face ao ambiente econômico, à alta administração cabe manipular, na medida de sua 
capacidade, as combinações de fluxos de entradas e de saídas esperadas de recursos para 
consecução de objetivos mensuráveis, tais como lucros e/ou retorno sobre investimentos. Cabe 
enfatizar que uma correta ação de planejamento possibilita: (1) participação ativa de todos os níveis 
administrativos na sua formulação, com o que se espera propiciar um ambiente mais produtivo; (2) 
tal participação torna os elementos-chefes cônscios de suas responsabilidades, visto entenderem que 
se integram no esforço global e que a cooperação entre departamentos é fundamental na obtenção 
de efeitos sinérgicos para a empresa. 
 
Pelo lado do controle, deve haver uma disposição de se interpretar de forma flexível os resultados a 
serem obtidos, visto que não se consegue avaliar antecipadamente a força relativa dos fatores 
externos que influem sobre a performance empresarial. Neste sentido, cabe à altaadministração não 
apenas o controle cômodo das variáveis controláveis, mas principalmente a previsão incomoda do 
comportamento das variáveis não-controláveis e sua incorporação no planejamento de atividades, 
buscando, tanto quanto possível, fugir de situações aleatórias. 
 
É certo que apesar dos aspectos e vicissitudes do planejamento e controle organizado de forma 
participativa, não há como negar que um sério impedimento à ação orçamentária reside nos bolsões 
de resistência que sempre se formam contrariamente a controles e cerceamentos que se lhes 
imponham e que representam de fato um controle de gestão. Para a resolução do conflito, a alta 
administração deve, necessariamente, estar disposta a exercer pressões localizadas como forma de 
abrir caminho para uma ação sistemática e formal sobre as variáveis internas da empresa. 
 
Talvez possam ser evitadas ações coercitivas se o conflito por enfrentado por meio de um processo 
educacional, pelo qual os indivíduos renitentes tivessem oportunidade de entender as positivas 
implicações dos orçamentos sobre o futuro da empresa e sobre eles mesmos. Isto se justificaria até 
pelo fato de que com uma correta aplicação do conceito orçamentário, suas idéias e projetos seriam 
tomados em conta na constituição do conjunto de ações executivas para o período orçado. 
 
3. AÇÃO ORGANIZATÓRIA PARA O PLANEJAMENTO E CONTROLE 
 
Estrutura 
Os orçamentos ou mais especificamente o planejamento e controle, pressupõem o estabelecimento 
de linhas de autoridade e de responsabilidade pelas decisões, no que se denomina estrutura 
organizacional. 
 
As responsabilidades das chefias, em cada nível de autoridade, são descritas a seguir: 
 
 Á alta administração cabe ditar os objetivos gerais e as premissas de planejamento. 
 Os níveis imediatamente abaixo, trabalhando sobre as premissas gerais, elaboram o seu próprio 
leque de ações visando aos objetivos gerais ditados. Por exemplo, as previsões de vendas 
deveriam se ajustar a um objetivo geral de crescimento pretendido ou de penetração em 
determinados segmentos populacionais. 
 Estas ações acima são submetidas à alta administração para crítica e inserção, se aprovados, no 
plano orçamentário. Se não o forem, deverão ser re-trabalhados ou eliminados. 
 5 
 
Há ainda que se atentar para os aspectos do envolvimento da contabilidade na elaboração dos 
orçamentos, pois que ela é a fonte de dados para o controle. Assim é que de acordo à necessidade de 
montagem das linhas de responsabilidade, a contabilidade precisaria se ajustar com vista à captação 
de valores despendidos e recebidos, para o que citamos três tipos de áreas de concentração de 
responsabilidades. Vejamos: 
 
 O centro de custos: é o caso mais frequente, onde o setor não pode se responsabilizar sobre o 
investimento ou a receita gerada, porém, consegue o controle de suas despesas. Ademais, este é 
o caso apropriado onde não se tenham condições para a descentralização de atividades, 
mormente o caso de pequenas e de médias empresas. 
 
 O centro de resultado: amolda-se ao conceito moderno de administração por centros de negócios 
ou de lucros, os quais guardam responsabilidade com a obtenção de resultados para a 
corporação. Naturalmente, pode-se bem imaginar que é mais apropriada a grandes entidades 
corporativas. 
 
Outro aspecto a se realçar é o da necessidade da imputação dos preços de transferência, quando 
a produção gerada num determinado centro de negócios é levada para um outro. Os conflitos 
que se geram a partir deste aspecto são substanciais e devem ser considerados na questão 
orçamentária, em especial, no que se refere à dimensão do controle. 
 
 O centro de investimento: seria ajustado a situações onde parcela substancial de ativos 
imobilizados fosse colocada à disposição de setores específicos, pretendendo-se que 
alcançassem determinados padrões de retorno. Aliás, este é o caso sempre lembrado da DuPont 
e de sua medida de avaliação de desempenho, o ROI (Return on Investment), desenvolvido já 
em 1921. 
 
Como efeitos colaterais perversos sobre esta iniciativa administrativa, citamos, além dos preços 
de transferência, a dificuldade de se atribuir parcelas de investimento à guarda dos setores, o 
rateio de custos indiretos globais (a pesquisa e desenvolvimento alocado aos setores, p.ex.) bem 
como a dificuldade de se estabelecer "alvos" em termos de taxas de retorno pretendidas. 
 
Como decorrência de se aceitar a opção administrativa dos centros de responsabilidade deveremos 
rejeitar o Plano de Contas por natureza de despesas, como na Ilustração 1., trocando-o por um outro 
como na Ilustração 2. 
 
Ilustração 1. Plano de contas de despesas por natureza 
Código Despesa 
00301 Luz e Força 
00302 Água 
00303 Telefone, Fax e Telex. 
00304 Transporte 
00305 Correio e Malotes 
 
 
 
 
 6 
Ilustração 2. Plano de contas por áreas de responsabilidade 
Código Despesa 
00301 Luz e Força – Total 
0030101 Luz e Força - Dept
o
 de Produção 
0030102 Luz e Força - Dept
o
 de Manutenção 
00302 Água – Total 
0030201 Água - Dept
o
 de Produção 
0030202 Água - Dept
o
 de Manutenção 
 
Por fim, cabe uma palavra de alerta relativamente às pequenas e médias empresas, nas quais 
frequentemente constata-se a ausência de um setor específico de contabilidade (com a contratação 
de serviços externos). Ademais, ainda que se tenha tal setor na empresa, há de se lembrar que as 
alterações de procedimentos contábeis requeridos para a mudança são eventualmente substanciais e 
a alta administração deve estar bem certa da necessidade da mudança, antes de suportar os custos e 
dificuldades que surgirão. 
 
Entretanto, temos a crença de que se a ação orçamentária tiver sua expressão maior no Orçamento 
de Caixa, muitas das limitações seriam eliminadas, mormente aquelas relacionadas ao campo 
contábil. Além disto, há de se ter em conta os recursos computacionais disponíveis para a execução 
desta tarefa, à par de envolvimentos mínimos de recursos humanos. Ou seja, tanto o planejamento 
das atividades como um controle contínuo ao longo do período orçado, seriam feitas nas pequenas e 
médias empresas de forma racional, sem obstaculizar as ações executivas correntes. 
 
Tempo 
 
No que concerne à amplitude do tempo sob análise, duas são as distinções a serem feitas. Pela 
primeira, se o objeto do planejamento e controle é o projeto, será ele, com suas especificações 
técnicas, que ditará o tempo orçado. Tomemos como exemplo a construção de uma usina 
hidrelétrica ou de um prédio de apartamentos. Pode-se imputar nesses casos os períodos de 5 e 2 
anos, respectivamente, para a realização dos trabalhos e sobre os quais o processo orçamentário se 
estruturará. 
 
Por outro lado, as limitações do calendário civil, impostas pela legislação, como que impõem os 
planos periódicos. Claro, tais imposições dizem respeito aos relatórios externos (os demonstrativos 
contábeis legais), devendo-se ter em conta o relacionamento da contabilidade tanto na geração 
destes demonstrativos para o público externo como para as formulações internas. Por este motivo, 
em especial, ocorre a coincidência temporal dos dois conjuntos informativos. 
 
4. FORMALIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO NO CONTEXTO ORÇAMENTÁRIO 
 
Já nos referimos à necessidade de explicitação das linhas de autoridade e de responsabilidade no 
tocante ao plano orçamentário, bem como se explicou o rito orçamentário, que começa pela 
definição de objetivos gerais e premissas de planejamento pela alta administração, cabendo aos 
setores subordinados a tarefa de explicitar objetivos específicos (concordantes com aqueles 
objetivos gerais), para posteriorcrítica e aceitação/rejeição. Além disso, colocamos aqui a 
necessidade de uma comunicação explícita (escrita) dos objetivos, gerais e específicos, bem como 
dos prazos decisivos para entrega dos relatórios que comporão o plano orçamentário. Para tanto, a 
Ilustração 3 nos mostra um exemplo de hierarquia dos objetivos passíveis de serem formulados: 
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Ilustração 3. Hierarquia de Objetivos 
---------------------------------------------------- 
Objetivos Gerais 
 Expansão para mercados 
 Busca de novos contingentes de consumidores 
 
Objetivos Específicos 
 Linhas de produtos e serviços a serem privilegiados 
 Áreas geográficas específicas a serem alcançadas 
 Contingentes populacionais que sejam alvos de ações mercadológicas 
 
Há de se ter em conta que o processo de planejamento não pode apresentar excessos de rigidez, de 
tempos e metas, pois a conseqüência lógica seria novamente a de criar os aludidos bolsões de 
resistência. As metas orçamentárias (p.ex., um percentual de acréscimo de vendas numa área 
geográfica) devem ser estabelecidas em bases não apenas realistas, mas flexíveis dentro de 
amplitudes exeqüíveis de execução pela empresa (p.ex., um acréscimo que vá se situar entre 3 e 
8%). 
 
