Recrutamento e Seleção utilizando a Leitura de Rosto como ferramenta

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UNIVERSIDADE ANHANGUERA EDUCACIONAL DE SANTO ANDRÉ 
CAMPUS II 
 
 
 
 
FÁBIO MAURÍCIO PELLOZZO 
MAYARA TORRES MARINHO 
RENATA EVELIN SOUZA POLO 
THAMIRES CRISTINA SANTOS SILVA 
WAGNER JOÃO DE SOUSA 
 
 
 
 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: SUAS APLICABILIDADES COM UMA 
TÉCNICA INOVADORA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Santo André - SP 
2011
2 
 
 
UNIVERSIDADE ANHANGUERA EDUCACIONAL DE SANTO ANDRÉ 
CAMPUS II 
 
 
 
FÁBIO MAURÍCIO PELLOZZO 
MAYARA TORRES MARINHO 
RENATA EVELIN SOUZA POLO 
THAMIRES CRISTINA SANTOS SILVA 
WAGNER JOÃO DE SOUSA 
 
 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: SUAS APLICABILIDADES COM UMA 
TÉCNICA INOVADORA 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado 
na Universidade Anhanguera de Santo André 
como parte dos requisitos para obtenção do 
título de Tecnólogo em Gestão de RH (Área de 
Recursos Humanos) 
 
 
 
 
Orientadora: 
Vivianny A. Vieira 
 
 
 
Santo André 
2011 
3 
 
 
FÁBIO MAURÍCIO PELLOZZO 
MAYARA TORRES MARINHO 
RENATA EVELIN SOUZA POLO 
THAMIRES CRISTINA SANTOS SILVA 
WAGNER JOÃO DE SOUSA 
 
 
 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: SUAS APLICABILIDADES COM UMA 
TÉCNICA INOVADORA 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado 
na Universidade Anhanguera de Santo André 
como parte dos requisitos para obtenção do 
título de Tecnólogo em Gestão de RH (Área de 
Recursos Humanos) 
 
 
Aprovado em _____ de _____________ 2011 
 
Comissão Examinadora 
 
 
 
___________________________________ 
 
__________________________________ 
 
___________________________________ 
 
 
 
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DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedicamos este trabalho a todos os profissionais da área 
de Recursos Humanos, pois o conhecimento se torna bem 
mais útil quando compartilhado. 
Aos nossos amigos, colegas, e familiares que tiveram ao 
nosso lado nos dando apoio. 
Aos nossos professores que tiveram a paciência de nos 
auxiliar, compartilhar conhecimentos e nos acompanhar 
durante o processo de pesquisa. 
E as organizações que acreditaram e nos deram a 
oportunidade de implantarmos nosso projeto. 
5 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradecer é mais importante que pedir, pois é na gratidão 
que mostramos o nosso sentimento mais íntimo, o de ser 
humilde. Por isso quereremos agradecer quem contribuiu 
para essa etapa decisiva em nossas vidas. 
 
Agradecendo primeiramente a DEUS... 
Por nos dar força, equilíbrio e estar sempre ao nosso lado; 
 
Às esposas e namorados.... 
Pela compreensão e paciência nos momentos difíceis; 
 
Aos amigos que nos incentivaram para que fossemos 
perseverantes em nossos objetivos, 
 
A todos os professores do Curso de Tecnologia de Gestão 
de Recursos Humanos que nos apoiaram e foram pacientes 
durante este processo. 
 
Nosso mais sincero agradecimento a todos vocês! 
Obrigado!!! 
 
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"Quando você vê um negócio bem-sucedido é 
porque alguém, algum dia tomou uma decisão 
corajosa." 
Peter Drucker 
 
 
 
 
 
 
 
 
7 
 
 
 
RESUMO 
 
Este trabalho consiste em demonstrar quais os objetivos e o funcionamento do 
Recrutamento e Seleção dentro das empresas, por ser um tema atual e estar em constante 
mudança por trabalhar diretamente com o que a empresa tem de mais valoroso dentro de si. 
Pessoas. 
O processo de recrutamento e seleção de pessoal é a base, a estrutura 
das organizações, pois o administrador tem a responsabilidade de analisar o cargo, recrutar 
através de técnicas apropriadas, absorver o máximo de informação possível do candidato, 
avaliar junto aos lideres e encarregados e por fim escolher o candidato ideal para a 
vaga. Uma contratação ineficiente pode acarretar sérios prejuízos à empresa, por isso deve-se 
utilizar as técnicas de seleção certas para encontrar no profissional as qualidades e habilidades 
que o cargo necessita. 
Por isso nesse trabalho queremos mostrar um jeito novo de selecionar a pessoa 
certa para o cargo certo através de uma técnica que permite verificar características da 
personalidade do candidato de um jeito diferente dos testes aplicados hoje em dia. 
A técnica inovadora trata de ajudar a escolher a pessoa com a maior aptidão para a 
vaga dentro da empresa. 
Palavras chaves: Recrutamento e seleção, técnica inovadora, pessoas. 
 
8 
 
 
ABSTRACT 
 
This work consists in demonstrate which are the main ideas and the way Human 
Relations works inside the Company, as this is an actual subject and it is always changing, 
just because it works directly with the most valuable product of the Company: People. 
The recruitment and selection of personnel process is the basis, the organization 
structure, as the manager has the responsibility to analyze the job, recruits through appropriate 
techniques, absorbs as much information as possible from the candidate, evaluates with the 
leaders and the staff group, to the end choose the right candidate for the job. Inefficient 
procurement can result in serious damage to the company; therefore you must use the correct 
selection techniques to find the qualities and skills in that professional which the job requires 
to. 
Therefore in this work we show a new way of selecting the right person for the 
right job through a technique that allows verifying the candidate's personality in a different 
way of the tests today. 
The innovative technique comes to help you pick the person with the ability for 
the position within the company. 
Keyword: Recruitment and selection, innovative techniques, people 
 
 
 
 
 
9 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 ................................................................................................................................................... 44 
Figura 2 ................................................................................................................................................... 45 
Figura 3 ................................................................................................................................................... 45 
Figura 4 ................................................................................................................................................... 45 
Figura 5 ................................................................................................................................................... 46 
Figura 6 ................................................................................................................................................... 46 
Figura 7 ................................................................................................................................................... 46 
Figura 8 ................................................................................................................................................... 46 
Figura 9 ................................................................................................................................................... 47 
Figura 10 ................................................................................................................................................. 47 
Figura 11 ................................................................................................................................................. 47 
Figura 12 ................................................................................................................................................. 47 
Figura 13 .................................................................................................................................................47 
Figura 14 ................................................................................................................................................. 48 
Figura 15 ................................................................................................................................................. 48 
Figura 16 ................................................................................................................................................. 48 
Figura 17 ................................................................................................................................................. 48 
Figura 18 ................................................................................................................................................. 48 
Figura 19 ................................................................................................................................................. 48 
Figura 20 ................................................................................................................................................. 49 
Figura 21 ................................................................................................................................................. 49 
Figura 22 ................................................................................................................................................. 49 
Figura 23 ................................................................................................................................................. 49 
Figura 24 ................................................................................................................................................. 49 
Figura 25 ................................................................................................................................................. 49 
Figura 26 ................................................................................................................................................. 50 
Figura 27 ................................................................................................................................................. 50 
Figura 28 ................................................................................................................................................. 50 
Figura 29 ................................................................................................................................................. 50 
Figura 30 ................................................................................................................................................. 50 
Figura 31 ................................................................................................................................................. 51 
Figura 32 ................................................................................................................................................. 51 
10 
 
 
Figura 33 ................................................................................................................................................. 51 
Figura 34 ................................................................................................................................................. 51 
Figura 35 ................................................................................................................................................. 51 
Figura 36 ................................................................................................................................................. 51 
Figura 37 ................................................................................................................................................. 52 
Figura 38 ................................................................................................................................................. 52 
Figura 39 ................................................................................................................................................. 52 
Figura 40 ................................................................................................................................................. 52
11 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1: Seleção de Pessoal Como uma Comparação...................................................... 28 
Tabela 2: Descrição e Analise de Cargos.............................................................................. 30 
Tabela 3: Ficha Profissiográfica............................................................................................ 31 
12 
 
