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UNIVERSIDADE ANHANGUERA EDUCACIONAL DE SANTO ANDRÉ 
CAMPUS II 
 
 
 
 
FÁBIO MAURÍCIO PELLOZZO 
MAYARA TORRES MARINHO 
RENATA EVELIN SOUZA POLO 
THAMIRES CRISTINA SANTOS SILVA 
WAGNER JOÃO DE SOUSA 
 
 
 
 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: SUAS APLICABILIDADES COM UMA 
TÉCNICA INOVADORA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Santo André - SP 
2011
2 
 
 
UNIVERSIDADE ANHANGUERA EDUCACIONAL DE SANTO ANDRÉ 
CAMPUS II 
 
 
 
FÁBIO MAURÍCIO PELLOZZO 
MAYARA TORRES MARINHO 
RENATA EVELIN SOUZA POLO 
THAMIRES CRISTINA SANTOS SILVA 
WAGNER JOÃO DE SOUSA 
 
 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: SUAS APLICABILIDADES COM UMA 
TÉCNICA INOVADORA 
 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado 
na Universidade Anhanguera de Santo André 
como parte dos requisitos para obtenção do 
título de Tecnólogo em Gestão de RH (Área de 
Recursos Humanos) 
 
 
 
 
Orientadora: 
Vivianny A. Vieira 
 
 
 
Santo André 
2011 
3 
 
 
FÁBIO MAURÍCIO PELLOZZO 
MAYARA TORRES MARINHO 
RENATA EVELIN SOUZA POLO 
THAMIRES CRISTINA SANTOS SILVA 
WAGNER JOÃO DE SOUSA 
 
 
 
RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: SUAS APLICABILIDADES COM UMA 
TÉCNICA INOVADORA 
 
 
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado 
na Universidade Anhanguera de Santo André 
como parte dos requisitos para obtenção do 
título de Tecnólogo em Gestão de RH (Área de 
Recursos Humanos) 
 
 
Aprovado em _____ de _____________ 2011 
 
Comissão Examinadora 
 
 
 
___________________________________ 
 
__________________________________ 
 
___________________________________ 
 
 
 
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DEDICATÓRIA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Dedicamos este trabalho a todos os profissionais da área 
de Recursos Humanos, pois o conhecimento se torna bem 
mais útil quando compartilhado. 
Aos nossos amigos, colegas, e familiares que tiveram ao 
nosso lado nos dando apoio. 
Aos nossos professores que tiveram a paciência de nos 
auxiliar, compartilhar conhecimentos e nos acompanhar 
durante o processo de pesquisa. 
E as organizações que acreditaram e nos deram a 
oportunidade de implantarmos nosso projeto. 
5 
 
 
AGRADECIMENTOS 
 
Agradecer é mais importante que pedir, pois é na gratidão 
que mostramos o nosso sentimento mais íntimo, o de ser 
humilde. Por isso quereremos agradecer quem contribuiu 
para essa etapa decisiva em nossas vidas. 
 
Agradecendo primeiramente a DEUS... 
Por nos dar força, equilíbrio e estar sempre ao nosso lado; 
 
Às esposas e namorados.... 
Pela compreensão e paciência nos momentos difíceis; 
 
Aos amigos que nos incentivaram para que fossemos 
perseverantes em nossos objetivos, 
 
A todos os professores do Curso de Tecnologia de Gestão 
de Recursos Humanos que nos apoiaram e foram pacientes 
durante este processo. 
 
Nosso mais sincero agradecimento a todos vocês! 
Obrigado!!! 
 
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"Quando você vê um negócio bem-sucedido é 
porque alguém, algum dia tomou uma decisão 
corajosa." 
Peter Drucker 
 
 
 
 
 
 
 
 
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RESUMO 
 
Este trabalho consiste em demonstrar quais os objetivos e o funcionamento do 
Recrutamento e Seleção dentro das empresas, por ser um tema atual e estar em constante 
mudança por trabalhar diretamente com o que a empresa tem de mais valoroso dentro de si. 
Pessoas. 
O processo de recrutamento e seleção de pessoal é a base, a estrutura 
das organizações, pois o administrador tem a responsabilidade de analisar o cargo, recrutar 
através de técnicas apropriadas, absorver o máximo de informação possível do candidato, 
avaliar junto aos lideres e encarregados e por fim escolher o candidato ideal para a 
vaga. Uma contratação ineficiente pode acarretar sérios prejuízos à empresa, por isso deve-se 
utilizar as técnicas de seleção certas para encontrar no profissional as qualidades e habilidades 
que o cargo necessita. 
Por isso nesse trabalho queremos mostrar um jeito novo de selecionar a pessoa 
certa para o cargo certo através de uma técnica que permite verificar características da 
personalidade do candidato de um jeito diferente dos testes aplicados hoje em dia. 
A técnica inovadora trata de ajudar a escolher a pessoa com a maior aptidão para a 
vaga dentro da empresa. 
Palavras chaves: Recrutamento e seleção, técnica inovadora, pessoas. 
 