5. FORMALIZAÇÃO DO CONTROLE NO CONTEXTO ORÇAMENTÁRIO 
 
Definindo o controle como a ação para verificar se os objetivos, planos, políticas e padrões estão 
sendo seguidos, ressaltamos que se pressupõe aqui uma comunicação ativa e contínua entre as 
partes interessadas no plano orçamentário, para que saibam tanto seus desempenhos específicos, 
como as conseqüências de suas performances no conjunto da empresa. Não é por outro motivo que 
o controle deve se basear num estrito planejamento administrativo que estabeleça canais de 
comunicação ágeis e contínuos e onde fique evidente: 
 
 medidas de desempenho alcançadas face aos objetivos, planos e padrões esperados. 
 que as diferenças anotadas no ponto acima possam e sejam interpretadas à luz de novos dados e 
informações que expliquem as causas dos desvios. Sendo assim, podemos incorporar aqui o 
princípio da "administração por exceção", pela qual a alta administração concentraria esforços 
sobre os itens excepcionais, significantes ou incomuns, que surgissem das operações correntes 
da empresa. 
 que haverá acompanhamento corrente para avaliação de ações corretivas e "feed-back" ao 
planejamento, de modo que se ajustem ações corretivas quando necessário. 
 
Repetimos a observação feita no item anterior quanto a necessidade de flexibilidade nas metas 
orçamentárias, a partir da constatação de que não nos é possível prever a influência de todos os 
fatores ambientais sobre o desempenho da empresa. Portanto, a questão do controle deve ser 
acompanhada de questões como: (1) mudaram as condições de mercado (preços, concorrência, 
legislação, etc)?; (2) desempenho no ano anterior foi melhor ou pior; etc. Enfim, a palavra-chave na 
questão do controle fica sendo a de "flexibilidade", tanto no aspecto do estabelecimento de metas 
orçamentárias, como na interpretação dos resultados e na correção eventual de curso da ação 
executiva. 
 
 8 
6. OS PRINCÍPIOS PARA O PLANEJAMENTO E CONTROLE 
 
Estes princípios representam os quesitos sobre os quais a alta administração deve se comprometer 
para uma apropriada implantação da ação orçamentária na empresa. Como todos os pontos abaixo 
já foram descritos nas páginas anteriores, podemos nos dedicar rapidamente a eles. 
 
1. Envolvimento administrativo: no que tange à alta administração, a adoção de orçamentos só 
deveria se dar caso: (1) se a natureza do processo de P&C for bem compreendido por ela mesma; 
(2) se ela está convencida de que a adoção do P&C é preferível à situação corrente; (3) se ela 
está disposta a empregar os esforços necessários, inclusive para a derrubada de sérios obstáculos 
organizacionais; (4) se ela pretende um processo aberto e participativo dos os setores da 
empresa. 
 
2. Adaptação organizacional: tal princípio refere-se às linhas de responsabilidade dentro da 
estrutura organizacional da empresa, de forma a que os objetivos sejam enfrentados de maneira 
coordenada, até porque é conhecida a delegação de autoridade impingida pela alta administração. 
 
3. Contabilidade por áreas de responsabilidade: as alterações pretendidas no sentido do custeio por 
áreas de autoridade em substituição aos planos de contas por natureza das despesas, jogam papel 
essencial no sentido de se mensurar desempenhos dos setores numa organização. Um problema 
que surge nesta área contábil é a da utilização do custeio-padrão e, por esta razão, há de se 
separar as parcelas de custos diretamente imputáveis ao produto daquelas referentes a custos 
indiretos que lhe foram imputadas. Em suma, rateios não são aplicados em orçamentos. 
 
4. Orientação por objetivos: com a adoção deste princípio, a empresa se compromete a exercer 
ações necessárias ao atingimento de "alvos" expressos em termos de lucros e/ou de retorno sobre 
o patrimônio; tudo isto atendendo a objetivos de manutenção ou de superação de padrões. 
 
5. Comunicação integral: a atuação integrada das unidades da empresa no estabelecimento do 
planejamento e nas tarefas de controle requer uma comunicação ativa e contínua entre as partes, 
para que se processem sem demora as possíveis alterações de curso na dinâmica empresarial. 
 
6. "Timing": são os "calendários" para o efetivo cumprimento do rito orçamentário, evitando-se 
atrasos nas definições do plano. Por outro lado, os relatórios de controle devem, tanto quanto 
possível, cobrir períodos intermediários e chegar às partes interessadas no menor espaço de 
tempo para que não percam seu sentido orientador. Vale dizer que quanto mais demorada a ação 
de controle, maior será o efeito financeiro e/ou operacional adverso. 
 
7. Aplicação flexível: o programa de P&C não deve dominar a empresa. Pelo contrário, após o 
estabelecimento da proposta orçamentária e sua definição de objetivos, a alta administração deve 
continuar aberta a considerações de eventos inopinados, uma vez que não nos é possível prever 
perfeitamente o desempenho futuro da empresa. 
 
8. Reconhecimento do esforço individual e do grupo: como a técnica orçamentária permite 
avaliações de desempenhos de grupos na empresa (p.ex., no controle de custos ou geração de 
receitas), tem-se aqui a possibilidade do reconhecimento de competências e de uma justa 
premiação. Naturalmente, performances sofríveis seriam também reconhecidas e punidas. Enfim, 
 9 
caso se constate desempenhos favoráveis, ter-se-á bases para transferência de conhecimentos a 
outras áreas e melhores condições para o planejamento e controle no futuro. 
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PARTE II - UM PROGRAMA ORÇAMENTÁRIO EM EXECUÇÃO 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Vimos na primeira parte deste trabalho, o delineamento dos princípios sobre os quais a empresa 
deverá se basear para a criação de um ambiente orçamentário que torne efetiva uma superior 
geração de benefícios. A prática orçamentária deve acrescer a base geradora de riquezas da 
empresa, levando a que se tenha ganhos superiores face à situação onde esta se conformasse a uma 
atitude passiva em relação ao mercado. Resolvidas e atendidas as restrições à implantação dos 
planos orçamentários, passamos a descrever as etapas a serem cumpridas para a elaboração da 
proposta orçamentária: 
 
 Avaliação do ambiente sócio-político-econômico: nesta etapa, deve-se avaliar/aferir a força e 
significância de variáveis controláveis e não-controláveis pela empresa. Como exemplo, a 
previsão de vendas deve tomar em conta a influência da marca da empresa sobre os mercados 
consumidores, buscando saber se a empresa seconforma aos quesitos demandados pelo mercado 
ou se, ao contrário, impõe padrões aos compradores. 
 
Outra classificação importante se refere às variáveis relevantes e não relevantes no ambiente da 
empresa, para o quê necessita-se analisar os pontos fortes e fracos da mesma relativamente a 
estas variáveis, quando de seus enfrentamentos mercadológicos. Por exemplo, se o preço é 
determinante fundamental no mercado desta empresa, qual sua real capacitação neste quesito? 
 
 Detalhamento dos objetivos globais: antes do detalhamento de metas em termos quantitativos, 
deve-se proceder à seleção de objetivos genéricos, tais como o posicionamento pretendido no 
setor em que a empresa atua ou a qualificação pretendida para seus produtos/serviços, dentre 
outros. 
 
 Detalhamento de objetivos específicos: passamos agora para o campo das definições 
quantificadas, feitas pelas unidades da empresa ou pelos centros de responsabilidade. À par do 
princípio de participação, não se espera que os objetivos sejam irrealistas ou que se mostrem por 
demais conservadores. 
 
 Preparação, Julgamento e Aprovação/Rejeição de projetos: definidos os objetivos globais e 
instruções acessórias, os executivos de linha têm as condições para preparar seus projetos para o 
período sob análise. Nesta ocasião, os elementos colocam-se na posição de negociadores das 
idéias que julgam beneficiar a empresa, aumentando suas potencialidades na geração de 
riquezas. Por sua vez, à alta administração cabe avaliar os projetos/idéias tanto em seus méritos 
próprios (riscos e retornos esperados), como em relação a sua influência no conjunto da empresa. 
Por exemplo, avalia-se se tais projetos não pressionariam os níveis correntes de capital de giro. 
 