 
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS 
 
Art = artigo 
Caput = Cabeça nos termos jurídicos, refere-se ao começo do artigo citado 
DPP = Desenvolvimento Pessoal e Profissional 
Nº = número 
Pag. = página 
13 
 
 
SUMÁRIO 
 
DEDICATÓRIA ..................................................................................................................................... 4 
AGRADECIMENTOS ............................................................................................................................ 5 
RESUMO ................................................................................................................................................ 7 
ABSTRACT ............................................................................................................................................ 8 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ................................................................................................................... 9 
LISTA DE TABELAS .......................................................................................................................... 11 
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ........................................................................................... 12 
SUMÁRIO ............................................................................................................................................ 13 
INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 17 
CAPÍTULO 1 - O SURGIMENTO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ............ 18 
1.1 O Amanhã do Recrutamento e Seleção ....................................................................................... 21 
CAPÍTULO 2 – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL .................................................... 22 
2.1 Objetivos do Recrutamento e Seleção de Pessoal ....................................................................... 22 
2.2 Algumas Leis sobre Recrutamento e Seleção ............................................................................. 23 
2.2.1 Quanto à discriminação ........................................................................................................ 23 
2.2.2 Quanto à experiência ............................................................................................................ 23 
2.2.3 Lei Nº 11644, de 10 de março de 2008 ................................................................................ 24 
CAPÍTULO 3 - RECRUTAMENTO DE PESSOAL ........................................................................... 24 
3.1 Planejamento ............................................................................................................................... 24 
3.2 As Bases para o Recrutamento .................................................................................................... 25 
3.3 Avaliação de Resultados ............................................................................................................. 25 
3.4 Recrutamento Interno ..................................................................................................................25 
3.4.1 Vantagens do Recrutamento Interno .................................................................................... 26 
3.4.2 Desvantagens do Recrutamento Interno ............................................................................... 26 
3.4.3 Principais Técnicas de Recrutamento Interno ...................................................................... 26 
3.5 Recrutamento Externo ................................................................................................................. 27 
3.5.1 Vantagens do Recrutamento Externo ................................................................................... 27 
3.5.2 Desvantagens do Recrutamento Externo .............................................................................. 27 
3.5.3 Principais Técnicas de Recrutamento Externo ..................................................................... 28 
3.6 Recrutamento Misto .................................................................................................................... 28 
CAPÍTULO 4 – SELEÇÃO DE PESSOAL ......................................................................................... 28 
14 
 
 
4.1 Formas de Seleção ...................................................................................................................... 31 
4.2 Características Pessoais dos Candidatos ..................................................................................... 32 
4.3 Descrição e Análise de Cargos .................................................................................................... 33 
4.3.1 Ficha Profissiográfica ........................................................................................................... 34 
4.3.2 Análise do Currículo ............................................................................................................ 35 
4.3.3 Validade dos Testes de Seleção ........................................................................................... 36 
CAPÍTULO 5 – PRINCIPAIS TESTES APLICADOS NA SELEÇÃO DE PESSOAL...................... 37 
5.1 Testes de Conhecimento: ............................................................................................................ 37 
5.2 Testes Escritos ............................................................................................................................. 37 
5.2.1 De respostas livres: ............................................................................................................... 37 
Vantagens dos testes de respostas livres: .................................................................................. 37 
Desvantagens: ........................................................................................................................... 37 
5.2.2 De respostas dirigidas: ......................................................................................................... 38 
Vantagens: ................................................................................................................................. 38 
Desvantagens: ........................................................................................................................... 38 
5.3 Testes Orais ................................................................................................................................. 38 
5.4 Testes Práticos ............................................................................................................................. 38 
5.5 Testes Psicológicos ..................................................................................................................... 38 
5.6 Testes de Aptidão ........................................................................................................................ 39 
5.7 Teste de Personalidade ................................................................................................................ 40 
5.8 Dinâmica de Grupo ..................................................................................................................... 40 
5.8.1 Etapas da Dinâmica de Grupo .............................................................................................. 40 
Chegada ..................................................................................................................................... 40 
Aquecimento ............................................................................................................................. 40 
Auto-apresentação ..................................................................................................................... 41 
Atividade Principal .................................................................................................................... 41 
5.9 O Psicodrama na Área de RH ..................................................................................................... 42 
5.11 Entrevista ................................................................................................................................... 43 
CAPÍTULO 6 - APLICANDO A FISIOGNOMONIA ........................................................................ 44 
6.1Testa ............................................................................................................................................. 48 
6.1.1 Testa Larga ........................................................................................................................... 48 
6.1.2 Testa Estreita ........................................................................................................................ 48 
6.1.3 Testa Alta ............................................................................................................................. 49 
6.1.4 Testa Baixa ........................................................................................................................... 49 
15 
 
 
6.2 Mandíbula ............................................................................................................................... 49 
6.2.1 Mandíbula Larga .................................................................................................................. 49 
6.2.2 Mandíbula Estreita ............................................................................................................... 49 
6.3 O Queixo ..................................................................................................................................... 49 
6.3.1 Largo Quadrado e Ossudo .................................................................................................... 49 
6.3.2 Queixo Arredondado ............................................................................................................ 50 
6.3.3 Queixo Anguloso.................................................................................................................. 50 
6.3.4 Queixo Saliente .................................................................................................................... 50 
6.3.5 Queixo Reto ou Plano .......................................................................................................... 50 
6.3.6 Queixo Retraído ................................................................................................................... 50 
6.4 A Boca ......................................................................................................................................... 50 
6.4.1 Com Ângulos para Cima ...................................................................................................... 51 
6.4.2 Com Ângulos para Baixo ..................................................................................................... 51 
6.4.3 Lábios Finos .........................................................................................................................51 
6.4.4 Lábios Grossos ..................................................................................................................... 51 
6.4.5 Lábio Superior Saliente ........................................................................................................ 51 
6.4.6 Lábio Inferior Saliente ......................................................................................................... 52 
6.5 Olhos ........................................................................................................................................... 52 
6.5.1 Próximos um do outro .......................................................................................................... 52 
6.5.2 Distantes um do outro .......................................................................................................... 52 
6.5.3 Salientes ............................................................................................................................... 52 
6.5.4 Encovados ............................................................................................................................ 52 
6.6 O Nariz ........................................................................................................................................ 53 
6.6.1 Nariz Côncavo ou Convexo ................................................................................................. 53 
6.6.2 Côncavo ................................................................................................................................ 53 
6.6.3 Reto ...................................................................................................................................... 53 
6.6.4 Convexo ............................................................................................................................... 53 
6.6.5 Nariz com aba larga .............................................................................................................. 53 
6.6.6 Nariz com aba estreita .......................................................................................................... 54 
6.7 Sobrancelha ................................................................................................................................. 54 
6.7.1 Em forma de acento circunflexo .......................................................................................... 54 
6.7.2 Retas ..................................................................................................................................... 54 
6.7.3 Curvadas ............................................................................................................................... 54 
6.7.4 Grossas ................................................................................................................................. 54 
16 
 