8 
 
 
ABSTRACT 
 
This work consists in demonstrate which are the main ideas and the way Human 
Relations works inside the Company, as this is an actual subject and it is always changing, 
just because it works directly with the most valuable product of the Company: People. 
The recruitment and selection of personnel process is the basis, the organization 
structure, as the manager has the responsibility to analyze the job, recruits through appropriate 
techniques, absorbs as much information as possible from the candidate, evaluates with the 
leaders and the staff group, to the end choose the right candidate for the job. Inefficient 
procurement can result in serious damage to the company; therefore you must use the correct 
selection techniques to find the qualities and skills in that professional which the job requires 
to. 
Therefore in this work we show a new way of selecting the right person for the 
right job through a technique that allows verifying the candidate's personality in a different 
way of the tests today. 
The innovative technique comes to help you pick the person with the ability for 
the position within the company. 
Keyword: Recruitment and selection, innovative techniques, people 
 
 
 
 
 
9 
 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Figura 1 ................................................................................................................................................... 44 
Figura 2 ................................................................................................................................................... 45 
Figura 3 ................................................................................................................................................... 45 
Figura 4 ................................................................................................................................................... 45 
Figura 5 ................................................................................................................................................... 46 
Figura 6 ................................................................................................................................................... 46 
Figura 7 ................................................................................................................................................... 46 
Figura 8 ................................................................................................................................................... 46 
Figura 9 ................................................................................................................................................... 47 
Figura 10 ................................................................................................................................................. 47 
Figura 11 ................................................................................................................................................. 47 
Figura 12 ................................................................................................................................................. 47 
Figura 13 .................................................................................................................................................47 
Figura 14 ................................................................................................................................................. 48 
Figura 15 ................................................................................................................................................. 48 
Figura 16 ................................................................................................................................................. 48 
Figura 17 ................................................................................................................................................. 48 
Figura 18 ................................................................................................................................................. 48 
Figura 19 ................................................................................................................................................. 48 
Figura 20 ................................................................................................................................................. 49 
Figura 21 ................................................................................................................................................. 49 
Figura 22 ................................................................................................................................................. 49 
Figura 23 ................................................................................................................................................. 49 
Figura 24 ................................................................................................................................................. 49 
Figura 25 ................................................................................................................................................. 49 
Figura 26 ................................................................................................................................................. 50 
Figura 27 ................................................................................................................................................. 50 
Figura 28 ................................................................................................................................................. 50 
Figura 29 ................................................................................................................................................. 50 
Figura 30 ................................................................................................................................................. 50 
Figura 31 ................................................................................................................................................. 51 
Figura 32 ................................................................................................................................................. 51 
10 
 
 
Figura 33 ................................................................................................................................................. 51 
Figura 34 ................................................................................................................................................. 51 
Figura 35 ................................................................................................................................................. 51 
Figura 36 ................................................................................................................................................. 51 
Figura 37 ................................................................................................................................................. 52 
Figura 38 ................................................................................................................................................. 52 
Figura 39 ................................................................................................................................................. 52 
Figura 40 ................................................................................................................................................. 52
11 
 
 
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 1: Seleção de Pessoal Como uma Comparação...................................................... 28 
Tabela 2: Descrição e Analise de Cargos.............................................................................. 30 
Tabela 3: Ficha Profissiográfica............................................................................................ 31 
12 
 
 
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS 
 
Art = artigo 
Caput = Cabeça nos termos jurídicos, refere-se ao começo do artigo citado 
DPP = Desenvolvimento Pessoal e Profissional 
Nº = número 
Pag. = página 
13 
 