 Realização de análises suplementares: tais análises são feitas com vista a complementar os 
planos orçamentários, buscando aferir a conseqüência de alternativas assumidas. Assim, 
enquanto a análise de ponto de equilíbrio informa a produção necessária para cobertura dos 
custos fixos (ou mesmo de um valor de lucro que se deseje), a análise de regressão pode aferir 
pertinência de volumes de vendas sugeridos pelos quadros competentes. Por sua vez, as técnicas 
de orçamento de capital (valor presente, taxa interna de retorno e "Payback") aferem 
potencialidades dos negócios face a recursos imobilizados. 
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 Elaboração do "Documento Orçamentário": referimo-nos aqui à peça documental, a ser 
apresentada tanto a uma assembléia de acionistas como a todos os setores pertinentes da 
empresa. A se realçar neste documento, uma apresentação inicial, colocada em termos 
substantivos colabora para que fiquem evidentes as definições da direção quanto ao ambiente 
econômico e ao conseqüente posicionamento da empresa face ao mesmo. Poderíamos até chamar 
esta primeira parte de "prosa" do plano, e nele poderiam constar os objetivos da empresa, suas 
estratégias e o detalhamento de alguns planos específicos mais importantes. 
 
Na seqüência, teríamos o plano exposto em seus termos financeiros, ou seja, a quantificação dos 
resultados prováveis a partir da agregação dos objetivos específicos, das estratégias visadas e 
das premissas e objetivos gerais. Vale dizer, teremos a tradução de todas as expressões da 
empresa em valores monetários. 
 
 Execução dos planos: todas as etapas cumpridas há de se enfatizar a necessidade de 
conscientização de que os planos serão executados e os desempenhos aferidos, até porque as 
diversas unidades teriam participado da fixação dos objetivos. A execução se fará de forma 
flexível, dando margem à absorção de fatos novos que ocorram sobre a empresa. Vale dizer mais 
uma vez que os planos não a governarão, e que oportunidades favoráveis serão aproveitadas, 
independentemente do estabelecido no plano orçamentário. 
 
2. NOTAS FINAIS 
 
Trazemos para esta parte final algumas considerações acerca da dimensão dos períodos de tempo 
sob a ação de orçamentos. Assim é que nos casos de negócios muito afeitos a um mutante gosto dos 
consumidores (como os diferentes setores de vestuário), pode-se questionar seriamente a elaboração 
de orçamentos anuais. Contrariamente, talvez o melhor para estes empreendimentos fosse a 
consideração da sazonalidade das vendas que levaria à elaboração de orçamentos por "estações", 
com subdivisões em meses. 
 
Um aspecto extremamente importante na questão orçamentária está em que a literatura 
especializada corrente ainda não incorporou os avanços tecnológicos havidos no campo da 
informática, tanto em "hardware" como em "software". Tais avanços propiciam relações 
benefício/custo muito estimuladoras, tanto no uso de equipamentos potentes e rápidos como em 
sistemas complexos e eficientes. Tomemos por exemplo, os sistemas de filosofia MRP (Material 
Requirement for Production), os quais estão capacitados a levantar todas as necessidades de 
matérias-primas, materiais de consumo e de mão-de-obra direta pertinentes a toda gama de produtos 
da empresa, por maior e mais complexa que esta o seja. 
 
Esta característica vai exatamente na direção do chamado "orçamento flexível", o qual toma em 
conta os coeficientes técnicos dos produtos e os multiplica pelos preços dos insumos, obtendo 
projeções de valores monetários. Vejam que tal procedimento seria repetido para todos os itens 
produzidos pela empresa, num processo tal que, sem o apoio de recursos computacionais, levaria ao 
abandono da ação orçamentária. Já com a utilização destes sistemas MRP, a ação pertinente ao 
orçamento de produção fica solucionada com um mínimo de envolvimento de pessoal 
especializado. O cômputo deste orçamento já incorporaria não apenas a matéria-prima e a mão-de-
obra como, também, as políticas de estoque e de vendas almejadas. 
 
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Outrossim, deve-se realçar que os dados para controle (dados reais e correntes), à par dos avanços 
no campo da informática, não seriam trabalhados e digitados à parte das tarefas cotidianas. Pelo 
contrário, cada entrada de dados nos sistemas seriam absorvidos tanto para o registro, por exemplo, 
de uma nota fiscal como, paralelamente, para arquivos de controle orçamentário. 
 
PARTE III - DESCRIÇÃO DAS PEÇAS ORÇAMENTÁRIAS E ASPECTOS FINAIS 
 
1. ORÇAMENTO DE VENDAS 
 
Consideramos este item como o mais importante na questão orçamentária, visto sua influência 
definitiva sobre todo o planejamento das atividades. Assim é que a previsão de custos de produção, 
a necessidade de investimentos para manutenção ou acréscimos de níveis produtivos e pressão 
sobre o capital de giro, dentre outros, ficam na dependência deste orçamento parcial. 
 
Há de se ter em conta que a ação executiva neste tópico se dá, quase sempre, sob o desamparo de 
medidas que direcionem um montante certo de vendas. Queremos dizer que com as mutantes 
condições mercadológicas, a alta administração não detém bases seguras para previsões de vendas 
e, por este motivo, o planejamento de atividades se exerce numa base de riscos e de incertezas. 
Neste sentido, a força exercida pelo meio ambiente externo, através de fatores como a concorrência, 
dificuldades no abastecimento de insumos, movimentos de preços relativos, mudança de gostos dos 
consumidores, etc, impõem queda na qualidade preditiva de volumes de vendas. Por certo que 
dispomos de vários métodos para o enfrentamento de tal situação, mas os valores projetados devem 
ser entendidos tão somente como diretivas, nem sempre alentadoras, às ações executivas. 
 
Outro aspecto a se realçar diz respeito às variáveis internas, passíveis de manejo pelos executivos, 
bem como suas conseqüências sobre volumes demandados. Podemos como exemplo, referir-nos a 
promoções de vendas ou de preços que,se por um lado podem influir positivamente sobre o 
faturamento, por outro impactam níveis correntes de capital de giro. Para tanto, deve-se impor um 
trabalho cuidadoso sobre previsões de vendas, o qual nos aponte os ganhos possíveis derivados do 
aproveitamento de conjuntos de fatores, internos ou externos à empresa. Outrossim, reafirmamos 
nossa nota de alerta quanto ao desamparo experimentado pelos executivos na questão orçamentária, 
visto que o insumo principal da mesma, o orçamento de vendas (que se efetiva a partir das previsões 
de demanda), se elabora sob bases incertas. 
 
Uma vez colocada a necessidade da previsão de vendas, passamos ao relato dos métodos 
usualmente utilizados para tal fim, usando a classificação efetuada por Kotler quanto às fontes de 
informações: 
o que se diz; o que se faz; e o que se fez. 
 
Métodos baseados no que se diz 
 
 Intenções dos compradores 
 
Tal método consiste em perguntar aos consumidores suas intenções de compra do produto para o 
período orçado ou, de outra forma, as previsões de vendas de seus próprios produtos, com o quê 
nossa empresa deduziria volumes de vendas. Este pode ser o caso de uma siderúrgica como a 
USIMINAS face às montadoras de automóveis. Naturalmente, tal método diz respeito apenas a 
casos onde a empresa forneça seus insumos basicamente a grandes compradores. 
 13 
 
 Opiniões de vendedores ou de executivos da área 
 
Consiste em variação do ponto anterior, com os vendedores e executivos de vendas buscando 
estimativas de consumo junto aos numerosos clientes da empresa. Outro aspecto não negligenciável 
deste item refere-se à necessidade de crítica severa aos dados obtidos, visto a tendência natural das 
pessoas da área em projetarem baixos níveis de vendas como forma de proteção para cobertura de 
quotas. 
 
 Especialistas 
 
Aqui, entram em ação os consultores externos especializados, que conheçam as matrizes de 
consumo de bens por diferentes segmentos produtivos e de consumo. 
 
Métodos baseados no que se faz 
 
Constitui-se em caso bastante específico, onde se processe um teste de mercado numa dada região e 
cujos resultados serão projetados para o mercado total. Como exemplo, tomemos o caso do 
lançamento de "iogurtes coloridos" (de frutas), que foi precedido de testes em redutos 
conservadores como Curitiba e Belo Horizonte. Como estes apontaram ao menos uma não-rejeição 
pelos consumidores, a empresa lançadora deduziu (e acertou) que o consumo em cidades como o 
Rio de Janeiro seria um sucesso. 
 
Métodos baseados no que se fez 
 
Referimo-nos em especial, às análises estatísticas como as derivadas de regressões lineares. Com 
relação a este ferramental, cabe relembrar que esta é uma técnica estatística que permite calcular 
valores de uma variável em função de uma ou de várias outras. Como insumos na análise, necessita-
se de séries históricas de vendas e de variáveis que se julgue guardar relações de causa e efeito com 
os volumes vendidos. Em seguida, através do método denominado de "mínimos quadrados", 
determina-se uma equação algébrica relacionando a variável dependente (nossas vendas) a variáveis 
que ajudem a prever o comportamento futuro (por exemplo, a renda dos consumidores). 
 