 
6.7.5 Finas ..................................................................................................................................... 55 
6.7.6 Longe dos olhos ................................................................................................................... 55 
6.7.7 Próximas aos olhos ............................................................................................................... 55 
6.8 Orelhas ........................................................................................................................................ 55 
6.8.1 Grandes ................................................................................................................................ 55 
6.8.2 Pequenas ............................................................................................................................... 55 
6.8.3 Abertas (separadas da cabeça) .............................................................................................. 55 
6.8.4 Fechadas (muito próximas à cabeça) .................................................................................... 55 
6.8.5 Altas ..................................................................................................................................... 56 
6.8.6 Baixas ................................................................................................................................... 56 
CAPÍTULO 7 – SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS .......................................................................... 56 
7.1 Captação e Seleção de Talentos .................................................................................................. 57 
CAPÍTULO 8 – ESTUDO DE CASO – INSTITUTO BRASILEIRO DE FISIOGNOMIA ............... 59 
8.1 – Recrutamento e Seleção com Ênfase no Instituto Brasileiro de Fisiognomia .......................... 59 
Empresa estudada: ......................................................................................................................... 59 
8.1.1 – A consultoria ..................................................................................................................... 60 
8.1.2 – Pesquisa de Campo: .......................................................................................................... 60 
8.1.3 – Barreiras, Ameaças e Oportunidades ................................................................................ 64 
8.1.4 – Estrutura necessária: .......................................................................................................... 65 
8.1.5 – Estratégia a ser utilizada: ................................................................................................... 66 
8.1.6 – Custo: ................................................................................................................................ 66 
8.1.7 – Pontos Fortes e Fracos do negócio. ................................................................................... 66 
8.1.8 – Viabilidade Econômica ..................................................................................................... 67 
CONCLUSÃO ...................................................................................................................................... 68 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ................................................................................................. 69 
ANEXO 1 – Realocação de pessoas dentro da CEF ................................................................................ 71 
17 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Os perfis solicitados pelas organizações estão em constante mudança e os 
candidatos devem estar em constante desenvolvimento para suprir sua necessidade. 
O papel do Administrador de RH no processo de recrutamento e seleção é de 
suma importância para que ela se desenvolva. Por esse e outros motivos, quando surge uma 
vaga e o RH é solicitado, a descrição ou o perfil da vaga deve ser minuciosamente estudado 
para que a vaga seja preenchida com o melhor entre os candidatos. 
Após concluída a fase do recrutamento (seja ele externo ou interno), passamos 
para a fase de avaliação das competências do candidato, que requer sua interpretação. 
Essa avaliação é feita usando várias técnicas de seleção que nos permite definir 
vantagens e desvantagens na contratação do candidato. 
A seguir, apresentamos em nosso trabalho as melhores formas de avaliação do 
candidato e como tornar esse processo agradável. 
 Como parte de convergência entre a teoria e prática focamos na ferramenta 
visando o seu diferencial. Uma pesquisa a campo foi realizada com um profissional 
especialista da área e fundador de um grande instituto no Brasil que trata o tema Fisiognomia. 
Ter a visão de aplicação da ferramenta no seu dia a dia, no dia a dia de uma empresa, seja 
para treinamento, autoconhecimento ou consultoria, inclusive em outras empresas ou outras 
áreas, é algo que apresentamos aqui comoparte deste projeto. 
18 
 
 
CAPÍTULO 1 - O SURGIMENTO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO 
E SELEÇÃO 
 Na visão de Dayse Rodrigues, o recrutamento e a seleção de pessoas é um processo 
muito antigo, sendo observado assim que se iniciou a organização dos povos, onde começou a 
existir uma preocupação em avaliar as pessoas com a intenção de escolher as mais aptas para 
executar atividades específicas. 
Tanto no mundo antigo, quanto na idade moderna esses processos estavam 
direcionados principalmente para as forças militares, sendo que o principal critério para a 
avaliação das pessoas residia em aspectos anatômicos, como os de compleição e força física. 
Esta tendência só começa a mudar com a Revolução Industrial, no século XVIII. 
No século XVIII o mundo passa por uma transformação, um surto de 
industrialização, neste período os estudos direcionavam-se principalmente para a 
sistematização de mecanismos capazes de promover maior eficiência e produtividade, devido 
a concorrência e competição que cresciam rapidamente. 
A maior característica da Revolução Industrial no que tange ao mundo do trabalho é 
a fragmentação de tarefas, estudada por diversos pensadores marxistas, e que tem como 
consequência a alienação do trabalhador, que não via o resultado de seu trabalho, mas sim de 
um todo. Este modelo tinha como foco a otimização da execução do trabalho, destacando-se a 
individualização do posto de trabalho, o tempo-padrão e a separação das tarefas, com o 
objetivo de alcançar maior eficiência. 
A consequência desta prática para o processo de recrutamento e seleção é que ele 
passa a ser determinado pelas demandas específicas das tarefas a serem realizadas na 
organização, baseando-se na qualificação e na especialização do segmento operacional. 
Como consequência deste movimento surge a administração científica, representada 
principalmente por Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e Jules Henri Fayol (1841-1925), 
que acreditavam na possibilidade de se alcançar maior produtividade no trabalho através de 
estudos sobre a eficiência organizacional, sobretudo no nível operacional. Porém Taylor 
critica a administração das organizações centrada apenas na operacionalização, refletindo 
sobre a importância dos recursos humanos. 
Já Taylor destaca o desequilíbrio entre a oferta e a procura de pessoal qualificado e 
a demanda de funcionários melhores e mais capazes, bem como a necessidade de se 
capacitação e treinamento do colaboradores efetivos. Neste momento surge a necessidade de 
maiores estudos acerca dos processos de recrutamento, seleção e treinamento. 
19 
 
 
Nessa mesma época Taylor inclui a seleção de pessoal entre os quatro princípios da 
administração científica: desenvolvimento de uma verdadeira ciência; seleção científica do 
trabalhador; sua instrução e treinamento específico; cooperação íntima e cordial entre a 
direção e os trabalhadores. A seleção, agora como parte integrante da administração entende 
que o candidato a ser admitido deve ser aquele que possui aptidões compatíveis com a tarefa a 
ser executada por ele, o que resultará em maior produtividade e aumento de lucros para a 
organização. Dessa forma os requisitos básicos do profissional requerido são definidos com 
maior clareza e o critério das habilidades requeridas soma-se definitivamente ao da força 
física. 
Apesar de Taylor ter ressaltado a importância do processo seletivo, foi a partir de 
Fayol, com a publicação de Administração industrial e geral, em 1915, que os conceitos de 
recrutamento e seleção se definiram como campos próprios e significativos numa 
organização. Este autor voltou seus estudos para a questão organizacional de uma forma mais 
ampla, onde os conhecimentos relacionados a administração não deveria ser um privilégio 
apenas dos gestores, mas ser repartida entre todos os funcionários. Assim, Fayol elaborou um 
quadro onde avaliava a importância das capacidades que constituem o valor do pessoal da 
empresa, para vários cargos; o que constitui-se na primeira aparição da idéia de competências, 
tão utilizada nas práticas de recrutamento e seleção atuais. 
Fayol também foi pioneiro ao preocupar-se especificamente com as relações 
humanas nas organizações, mas a questão comportamental ainda era tida em um plano amplo, 
apreendida somente sob a perspectiva do funcionamento global da organização. Esta 
tendência traz para o processo seletivo a preocupação em escolher candidatos que possuíssem 
a capacidade de se submeter às regras impostas pela empresa, sem criar conflitos. 
Até este momento, apesar de haver uma admissão a respeito da importância das 
relações humanas nas empresas, o trabalho ainda era “desumanizado”, sendo que os 
trabalhadores deveriam se submeter aos métodos científicos. Somente a partir da década de 20 
do seculo passado é que começam a surgir as primeiras preocupações com os aspectos 
humanos nas organizações, com o início da escola de relações humanas. 
Neste período destaca-se Elton Mayo, cujos estudos incluíram desde o exame das 
influências físicas e ambientais no trabalho, até as perspectivas psicológicas (1927 e 1932). 
Destes estudos Mayo conclui que a produtividade de uma organização é mais determinada 
pela integração social do que pela capacidade física dos operários e dos ambientes de 
trabalho, destacando três aspectos que deveriam ser enfatizados pelos gestores: a importância 
20 
 