 
SUMÁRIO 
 
DEDICATÓRIA ..................................................................................................................................... 4 
AGRADECIMENTOS ............................................................................................................................ 5 
RESUMO ................................................................................................................................................ 7 
ABSTRACT ............................................................................................................................................ 8 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES ................................................................................................................... 9 
LISTA DE TABELAS .......................................................................................................................... 11 
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS ........................................................................................... 12 
SUMÁRIO ............................................................................................................................................ 13 
INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 17 
CAPÍTULO 1 - O SURGIMENTO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO ............ 18 
1.1 O Amanhã do Recrutamento e Seleção ....................................................................................... 21 
CAPÍTULO 2 – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL .................................................... 22 
2.1 Objetivos do Recrutamento e Seleção de Pessoal ....................................................................... 22 
2.2 Algumas Leis sobre Recrutamento e Seleção ............................................................................. 23 
2.2.1 Quanto à discriminação ........................................................................................................ 23 
2.2.2 Quanto à experiência ............................................................................................................ 23 
2.2.3 Lei Nº 11644, de 10 de março de 2008 ................................................................................ 24 
CAPÍTULO 3 - RECRUTAMENTO DE PESSOAL ........................................................................... 24 
3.1 Planejamento ............................................................................................................................... 24 
3.2 As Bases para o Recrutamento .................................................................................................... 25 
3.3 Avaliação de Resultados ............................................................................................................. 25 
3.4 Recrutamento Interno ..................................................................................................................25 
3.4.1 Vantagens do Recrutamento Interno .................................................................................... 26 
3.4.2 Desvantagens do Recrutamento Interno ............................................................................... 26 
3.4.3 Principais Técnicas de Recrutamento Interno ...................................................................... 26 
3.5 Recrutamento Externo ................................................................................................................. 27 
3.5.1 Vantagens do Recrutamento Externo ................................................................................... 27 
3.5.2 Desvantagens do Recrutamento Externo .............................................................................. 27 
3.5.3 Principais Técnicas de Recrutamento Externo ..................................................................... 28 
3.6 Recrutamento Misto .................................................................................................................... 28 
CAPÍTULO 4 – SELEÇÃO DE PESSOAL ......................................................................................... 28 
14 
 
 
4.1 Formas de Seleção ...................................................................................................................... 31 
4.2 Características Pessoais dos Candidatos ..................................................................................... 32 
4.3 Descrição e Análise de Cargos .................................................................................................... 33 
4.3.1 Ficha Profissiográfica ........................................................................................................... 34 
4.3.2 Análise do Currículo ............................................................................................................ 35 
4.3.3 Validade dos Testes de Seleção ........................................................................................... 36 
CAPÍTULO 5 – PRINCIPAIS TESTES APLICADOS NA SELEÇÃO DE PESSOAL...................... 37 
5.1 Testes de Conhecimento: ............................................................................................................ 37 
5.2 Testes Escritos ............................................................................................................................. 37 
5.2.1 De respostas livres: ............................................................................................................... 37 
Vantagens dos testes de respostas livres: .................................................................................. 37 
Desvantagens: ........................................................................................................................... 37 
5.2.2 De respostas dirigidas: ......................................................................................................... 38 
Vantagens: ................................................................................................................................. 38 
Desvantagens: ........................................................................................................................... 38 
5.3 Testes Orais ................................................................................................................................. 38 
5.4 Testes Práticos ............................................................................................................................. 38 
5.5 Testes Psicológicos ..................................................................................................................... 38 
5.6 Testes de Aptidão ........................................................................................................................ 39 
5.7 Teste de Personalidade ................................................................................................................ 40 
5.8 Dinâmica de Grupo ..................................................................................................................... 40 
5.8.1 Etapas da Dinâmica de Grupo .............................................................................................. 40 
Chegada ..................................................................................................................................... 40 
Aquecimento ............................................................................................................................. 40 
Auto-apresentação ..................................................................................................................... 41 
Atividade Principal .................................................................................................................... 41 
5.9 O Psicodrama na Área de RH ..................................................................................................... 42 
5.11 Entrevista ................................................................................................................................... 43 
CAPÍTULO 6 - APLICANDO A FISIOGNOMONIA ........................................................................ 44 
6.1Testa ............................................................................................................................................. 48 
6.1.1 Testa Larga ........................................................................................................................... 48 
6.1.2 Testa Estreita ........................................................................................................................ 48 
6.1.3 Testa Alta ............................................................................................................................. 49 
6.1.4 Testa Baixa ........................................................................................................................... 49 
15 
 