Um aspecto importantíssimo a ser realçado diz respeito ao "coeficiente de determinação", que 
fornece uma medida da qualidade da equação como objeto preditivo. Nossa experiência pessoal 
mostrou-nos que valores próximos a 1 (que representariam a obtenção de valores futuros "quase 
certos") são bastante difíceis de serem encontrados e que, infelizmente, os valores mais frequentes 
de tais coeficientes se situam em torno de 0,55 a 0,65. Isto serve também para demonstrar o 
desamparo da alta administração face ao complexo ambiente econômico, a qual deve tomar 
decisões de forma contínua apesar das frequentemente frágeis bases de dados. 
 
Conclusão 
 
Na seção anterior, centramo-nos basicamente sobre a determinação de volumes físicos de vendas, 
ao passo que a seguir devemos expressar o orçamento de vendas em termos monetários. Neste 
sentido, necessita-se apontar o comportamento esperado dos preços e uma suposição razoável é a de 
que os preços acompanharão os índices gerais (como o INPC/IBGE ou o IGP/FGV), sem que se 
considere possíveis descompassos dos preços da empresa relativamente aos da economia em geral. 
 14 
 
Como acentuamos no texto de números-índices, os preços podem (e é o que usualmente acontece) 
desacompanhar os índices gerais, impondo que as tarefas de controle sejam acompanhadas por 
considerações acerca do comportamento destes índices. Tais ressalvas se aplicam ainda mais 
fortemente ao dólar americano (freqüentemente usado em orçamentos, quanto maiores as 
empresas), pois que a taxa cambial é influenciada sobremaneira pelas mutantes intenções 
governamentais quanto ao controle dos meios de pagamentos e a estímulos à obtenção de superávits 
comerciais. Isto posto, os valores monetários do orçamento de vendas resultam da simples aplicação 
dos preços aos volumes físicos e da consideração do "timing" de recebimentos. Assim é que 
procederemos ao exemplo a seguir no sentido de esclarecer a elaboração desta peça orçamentária. 
 
Exemplo Simplificado de Orçamento 
 
A partir das análises internas do Departamento de Vendas da Empresa Austin, chegou-se aos 
seguintes valores de vendas previstas para o período de Janeiro a Abril: 
 
Quadro 1. Previsão de Vendas (unidades) 
Meses Jan Fev Mar Abr 
Produtos 
A 920 960 1.020 950 
B 1.250 1.350 1.350 1.300 
 
Com relação às previsões de inflação e índices respectivos, o consenso junto à Presidência era de 
que a economia trabalharia com os valores de Outubro (e estamos em 31/10) a Abril: 
 
Mês Inflação Índice Mês Inflação Índice 
Agosto - 100,00 Setembro 0,68% 100,68 
Outubro 0,65% 101,33 Novembro 0,70% 102,04 
Dezembro 0,40% 102,45 Janeiro 0,30% 102,76 
Fevereiro -0,20% 102,55 Março -0,40% 102,14 
Abril 0,00% 102,14 
Quanto aos preços dos produtos ao final de Outubro, estes se situavam nos seguintes patamares: 
 A = $20,20/unidade B = $42,50/unidade 
 
Esperava-se promover um aumento de 2,0% para o produto A no mês de fevereiro e de 4% para o 
produto B no mês de março. 
 
A partir dos dados acima, pode-se construir os quadros a seguir: 
 
Quadro 2. Previsão de Preços dos Produtos ($) 
Meses 
Produtos 
Jan Fev Mar Abr 
A 20,20 20,60 20,60 20,60 
B 42,50 42,50 44,20 44,20 
 
 
 
 15 
 
 
 
 
Quadro 3. Orçamento de Vendas ($) 
Meses 
Produtos 
Jan Fev Mar Abr 
A 18.584 19.776 21.012 19.570 
B 53.125 57.375 59.670 57.460 
Obs: Valores nominais 
 
Política de recebimentos das vendas: a empresa adota a política de vendas em 3 parcelas iguais 
(sendo a 1
a
 à vista). Entretanto, a mesma resolveu adotar o desconto antecipado na rede bancária do 
faturamento sobre o Produto A. A taxa de desconto bancário era prevista em 2,5% ao mês. 
 
Quadro 4. Cronograma de Recebimentos - Produto B ($) 
Meses Jan Fev Mar Abr 
Jan 17.708 17.708 17.708 
Fev 19.125 19.125 19.125 
Mar 19.890 19.890 
Abr 19.153 
Total 17.708 36.833 56.723 58.168 
 
Quadro 5. Cronograma de Recebimentos - Produto A ($) 
Meses Jan Fev Mar Abr 
Total 18.119 19.282 20.487 19.081 
 
Quadro 6. Cronograma Geral de Recebimentos ($) 
Meses 
Itens 
Jan Fev Mar Abr 
A 18.119 19.282 20.487 19.081 
B 17.708 36.833 56.723 58.168 
 
Total 35.827 56.115 77.210 77.249 
 
 Quadro 7. Orçamento de Vendas ($) 
Meses Jan Fev Mar Abr 
Total 35.719 56.060 77.444 77.483 
Obs:Valores reais, a preços de 01/01 
 
 
 
2. ORÇAMENTO DE PRODUÇÃO 
 
Uma vez concluídas as etapas constitutivas do orçamento de vendas, partimos para a estimação dos 
custos relacionados à produção destes volumes ofertados pela empresa. Nossa primeira tarefa 
resume-se à constituição de um plano de produção, o qual começa pela dedução da expressão: 
 16 
 
Exigências de Produção = Previsão de vendas  Variação de Estoque 
 
Vejam que uma de suas partes constitutivas é a variação de estoque, a qual implica na presença de 
uma política de estoques que será específica a cada empresa e que depende tanto da maior ou menor 
propensão a riscos pelos executivos, como dos custos de estocagem e das características próprias 
dos produtos. Quanto a isto, as figuras abaixo mostram-nos duas situações opostas: 
 
Ilustração 1. Produção constante e formação de estoques 
Quant. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 Tempo 
Características: 
 Menor requisição de capacidade produtiva face aos "picos" de produção, 
 Estabilidade na produção e menor demanda de recursos humanos, 
 Formação de estoques em períodos determinados para vendas em outros, 
 Custos de estocagem que se contrapõem às vantagens aludidas. 
 
Ilustração 2. Produção concomitante às vendas 
 
 
 Produção 
 Vendas 
 
 
 
 
 
 
 
Características: 
 Capacidade produtiva maior, pois se amolda aos máximos de vendas, 
 Instabilidade no uso de fatores, mormente os recursos humanos, 
 Necessidade de acertos operacionais com fornecedores e compradores, 
 Economias com estocagem contrapõem-se às desvantagens aludidas. 
 
Como vimos, a política de estoque se impõe para compatibilizar as funções de produção e de 
vendas, flexibilizando a ação executiva no tocante à fabricação em quantidades mais econômicas. 
Os estoques referem-se a vários itens, como: matérias-primas, material de consumo, de manutenção, 
produtos em processamento e produtos acabados. Além disso, todas as áreas da empresa têm 
interesses próprios sobre cada um destes itens, dos quais citamos: ao setor de vendas interessa 
 17 
grandes lotes de produtos acabados, de forma a não haver atrasos em entregas; ao setor de 
produção, interessa-lhe dispor de grandes lotes de matérias-primas de forma a evitar quebras nos 
processos, etc. Assim, se cabe à alta administração direcionar políticas que propiciem máximo 
lucro, também lhe caberá compatibilizar os desejos de todos os setores, razão pela qual os 
instrumentais de controle adquirem importância fundamental. 
 
Outro aspecto a se realçar diz respeito à classificação dos custos de produção nos seus itens de 
matéria-prima, mão-de-obra e custos indiretos, sobre os quais procederemos mais adiante a um 
detalhamento em termos de relatórios orçamentários. Em seguida, atemos-nos ao estabelecimento 
das tarefas de elaboração do orçamento de produção: 
 
 determinar o cronograma de produção a partir das previsões de vendas e da política de estoques. 
 determinar a adequação da capacidade produtiva aos volumes previstos acima, deduzindo 
necessidade de expansão/redução na dinâmica de produção. 
 resolvidos os problemas do ponto anterior, escalonar a produção ao longo do ano. 
 aplicação de preços aos volumes físicos acima, definindo o orçamento dos custos de produção. 
 
Vejamos o exemplo seguinte, específico ao mês de janeiro em nosso exemplo: 
 
Ilustração 3. Seqüência de elaboração do Orçamento de Produção 
1. Vendas previstas para o mês de janeiro 920 
2. (+) Estoque conforme política de estoques 40 
3. Total exigido 960 
 
Portanto, temos acima o orçamento de produção em suas divisões de custos das matérias-primas e 
mão-de-obra direta. No que se refere aos custos indiretos, preferimos tecer comentários mais 
aprofundados ao final deste capítulo. 
 
2.1 Sub-Orçamento de Matérias-Primas 
 
Podemos estabelecer distinção entre duas formas de se construir este sub-orçamento. Por um lado, 
para empresas com linha de produtos estáveis ao longo do tempo, concomitantemente a uma 
estabilidade nos volumes de vendas (ou de crescimento constante deste "mix"), pode-se imaginar 
que os custos orçamentários seriam reduzidos sobremaneira pela simples aplicação de preços dos 
insumos aos volumes requeridos para a fabricação dos produtos da empresa. Repetimos, tal 
simplificação ocorreria a partir de hipóteses "heróicas" como estabilidade nas vendas totais e de 
continuação de produção da linha de produtos da empresa ao longo do tempo. 
 