 
do espírito de grupo; a necessidade de se dar status às pessoas; o estilo de liderança baseado 
em consideração, descentralização e participação. 
Neste mesmo período surgem as teorias sobre a motivação, que a colocavam como 
a força motriz de todas as ações de um organismo e como o que determina a intensidade, 
direção e persistência dos esforços de um indivíduo rumo aos seus objetivos. Dentre os 
autores que mais se destacaram relacionados a teoria da motivação estão Abraham Maslow, 
Frederick Herzberg e David McCleand. 
A partir destas teorias a escola de relações humanas transforma-se em um marco de 
transformação no mundo do trabalho, indo de encontro a desumanização que se encontrava 
até então, neste setor. Passou-se a dar importância a satisfação e a motivação do trabalhador, 
como geradores da eficiência no trabalho. Surgem então novos conceitos na administração de 
pessoal, como planos de carreira e capacitação de pessoal. Uma maior autonomia também 
começa a ser permitida aos funcionários. 
Os processos de recrutamento e seleção, que antes voltavam-se exclusivamente para 
requisitos técnicos dos cargos passaram a dar o mesmo valor aos traços de personalidade. 
Além dos aspectos operacionais foram integrados ao perfil do profissional requerido aspectos 
relacionados as relações humanas e aos comportamentos cooperativos. 
A psicologia primeiramente denominada psicologia industrial surge da necessidade 
de um conhecimento maior a respeito dos fenômenos psicológicos presentes nas organizações 
e encaminha a área de recursos. As principais áreas de atuação dos psicólogos organizacionais 
neste período eram o recrutamento, a seleção de pessoal, o treinamento e o diagnóstico 
organizacional. Destacando-se o uso de testes nos processos seletivos, bem como de 
dinâmicas de grupo e entrevistas. 
A idéia de que as pessoas influenciam o funcionamento da organização hoje não é 
mais posta em dúvida, levando as empresas a saírem de um modelo de centralização e 
autoritarismo para gestões que envolvem os conceitos de competências e profissionalismo. 
Atualmente, podemos encontrar no Brasil, empresas nos mais variados níveis de 
desenvolvimento, e consequentemente uma mescla de modelos administrativos. As 
corporações burocráticas e hierarquizadas ainda existem, mas vão dando lugar a empresas 
com poucos níveis hierárquicos e consequentemente mais flexíveis. Este cenário exige que o 
processo seletivo atual deva estar alinhado com os paradigmasempresariais e com a cultura 
organizacional, procurando funcionários que possuam comportamentos e atitudes adequadas a 
missão, a visão e aos objetivos organizacionais. 
21 
 
 
Como vimos, o processo seletivo evoluiu a medida que foi agregando novas 
exigências, ao tempo em que a administração passou a considerar que as pessoas que integram 
a organização não podem ser consideradas apenas como números. De um modelo estritamente 
operacional, aos poucos foi-se acrescentando novos parâmetros, a medida em que se foi 
percebendo a importância das relações humanas dentro das empresas. Hoje, quando os 
profissionais de recursos humanos procuram um novo colaborador eles avaliam muito mais 
do que seus conhecimentos e habilidades técnicas sendo que a tendência atual é a seleção por 
competências. 
1.1 O Amanhã do Recrutamento e Seleção 
Elenice Santos diz que o processo de recrutamento e seleção vem se aperfeiçoando 
a cada dia. Há alguns anos atrás, quando uma organização necessitava de novas contratações, 
raramente dava oportunidade de promoção aos próprios funcionários, até mesmo por 
desconhecerem o potencial dos mesmos. Colocavam anúncios em jornais ou placas indicando 
as vagas por um determinado período, obtendo assim, um número elevado de candidatos as 
vagas existentes. Desta forma, conseguiam fazer uma pré seleção, através de entrevistas, 
testes psicotécnicos ou dinâmicas de grupos. 
Com o advento da era da globalização, as organizações estão cada vez mais 
investindo em pessoas, pois estão descobrindo que não são feitas somente de máquinas e 
equipamentos. Por mais que se tenha avanço tecnológico, jamais poderemos substituir o que 
existe de mais humano: a criatividade, o aprendizado e a vontade de vencer de cada pessoa. 
 O processo de recrutamento e seleção deixa de ser somente baseado na experiência 
e na capacidade técnica dos candidatos. As organizações estão cada vez valorizando o ser 
humano, ou seja, estão avaliando também seu potencial emocional e intelectual. É 
imprescindível que cada candidato saiba trabalhar em grupo, tenha espírito de liderança, 
carisma, comunicabilidade e equilíbrio emocional para um bom desempenho profissional, 
associado ao conhecimento administrativo e técnico. 
O departamento de recrutamento e seleção está atento para as novas exigências do 
mercado de trabalho. Não é mais permitido que esses valores humanos passem despercebidos. 
Outra função do departamento de recursos humanos é saber como lidar com essas novas 
exigências. É preciso que também estejam em constante processo de aperfeiçoamento, não se 
esquecendo do legado principal da organização: sua cultura, pois ela tem uma importância 
fundamental na seleção de um candidato em potencial. De olho no futuro, muitos empresários 
investiram “pesado” neste novo mercado. Descobriram que o departamento de recursos 
22 
 
 
humanos, de diversas organizações, não era suficiente capaz de realizar o processo de 
recrutamento e seleção com eficiência e rapidez. Profissionais com vasta experiência na área 
montaram empresas de recrutamento e seleção para dar suporte, fazendo assim, uma pré-
seleção e encaminhando somente às organizações candidatos que estejam dentro do perfil 
desejado e adequado às necessidades das mesmas. 
Atualmente existem empresas especializadas em recolocação de executivos para 
multinacionais (“out placement”). Dispõem de um vasto banco de dados com as mais diversas 
áreas de atuação, ficando assim seu processo de seleção mais eficiente e eficaz. 
O profissional de RH do futuro deve estar preparado para encarar uma gestão 
voltada para o conhecimento e o aprendizado. O futuro profissional de RH deve, por exemplo, 
estudar para aprimorar seu conhecimento, no qual os cursos de RH enfatizam habilidades em 
negócios e finanças como nunca antes. Como resultado, os profissionais de RH do futuro 
estão recebendo uma maior orientação sobre finanças, aprendendo a pensar estrategicamente e 
desenvolvendo habilidades de planejamento. 
CAPÍTULO 2 – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 
O recrutamento e seleção de pessoas é o primeiro grupo de processos da Gestão de 
Pessoas, pois é onde começa a entrada de capital intelectual para a empresa. 
O recrutamento e seleção buscam a adequação do que a empresa deseja com o que o 
candidato tem a oferecer, porém as pessoas podem escolher a empresa. 
Esse processo visa buscar e selecionar candidatos que se adequem a cultura da 
empresa. 
Segundo Chiavenato, autor do livro Gestão de Pessoas, enquanto o recrutamento de 
pessoas é uma atividade de atração de candidatos, divulgação e de comunicação de vagas, e, 
portanto, é uma atividade tipicamente positiva e convidativa; a seleção é, ao contrário, uma 
atividade de escolha de pessoas, de classificação e de decisão, e, portanto, restritiva e 
abstrativa. Assim da mesma forma que o objetivo do recrutamento é abastecer o processo 
seletivo; o objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às 
necessidades do cargo e da organização. 
2.1 Objetivos do Recrutamento e Seleção de Pessoal 
Recrutar candidatos que serão selecionados para vagas em aberto dentro da 
empresa, no menor tempo e melhor qualidade possível e com menor custo. (Teixeira, 2010) 
23 
 
 
A expectativa desse processo é que os candidatos sejam bem tratados e muito bem 
recepcionados, que não fiquem esperando horas para serem atendidos, que todos os trabalhos 
sejam feitos em tempo hábil e com qualidade. 
Que o profissional haja dentro das leis, sem discriminação, seja imparcial na seleção 
e recrutamento de familiares e amigos, não divulguem informações confidenciais. 
2.2 Algumas Leis sobre Recrutamento e Seleção 
De acordo com Paulo Teixeira, autor do livro Recrutamento e Seleção de Pessoal 
(pag. 5 a 7), existem algumas leis sobre recrutamento e seleção. 
2.2.1 Quanto à discriminação 
A Constituição Federal de 1988 é clara quanto à discriminação: 
 Do sexo - art. 5º, inciso 1 e art. 7º, inciso XXX 
A cor, a idade, ao estado civil, a homossexuais – art. 7º, inciso XXX 
A origem – caput. do art. 5º 
A religião – art. 5º, inciso VIII 
Violação da intimidade e a vida privada – art. 5º, inciso X 
Admissão de trabalhador portador de deficiência – art. 7º, inciso XXXI 
Ao trabalhador manual, técnico e intelectual ou profissionais relativos – art. 7º, 
inciso XXXII 
A sindicalizados – art. 5º, inciso XIII, XVII, XX e XLI 
A raça – art. 3º, inciso IV (Teixeira, 2010) 
A empresa também tem seus direitos, a mesma pode escolher os candidatos que 
melhor se encaixe no cargo, mas sem fazer discriminação nos recrutamentos e seleções. 
A constituição é bem clara ao dizer que é proibida a diferença de critério de 
admissão por motivos de sexo, idade, cor, estado civil e ao portador de deficiência. 
Havendo as discriminações citadas acima o candidato poderá exigir indenizações 
judiciais para amenizar a humilhação. 
 2.2.2 Quanto à experiência 
O Presidente da República, Luiz Inácio Lula da Silva, no ano 2008 sancionou a Lei 
11466/2008 em 10 de março de 2008 que afirma que não pode exigir experiência acima de 6 
meses na mesma atividade. (Teixeira, 2010) 
No site da Presidência da República, Casa Civil, podemos verificar as leis quanto 
a discriminação no processo seletivo, conforme visto abaixo: 
24 
 
