ENEGEP1999 A0312

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A Importância da Avaliação do Capital
Intelectual na Administração Estratégica
Prof. Dr. Antônio Batocchio
Eng. Luiz Arnaldo Biagio
DEF – Faculdade de Engenharia Mecânica – UNICAMP
Caixa Postal 6122
13083-970 Campinas, SP
e-mail: batocchi@fem.unicamp.br
ABSTRACT: This paper has as objective to demonstrate the importance of the analysis of the
intellectual capital inside of the strategic administration for the companies that are leaving the
industrial age to enter in the age of the knowledge. Inside of this context, it tried to include inside of
the macro-environmental of the company, its three environmental sub-levels and its respective
components, more a sub-level denominated intellectual atmosphere, with its respective components:
human capital, structural capital and the customer's capital.
KEYWORDS: intellectual capital, strategic management
RESUMO: Este trabalho tem como objetivo demonstrar a importância da análise do capital
intelectual dentro da administração estratégica pelas empresas que estão deixando a era industrial
para entrar na era do conhecimento. Dentro deste contexto, procurou-se incluir dentro do macro-
ambiente organizacional, os seus três sub-níveis ambientais e seus respectivos componentes, mais um
sub-nível denominado ambiente intelectual, com seus respectivos componentes: capital humano,
capital estrutural e capital do cliente.
A Importância da Avaliação do Capital
Intelectual na Administração Estratégica
INTRODUÇÃO
O estudo da administração estratégica teve sua forma definida pela primeira vez após a Fundação
Ford e a Carnegie Corporation patrocinarem, nos anos 50 a pesquisa no currículo das escolas de
negócios. Um resumo dessa pesquisa, chamada de relatório Gordon-Howell, recomendou que o
ensino de negócios tivesse uma natureza mais ampla e incluísse um curso de capacitação em uma
área chamada de política de negócios.
O curso de política de negócios proposto deveria ter características muito distintas. Em vez de
apresentar aos estudantes problemas de negócios para análise em áreas específicas, tais como
marketing ou finanças, ele enfatizaria o desenvolvimento de conhecimentos na identificação, análise e
solução de problemas do mundo real em amplas e importantes áreas de negócios. Assim, daria aos
estudantes a oportunidade de exercitar qualidades de julgamento que não são explicitamente exigidos
em qualquer outro curso. O relatório também recomendou que o novo curso de política se
concentrasse em integrar o conhecimento já adquirido em outros cursos e promovesse o
desenvolvimento das habilidades dos estudantes usando aquele conhecimento.
O relatório Gordon-Howell conseguiu ampla aceitação. Por volta dos anos 70, o curso de política de
negócios fazia parte do currículo de muitas escolas de negócios. Entretanto, com o passar do tempo,
o enfoque inicial do curso foi ampliado. Ele incluiu a consideração da organização global e seu
ambiente. Por exemplo, responsabilidade social e ética, como também, o impacto potencial de
fatores políticos, legislativos e econômicos sobre o êxito na operação de uma organização, tornaram-
se assunto de interesse.
Esta ênfase mais recente e mais ampla induziu os líderes da área a mudarem o nome do curso, de
política de negócios para administração estratégica.
Atualmente, este tema assumiu uma importância muito grande, pois a administração estratégica
envolve uma visão de futuro, uma vez que as empresas necessitam de uma postura pró-ativa de seus
administradores, ou seja, a identificação de um problema antes que ele venha a se tornar
efetivamente um problema, conseguindo com isto a antecipação das ações, o que é uma vantagem
competitiva considerável.
Com o passar do tempo foram desenvolvidas diversas ferramentas de análise ambiental, que
fornecem subsídios para a projeção de resultados a médio e longo prazo, procurando facilitar com
isto a tomada de decisão.