Outra possibilidade é dada por empresas com intensas variações de vendas, tanto entre os itens 
como no total geral vendido. Se for assim, o que se denomina de "orçamento variável" pode auxiliar 
dramaticamente na elaboração deste sub-orçamento. Tal instrumental começa pela definição de 
coeficientes técnicos de produção, relacionando quantidades de insumos por unidade de produção. 
Isto posto, procede-se à uma "explosão" dos produtos nos seus itens de insumos, que em conjunto 
aos volumes previstos de produção, permite determinar os totais de demanda de insumos. Vejamos 
como isto se dá na seqüência de nosso orçamento simplificado: 
 
A partir dos dados presentes no Orçamento de Vendas, mormente aqueles relacionados a níveis 
esperados de produção, tem-se as bases para a realização das peças orçamentárias relativas às 
 18 
matérias primas. Para isto, tem-se os coeficientes técnicos de produção no Quadro 8 abaixo, os 
quais expressam as quantidades de insumos necessários para a produção de cada unidade de 
produto: 
 
 
 
Quadro 8. Coeficientes Técnicos de Produção (insumos/unid) 
Insumo => 1 2 3 
Produto A 0,90 - 2,00 
Produto B 1,40 0,70 - 
 
Variações de estoques: os volumes previstos de produção não são necessariamente iguais às vendas 
previstas, pois se pode considerar tanto que para determinados meses parte das vendas seja atendida 
por volumes estocados de produtos acabados, ou ainda que a produção superaria o volume previsto 
de vendas dado uma política de estoques adotada pela empresa. Aliás, difícil seria o caso em que o 
volume de produção se igualasse às vendas. Assim, passamos a relatar a matriz de insumo/produto 
da empresa. 
 
Quadro 9. Demanda de Matérias Primas (unidades) 
Meses Jan Fev Mar Abr 
PRODUTO A 
Produção 960 1.040 1.100 950 
MP Coef.Téc. 
 1 0,90 864 936 990 855 
 2 - - - - - 
 3 2,00 1.920 2.080 2.200 1.900 
 
PRODUTO B 
Produção 1.100 1.200 1.250 1.300 
MP Coef.Téc. 
 1 1,40 1.540 1.680 1.750 1.820 
 2 0,70 770 840 875 910 
 3 - - - - - 
 
Já a totalização das quantidades de insumos necessários para o processo produtivo é dada a seguir: 
 
Quadro 10. Demanda Geral de Matérias Primas (unidades) 
Meses 
Insumos 
Jan Fev Mar Abr 
1 2.404 2.616 2.740 2.675 
2 770 840 875 910 
3 1.920 2.080 2.200 1.900 
 
Em seguida, deve-se proceder à previsão dos preços das matérias primas, os quais serão 
posteriormente aplicados sobre tais quantidades. No tocante aos preços dos insumos ao final de 
Outubro, estes se situavam nos seguintes patamares: 
 
 1 = $4,00/unid. 2 = $4,80/unid. 3 = $5,50/unid. 
 19 
 
Adicionalmente, a diretoria prevê que os preços destes insumos aumentarão em 2% em novembro, 
1,5% em janeiro e 3% em fevereiro. Por sua vez, o setor de comprasda empresa informa que as 
compras devem ser pagas à vista. 
 
Quadro 11. Previsão de Preços dos Insumos ($) 
Meses 
Insumos 
Jan Fev Mar Abr 
1 4,14 4,27 4,27 4,27 
2 4,97 5,12 5,12 5,12 
3 5,69 5,86 5,86 5,86 
 
Quadro 12. Orçamento de Matérias Primas ($) 
Meses 
Insumos 
Jan Fev Mar Abr 
1 9.953 11.170 11.700 11.422 
2 3.827 4.301 4.480 4.659 
3 10.925 12.189 12.892 11.134 
Total 24.705 27.660 29.072 27.215 
 
Quadro 13. Orçamento de Matérias Primas ($) 
Meses Jan Fev Mar Abr 
Total 24.630 27.633 29.160 27.298 
Obs: Valores reais, a preços de 01/01 
 
2.2 Sub-Orçamento de Mão-de-Obra Direta 
 
A elaboração desta peça orçamentária reproduz as características do sub-item anterior, sendo que 
necessitamos para sua execução de: (1) levantar a quantidade total a ser produzida; (2) levantar o 
tempo médio de aplicação de mão-de-obra específica por unidade de produto; (3) aplicar aos dois 
itens anteriores os custos de mão-de-obra. Este orçamento pode ser detalhado por centros de custos 
ou expresso para a empresa de um modo geral. De especial interesse, as taxas de utilização da mão-
de-obra podem ser obtidas através de registros de tempos e de movimentos pela engenharia 
industrial (no que se denomina comumente de "crono-análise"), as quais são incorporadas a 
arquivos computacionais. A par desta possibilidade tecnológica, os orçamentos do pessoal 
diretamente envolvido na produção denotam a mesma facilidade de obtenção observada no caso do 
orçamento de matérias-primas. 
 
 
 
 
Quadro 14. Taxa de uso da MOD (horas/unid) 
Produto 
Departamento 
A B 
X 0,25 0,36 
Y 0,10 0,40 
 
 20 
 
Quadro 15. Demanda de MOD (horas) 
Meses Jan Fev Mar Abr 
PRODUTO A 
Produção 960 1.040 1.100 950 
Dpto. TX. 
 X 0,25 240 260 275 238 
 Y 0,10 96 104 110 95 
 
PRODUTO B 
Produção 1.100 1.200 1.250 1.300 
Dpto. TX. 
 X 0,36 396 432 450 468 
 Y 0,40 440 480 500 520 
 
Quadro 16. Demanda Geral de MOD (horas) 
Meses 
Departamentos 
Jan Fev Mar Abr 
X 636 692 725 706 
Y 536 584 610 615 
 
É necessário para a projeção do custo/hora da MOD que se conheça a política salarial em vigor no 
país. Como dado atual no Brasil, o Plano Real impôs que as correções salariais se darão apenas na 
data-base de cada categoria quando, em livre negociação, empresa e empregados acertam o 
aumento real por conta de possíveis aumentos de produtividade. Neste exemplo simplificado é 
adotado um aumento de 2,5% na data-base, sendo esta definida para o mês de Março. Assim, toda a 
inflação no período a decorrer entre os finais de Outubro e Fevereiro será incorporada ao salário 
deste último mês. O custo/hora ao final de outubro para os dois departamentos era: X = $2,80 e Y = 
$3,20 
 
Quadro 17. Projeção do Custo/Hora da MOD ($) 
Meses 
Departamentos 
Jan Fev Mar Abr 
X 2,80 2,80 2,90 2,90 
Y 3,20 3,20 3,32 3,32 
 
Quadro 18. Orçamento de MOD ($) 
Meses 
Departamentos 
Jan Fev Mar Abr 
X 1.781 1.938 2.103 2.047 
Y 1.715 1.869 2.025 2.042 
Total 3.496 3.807 4.128 4.089 
Obs.: Valores nominais 
 
Quadro 19. Orçamento de MOD ($) 
Meses Jan Fev Mar Abr 
Total 3.485 3.803 4.141 4.101 
 21 
Obs.: Valores reais, a preços de 01/01 
 
2.3 Sub-Orçamento de Custos Indiretos de Produção 
 
Estes custos recebem a denominação de indiretos visto não poderem ser atribuídos diretamente aos 
produtos ou a departamentos ou divisões. Materiais indiretos (combustíveis e lubrificantes), custos 
administrativos (como o salário do superintendente da fábrica) e despesas de manutenção são 
exemplos deste item. Já o emprego de centros de custos (ou de negócios) na empresa permite uma 
alocação pertinente (ajustada) dos CIFs, uma vez que podemos abandonar práticas de rateios para 
sua atribuição. 
 
Este ponto é de particular importância, pois que a literatura de orçamentos para graduação confunde 
freqüentemente precificações com planejamento e controle. Assim, enquanto a alocação dos CIFs é 
obrigatória no caso de determinação de preços, o que importa em orçamentos é o controle das 
divisões ou departamentos da empresa. Por este motivo, as práticas de rateios ficam abolidas num 
contexto orçamentário. Tomando as despesas da superintendência de uma fábrica como exemplo, 
temos que no P&C ela seria definida numa alínea específica ao seu setor (ou centro de custo), sem 
ser rateada pelos diversos setores. 
 
Reafirmando nossa nota de cautela, não se deve absolutamente proceder a rateios em orçamentos, 
tanto no que se refere a departamentos como a produtos. Se eventualmente for necessário um 
controle afinado de um setor ou divisão, a prática correta consiste na criação de um "centro de 
custo", ao qual serão atribuídos os CIFs numa base a mais realista possível. 
 
2. Observações Finais 
 
Devemos relembrar as possibilidades abertas pela ciência computacional nesta área do 
planejamento e controle. Dela temos "softwares" de filosofia MRP (Material Requirement for 
Production) que permitem operacionalizar em computadores todas as tarefas do campo da produção 
que relatamos. Vejam que apenas por motivos pedagógicos, o exemplo empregado se referia a 
poucos produtos e insumos. Já em situações reais, o número de produtos e insumos seria muito 
maior (por vezes, de milhares de itens) tendo ainda que se considerar lotes econômicos de compra e 
preços para cada um. 
 