 
2.2.3 Lei Nº 11644, de 10 de março de 2008 
 Acrescenta art. 442-A a consolidação das leis do Trabalho – CLT, aprovada pelo 
Decreto-lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943, impedindo a exigência de comprovação de 
experiência prévia por tempo superior a 6 (seis) meses. 
O Presidente da República 
Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte lei: 
Art. 1° A Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, aprovada pelo decreto-lei 
n°5.452, de 1º de maio de 1943, passa a vigorar acrescida do art. 442-A: 
Parafins de contratação, o empregador não exigirá do candidato a emprego 
comprovação de experiência prévia por tempo superior á 6 (seis) meses no mesmo tipo de 
atividade. 
Art. 2º Esta lei entra em vigor na data de sua publicação. 
Brasília, 10 de março de 2008; 187º da Independência e 120º da República. 
LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA 
Tarso Genro 
José Antônio Dias Toffoli 
CAPÍTULO 3 - RECRUTAMENTO DE PESSOAL 
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente 
um sistema de informação, por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de 
recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher. (Chiavenato, 2004) 
O papel do recrutador é divulgar as oportunidades que a empresa oferece para as 
pessoas que tem qualificações necessárias para um determinado cargo. 
Pode-se dizer também que o recrutamento é o processo de anunciar vagas e oferecer 
oportunidades para o mercado de recursos humanos, ou seja, é uma forma de atrair pessoas 
para ingressar na organização. 
3.1 Planejamento 
No livro de Paulo Teixeira, Recrutamento e Seleção de Pessoal (pag. 8), fica claro 
que para o recrutamento ter êxito é preciso ter informações sobre a vaga, e o requisitante 
precisa passar informações gerais sobre o cargo, para isso ele precisa preencher um 
formulário denominado Requisição de Pessoal para entregar ao RH todas as informações 
necessárias. Nesse formulário precisa ter as seguintes informações: 
25 
 
 
Requisitos pessoais: algumas características como: força física, condições de 
trabalho, etc. 
Requisitos profissionais: conhecimentos e experiências anteriores. 
Nível de escolaridade: se é necessário ou desejável. 
Informações sobre o cargo: atividades a serem desempenhadas, se o cargo exige 
atitudes emergentes, se precisa de relações internas e qual área, se a pessoa será responsável 
por material, dinheiro, etc. e se precisará ser líder ou chefiar algum departamento. 
3.2 As Bases para o Recrutamento 
 Conforme analisado no livro de Chiavenato, Gestão de Pessoas, (pag.108) existem 
requisitos que servem de sustentação para o recrutamento, sem eles o recrutamento não 
acontece de uma forma eficaz. São eles: 
 Técnica dos incidentes críticos – anotações que os gerentes devem fazer: pontos 
fortes e fracos, dificuldades e singularidade do cargo, etc.; 
Requisição de pessoal – formulário feito e assinado pelo gerente do setor; 
Análise do cargo no mercado – quando a empresa não tem informações sobre o 
cargo por ser novo pode-se fazer pesquisa de mercado e pode se utilizar o benchmark. 
O recrutamento quase sempre fica em segundo plano, pois a empresa se preocupa 
com as entrevistas, teste que vão aplicar, e esquecem que antes de cuidar da seleção, têm que 
anunciar a vaga de acordo com que o cargo pede, então é necessário antes de qualquer coisa, 
anunciar, descrever o cargo, etc. 
3.3 Avaliação de Resultados 
Com base no livro de Paulo Teixeira, Recrutamento e Seleção de Pessoal (pag. 9), 
podemos dizer que a avaliação consiste: 
• Na rapidez do atendimento a área interessada; 
• No número de candidatos capacitados para a vaga anunciada; 
• No custo baixo diante da qualidade e quantidade de candidatos; 
• Na permanência dos candidatos no emprego. 
 
3.4 Recrutamento Interno 
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da 
organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais 
motivadoras. (Chiavenato, 2004) 
26 
 
 
O recrutamento interno utiliza os recursos disponíveis dentro da empresa. Após a 
divulgação da vaga é feito testes com os funcionários para preencher a vaga disponível ou o 
funcionário é indicado pela chefia e automaticamente preenche a vaga em aberto. 
Esse recurso é visto como uma valorização profissional através de transferências, 
promoções, programas de desenvolvimento de pessoal e plano de carreiras. 
Com base no livro de Paulo Teixeira, Recrutamento e Seleção (pag. 10 a 12), 
existem vantagens e desvantagens do recrutamento interno. 
3.4.1 Vantagens do Recrutamento Interno 
Motivação e valorização dos empregados – oportunidade de crescimento dentro da 
empresa; 
Melhor desempenho e potencial de conhecimento – Tanto para ser promovido como 
para os funcionários que já foram promovidos e desempenham as funções brilhantemente; 
Funcionários adaptados a cultura organizacional - o funcionário já está adaptado a 
cultura, já o candidato externo traz consigo culturas diferentes vivenciadas anteriormente. 
Estímulos ao auto-aperfeiçoamento – Com a oportunidade de crescimento, o 
funcionário aprimora seus conhecimentos e isso faz com que aumente o capital intelectual da 
empresa; 
Mais barato e mais rápido – os funcionários não precisam fazer todos os processos, 
pois alguns já fizeram. 
3.4.2 Desvantagens do Recrutamento Interno 
Problemas de conseguir aprovação dos gerentes para dispensar seus colaboradores 
mais eficientes; 
Ausência de avaliação mais rigorosa; 
Conflitos de interesse entre os funcionários escolhidos com os não escolhidos; 
Quando não é bem formulada, a promoção causa comodismo; 
O profissional escolhido não ter todas as características necessárias e ter que gastar 
com treinamento. 
 
Analisando as técnicas vistas no livro Desenvolvimento Pessoal e Profissional, de 
Ana Jankovic (pag. 117 e 118), podemos concluir que as principais técnicas são as descritas 
abaixo. 
3.4.3 Principais Técnicas de Recrutamento Interno 
• Anúncios no painel de vagas da empresa; 
27 
 
 
• Divulgação nos portais da empresa (intranet); 
• Indicações da gerência; 
• Banco de dados dos funcionários; 
• Divulgação no jornal interno da empresa. 
• Palestras para divulgação de vagas 
3.5 Recrutamento Externo 
O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no mercado de recursos 
humanos, portanto fora da organização, para submetê-los ao seu processo de seleção de 
pessoal, nesse processo se busca candidatos externos para trazerem experiências e habilidades 
não existentes na organização. (Chiavenato, 2004) 
Quem participa do processo de recrutamento externo são candidatos a procura de 
oportunidades de emprego e pessoas empregadas em outras empresas, ou seja, trabalhadores 
de outras empresas são atraídos por melhores ofertas. 
Com base nas informações do livro de Paulo Teixeira, Recrutamento e Seleção de 
Pessoal (pag. 12 e 13), existem vantagens e desvantagens no recrutamento externo. 
3.5.1 Vantagens do Recrutamento Externo 
Experiência requerida – a pessoa já vem como experiência na função; 
Reciclagem de quadro de empregados – a empresa se mantém atualizada, e a par do 
que ocorre com as outras empresas; 
Renovação de pessoal – enriquece o capital intelectual da empresa, a pessoa de fora 
pode trazer idéias novas e segue as normas com mais precisão; 
Aproveitamento do aperfeiçoamento do candidato – não se gasta com treinamento 
quando o candidato já tem conhecimento necessário. 
3.5.2 Desvantagens do Recrutamento Externo 
Processo demorado – o candidato precisa passar pro várias fases; 
Mais caro – se gasta mais com anúncios, profissionais capacitados, etc.; 
Menos seguro – o profissional externo é desconhecido, mesmos com os testes 
aplicados; 
Frustrações internas – os funcionários podem se frustrar por não ser promovido e 
não ter chances de crescimento; 
Afeta a política salarial da empresa – a contratação de pessoas externas com salários 
maiores que os antigos, por causa do desequilíbrio do mercado. 
28 
 