Mas, mensurar a possibilidade de uma alternativa de decisão ser correta continua sendo um trabalho
muito difícil, que demanda sobre tudo, um alto grau de conhecimento ambiental e um banco de
informações altamente confiável. Por outro lado, é importante lembrar que todas as ferramentas de
análise da Administração Estratégica foram criadas entre o início dos anos 70 e o final dos anos 80,
quando o sistema produtivo ainda estava baseado somente nos cinco recursos básicos da produção:
meio-ambiente, materiais, mão-de-obra, máquinas e métodos de trabalho. Nesta época, não muito
distante é bem verdade, o mundo vivia o final da Era Industrial e a principal fonte de riqueza era o
capital financeiro, ou seja, media-se a saúde de uma empresa pelos seus relatórios financeiros.
Michael Hammer, no seu livro “Reengenharia - Revolucionando a Empresa”, foi o primeiro autor a
perceber que o sistema produtivo estava calcado sobre uma necessidade de mercado do início do
século, que havia uma necessidade premente de modificações na forma das empresas fazerem
negócios.
Peter Drucker, no seu livro “Sociedade Pós-Capitalista” pregou o fim da Era Industrial e o início da
Era do Conhecimento, estabelecendo assim um completo rompimento com os diagnósticos dos
desempenhos empresariais, vinculados exclusivamente ao capital financeiro, surgindo aí a
necessidade de mensurar-se o capital intelectual da empresa e sua influência no desempenho desta
empresa.
Quatro forças estão impelindo as atuais empresas para dentro de um território assustadoramente
desconhecido para a maioria dos executivos e gerentes: mudança nos valores da sociedade,
comportamento da força de trabalho, concorrência, e evolução tecnológica.
Assim, para que as ferramentas da Administração Estratégica continuem tendo validade no processo
de tomada de decisão, torna-se necessário ampliar seu campo de análise com a introdução da
avaliação do capital intelectual em todas as fases do processo.
A ERA DO CONHECIMENTO
Para o perfeito entendimento do significado da Era do Conhecimento, é importante estabelecer-se
um paralelo entre a história das transformações econômicas, sociais, e políticas de várias culturas, e
as necessidade de satisfação do homem na sua natureza. Assim, deve-se discutir estas
transformações dentro de um contexto amplo, que inclui: fontes de riqueza, tipos de organização, e
princípios conceituais, conforme indicado no quadro da Figura 1, abaixo:
ERAS
HISTÓRICAS
AGRICULTURA
FINAL
INDUSTRIAL
INICIAL
INDUSTRIAL
FINAL
CONHECIMENTO
INICIAL
Fontes de
Riqueza
Terra Trabalho Capital
Financeiro
Capital Intelectual
Tipo de
Organização
Feudal Direito de
Propriedade
Hierarquias
Definidas
Redes
Humanas
Princípios
Conceituais
Divisão do
Trabalho
Interesse
Próprio
Pagamento por
Tarefa
Mecanização
Liderança
Tradicional e
Carismática
Valorização do
homem físico
Divisão do
Gerenciamento
Separação
Fazer/Pensar
Separação
Proprietário/
Administrador
Automação
Liderança
Democrática e
Formal
Valorização do
homem
“burguês”
Equipes Virtuais
focalizadas em
Tarefas
Processos Integrados
Trabalho com
Diálogo
Informação
Liderança
Situacional
Valorização do
homem instruído
Figura 1: Eras históricas.
A história mundial é marcada por profundas modificações, impulsionadas pelas quatro forças já
descritas anteriormente, ou seja: mudança nos valores da sociedade, comportamento da força de
trabalho, concorrência, e evolução tecnológica. Tais mudanças, por incrível que possa parecer,
ocorrem a cada, aproximadamente, duzentos anos, demorando para processar-se completamente por
volta de cinqüenta anos, e quando ela efetivamente termina, ninguém nascido no mundo novo
consegue sequer imaginar como viviam seus avós. O mundo está vivendo um período destes, ou
seja, um espaço de aproximadamente cinqüenta anos, que irá tirara humanidade da Era Industrial e
levá-la a Era do Conhecimento. Peter Drucker defende que o marco inicial deste período foi a
Declaração dos Direitos dos Combatentes Americanos logo após a Segunda Guerra Mundial, onde o
governo norte-americano deu a cada veterano os meios para freqüentar um curso superior,
impulsionando desta forma o maior desenvolvimento tecnológico e educacional já visto na história
mundial.