Devido a tal complexidade é que ocorre a necessidade do uso dos recursos da informática, com a 
qual soluções racionais são encontradas com o mesmo grau de facilidade dos exemplos acima. De 
forma a nos situar melhor neste aspecto, a empresa Dell Company dos Estados Unidos tornou-se a 
campeã de retornos em Wall Street exatamente por fornecer soluções integradas às empresas a 
custos bastante compatíveis com a capacidade financeira das mesmas. 
 
Reforçando a idéia da oportunidade destas tecnologias no campo orçamentário, tem-se que a partir 
das projeções de demanda pelos meses futuros, pode-se determinar os concomitantes volumes 
demandados de insumos, tanto no que se refere às matérias-primas como à mão-de-obra direta. 
Tudo isto sem que a imputação de valores monetários a tais volumes implique em restrições 
técnicas. 
 
3. ORÇAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS 
 
 22 
Tais despesas incluem aqueles itens necessários à gestão burocrática da empresa, podendo-se 
discriminar como exemplos as despesas com os itens de tesouraria (pessoal, material de consumo), 
administrativo (correspondência, limpeza, segurança), recursos humanos (recrutamento, seleção, 
folha de pagamento), diretoria, controladoria, assessorias diversas. Como estas despesas são 
basicamente fixas, a elaboração desses orçamentos pelas divisões não deve apresentar as 
dificuldades relativas ao setor de produção. Eventuais desvios de valores realizados em face de 
valores orçados serão muito mais facilmente detectados e corrigidos. Os quadros seguintes servem 
como exemplo para demonstrar a simplicidade de que se reveste a apresentação destas despesas 
administrativas para um departamento qualquer como o de vendas. 
 
Orçamento de Despesas do Departamento de Administração ($) 
Meses 
Itens 
Jan Fev Mar Abr 
Ordenados 
Viagens e representações 
Materiais de consumo 
Total 
 
Orçamento de Despesas do Departamento de Vendas ($) 
Meses 
Itens 
Jan Fev Mar Abr 
Encargos sociais 
Despesas com veículos 
Comissões de vendedoresTotal 
 
4. ORÇAMENTOS DE OUTROS ITENS 
 
Além dos itens apontados nos orçamentos anteriores, as empresas deparam-se com despesas que 
compreendem, em especial, os seguros, financiamentos (principal e juros), receitas e despesas não-
operacionais (aplicações financeiras). Consideração especial cabe fazer à previsão de pagamento do 
imposto de renda a ser incorporada na peça do Orçamento de Caixa. Atendendo ao princípio da 
materialidade, podemos tanto projetar o valor do imposto a pagar a partir do valor pago no ano 
anterior, como simplesmente requisitar o setor de contabilidade que o faça. Visando melhor 
orientação, apresentamos alguns quadros que possam servir de modelos ao orçamento de tais itens. 
 
Orçamento de Despesas com Seguros ($) 
Meses 
Itens 
Jan Fev Mar Abr 
Seguro contra incêndio 
Seguro de vida 
Seguro contra lucros cessantes 
Total 
 
Orçamento de Financiamentos e Empréstimos ($) 
Meses 
Bancos 
Jan Fev Mar Abr 
 23 
Bradesco 
Real 
Banco do Brasil 
Total 
 
Dentre as receitas e despesas não-operacionais, citamos a venda de ativos, receitas no mercado 
financeiro, pagamentos de dividendos, donativos, aporte de capital, perdas extraordinárias, etc. O 
quadro abaixo serve como modelo para a descrição de tais itens. 
 
Orçamento de Despesas e Receitas Não Operacionais ($) 
Meses 
Itens 
Jan Fev Mar Abr 
Desp. não operacionais 
Receitas não operacionais 
Dividendos pagos ou recebidos 
Total 
 
5. ORÇAMENTO DE CAIXA 
 
Conforme salientamos em inúmeras oportunidades, esta peça constitui-se no ponto fundamental do 
planejamento das atividades e sobre a qual serão exercidas as ações de controle. Devemos enfatizar 
que na sua elaboração não empregamos princípios contábeis geralmente aceitos como o da 
competência de exercícios, pelo qual as receitas e os custos são lançados a períodos distintos de 
acordo à data do fato gerador. Contrariamente a isto, seguimos o princípio de caixa o qual prescreve 
que as assinalações de recebimentos ou desembolsos de recursos se dão de acordo com a 
saída/entrada efetiva dos recursos. 
 
A partir da projeção dos valores deste orçamento pelos meses futuros, pode-se saber com razoável 
margem de conhecimento qual o excesso ou escassez de recursos que a empresa experimentará e 
qual o efeito das ações previstas pela empresa no tocante ao acréscimo de seu valor. Isto posto, 
partimos para a finalização do nosso exemplo simplificado de um processo orçamentário, o qual 
incorpora os novos dados abaixo (todos eles a preços de 01/04): 
 
 Taxa de juros para aplicações: 1,20% a.m.  Taxa de juros de empréstimos: 3,50% a.m. 
 Saldo inicial de caixa: $5.000  Saldo mínimo de caixa: $5.000 
 Investimento de $70.000 no mês de Fevereiro (valor já a preços de 01/01/04) 
 
 
 
Quadro 20. ORÇAMENTO DE CAIXA ($) 
Meses 
Itens 
Jan Fev Mar Abr 
Saldo inicial 5.000 5.000 5.000 5.000 
Recebimentos de vendas 35.719 56.060 77.444 77.483 
 
Matérias primas 24.630 27.633 29.160 27.298 
 
Mão-de-obra direta 3.485 3.803 4.141 4.101 
 24 
 
Investimentos 70.000 
 
SALDO PARCIAL 12.604 (40.376) 49.143 51.084 
Aplicação 7.604 5.143 51.289 
Retorno da aplicação 7.695 5.205 
 
Financiamento 37.681 
Pagamento do Empréstimo 39.000 
SALDO MÍNIMO 5.000 5.000 5.000 5.000 
 
Enfim, será com base nos números projetados no Orçamento de Caixa que a empresa estabelecerá 
suas bases de ações no próximo período. Entretanto, se os valores acima não corresponderem aos 
anseios da Alta Administração, novos objetivos (em termos de vendas, de financiamentos, 
investimentos, dentre outros) podem ser simulados e seus efeitos revelados imediatamente. 
 
6. ASPECTOS DO CONTROLE ATRAVÉS DO ORÇAMENTO DE CAIXA 
 
Neste ponto, lançamos mão dos conceitos emitidos no texto de números-índices, onde observamos a 
necessidade imperiosa de se usar diferentes séries para expressar valores de receita ou de despesa 
em termos reais. Da mesma forma, reforçamos nossa crença pessoal de que tanto quanto possível tal 
expressão se faça em termos reais, com os valores deflacionados no mínimo por dois índices de 
preços. Temos no quadro abaixo um modelo para procedimentos de controle, bem como fazemos 
incluir um exemplo hipotético no quadro seguinte para melhor visualização e entendimento. 
 
Orçamento de Caixa 
Mês: Janeiro/2004 
 
Itens 
Realizado 
 (a) (b) 
Orçado 
 (c) (d) 
Realizado/Orçado 
 (a/c) (b/d) 
. 
. 
. 
 
Os valores assim dispostos permitem que, à par de uma aplicação flexível da ação orçamentária, os 
setores tenham a oportunidade de acrescentar novas informações que expliquem os resultados 
alcançados e que a alta administração possa proceder às naturais correções de rumo na dinâmica 
empresarial. 
 
Companhia Monte Vermelho 
Performance Orçamentária 
Mês: Janeiro/2004 
Mês 
Itens 
Janeiro 
 
 Planejado Realizado Real/Planej.(%) 
Recebimento de vendas 37.614 38.421 2,15 
Matérias primas 25.097 25.945 3,38 
Mão-de-obra direta 3.421 3.321 (2,92) 
 
 25 
7. ASPECTOS GERAIS A SEREM OBSERVADOS EM UM ORÇAMENTO 
 
VENDAS: 
 Político de descontos seria pertinente? Em que medida? 
 Prazos concedidos mereceriam reparos? 
 Preços imputados se imporiam na hipótese da redução das alíquotas de importação? 
 Qual a elasticidade preço-demanda dos produtos da empresa e como isso influenciaria os 
resultados? 
 Quais as possibilidades de colocação dos produtos adicionais que adviriam das ampliadas 
instalações? 
 Flexibilização de padrões de crédito teriam importância? Em que medida? 
 
ICMS: 
 Eventuais atrasos no pagamento do imposto seriam compensadores? (em especial, no 1o e/ou 4o 
anos de cada governo estadual) 
 Valeria a pena analisar a conveniência da expansão proposta em Estados que ofereçam vantagens 
tributárias (postergação do pagamento do tributo)? 
 
FINSOCIAL E PIS: 
 Mercado externo compensaria, à par da isenção destes tributos na exportação? 
 