 
Verificando as informações no livro Desenvolvimento Pessoal e Profissional, de 
Ana Jankovic (pag. 117 e 118) podemos dizer que as principais técnicas de recrutamento 
externoestão descritas abaixo. 
3.5.3 Principais Técnicas de Recrutamento Externo 
• Anúncio em jornais e revistas especializadas; 
• Sites especializados; 
• Apresentações de candidatos por funcionários; 
• Apresentações de candidatos por parceiros de outras empresas; 
• Agências de emprego; 
• Contatos com escolas, universidades e agremiações; 
• Apresentação espontânea – a entrega de currículo na portaria das 
empresas; 
• Cartazes ou anúncios na portaria da empresa; 
• Head Hunter para cargos especiais; 
• Consulta ao banco de dados - candidatos não aproveitados em 
recrutamentos anteriores; 
3.6 Recrutamento Misto 
Na prática, as empresas raramente fazem apenas recrutamento externo. Ambos se 
complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o individuo deslocado 
para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. (Teixeira, 2010) 
 Com base no livro de Paulo Teixeira, Recrutamento e Seleção de Pessoal (pag. 20 e 
21) podemos concluir que o recrutamento misto pode ser: 
Recrutamento externo seguido de recrutamento interno - caso não ache alguém de 
fora que tenha os resultados esperados recruta um internamente; 
Recrutamento interno seguido de recrutamento externo – a empresa prioriza seus 
funcionários, caso não tenha ninguém a altura, recruta externamente; 
Recrutamento externo e interno simultaneamente – a empresa está preocupada com 
o preenchimento da vaga seja de qual forma for, mas se tiver “empate” se dá preferência ao 
funcionário. 
CAPÍTULO 4 – SELEÇÃO DE PESSOAL 
A seleção de pessoas é um processo que visa identificar o candidato mais adequado 
para ocupar o cargo vago na organização. Segundo Chiavenato, autor do livro Gestão de 
Pessoas, a escolha do homem certo para o cargo certo. Um processo composto de várias 
29 
 
 
etapas, na qual os candidatos que vão obtendo êxito numa determinada etapa vão sendo 
encaminhados para a seguinte, e quando não se saem tão bem num determinado ponto, são 
eliminados. 
Durante esta etapa o selecionador busca informações explicitas ou implícitas por 
meio do histórico profissional, da formação, do comportamento e das atitudes dos candidatos. 
Como citado no livro Psicologia: Reflexão e Crítica (pág. 235) existem várias 
formas de se prever o desempenho do candidato, as principais são através do uso de 
questionários e entrevistas, para a obtenção de informações a respeito da história passada do 
candidato, além do uso de testes de aptidão, habilidades e personalidade. 
Assim como as pessoas são diferentes os cargos também são, pois exigem grande 
atenção em termos de competência, mas também em termos de perfil, e identidade, com a 
cultural organizacional da empresa. 
Para se buscar o candidato o ideal é desenhar o cargo a ser preenchido com as 
características necessárias. O método mais utilizado é analise e descrição de cargos, para 
saber quais são as atribuições ao cargo, especificando os conhecimentos e habilidades 
requeridas. 
A ficha profissiográfica do cargo também é um excelente instrumento para a 
definição das características e especificações dos cargos, analisando os requisitos sociais 
necessários ao desempenho do cargo. (Jorge Bento, 2007) 
Entre os candidatos, há grandes diferenças individuais se fossem iguais e reunissem 
as mesmas condições para trabalhar e aprender a seleção de pessoas seria desnecessário. 
Conforme analisado no livro de Gestão de Pessoas, Chiavenato cita que a variabilidade 
humana é enorme tanto na parte física (estatura, peso, sexo, constituição física, força, visual e 
auditiva, resistência à fadiga, etc.) e psicológica (temperamento, caráter, aptidão, inteligência, 
habilidades mentais etc.), que levam as pessoas a se comportarem e perceber situações de 
forma diferente e a se desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas 
ocupações da empresa. 
Segundo Chiavenato para fundamentar o processo seletivo existem duas 
alternativas: o cargo a ser preenchido ou as competências a serem preenchidas. A seleção 
depende desses dados para ter mais objetividade na escolha dos candidatos, em termos a 
seleção passa a ser um processo de comparação e decisão, tendo de um lado, os requisitos do 
cargo a ser preenchido, (o que exigir de seu ocupante), e do outro lado, o perfil das 
características dos candidatos que se apresentam para ocupá-lo. 
30 
 
 
A primeira parte é obtida pela descrição de cargos, e segunda é obtida por meio de 
aplicação das técnicas de seleção de acordo com a Tabela 1: 
31 
 
 
Tabela 1 : Seleção de Pessoal Como uma Comparação 
 
Fonte: Seleção de pessoal como uma comparação, pág.132, Chiavenato (2004). 
 
Comparado o perfil do cargo, com o perfil dos candidatos, identificando aqueles 
que preenchem melhor os requisitos e exigências, sendo um processo de decisão e escolha é 
fundamental a participação do requisitante do cargo, ou seja, alguém da área solicitante. 
De acordo com Paulo Teixeira, em seu livro Recrutamento e Seleção de Pessoal, a 
decisão final de contratar ou não os candidatos é de responsabilidade do departamento 
requisitante. 
4.1 Formas de Seleção 
A organização se defronta com o problema de tomar decisões a respeito de um ou 
mais candidatos, cada decisão envolve o individuo a um determinado tratamento, que seria a 
resolução a ser tomada. 
Podemos assim distinguir três modelos de decisão sobre os candidatos: 
1. Modelo de Colocação. Há um cargo vago para um único candidato 
apresentado, não incluindo a rejeição do candidato. Ocorre quando o solicitante indica um 
candidato, o qual tem todas as qualidades necessárias para o cargo vago. Mesmo, assim, deve 
ser observada e acompanhada todo o processo para que não haja inclusão indevida do 
candidato com o cargo, numa análise bem profissional. 
CANDIDATO → VAGA 
2. Modelo de Seleção. Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. 
Os candidatos são comparados com os requisitos exigidos pelo cargo a que se pretende 
preencher, ocorrendo duas alternativas: Aprovação ou Rejeição. Se aprovado o candidato 
deverá ser admitido. Se for reprovado o candidato é eliminado do processo seletivo, abrindo 
mão para os outros candidatos ao cargo, que apenas um deles poderá ocupá-lo. 
CANDIDATO 
32 
 