Esta nova forma de organização da atividade produtiva, na Era do Conhecimento, está baseada
quase que exclusivamente na capacidade intelectual das pessoas transformada em produtividade e em
inovação. Como paradoxo à esta afirmação pode-se tomar como exemplo o caso da Alemanha nos
anos 60 e 70, onde a produtividade era extremamente baixa em novos conhecimentos, em especial
nas áreas de alta tecnologia: computadores, telecomunicações, produtos farmacêuticos, materiais
avançados, biogenética e assim por diante. Porém, o investimento alemão, em dinheiro e talentos, era
igual ou maior que o americano, e produzia uma quantidade razoável de novos conhecimentos. É
evidente que nesta época a Alemanha não estava conseguindo converter os novos conhecimentos em
inovações de sucesso. Neste mesmo paralelo, a maioria dos conhecimentos em tecnologia e gerência
do Japão eram produzidos no exterior, principalmente nos Estados Unidos, e continuam até hoje
importando mais conhecimento do que exportando, porém mais do que qualquer outro povo, o
japonês soube como transformar em produtividade o conhecimento adquirido. Se a capacidade
intelectual das pessoas não for transformada em produtividade e inovação de sucesso, a Era do
Conhecimento não passará de apenas um banco de informações organizado sistematicamente, em
alguns casos, é claro.
Outro fator preponderante na Era do Conhecimento está ligado às teorias econômicas. As vantagens
iniciais, obtidas através da aplicação e exploração antecipadas do conhecimento, isto é através da
“curva de aprendizado”, tornam-se permanentes e irreversíveis, o que indica que nem a economia de
livre mercado, nem o protecionismo podem funcionar como política econômica. A Economia na Era
do Conhecimento exigirá um perfeito equilíbrio entre as duas partes.
Finalmente, pode-se afirmar que três pilares básicos, serão o suporte para o desenvolvimento do
conhecimento: o aperfeiçoamento contínuo do processo, produto ou serviço (aquilo que os
japoneses chamam de kaizen); a exploração continuada do conhecimento existente para desenvolver
produtos, processos e serviços diferentes; e a inovação genuína. Uma empresa que conseguir
transformar seu capital intelectual nestes tipos de conhecimento terá uma enorme vantagem
competitiva, e decididamente terá sucesso na Era do Conhecimento.
ANÁLISE AMBIENTAL DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Como já descrito anteriormente, ao longo dos anos muitas técnicas foram desenvolvidas dentro do
chamado Planejamento Estratégico, sempre com o objetivo de formar a base de sustentação da
Administração Estratégica. Tais técnicas, ou ferramentas, permitem uma aproximação mais segura
do sucesso na decisão, e sua aplicação, individualmente ou em conjunto, permitirá que a organização
elabore um portfólio equilibrado, dentro de um ambiente mutante, permitindo o desenvolvimento de
ações preventivas perante os riscos ocultos e ciladas estratégicas, garantindo a sobrevivência e a
rentabilidade da organização num futuro de médio e longo prazo. Afinal se uma empresa conseguir
prever, com razoável possibilidade de sucesso, o seu desempenho para os próximo cinco ou dez
anos, certamente ela será possuidora de uma vantagem competitiva enorme, perante seus
concorrentes. As principais destas ferramentas são: Matriz BCG, Matriz de Sinergia, Matriz de
Produtos e Mercados, Análise de Portfólio, Matriz TOWS, Matriz SPACE, Análise de Perfil,
Diagnóstico de Poder, Análise de Postura, Matriz de Vulnerabilidade, Análise de Coerência
Estratégica, e Matriz de Carteira Multifator.
Dentro deste panorama uma dualidade precisa ser esclarecida: Planejamento Estratégico x
Administração Estratégica. A primeira idéia é que as duas coisas representam a mesma coisa, porém
uma rápida análise do quadro da Figura 2, deixará claro que são complementares, ou seja, é
praticamente impossível a implantação da Administração Estratégica sem a utilização do
Planejamento Estratégico, ao mesmo tempo em que o objetivo maior do Planejamento Estratégico
deve estar aliado a implantação da Administração Estratégica.