 
6.2 Mandíbula ............................................................................................................................... 49 
6.2.1 Mandíbula Larga .................................................................................................................. 49 
6.2.2 Mandíbula Estreita ............................................................................................................... 49 
6.3 O Queixo ..................................................................................................................................... 49 
6.3.1 Largo Quadrado e Ossudo .................................................................................................... 49 
6.3.2 Queixo Arredondado ............................................................................................................ 50 
6.3.3 Queixo Anguloso.................................................................................................................. 50 
6.3.4 Queixo Saliente .................................................................................................................... 50 
6.3.5 Queixo Reto ou Plano .......................................................................................................... 50 
6.3.6 Queixo Retraído ................................................................................................................... 50 
6.4 A Boca ......................................................................................................................................... 50 
6.4.1 Com Ângulos para Cima ...................................................................................................... 51 
6.4.2 Com Ângulos para Baixo ..................................................................................................... 51 
6.4.3 Lábios Finos .........................................................................................................................51 
6.4.4 Lábios Grossos ..................................................................................................................... 51 
6.4.5 Lábio Superior Saliente ........................................................................................................ 51 
6.4.6 Lábio Inferior Saliente ......................................................................................................... 52 
6.5 Olhos ........................................................................................................................................... 52 
6.5.1 Próximos um do outro .......................................................................................................... 52 
6.5.2 Distantes um do outro .......................................................................................................... 52 
6.5.3 Salientes ............................................................................................................................... 52 
6.5.4 Encovados ............................................................................................................................ 52 
6.6 O Nariz ........................................................................................................................................ 53 
6.6.1 Nariz Côncavo ou Convexo ................................................................................................. 53 
6.6.2 Côncavo ................................................................................................................................ 53 
6.6.3 Reto ...................................................................................................................................... 53 
6.6.4 Convexo ............................................................................................................................... 53 
6.6.5 Nariz com aba larga .............................................................................................................. 53 
6.6.6 Nariz com aba estreita .......................................................................................................... 54 
6.7 Sobrancelha ................................................................................................................................. 54 
6.7.1 Em forma de acento circunflexo .......................................................................................... 54 
6.7.2 Retas ..................................................................................................................................... 54 
6.7.3 Curvadas ............................................................................................................................... 54 
6.7.4 Grossas ................................................................................................................................. 54 
16 
 
 
6.7.5 Finas ..................................................................................................................................... 55 
6.7.6 Longe dos olhos ................................................................................................................... 55 
6.7.7 Próximas aos olhos ............................................................................................................... 55 
6.8 Orelhas ........................................................................................................................................ 55 
6.8.1 Grandes ................................................................................................................................ 55 
6.8.2 Pequenas ............................................................................................................................... 55 
6.8.3 Abertas (separadas da cabeça) .............................................................................................. 55 
6.8.4 Fechadas (muito próximas à cabeça) .................................................................................... 55 
6.8.5 Altas ..................................................................................................................................... 56 
6.8.6 Baixas ................................................................................................................................... 56 
CAPÍTULO 7 – SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS .......................................................................... 56 
7.1 Captação e Seleção de Talentos .................................................................................................. 57 
CAPÍTULO 8 – ESTUDO DE CASO – INSTITUTO BRASILEIRO DE FISIOGNOMIA ............... 59 
8.1 – Recrutamento e Seleção com Ênfase no Instituto Brasileiro de Fisiognomia .......................... 59 
Empresa estudada: ......................................................................................................................... 59 
8.1.1 – A consultoria ..................................................................................................................... 60 
8.1.2 – Pesquisa de Campo: .......................................................................................................... 60 
8.1.3 – Barreiras, Ameaças e Oportunidades ................................................................................ 64 
8.1.4 – Estrutura necessária: .......................................................................................................... 65 
8.1.5 – Estratégia a ser utilizada: ................................................................................................... 66 
8.1.6 – Custo: ................................................................................................................................ 66 
8.1.7 – Pontos Fortes e Fracos do negócio. ................................................................................... 66 
8.1.8 – Viabilidade Econômica ..................................................................................................... 67 
CONCLUSÃO ...................................................................................................................................... 68 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ................................................................................................. 69 
ANEXO 1 – Realocação de pessoas dentro da CEF ................................................................................ 71 
17 
 