 
CANDIDATO → VAGA 
CANDIDATO 
3. Modelo de Classificação. Vários candidatos para vários cargos. Cada 
candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. 
Podendo o candidato ser aprovado ou rejeitado para determinado cargo e aceito para outro. 
Daí, a denominação classificação. Para cada cargo a vários que disputam sedo que apenas um 
deles poderá ser aprovado. O modelo de classificação é superior ao de colocação e de seleção, 
pois aproveita os candidatos disponíveis, e permiti maior eficiência do processo seletivo por 
preencher a totalidade de cargos vacantes a serem preenchidos. 
CANDIDATO ↔ VAGA 
CANDIDATO ↔ VAGA 
CANDIDATO ↔ VAGA 
4.2 Características Pessoais dos Candidatos 
Identificar e localizar características pessoais do candidato é uma questão de 
sensibilidade. Requer um conhecimento razoável da natureza humana, uma visão antecipada 
da interação entre pessoa e tarefa. (Chiavenato, 2004) 
Por se tratar de pessoas, nunca poderemos garantir 100% às características 
observadas dos candidatos. Às vezes parece ser um bom profissional, as referencias de 
empregos anteriores são positivas, se destacou nas dinâmicas, porem não é o melhor escolhido 
para a vaga. 
É necessário ter uma visão das características individuais dos candidatos, de 
acordo com Chiavenato (2004) relacionam três aspectos principais: 
1. Execução da tarefa em si. A tarefa a ser executada exige certas características 
humanas como: atenção concentrada a detalhes, visão ampla abrangente das coisas, facilidade 
para lidar com números e cálculos,facilidade para se expressar verbalmente, perceber figuras 
ou símbolos, lidar com sons e ritmos, etc. 
2. Interdependência com outras tarefas. A tarefa a ser executada depende de 
outras, para iniciar ou terminar, exigindo características como: atenção dispersa e abrangente, 
resistência a frustração e conflitos, etc. 
3. Interdependência com outras pessoas. A tarefa exige contato com outras 
pessoas, estando elas abaixo ou acima na hierarquia da organização. Assim requer 
características pessoais como: colaboração e cooperação com outras pessoas, facilidade em 
trabalhar em equipe ou em conjunto, relacionamento humano, iniciativa, liderança, facilidade 
de comunicação e de expressão pessoal, etc. 
33 
 
 
As características pessoais quase sempre estão relacionadas com a tarefa, mas 
sempre considerando o entorno social e as condições tecnológicas existentes. 
4.3 Descrição e Análise de Cargos 
Tabela 2 : Descrição e Analise de Cargos 
 
Tarefa 
É a atividade executada por um individuo que ocupa determinado cargo, 
por exemplo: atender aos clientes, efetuar cálculo de folha de 
pagamento, etc. 
 
Função 
É o conjunto de tarefas atribuídas a cada individuo na organização, por 
exemplo: secretaria do departamento comercial, arquivista do 
departamento de pessoal, etc. 
 
Cargo 
É o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza 
das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes, por 
exemplo: gerente de Contas, gerente de Recursos Humanos, etc. 
 
Análise do cargo 
É o estudo que se faz para buscar informações sobre as tarefas 
componentes do cargo e sobre as especificações exigidas do seu 
ocupante. 
Descrição de 
cargo 
É o relato das tarefas descritas de forma organizada. 
Especificações 
É o relato dos requisitos e responsabilidades impostos ao ocupante do 
cargo. 
 
Grupo 
ocupacional 
É o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do 
trabalho. 
⇒
 Grupo ocupacional gerencial: divide-se em cargos de coordenação 
para cima, tais como: chefes, gerentes, diretores, etc. 
⇒
 Grupo ocupacional de profissionais de nível superior: cargos de 
psicólogo, nutricionista, engenheiro, advogado,etc. 
⇒
 Grupo ocupacional de técnicos de nível médio: cargos de desenhista, 
laboratorista, inspetor, supervisores técnicos, etc. 
⇒
 Grupo ocupacional administrativo: cargos e telefonistas, analistas, 
auxiliares, etc. 
⇒
 Grupo ocupacional operacional: cargos de ajudantes de produção, 
pintor 
FONTE. Recrutamento e Seleção de Pessoal, Paulo Henrique Teixeira, pág.27 e 28 (2010) 
34 
 
 
Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz como faz, e sob qual 
condição faz e por que faz. A descrição de cargo é um retrato das principais responsabilidades 
do cargo, que inclui no formato: o titulo do cargo, o sumario das atividades a serem realizadas 
e as principais responsabilidades do cargo. 
Feita a descrição, vem a analise de cargos, onde aborda quais os requisitos que o 
ocupante deve possuir para desempenhar o cargo. 
Analisar um cargo significa detalhar o que deve exigir de seu ocupante em termos 
de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenha - lá. A diferença é 
que enquanto a descrição de cargos focaliza o conteúdo do cargo, a analise de cargos procura 
determinar os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir. 
4.3.1 Ficha Profissiográfica 
Essa ficha é um resumo da análise profissiográfica, também denominada de “ficha 
de especificação”. (Teixeira, 2010) 
São informações transmitidas pela análise do cargo, caracterizando as aptidões, 
habilidades e os aspectos da personalidade necessários ao exercício de um cargo. 
É a pesquisa dos elementos componentes (humanos, instrumental, ambiental e 
organizacional) de um trabalho e da sua interação, com o objetivo de determinar as condições 
necessárias (ambientais ou de organização das tarefas) a um desempenho adequado. Com essa 
ficha o processo seletivo estabelece as técnicas de seleção mais adequadas ao caso. A ficha 
Profissiográfica permite melhorar a seleção de pessoal. Observemos: 
Tabela 3 Ficha Profissiográfica : 
 FONTE. Recrutamento e Seleção de Pessoal, Paulo Henrique Teixeira, pág.33 (2010) 
35 
 
 
4.3.2 Análise do Currículo 
O currículo é um documento que revela a historia profissional e os aspectos da 
personalidade de seu proprietário. 
O objetivo principal do currículo é despertar o interesse do selecionador para ser 
chamado para a entrevista. Outro objetivo é “vender” a imagem de profissional competente 
que poderá contribuir para o desenvolvimento da empresa e alcançar seus objetivos. (DPP, 
2008) 
Os ítens que devem conter em um currículo são: dados pessoais, objetivos, 
qualificações ou resumo profissional, experiência profissional, formação, formação 
complementar e outras informações. 
O currículo pode ser tendencioso, por isso é necessária uma análise mais 
detalhada desse documento. É com base nele que devem ser marcadas as entrevistas com os 
candidatos. Para se ter mais segurança sobre as informações contidas nele, sendo checadas 
com o próprio candidato. 
A análise de currículo é, geralmente, a primeira técnica utilizada em processos 
seletivos, essa analise consiste em comparar as informações que constam no currículo com os 
requisitos definidos pelo cargo e para quem irá decidir a contratação. (DPP, 2008) 
Segundo Teixeira, existem diversas técnicas de avaliação com o objetivo de 
definir o candidato ideal para o cargo procurado. Temos: 
• Testes de conhecimento: escrito, oral e prático. 
• Testes psicológicos. 
• Testes de personalidade. 
• Psicodrama. 
• Entrevistas de seleção. 
• Dinâmica de grupo. 
• Fisiognomonia 
Visam dar condições ao selecionador de avaliar alguns aspectos como: 
• Etilo e liderança. 
• Velocidade de raciocínio e ação. 
• Iniciativa. 
• Criatividade. 
• Espontaneidade. 
• Tomada de decisões. 
36 
 