Fica evidenciado, portanto, que a Administração Estratégica propõe um novo comportamento
empresarial, logo trata-se de um processo de mudança cultural, e que não pode ser implementado de
forma repentina, demorando alguns anos para ser absorvida pela organização. Por outro lado, o
Planejamento Estratégico é composto de técnicas que auxiliam as organizações na interpretação da
realidade ambiental, fomentando uma base para a mudança cultural e a absorção da Administração
Estratégica.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Estabelece uma postura em relação ao ambiente. Acresce capacitação estratégica
Lida com fatos, idéias e probabilidades. Acresce aspirações em pessoas com mudanças
rápidas na organização.
Termina com um plano estratégico Termina com um novo comportamento
Sistema de planejamento Sistema de ação
Figura 2: Relações entre o Planejamento Estratégico e a Administração Estratégica
Qualquer uma destas ferramentas, ou técnicas do Planejamento Estratégico, tem sua atuação
baseada na divisão ambiental demonstrada na Figura 3, abaixo:
Figura 3: A organização, os níveis de seus ambientes e os componentes destes níveis.
 Fonte: Livro Administração Estratégica de S. C. Certo e J. P. Peter – cap. 2 - pág. 43
AMBIENTE
GERAL
Componente
social
Componente
econômico
Componente
TecnológicoComponente
político
Componente
legal
Componente
internacional Componente
fornecedor
Componente
concorrência
Componente
mão-de-obra
Componente
cliente
AMBIENTE
OPERACIONAL
AMBIENTE
INTERNO
Aspectos organizacionais
Aspectos de marketing
Aspectos financeiros
Aspectos pessoais
Aspectos de produção
Conforme explicitado na Figura 3, o ambiente numa organização está dividido em três níveis
distintos: o ambiente geral, o ambiente operacional e o ambiente interno. O inter-relacionamento
entre estes níveis, bem como os fatores que eles incluem são pontos importantíssimos de análise para
a Administração Estratégica.
AMBIENTE GERAL
O ambiente geral é formado por componentes que não estão sob controle da organização, possuem
um amplo escopo e pouca aplicação imediata na empresa, porém ignorá-los significa um sério perigo
até mesmo de morte para a organização à médio prazo. Tais componentes são: componente
econômico, componente social, componente político, componente legal, e componente tecnológico.
Apesar da organização não possuir qualquer tipo de controle sobre os componentes do ambiente
geral, ela deve monitorá-los de alguma forma, para evitar possíveis surpresas futuras. Em geral,
encontra-se indicadores de tendências sobre a evolução destes componentes em todos os meios de
informação, desde jornais, passando pelos livros e pelas revistas científicas, televisão e Internet.
COMPOSIÇÃO DO AMBIENTE GERAL
COMPONENTES CONCEITOS EXEMPLOS
Econômico Indica como os recursos são distribuídos e
usados dentro do ambiente.
Produto Nacional Bruto, taxa de inflação, taxa
de emprego, balanço de pagamentos, taxa de
juros, tributos e receitas dos consumidores.
Social Descreve as características da sociedade
onde a organização está inserida.
Nível educacional, costumes, crenças, estilo de
vida, idade, distribuição geográfica, e
mobilidade da população.
Político Compreende os elementos relacionados
com a postura governamental.
Tipo de governo,atitudes do governo frente às
várias indústrias, esforços para tentar obter
aprovação de projetos por grupos interessados,
progressos na aprovação de legislação,
plataformas de partidos políticos, e
predisposição dos candidatos a se emprenharem
no cargo.
Legal Descreve as regras que todos os
integrantes da sociedade devem seguir,
ou seja a legislação aprovada.
Código de Defesa do Consumidor, legislações
alfandegárias, limites de restrição ao crédito,
legislações ambientais, trabalhistas e fiscais.