MATÉRIAS PRIMAS: 
 Via da importação poderia ser tentada? 
 Financiamento das compras poderia ter ligações com a observação formulada no item de 
EMPRÉSTIMOS, quanto a concentração de atividades num único banco? 
 Renegociação de prazos e, na sua impossibilidade, obtenção de descontos para pagamentos 
antecipados, compensaria? Em que medida? 
 Programas de qualidade (em especial, direcionada a perdas) mereceria análises? Como proceder 
a uma análise de sensibilidade? 
 Quais as conseqüências de um processo de just-in-time levada a efeito em conjunto com os 
fornecedores? 
 
DESPESAS FINANCEIRAS: 
 Que medidas poderiam ser apontadas para solucionar o gargalo da dívida em Maio e Junho? 
Mudança do perfil seria o caso? Em que bases seriam propostas alterações junto ao BDMG? 
 
 
MÃO-DE-OBRA: 
 Aumento real não seria intempestivo, à par da abertura das importações? 
 Programas de qualidade e de reengenharia teriam quais conseqüências sobre fluxos de caixa da 
empresa? Seria possível uma análise de sensibilidade? 
 Programas gerais de treinamento trariam que tipos de vantagens para a empresa? Seria possível 
uma aproximação aos ganhos derivados destes programas? 
 
CIF's: 
 Novos maquinários (mais econômicos em termos de consumo de energia) mereceriam análise de 
viabilidade econômica? 
 26 
 Medidas racionalizadoras (como controladores de processo) teriam lugar na empresa? Como 
proceder a análises de sensibilidade? 
 Quanto a combustíveise lubrificantes, caberiam análises mais aprofundadas? 
 
DESPESAS ADMINISTRATIVAS: 
 Que alterações poderiam ser pensadas no tocante às comissões? (percentual e prazos de 
pagamentos, em especial) 
 Vendas diretas seriam alternativa condizente? Custos de uma alterada estrutura de vendas 
compensaria? 
 A área administrativa mereceria investimentos e despesas adicionais, em maquinário e pessoal? 
 Materiais diversos mereceriam atenção maior? 
 
DIVIDENDOS: 
 Qual a real necessidade de sua concessão, ainda mais na época de investimentos no imobilizado? 
 
APLICAÇÕES: 
 Alongamento dos prazos de aplicação (a maiores taxas de juros) seria possível? Quais os ganhos 
derivados? 
 
EMPRÉSTIMOS: 
 Concentração das atividades em apenas um banco traria vantagens? Como proceder a uma 
análise de sensibilidade? 
 
 
 27 
ESTUDO DE CASO “EMPRESA NACIONAL MECÂNICA” 
 
1. INTRODUÇÃO 
 
Tendo sido contratado a pouco mais de 6 (seis) meses e efetivado na função de coordenador de 
orçamentos da NACIONAL MECÂNICA, o Sr. Alberto Silva procedia a estudos preliminares 
buscando entender a natureza da empresa de modo a partir para a elaboração do seu orçamento 
semestral. 
 
A ENM atua no campo da produção de bens industriais intermediários, vendendo-os a outros 
setores industriais. Sendo assim, seus clientes são bem poucos afeitos aos "jogos de marketing", tão 
comuns nos casos de bens para consumo das famílias. Neste sentido, as projeções da empresa sobre 
níveis esperados de demanda para fins de elaboração orçamentária baseiam-se na maior parte das 
vezes, em levantamentos junto a seus clientes costumeiros. A partir das previsões de vendas destes 
e sabendo qual a participação dos seus produtos dentro dos produtos dos clientes, procede-se à 
determinação do volume de vendas esperado para o período orçado. 
 
Como bem constatou o Sr. Alberto Silva, este método pode ser complementado por modelos 
preditivos estatísticos, em especial, a análise de regressão realizada a partir de séries cronológicas. 
Em razão da relativa estabilidade na série histórica de vendas, derivada da inexistência de eventos 
inesperados, este técnico pensou na utilização deste ferramental como forma de impor maior 
segurança às previsões de demanda. Tais estudos se davam ao final do mês de Setembro e o "prazo 
fatal" para que Alberto Silva apresentasse os relatórios orçamentários seria dali a um mês, ou seja, 
ao se encerrar o mês de Outubro. 
 
No que se referia ao ambiente inflacionário de nossa economia, a Fundação Instituto de Pesquisas 
Econômicas da USP (FIPE) já tinha liberado seu índice para Setembro e este alcançava 0,70%. 
Além disso, as inflações esperadas para os meses finais do semestre estão assinaladas ao final do 
texto. 
 
Voltando ao tema específico das previsões de demanda para os 2 (dois) produtos da ENM, 
deparava-se com os seguintes dados representativos das intenções de compra dos clientes, obtidos 
através de pesquisa dos vendedores e de representantes de vendas: 
 
Quadro 1. Intenções de compras dos clientes para 2004 
Mês Produto A Produto B Mês Produto A Produto B 
Janeiro 2.700 12.880 Julho 2.760 15.200 
Fevereiro 2.560 13.930 Agosto 2.850 15.290 
Março 2.630 13.720 Setembro 2.920 14.160 
Abril 2.520 13.930 Outubro 2.950 12.800 
Maio 2.500 14.200 Novembro 2.400 9.800 
Junho 2.430 14.530 Dezembro 2.150 9.750 
 
Total do Produto A: 31.370 Total do Produto B: 160.190 
 
Já a série cronológica de vendas da empresa denotava os seguintes dados relativos aos últimos 10 
(dez) anos: 
 
 28 
 
Quadro 2. Histórico de vendas da ENM - 1994/2003 
Ano Produto A 
(unidades) 
Produto B 
(Unidades) 
1994 22.560 110.360 
1995 23.350 122.310 
1996 28.900 136.140 
1997 25.080 127.520 
1998 27.560 128.480 
1999 26.130 132.730 
2000 19.830 110.310 
2001 29.540 140.240 
2002 30.040 150.640 
 2003* 32.900 155.600 
*Composto a partir das ordens em carteira para este resto de ano. 
 
Por outro lado, parecia razoável esperar-se que a política de preços para o 1
o
 semestre se 
estabelecesse num ambiente econômico razoavelmente estável, à par de um pequeno crescimento 
do setor industrial. Sendo assim, a diretoria julgava possível esperar que os preços dos produtos 
tivessem os reajustes a seguir: 
 
Produtos Nov Dez Jan Fev Mar Abr Mai Jun 
A 2,5% 0% 0% 2% 0% 0% 3% 0% 
B 0% 3% 0% 0% 3% 0% 0% 2% 
 
Especificamente quanto aos preços unitários correntes (ao final de Setembro), estes eram de 
Cr$318,50 para o produto A e de Cr$198,70 para o B, sobre os quais ainda recairia o IPI. Cabe 
assinalar que as vendas são faturadas em duas parcelas, sendo uma à vista e a outra para 30 dias 
(sem correção monetária). Além disso, Alberto Silva recebeu instruções de trabalhar com a hipótese 
de desconto bancário sobre a 2
a
 parcela das vendas do produto A, a uma taxa de juros média de 
2,50% ao mês. 
 
No que se referia ao ICMS, este imposto se impunha com uma alíquota de 18%, visto que a ENM 
atuava em Minas Gerais. Assim era que o Sr. Alberto Silva deduziu ter em mãos um problema que 
derivava da dimensão temporal adotada em orçamentos. Como estes são detalhados em bases 
mensais e o pagamento do referido imposto deve se dar até o 2
o
 dia útil do mês seguinte ao do 
faturamento, fica a questão de se tais valores devem ser imputados ao mês no qual se gerou a receita 
ou no próximo. "Boa pergunta", ele pensou, "resolvo-a depois". 
 
Um outro sério problema relacionado ao ICMS diz respeito ao fato de que o mesmo se dá "por 
dentro do preço". Nas palavras de Nelson Gouveia, contidas na 2
a
 edição de 1982 de seu livro 
"Contabilidade" que Alberto Silva consultava: "Quando uma empresa compra qualquer mercadoria, 
no preço já está incluso o ICM. Da mesma forma, quando a mercadoria é vendida, no preço de 
venda já está incluída uma parcela correspondente ao ICM". 
 
Além deste imposto, haver-se-ia de considerar os tributos sobre vendas: COFINS e PIS, às alíquotas 
de, respectivamente, 2% e 0,65%. Ainda mais, temos o IPI estabelecido à alíquota de 10%. 
 
 29 
Especificamente quanto ao IPI, o imposto é cobrado numa base de créditos e débitos, a exemplo do 
ICMS. O que o diferencia deste é o fato também citado por Nelson Gouveia, no livro acima: “No 
caso de mercadorias adquiridas para industrialização, entretanto, o IPI pago na compra é mantido 
numa espécie de conta corrente, para ser recuperado quando da venda da mercadoria ou produto 
industrializado”. 
 
O IPI, ao contrário do ICM não é incluído no preço das mercadorias, mas acrescido ao mesmo na 
própria nota fiscal (O ICM é incluído no preço e seu valor é indicado na nota fiscal)". 
 
Obs.: nas citações acima, de um texto de 1982, o imposto hoje chamado ICMS, recebia a 
denominação de ICM. 
 