 
• Capacidade de análise e julgamento. 
• Poder de argumentação. 
• Estilo de relacionamento. 
• Controle das situações difíceis e problemáticas. 
• Condições técnicas para exercer o cargo, etc. 
Os testes de seleção devem ser sempre elaborados com base nas exigências do 
cargo a ser preenchido pelo candidato, analisando: 
• Conhecimentos 
• Habilidades 
• Aptidões 
Os testes acima também são aplicados nos casos de transferências, promoções e 
treinamentos. 
4.3.3 Validade dos Testes de Seleção 
Os testes somente serão válidos quando os escores (resultados) e o desempenho 
se relacionam (Werther e Davis). Para a sua validação e confiabilidade são necessários 
estudos, ou seja, deve haver lógica quando alguém lhe é submetido. 
 Conforme McCormick Tiffin existem três as formas de validade: 
1. Validade do conteúdo: é estimada pela demonstração de quão bem o conteúdo 
de um teste serve como amostra do campo ou tipos de situações que o teste pretende medir. 
Aplica-se particularmente aos testes de aproveitamento. 
2. Validade relativa ao critério: determinada pela comparação dos resultados no 
teste com um ou mais critérios independentes. 
3. Validade do conceito: determinação de qual qualidade psicológica um teste 
mede, como por exemplo: introversão ou inteligência. 
Para Tiffin, o teste para ter validade, deverá ter sua eficiência comprovada através 
de uma amostra com base nos funcionários atuais no cargo em questão, observando o 
seguinte: 
Selecionar uma bateria de testes experimentais. Essa seleção deve ser feita 
baseada em informações obtidas da análise do cargo. 
• Administrar os testes aos empregados atuais. 
• Selecionar critérios apropriados. 
• Obter informações do critério sobre os empregados atuais. 
• Analisar resultados. 
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CAPÍTULO5 – PRINCIPAIS TESTES APLICADOS NA SELEÇÃO DE 
PESSOAL 
Conforme analisado no livro de Paulo Teixeira os principais testes aplicados na 
seleção de pessoal são: 
5.1 Testes de Conhecimento: 
Visam medir o grau de conhecimento, capacitação e habilidade que o candidato 
adquiriu por meio do estudo, da prática, ou do exercício, prática do trabalho e experiência de 
vida. 
Quanto às formas de apresentação, os testes de conhecimento podem ser: 
• Escritos – através de perguntas e respostas escritas 
• Orais – através de perguntas e respostas verbais 
• Práticos – através da execução de um trabalho 
5.2 Testes Escritos 
5.2.1 De respostas livres: 
Provas descritivas: onde trazem perguntas sobre assuntos específicos ou geria 
como exemplo: escreva sobre as etapas da confecção da folha de pagamento, ou descreva 
sobre o processo de recolhimento do INSS sobre a folha de pagamento. 
A elaboração dos testes deve ter os seguintes cuidados: as perguntas devem ser 
sobremodo curtas; não deve ter duplo sentido; evitar número grande de testes; cada pergunta 
deve abranger um determinado campo de conhecimento a ser medido. 
Questões dissertativas: Qual é o perfil do candidato ao cargo de auxiliar 
contábil? Quais características desse perfil você possui? 
 Vantagens dos testes de respostas livres: 
• Revela a capacidade de redação do candidato 
• Identifica os níveis de imaginação e de organização das idéias 
• Testa a clareza da exposição 
• Verifica a capacidade de interesse do candidato 
• Cobre com intensidade uma área de interesse do candidato 
• Oferece um julgamento subjetivo 
• Organização rápida. 
 Desvantagens: 
• Cobre apenas uma área limitada de conhecimentos 
• As respostas são difíceis de serem avaliadas: subjetivas e demoradas 
• Exemplo de testes escritos – respostas livres: 
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• Você recomendaria o lucro real ou lucro presumido, para uma empresa 
industrial/comercial, sendo a sua rentabilidade de 10% sobre o faturamento? Por 
quê? 
5.2.2 De respostas dirigidas: 
Conhecido como prova objetiva (marca “x”) e apresentam maior número de 
questões. 
Vantagens: 
• Abrangem uma área maior de conhecimento 
• Correção rápida dos resultados 
• Questionamento objetivo 
• Avaliação rápida, impessoal e uniforme 
• Comparações simples 
Desvantagens: 
• Demora na elaboração da prova objetiva 
• O candidato não tem como justificar ou descrever suas idéias 
• Não avariam com profundidade os conhecimentos dos candidatos 
5.3 Testes Orais 
Necessário quando os cargos exigem contatos com o público como: vendedores, 
locutores, atendentes, etc. São indicados para colaborar no processo de seleção de recursos 
humanos.(Teixeira,2010) 
Os testes orais têm pouca objetividade, bem assim é difícil a avaliação do 
desempenho do candidato. Dentre os vários exemplos de teste oral, destaca-se a entrevista, 
técnica universal utilizada com freqüência nas atividades de recrutar e selecionar recursos 
humanos. 
5.4 Testes Práticos 
Tem por objetivo detectar o nível de conhecimentos e de capacidade dos 
candidatos, os quais são colocados em situações reais ou simulações de trabalho. 
O setor deve ter alguns cuidados: 
• Julgamento por três ou mais examinadores 
• Observação e anotação de todas as deficiências, falhas e acertos 
• Julgar o candidato em todos os elementos do teste e modos de execução. 
5.5 Testes Psicológicos 
Avaliam a individualidade do candidato em relação aos requisitos do cargo e da 
empresa. Verificam o seguinte: 
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• Potencial intelectual (inteligência) 
• Aptidões (atenção concentrada, memória visual, aptidão mecânica, burocrática) 
• Personalidade (caráter, temperamento, equilíbrio emocional, frustrações, 
ansiedades) 
• Aprendizagem 
• Destreza e coordenação 
• Atitudes. 
Segundo Paulo Teixeira os testes psicológicos são úteis na tomada de decisões 
sobre quem selecionar para o preenchimento de determinados cargos. Como exemplo, seria 
uma perda de tempo, dinheiro e treinamento à empresa, contratar na área administrativa um 
funcionário vocacionado para trabalhar no setor de vendas, o qual gosta com liberdade de 
espaço. 
Os testes psicológicos possibilitam uma avaliação objetiva dos candidatos, 
colocando-os diante de situações semelhantes em função das provas, do meio ambiente, da 
padronização e comportamento do selecionador. 
Entretanto, os mesmos não são infalíveis, porque eles às vezes dão resultados que 
não é uma indicação real da eficiência potencial no cargo do candidato (McCormick e Tiffin). 
5.6 Testes de Aptidão 
É um teste psicológico aplicado como uma disposição natural do indivíduo 
voltado para determinada atividade. Envolve os seguintes aspectos essenciais: 
• Aptidão para determinado trabalho ou tarefa. 
• Se o candidato apresenta disposição natural para o aperfeiçoamento. 
• Comportamento inato: existe sem exercício. 
• Prognostica o futuro do candidato na profissão. 
• Se o exercício ou o treino se transformam em capacidade. 
• Predisposição geral ou específica par aperfeiçoar-se no trabalho. 
• Encaminha par um determinado cargo, futuramente. 
• Comportamento pessoal. 
• Melhoria na execução de tarefas. 
A aptidão existe independentemente da aprendizagem e do treinamento, mas pode 
ser desenvolvida pelo treinamento. A capacidade surge por meio do treinamento. 
Alguns testes de aptidão: 
• Testes de aptidões mentais. 
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• Teste de visualização ou percepção espacial. 
• Testes de aptidões mecânicas. 
• Testes de aptidões psicomotores. 
• Teste do pontuado (pontos marcados). 
• Teste de aptidão visual. 
5.7 Teste de Personalidade 
Testes psicológicos que visam analisar os diversos traços determinados pelo 
caráter e pelo temperamento, com o intuito de verificar se o candidato é capaz de 
desempenhar sua atividade. 
Os tipos de testes de personalidade são: 
• Teste genérico de personalidade 
• Teste de traços específicos de personalidade. 
5.8 Dinâmica de Grupo 
É uma das formas utilizadas pelos selecionadores para detectar competências 
pessoais nos candidatos a emprego. A dinâmica é a atividade que leva o grupo a uma 
movimentação, a um trabalho em que se percebe como cada pessoa se comporta no grupo, 
como é a comunicação, o nível de iniciativa, a liderança, o processo de pensamento, o nível 
de frustração, se aceita bem o fato de não ter sua idéia levada em conta. 
Os selecionadores usam essa técnica para descobrir e avaliar como o grupo se 
comporta em relação a cada componente. A dinâmica de grupo em seleção tem como objetivo 
observar o comportamento na situação de grupo e na maneira de ser do indivíduo. 
Também, visa não só buscar o melhor profissional do mercado, mas ainda aquele 
que se adapta às necessidades da empresa. O perfil procurado é trabalhar em equipe, adotar 
métodos de qualidade, ser flexível e ter experiência multidisciplinar. 
As dinâmicas estão leves e divertidas, selecionadores explicam os motivos de 
cada atividade e o candidato tem o direito de saber a utilidade de cada uma delas. 
5.8.1 Etapas da Dinâmica de Grupo 
Chegada 
O selecionador atrasa e tem alguém na sala de espera avaliando a reação dos 
candidatos. 
 Aquecimento 
Algumas atividades para “quebra o gelo”, tal como: 
O selecionador distribui os crachás para os participantes e os divide em duplas 
para que façam uma entrevista. Na base do improviso ou com o auxílio de um questionário, os 
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participantes se conhecem e depois apresentam o entrevistado para os demais componentes do 
grupo. 
São analisados: interação, expressão e perfil psicológico. 
 Auto-apresentação 
Pode ser feita oralmente, quando cada participante fará uma pequena descrição de 
sua vida pessoal e profissional. 
Cada participante deve produzir um painel e fazer uma