Tecnológico Inclui novos processos de
produção de mercadorias e
serviços, novos procedimentos e
novos equipamentos.
Tendência contemporânea para a
utilização de robôs para melhorar a
produtividade das indústrias, utilização
do computador de forma intensiva no
processamento de informações.
Figura 4: Quadro explicativo dos componentes do Ambiente Geral.
AMBIENTE OPERACIONAL
O ambiente operacional é constituído por componentes que, embora sejam independentes do
controle da organização, a sua aplicação pode trazer conseqüências imediatas no desempenho
organizacional. Portanto, não basta apenas monitorá-los, ou seguir a tendência a distância, é
necessário que a organização tome ações efetivas para que qualquer alteração dos componentes não
represente um problema para a organização e que ela possa tirar a enaltecida vantagem competitiva
do fato.
COMPONENTES DO AMBIENTE OPERACIONAL
COMPONENTES CONCEITOS EXEMPLOS
Cliente Reflete as características e o
comportamento de quem consome
produtos e serviços da organização.
Hábitos, idade, religião, raça, costumes, sexo,
padrão de vida, classe social, formação cultural.
Concorrência São as características das empresas que
buscam os mesmos recursos.
Pontos fracos e pontos fortes dos concorrentes,
bem como a capacidade potencial de atender o
mercado.
Mão-de-Obra Formado pelos fatores que influenciam a
disponibilidade de recursos humanos para
o trabalho na organização.
Nível de conhecimento, treinamento, faixa
salarial desejada, idade média.
Fornecedor Inclui as variáveis relacionadas às
pessoas ou empresas que fornecem
recursos para a organização operar.
Credibilidade do fornecedor, qualidade dos
produtos ou serviços oferecidos, confiabilidade
nas entregas, preços, termos de crédito,
posturas dos vendedores, ética no cumprimento
das obrigações.
Internacional Inclui questões que prevalecem nos países
estrangeiros com os quais a empresa faz
negócios.
Leis, práticas políticas, cultura, ambiente
econômico, etc.
Figura 5: Quadro explicativo dos componentes do Ambiente Operacional
AMBIENTE INTERNO
Os componentes do ambiente interno são constituídos por elementos que estão sob controle da
organização, podendo ser considerado o próprio nível de ambiente da organização, pois está inserido
no interior da mesma. Qualquer alteração neste ambiente tem implicação imediata e específica na
organização. Assim, os componentes deste ambiente devem e podem ser mantidos sob rigoroso
controle, de preferência com a utilização de técnicas estatísticas, pois estas possibilitam a previsão de
ações futuras.
COMPONENTES DO AMBIENTE INTERNO
ASPECTOS EXEMPLOS
Organizacionais Rede de comunicações, estrutura organizacional, registro dos sucessos, hierarquia de
objetivos, políticas, procedimentos e regras, e habilidade da equipe administrativa.
Marketing Segmentação de mercado, estratégia do produto, estratégia de preço, estratégia de
promoção e estratégia de distribuição.
Pessoal Relações trabalhistas, práticas de recrutamento, programas de treinamento, sistema de
avaliação de desempenho, sistema de incentivos, rotatividade e absenteísmo.
Produção Lay-out das instalações da fábrica, pesquisa e desenvolvimento, uso de tecnologia,
aquisição da matéria-prima, controle de estoques, e uso de subcontratação.
Financeiros Liquidez, lucratividade, oportunidades de investimentos, atividades.
Figura 6: Quadro explicativo dos componentes do Ambiente Interno.
O CAPITAL INTELECTUAL
O que é o Capital Intelectual? Ainda é um pouco difícil das pessoas entenderem a extensão e a
profundidade das influências do Capital Intelectual no desempenho das empresas, porém na Era do
Conhecimento, o Capital Intelectual é o principal recurso. Assim como o Capital Financeiro foi o
principal recursos na Era Industrial, na Era do Conhecimento, a informação irá substituir o capital de
giro, e os ativos intelectuais irão substituir os ativos físicos.