 
INTRODUÇÃO 
 
Os perfis solicitados pelas organizações estão em constante mudança e os 
candidatos devem estar em constante desenvolvimento para suprir sua necessidade. 
O papel do Administrador de RH no processo de recrutamento e seleção é de 
suma importância para que ela se desenvolva. Por esse e outros motivos, quando surge uma 
vaga e o RH é solicitado, a descrição ou o perfil da vaga deve ser minuciosamente estudado 
para que a vaga seja preenchida com o melhor entre os candidatos. 
Após concluída a fase do recrutamento (seja ele externo ou interno), passamos 
para a fase de avaliação das competências do candidato, que requer sua interpretação. 
Essa avaliação é feita usando várias técnicas de seleção que nos permite definir 
vantagens e desvantagens na contratação do candidato. 
A seguir, apresentamos em nosso trabalho as melhores formas de avaliação do 
candidato e como tornar esse processo agradável. 
 Como parte de convergência entre a teoria e prática focamos na ferramenta 
visando o seu diferencial. Uma pesquisa a campo foi realizada com um profissional 
especialista da área e fundador de um grande instituto no Brasil que trata o tema Fisiognomia. 
Ter a visão de aplicação da ferramenta no seu dia a dia, no dia a dia de uma empresa, seja 
para treinamento, autoconhecimento ou consultoria, inclusive em outras empresas ou outras 
áreas, é algo que apresentamos aqui comoparte deste projeto. 
18 
 
 
CAPÍTULO 1 - O SURGIMENTO DO PROCESSO DE RECRUTAMENTO 
E SELEÇÃO 
 Na visão de Dayse Rodrigues, o recrutamento e a seleção de pessoas é um processo 
muito antigo, sendo observado assim que se iniciou a organização dos povos, onde começou a 
existir uma preocupação em avaliar as pessoas com a intenção de escolher as mais aptas para 
executar atividades específicas. 
Tanto no mundo antigo, quanto na idade moderna esses processos estavam 
direcionados principalmente para as forças militares, sendo que o principal critério para a 
avaliação das pessoas residia em aspectos anatômicos, como os de compleição e força física. 
Esta tendência só começa a mudar com a Revolução Industrial, no século XVIII. 
No século XVIII o mundo passa por uma transformação, um surto de 
industrialização, neste período os estudos direcionavam-se principalmente para a 
sistematização de mecanismos capazes de promover maior eficiência e produtividade, devido 
a concorrência e competição que cresciam rapidamente. 
A maior característica da Revolução Industrial no que tange ao mundo do trabalho é 
a fragmentação de tarefas, estudada por diversos pensadores marxistas, e que tem como 
consequência a alienação do trabalhador, que não via o resultado de seu trabalho, mas sim de 
um todo. Este modelo tinha como foco a otimização da execução do trabalho, destacando-se a 
individualização do posto de trabalho, o tempo-padrão e a separação das tarefas, com o 
objetivo de alcançar maior eficiência. 
A consequência desta prática para o processo de recrutamento e seleção é que ele 
passa a ser determinado pelas demandas específicas das tarefas a serem realizadas na 
organização, baseando-se na qualificação e na especialização do segmento operacional. 
Como consequência deste movimento surge a administração científica, representada 
principalmente por Frederick Winslow Taylor (1856-1915) e Jules Henri Fayol (1841-1925), 
que acreditavam na possibilidade de se alcançar maior produtividade no trabalho através de 
estudos sobre a eficiência organizacional, sobretudo no nível operacional. Porém Taylor 
critica a administração das organizações centrada apenas na operacionalização, refletindo 
sobre a importância dos recursos humanos. 
Já Taylor destaca o desequilíbrio entre a oferta e a procura de pessoal qualificado e 
a demanda de funcionários melhores e mais capazes, bem como a necessidade de se 
capacitação e treinamento do colaboradores efetivos. Neste momento surge a necessidade de 
maiores estudos acerca dos processos de recrutamento, seleção e treinamento. 
19 
 