Enfim, no que se referia especificamente ao ICMS e ao IPI, Alberto Silva detinha conhecimentos 
tributários suficientes para saber que a base tributável para cálculo do valor devido estabelecia-se 
com base em um sistema de créditos, onde o imposto incorporado às compras serviria para abater o 
imposto sobre as vendas. Além disto, o IPI sobre as matérias-primas importadas entrava na base de 
cálculo do ICMS. 
 
2. ASPECTOS DA PRODUÇÃO 
 
Vemos agora o Sr. Alberto Silva trabalhando os aspectos da produção com o Diretor Industrial, uma 
vez que já se dispunha de previsões de venda para os próximos meses. Este último ponderava que 
devido às especificidades técnicas da empresa e de acordos comerciais com os clientes e 
fornecedores, a empresa sentia-se segura para mudar suas políticas de estoques de produtos 
acabados e de matéria primas, passandoa operar a níveis menores a que estava habituada. Tais 
políticas se resumiam até então na manutenção nos galpões de algo em torno de 25% das vendas 
mensais previstas para o mês seguinte e de outro tanto das demandas de matérias-primas (também 
para o mês seguinte). 
 
Ademais, em nome da segurança ele providenciaria a mudança de valores para produtos acabados 
ao longo dos primeiros 3 meses do próximo ano, de forma a evitar sobressaltos e a aferir a real 
disposição dos clientes. Por outro lado, a mudança já se processava no campo das matérias primas e 
já na virada do ano a nova política já teria sido plenamente implantada. O Sr. Alberto Silva 
ponderou neste momento que já tinha conversado com o diretor financeiro e este lhe tinha dito que 
tal política se impunha como forma de fugir ao impacto sobre o capital de giro da empresa, cujo 
financiamento se dificultava cada vez mais por conta das elevadas taxas de juros no mercado 
financeiro. Adicionalmente, teve ele acesso aos dados expostos nas seções a seguir. 
 
2.1 Matéria-Prima 
 
"Se temos os volumes requeridos de produção, podemos levantar nossa demanda de matéria-prima", 
pensou Alberto Silva. Para isto, obteve da DI os coeficientes técnicos de produção referentes às 
matérias-primas diretamente alocadas aos produtos. Vejamos: 
 
Quadro 3. Coeficientes técnicos de produção 
Matérias primas 
Produtos 
1 2 3 
A 1,05 0,60 0,40 
 30 
B 1,40 0,88 0,95 
 
Adicionalmente, nosso planejador buscou junto ao setor de compras, uma previsão do 
comportamento dos preços para o final do próximo mês de Janeiro, obtendo a relação abaixo: 
 
Quadro 4. Preços esperados das matérias-primas 
Matéria prima 1 2 3 
Preços/unidade $36,00 $20,00 $12,00 
 
No tocante aos preços, trabalhava-se com a hipótese pessimista da elevação contínua dos preços 
destes fornecimentos, conforme revelados abaixo: 
 
Meses Fev Mar Abr Mai Jun 
Variação 0% 0% 3% 0% 0% 
 
Outro detalhe de importância capital era de que a apontada maior compreensão dos fornecedores, 
que vinha permitindo mudar a política de estoques, era feita à par de pagamentos em 3 parcelas, 
(uma à vista e as outras em 30 e 60 dias), sem correção. 
 
Por fim, a abertura do mercado externo permitiria a ENM a aquisição de 40% de suas necessidades 
no exterior, a preços 15% inferiores aos do mercado interno.* Tais compras teriam financiamento 
bancário em 4 parcelas (sendo a 1
a 
à vista), à taxa de 3,50% ao mês. 
 
 Neste caso, Alberto Silva devia considerar tal percentual sobre o preço da matéria prima com o 
ICMS no mercado interno. 
 
2.2 Mão-de-Obra Direta 
 
Neste aspecto, Alberto Silva sabia que as técnicas de elaboração seguiam basicamente aquelas do 
item de matérias-primas, com a exceção de que aqui se impõe normalmente um desvio-padrão sobre 
a taxa de utilização de MOD por produto. Entretanto, foi avisado que trabalhasse apenas com os 
valores médios abaixo assinalados e que para o futuro novas aferições seriam feitas por consultores 
externos de forma a alcançar as potencialidades oferecidas pelos sistemas computacionais 
disponíveis na empresa. "Ótimo", pensou ele, isto reduziria bastante os cálculos orçamentários. 
 
Quadro 5. Taxa de uso da MOD por unidade de produto (Em Horas) 
Produto 
Departamento 
A B 
X 3,91 5,46 
Y 2,66 4,44 
 
 
 
Quadro 6. Custo da MOD (por hora) 
Dept
o 
X $3,20 
Dept
o 
Y $2,85 
Obs: Valores salariais em 30 de Setembro 
 31 
 
Por fim, ocorreu a Alberto Silva que ele teria um problema para calcular valores de salários 
nominais para os 6 primeiros meses do próximo ano. Ele foi informado de que a empresa já tinha 
repassado a inflação havida até o final de junho para os salários e que a mesma planejava conceder 
um aumento real de 3% na próxima data base, em março. "Tudo bem no que se refere aos salários; 
basta um bom entendimento da nova política salarial do governo e proceder à atualização dos 
valores a preços de 01/01 através dos números índices", pensou. 
 
2.3 Custos Indiretos de Fabricação (CIF) 
 
Neste item fazemos consideração aos custos de energia, combustíveis, lubrificantes e despesas 
geral, com comentários específicos a cada um. 
 
2.3.1 Energia, combustíveis e lubrificantes 
 
As observações relativas a este item são próximas àquelas presentes no tópico de previsão de 
demanda, ou seja, pode-se planejar o consumo destes itens com base numa simples extrapolação do 
consumo dos anos anteriores ou através de modelo preditivo gerado da análise de regressão. Assim 
é que se dispunha dos dados abaixo de consumo de energia elétrica nos anos anteriores, os quais 
podem ser emparelhados aos dados de produção conjunta dos itens A e B. Vejamos como: 
 
Quadro 7. Consumo de energia e produção 
Ano Consumo 
(kwh) 
Produção 
(unidades) 
1994 2.037.450 132.920 
1995 2.455.560 145.660 
1996 2.634.890 165.040 
1997 2.321.320 152.600 
1998 2.548.490 156.040 
1999 2.581.030 158.860 
2000 2.182.340 130.140 
2021 2.635.100 169.780 
2001 2.782.470 180.680 
 2003* 2.850.340* 188.500* 
 * estimados para o resto do ano 
 
Á par de informações divulgadas recentemente na imprensa é intenção bastante séria do governo 
promover uma recomposição dos preços das tarifas públicas, com a qual o setor energético 
apropriaria aumento de 10%, provavelmente no mês de Março. Quanto ao preço da energia em 
Setembro, seu valor alcançava R$0,4507/kWh e deveria ficar “congelado” até o mês acima referido. 
 
Os custos com combustíveis e lubrificantes não eram de fato significativos, além de apresentarem 
certas dificuldades de mensuração. Por isto, Alberto Silva decidiu-se (com a aprovação da Diretoria 
Industrial) por apenas imputar um percentual de 2% sobre o custo da energia elétrica, como forma 
de considerar estas despesas. 
 
2.3.2 Despesas gerais 
 
 32 
A previsão dos desembolsos neste item fica facilitada pela constatação de que no tocante ao seu 
quadro de pessoal, a ENM é uma empresa de tal forma "motivada" que ela poderá experimentar 
acréscimos razoáveis de produção antes de precisar alterar seu contingente de mão-de-obra 
envolvida com a manutenção e segurança, em especial. Alberto Silva constatou que apenas uma 
pequena parcela destes custos variava com a produção, sendo que a maior parte derivava de gastos 
com pessoal (numa base 30/70). A média de gastos mensais alcançava $40.000 em Setembro. 
 
3. INVESTIMENTOS 
 
A ENM tinha planos bastante adiantados relativamente ao aumento do seu parque industrial e de 
melhoria no sistema de distribuição. Por este motivo, Alberto Silva procurou o diretor financeiro 
para levantar os valores orçados e a época dos desembolsos. Deste modo, tomou conhecimento dos 
valores e datas abaixo, bem como do fato de que apenas para o 2
o semestre é que se poderá esperar 
entradas adicionais de caixa na empresa, por motivos ligados às esperadas complicações técnicas no 
"start up" do anexo industrial que se planeja construir. 
 
Quadro 8. Programação de investimentos (em $) 
Meses 
Itens 
Março Abril Maio Junho 
Edifícios 300.000 30.000 20.000 10.000 
Equipamentos 190.000 30.000 30.000 30.000 
Veículos - - 150.000 v 150.000 
Outros - 10.000 10.000 10.000 
Obs: Valores a preços de 31 de Setembro 
 
Como alento aos desembolsos acima, a empresa venderia equipamentos usados e terrenos situados 
na periferia de Belo Horizonte. Com tais vendas de ativos, esperava-se levantar algo em torno de 
$200 mil no mês de Junho. (Valor também a preços do final de Setembro). 
 
4. DESPESAS ADMINISTRATIVAS 
 
Este se constitui noutro item sobre o qual a ENM