Para quantificar, a grosso modo, a importância do Capital Intelectual nos dias atuais, basta comparar
o valor real de uma empresa no mercado, com o valor dos seus ativos físicos. Se a empresa for
razoavelmente saudável e demonstrar capacidade para enfrentar as adversidades do mercado,
certamente o seu valor real, será muito maior que o valor dos seus ativos físicos. Esta diferença está
vinculada à capacidade inovadora da empresa, ao número de patentes de propriedade da empresa, à
marca, à carteira de clientes, à motivação e comprometimento dos seus empregados, etc. Esta
diferença é o Capital Intelectual.
É evidente que o processo de mudança incluído na transformação da sociedade capitalista para a
sociedade pós-capitalista será traumático como foram todos os processos de mudanças em todas as
sociedades. A Revolução Industrial não acabou com a agricultura, como muitos apregoavam na
época, e a Revolução do Conhecimento não acabará com a indústria, mas o sucesso numa economia
baseada em ativos intelectuais dependerá de novas habilidades e novos tipos de organizações e
gerenciamento.
Porém, um longo caminho ainda precisa ser percorrido, e como salientou Thomas Stewart, no seu
livro Capital Intelectual - uma coisa é afirmar que a inteligência é o ativo mais importante da
organização. Outra, bastante diferente, é transformar esse insight em planos e estratégicas que
levem a um melhor desempenho. A soma das patentes, processos, habilidade dos funcionários,
tecnologias, informações sobre clientes e fornecedores e a velha e boa experiência de uma
organização, serve apenas como ilustração, não como definição. (STEWART, 1998:60).
O Capital Intelectual pode ser dividido em três partes, todas interdependentes uma da outra, sendo
praticamente impossível formar uma massa de conhecimento aplicável, desenvolvendo-se apenas
uma das partes. Tais partes são: Capital Humano, Capital Estrutural, e Capital do Cliente.
CAPITAL HUMANO
O Capital Humano é o conhecimento das pessoas que vão para a casa juntamente com as pessoas,
assim que o expediente encerra. Dentro do Capital Humano está toda a capacidade, conhecimento,
habilidade e experiência dos empregados, devendo incluir também a criatividade e a inovação
organizacionais, ou seja: com que freqüência novas idéias são geradas dentro da empresa? Com que
freqüência essas idéias são implementadas? E qual é a porcentagem de seu sucesso?
Para liberar o Capital Humano já existente na organização é preciso minimizar as tarefas irracionais,
o trabalho burocrático, inútil, e as competições internas. Deve-se evitar a dissipação do Capital
Humano, e isto acontece com relativa facilidade. Para concentrar o Capital Humano, devemos
classificar as pessoas conforme o quadro da Figura 7, abaixo:
Figura 7: Classificação das pessoas de acordo com os 4 quadrantes.
1° Quadrante
Difícil de substituir e
com muito valor
agregado
2° Quadrante
Fácil de substituir e
com muito valor
agregado
4° Quadrante
Difícil de substituir e
com pouco valor
agregado
3° Quadrante
Fácil de substituir e
com pouco valor
agregado
As pessoas que se encontram no 1° Quadrante são aquelas cujo talento e experiência criam produtos
e serviços que são o motivo pelo qual os clientes procuram a empresa e não as concorrentes. O
Capital Humano de uma empresa fica concentrado neste quadrante. As pessoas do 2° Quadrantepossuem tanto talento e experiência quanto as pessoas do 1° Quadrante, porém estas características
não estão concentradas no “corn business” da organização, e neste caso apresenta-se uma escolha:
terceirizar o trabalho ou diferenciar, ou seja, transformar o conhecimento genérico em algo que a
empresa possa ser capaz de explorar transformando-o em novos negócios. As pessoas do 3°
Quadrante são os realizadores de atividades rotineiras, burocráticas e sem nenhuma criatividade,
sendo a tendência natural neste tipo de atividade, a substituição por equipamentos automatizados. As
pessoas que se encontram no 4° Quadrante constituem um desafio gerencial, ou seja, a empresa
necessita deles, mas seus clientes não os valorizam, pois acreditam que não devem pagar pelos seus
serviços, e neste caso, a alternativa mais viável é modificar o trabalho a fim de adicionar mais valor
de informação, para que eles comecem a beneficiar o cliente.