 
Nessa mesma época Taylor inclui a seleção de pessoal entre os quatro princípios da 
administração científica: desenvolvimento de uma verdadeira ciência; seleção científica do 
trabalhador; sua instrução e treinamento específico; cooperação íntima e cordial entre a 
direção e os trabalhadores. A seleção, agora como parte integrante da administração entende 
que o candidato a ser admitido deve ser aquele que possui aptidões compatíveis com a tarefa a 
ser executada por ele, o que resultará em maior produtividade e aumento de lucros para a 
organização. Dessa forma os requisitos básicos do profissional requerido são definidos com 
maior clareza e o critério das habilidades requeridas soma-se definitivamente ao da força 
física. 
Apesar de Taylor ter ressaltado a importância do processo seletivo, foi a partir de 
Fayol, com a publicação de Administração industrial e geral, em 1915, que os conceitos de 
recrutamento e seleção se definiram como campos próprios e significativos numa 
organização. Este autor voltou seus estudos para a questão organizacional de uma forma mais 
ampla, onde os conhecimentos relacionados a administração não deveria ser um privilégio 
apenas dos gestores, mas ser repartida entre todos os funcionários. Assim, Fayol elaborou um 
quadro onde avaliava a importância das capacidades que constituem o valor do pessoal da 
empresa, para vários cargos; o que constitui-se na primeira aparição da idéia de competências, 
tão utilizada nas práticas de recrutamento e seleção atuais. 
Fayol também foi pioneiro ao preocupar-se especificamente com as relações 
humanas nas organizações, mas a questão comportamental ainda era tida em um plano amplo, 
apreendida somente sob a perspectiva do funcionamento global da organização. Esta 
tendência traz para o processo seletivo a preocupação em escolher candidatos que possuíssem 
a capacidade de se submeter às regras impostas pela empresa, sem criar conflitos. 
Até este momento, apesar de haver uma admissão a respeito da importância das 
relações humanas nas empresas, o trabalho ainda era “desumanizado”, sendo que os 
trabalhadores deveriam se submeter aos métodos científicos. Somente a partir da década de 20 
do seculo passado é que começam a surgir as primeiras preocupações com os aspectos 
humanos nas organizações, com o início da escola de relações humanas. 
Neste período destaca-se Elton Mayo, cujos estudos incluíram desde o exame das 
influências físicas e ambientais no trabalho, até as perspectivas psicológicas (1927 e 1932). 
Destes estudos Mayo conclui que a produtividade de uma organização é mais determinada 
pela integração social do que pela capacidade física dos operários e dos ambientes de 
trabalho, destacando três aspectos que deveriam ser enfatizados pelos gestores: a importância 
20 
 
 
do espírito de grupo; a necessidade de se dar status às pessoas; o estilo de liderança baseado 
em consideração, descentralização e participação. 
Neste mesmo período surgem as teorias sobre a motivação, que a colocavam como 
a força motriz de todas as ações de um organismo e como o que determina a intensidade, 
direção e persistência dos esforços de um indivíduo rumo aos seus objetivos. Dentre os 
autores que mais se destacaram relacionados a teoria da motivação estão Abraham Maslow, 
Frederick Herzberg e David McCleand. 
A partir destas teorias a escola de relações humanas transforma-se em um marco de 
transformação no mundo do trabalho, indo de encontro a desumanização que se encontrava 
até então, neste setor. Passou-se a dar importância a satisfação e a motivação do trabalhador, 
como geradores da eficiência no trabalho. Surgem então novos conceitos na administração de 
pessoal, como planos de carreira e capacitação de pessoal. Uma maior autonomia também 
começa a ser permitida aos funcionários. 
Os processos de recrutamento e seleção, que antes voltavam-se exclusivamente para 
requisitos técnicos dos cargos passaram a dar o mesmo valor aos traços de personalidade. 
Além dos aspectos operacionais foram integrados ao perfil do profissional requerido aspectos 
relacionados as relações humanas e aos comportamentos cooperativos. 
A psicologia primeiramente denominada psicologia industrial surge da necessidade 
de um conhecimento maior a respeito dos fenômenos psicológicos presentes nas organizações 
e encaminha a área de recursos. As principais áreas de atuação dos psicólogos organizacionais 
neste período eram o recrutamento, a seleção de pessoal, o treinamento e o diagnóstico 
organizacional. Destacando-se o uso de testes nos processos seletivos, bem como de 
dinâmicas de grupo e entrevistas. 
A idéia de que as pessoas influenciam o funcionamento da organização hoje não é 
mais posta em dúvida, levando as empresas a saírem de um modelo de centralização e 
autoritarismo para gestões que envolvem os conceitos de competências e profissionalismo. 
Atualmente, podemos encontrar no Brasil, empresas nos mais variados níveis de 
desenvolvimento, e consequentemente uma mescla de modelos administrativos. As 
corporações burocráticas e hierarquizadas ainda existem, mas vão dando lugar a empresas 
com poucos níveis hierárquicos e consequentemente mais flexíveis. Este cenário exige que o 
processo seletivo atual deva estar alinhado com os paradigmasempresariais e com a cultura 
organizacional, procurando funcionários que possuam comportamentos e atitudes adequadas a 
missão, a visão e aos objetivos organizacionais. 
21 
 