Mas, o verdadeiro grande desafio do líder é como transformar o Capital Humano em vantagem
proprietária, ou seja, pode-se alugar as pessoas, mas não possuí-las, assim o conhecimento intrínseco
das pessoas, somente se transformará em Capital Humano, se a liderança conseguir
comprometimento e motivação do seu grupo de trabalho.
CAPITAL ESTRUTURAL
O Capital Estrutural pertence à empresa e se apresenta sob forma de: tecnologias, invenções, dados,
publicações e processos. Esta parte do Capital Estrutural tem direito aos direitos legais de
propriedade, podendo ser patenteados, ter seus direitos autorais registrados e protegidos por leis do
comércio, pode ser vendido, e qualquer um que utilize sem permissão poderá ser processado.
Uma definição precisa do Capital Estrutural, aparece no livro Capital Intelectual de Leif Edvisson e
Michael Malone: Capital Estrutural é melhor definido como o arcabouço, o empowerment, e a
infra-estrutura que apoiam o capital humano, incluindo-se também a capacidade organizacional,
com os sistemas físicos.(EDVISSON & MALONE, 1998:32).
O Capital Humano é o construtor do Capital Estrutural, porém aumentando-se o Capital Estrutural
aumenta-se a possibilidade de ter-se um Capital Humano melhor. A gerência explicita do Capital
Estrutural pode aumentar a produtividade, logo torna-se vital o aprendizado da mecânica do
conhecimento. Talvez, a melhora maneira de organizar-se o capital estrutural seja encará-lo como se
fosse composto por três tipo de capital: organizacional, de inovação e de processos. O capital
organizacional se refere aos investimentos da empresa em sistemas, instrumentos e filosofia
operacional, ou tudo aquilo que é desenvolvido ou naquilo que se faz investimentos para aumentar o
fluxo de conhecimento da organização, ou melhorar os canais de suprimentos e distribuição. O
capital de inovação é a capacidade de renovação e seus resultados sob a forma de direitos
comerciais, propriedade intelectual e outros ativos e talentos intangíveis utilizados para criar e
colocar rapidamente no mercado, novos produtos e serviços. O capital de processo é constituído
pelos processos, tecnologia e programas voltados para os empregados, que buscam aumentar a
eficiência da produção ou a prestação de serviços.
O Capital Estrutural é o tipo de conhecimento prático empregado na criação contínua do valor.
CAPITAL DO CLIENTE
O Capital do Cliente é o mais valioso de todos os ativos intangíveis da organização, afinal todas as
empresas que tem clientes, tem também Capital do Cliente. É o valor da franquia, os relacionamentos
contínuos com pessoas e organizações para as quais a empresa vende seus produtos e serviços.
A empresa precisa saber cada vez mais sobre o negócio do cliente para melhor atendê-lo, e por outro
lado deve também tornar sua organização mais transparente possível para permitir que seu cliente
também aprenda muito sobre seu negócio.
Quanto mais uma empresa processar informações sobre seu cliente, mais ela poderá utilizar estas
informações para fornecer um serviço vital ao cliente, dificultando com isto a escolha de outro
fornecedor. Quando os clientes dependem dos fatores intangíveis de um vendedor – serviços,
tecnologia, etc. – o poder volta ao equilíbrio. É como uma nova marca, que é uma forma de capital
do cliente, o valor intangível da informação permite que as empresas cobrem um preço alto por sues
serviços.
Os clientes inteligentes ignoram totalmente o licitante de pequeno valor, pois ele não será capaz de
manter a P&D, e o custo de conseguir um novo fornecedor é muito alto.
O caráter básico do Capital Intelectual pode ser interpretado dentro de três conclusões fundamentais:
1) o Capital Intelectual constitui informação suplementar e não subordinada às informações
financeiras; 2) o Capital Intelectual é um capital não-financeiro, e representa uma lacuna oculta entre
o valor de mercado e o valor contábil de uma empresa; 3) o Capital Intelectual é um ativo e não um
passivo.