 
Como vimos, o processo seletivo evoluiu a medida que foi agregando novas 
exigências, ao tempo em que a administração passou a considerar que as pessoas que integram 
a organização não podem ser consideradas apenas como números. De um modelo estritamente 
operacional, aos poucos foi-se acrescentando novos parâmetros, a medida em que se foi 
percebendo a importância das relações humanas dentro das empresas. Hoje, quando os 
profissionais de recursos humanos procuram um novo colaborador eles avaliam muito mais 
do que seus conhecimentos e habilidades técnicas sendo que a tendência atual é a seleção por 
competências. 
1.1 O Amanhã do Recrutamento e Seleção 
Elenice Santos diz que o processo de recrutamento e seleção vem se aperfeiçoando 
a cada dia. Há alguns anos atrás, quando uma organização necessitava de novas contratações, 
raramente dava oportunidade de promoção aos próprios funcionários, até mesmo por 
desconhecerem o potencial dos mesmos. Colocavam anúncios em jornais ou placas indicando 
as vagas por um determinado período, obtendo assim, um número elevado de candidatos as 
vagas existentes. Desta forma, conseguiam fazer uma pré seleção, através de entrevistas, 
testes psicotécnicos ou dinâmicas de grupos. 
Com o advento da era da globalização, as organizações estão cada vez mais 
investindo em pessoas, pois estão descobrindo que não são feitas somente de máquinas e 
equipamentos. Por mais que se tenha avanço tecnológico, jamais poderemos substituir o que 
existe de mais humano: a criatividade, o aprendizado e a vontade de vencer de cada pessoa. 
 O processo de recrutamento e seleção deixa de ser somente baseado na experiência 
e na capacidade técnica dos candidatos. As organizações estão cada vez valorizando o ser 
humano, ou seja, estão avaliando também seu potencial emocional e intelectual. É 
imprescindível que cada candidato saiba trabalhar em grupo, tenha espírito de liderança, 
carisma, comunicabilidade e equilíbrio emocional para um bom desempenho profissional, 
associado ao conhecimento administrativo e técnico. 
O departamento de recrutamento e seleção está atento para as novas exigências do 
mercado de trabalho. Não é mais permitido que esses valores humanos passem despercebidos. 
Outra função do departamento de recursos humanos é saber como lidar com essas novas 
exigências. É preciso que também estejam em constante processo de aperfeiçoamento, não se 
esquecendo do legado principal da organização: sua cultura, pois ela tem uma importância 
fundamental na seleção de um candidato em potencial. De olho no futuro, muitos empresários 
investiram “pesado” neste novo mercado. Descobriram que o departamento de recursos 
22 
 
 
humanos, de diversas organizações, não era suficiente capaz de realizar o processo de 
recrutamento e seleção com eficiência e rapidez. Profissionais com vasta experiência na área 
montaram empresas de recrutamento e seleção para dar suporte, fazendo assim, uma pré-
seleção e encaminhando somente às organizações candidatos que estejam dentro do perfil 
desejado e adequado às necessidades das mesmas. 
Atualmente existem empresas especializadas em recolocação de executivos para 
multinacionais (“out placement”). Dispõem de um vasto banco de dados com as mais diversas 
áreas de atuação, ficando assim seu processo de seleção mais eficiente e eficaz. 
O profissional de RH do futuro deve estar preparado para encarar uma gestão 
voltada para o conhecimento e o aprendizado. O futuro profissional de RH deve, por exemplo, 
estudar para aprimorar seu conhecimento, no qual os cursos de RH enfatizam habilidades em 
negócios e finanças como nunca antes. Como resultado, os profissionais de RH do futuro 
estão recebendo uma maior orientação sobre finanças, aprendendo a pensar estrategicamente e 
desenvolvendo habilidades de planejamento. 
CAPÍTULO 2 – RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAL 
O recrutamento e seleção de pessoas é o primeiro grupo de processos da Gestão de 
Pessoas, pois é onde começa a entrada de capital intelectual para a empresa. 
O recrutamento e seleção buscam a adequação do que a empresa deseja com o que o 
candidato tem a oferecer, porém as pessoas podem escolher a empresa. 
Esse processo visa buscar e selecionar candidatos que se adequem a cultura da 
empresa. 
Segundo Chiavenato, autor do livro Gestão de Pessoas, enquanto o recrutamento de 
pessoas é uma atividade de atração de candidatos, divulgação e de comunicação de vagas, e, 
portanto, é uma atividade tipicamente positiva e convidativa; a seleção é, ao contrário, uma 
atividade de escolha de pessoas, de classificação e de decisão, e, portanto, restritiva e 
abstrativa. Assim da mesma forma que o objetivo do recrutamento é abastecer o processo 
seletivo; o objetivo da seleção é escolher e classificar os candidatos mais adequados às 
necessidades do cargo e da organização. 
2.1 Objetivos do Recrutamento e Seleção de Pessoal 
Recrutar candidatos que serão selecionados para vagas em aberto dentro da 
empresa, no menor tempo e melhor qualidade possível e com menor custo. (Teixeira, 2010) 
23 
 