CONCLUSÃO
As principais perguntas que a Administração Estratégica procura responder são as seguintes: o que
será desta organização daqui a dez anos? De onde virão as ameaças a sua sobrevivência?
Figura 8: A organização, os níveis de seus ambientes incluindo-se o ambiente intelectual e os
 componentes destes níveis.
Responder estas perguntas é um processo muito complexo por se tratar de um exercício de
futurologia, porém com a metodologia sistemática da Administração Estratégica de avaliação das
informações disponíveis atualmente, projetando seus reflexos para o futuro, as respostas para as
perguntas tornaram-se mais simples.
AMBIENTE
GERAL
Componente
social
Componente
econômico
Componente
Tecnológico
Componente
político
Componente
legal
Componente
internacional
Componente
fornecedor
Componente
concorrência
Componente
mão-de-obra
Componente
cliente
AMBIENTE
OPERACIONAL
AMBIENTE
INTERNO
Aspectos organizacionais
Aspectos de marketing
Aspectos financeiros
Aspectos pessoais
Aspectos de produção
AMBIENTE
INTELECTUAL
Capital
do Cliente
Capital
Humano
Capital
Estrutural
O caso é que o mundo saiu da Era Industrial, onde foram criadas as principais ferramentas de análise
utilizadas na Administração Estratégica e entrou na Era do Conhecimento, com a ascensão do
Capital Intelectual como um dos principais pilares de sustentação da nova ordem econômica. Neste
caso, torna-se necessário a introdução de mais um nível de análise ambiental na Administração
Estratégica: o Ambiente Intelectual, composto pelo Capital Humano, Capital Estrutural e Capital do
Cliente, conforme indicado na Figura 8.
É evidente que somente o tempo dirá que a introdução da análise do Ambiente Intelectual no
processo de Administração Estratégica irá trazer resultados ou não, porém de concreto pode-se
afirmar que empresas como a Skandia, uma empresa de origem sueca no ramo de seguros e
previdência privada, vem conseguindo resultados significativos a partir do instante que iniciou o
balizamento do seu Capital Intelectual, a partir da introdução daquilo que eles chamaram por
“Skandia Navigator”, que nada mais é que uma ferramenta de apoio para avaliação do Capital
Intelectual com vistas a tomada de decisões estratégicas. Para ter-se uma idéia do desempenho desta
organização, basta uma análise simples da tabela na Figura 9, com os indicadores de desempenho da
American Skandia Life Assurance Corporation, o braço norte-americano da Skandia.
1994 1993 1992
Número de contratos 59.089 31.997 12.123
Pontos de vendas 11.573 4.805 2.768
Contratos por empregados 269 241 129
Valor agregado / empregado (SEK 000) 1,666 1,982 976
Despesas c/ TI / despesas administrativas 8,8% 4,7% 13,3%
Despesas c/ treinamento / empregado (SEK 000) 9,8 10,6 4,0
Despesas com desenvolvimento de negócios / despesas adm. 11,6% 9,8% 3%
Figura 9: Dados do desempenhoda American Skandia Life Assurance Corporation.
Contabilizar o Capital Intelectual é uma forma da empresa reconhecer que o que conta na moderna
economia de corporações virtuais, e de conhecimento intensivo é:
1. O estabelecimento de redes de parceria para a obtenção de relações comerciais fortes e
duradouras.
2. A lealdade constante dos clientes.
3. O papel dos empregados em posições-chave, que fundamentam o futuro da empresa através de
competência e conhecimento.
4. O compromisso da empresa e seus empregados com o aprendizado e a renovação continuada.
5. O caracter e os valores da empresa sendo utilizados como instrumento para que os executivos e
investidores examinem fusões, aquisições, alianças, contratação de pessoal e parcerias.
A Administração Estratégica do Capital Intelectual será o ponto de partida para a grande arrancada
competitiva das empresas na Era do Conhecimento.
BIBLIOGRAFIA
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 Campus, 1990. 511 pp.
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