 
A expectativa desse processo é que os candidatos sejam bem tratados e muito bem 
recepcionados, que não fiquem esperando horas para serem atendidos, que todos os trabalhos 
sejam feitos em tempo hábil e com qualidade. 
Que o profissional haja dentro das leis, sem discriminação, seja imparcial na seleção 
e recrutamento de familiares e amigos, não divulguem informações confidenciais. 
2.2 Algumas Leis sobre Recrutamento e Seleção 
De acordo com Paulo Teixeira, autor do livro Recrutamento e Seleção de Pessoal 
(pag. 5 a 7), existem algumas leis sobre recrutamento e seleção. 
2.2.1 Quanto à discriminação 
A Constituição Federal de 1988 é clara quanto à discriminação: 
 Do sexo - art. 5º, inciso 1 e art. 7º, inciso XXX 
A cor, a idade, ao estado civil, a homossexuais – art. 7º, inciso XXX 
A origem – caput. do art. 5º 
A religião – art. 5º, inciso VIII 
Violação da intimidade e a vida privada – art. 5º, inciso X 
Admissão de trabalhador portador de deficiência – art. 7º, inciso XXXI 
Ao trabalhador manual, técnico e intelectual ou profissionais relativos – art. 7º, 
inciso XXXII 
A sindicalizados – art. 5º, inciso XIII, XVII, XX e XLI 
A raça – art. 3º, inciso IV (Teixeira, 2010) 
A empresa também tem seus direitos, a mesma pode escolher os candidatos que 
melhor se encaixe no cargo, mas sem fazer discriminação nos recrutamentos e seleções. 
A constituição é bem clara ao dizer que é proibida a diferença de critério de 
admissão por motivos de sexo, idade, cor, estado civil e ao portador de deficiência. 
Havendo as discriminações citadas acima o candidato poderá exigir indenizações 
judiciais para amenizar a humilhação. 
 2.2.2 Quanto à experiência 
O Presidente da República, Luiz Inácio Lula da Silva, no ano 2008 sancionou a Lei 
11466/2008 em 10 de março de 2008 que afirma que não pode exigir experiência acima de 6 
meses na mesma atividade. (Teixeira, 2010) 
No site da Presidência da República, Casa Civil, podemos verificar as leis quanto 
a discriminação no processo seletivo, conforme visto abaixo: 
24 
 
 
2.2.3 Lei Nº 11644, de 10 de março de 2008 
 Acrescenta art. 442-A a consolidação das leis do Trabalho – CLT, aprovada pelo 
Decreto-lei nº 5.452, de 1º de maio de 1943, impedindo a exigência de comprovação de 
experiência prévia por tempo superior a 6 (seis) meses. 
O Presidente da República 
Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu sanciono a seguinte lei: 
Art. 1° A Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, aprovada pelo decreto-lei 
n°5.452, de 1º de maio de 1943, passa a vigorar acrescida do art. 442-A: 
Parafins de contratação, o empregador não exigirá do candidato a emprego 
comprovação de experiência prévia por tempo superior á 6 (seis) meses no mesmo tipo de 
atividade. 
Art. 2º Esta lei entra em vigor na data de sua publicação. 
Brasília, 10 de março de 2008; 187º da Independência e 120º da República. 
LUIZ INÁCIO LULA DA SILVA 
Tarso Genro 
José Antônio Dias Toffoli 
CAPÍTULO 3 - RECRUTAMENTO DE PESSOAL 
Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos 
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É basicamente 
um sistema de informação, por meio do qual a organização divulga e oferece ao mercado de 
recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher. (Chiavenato, 2004) 
O papel do recrutador é divulgar as oportunidades que a empresa oferece para as 
pessoas que tem qualificações necessárias para um determinado cargo. 
Pode-se dizer também que o recrutamento é o processo de anunciar vagas e oferecer 
oportunidades para o mercado de recursos humanos, ou seja, é uma forma de atrair pessoas 
para ingressar na organização. 
3.1 Planejamento 
No livro de Paulo Teixeira, Recrutamento e Seleção de Pessoal (pag. 8), fica claro 
que para o recrutamento ter êxito é preciso ter informações sobre a vaga, e o requisitante 
precisa passar informações gerais sobre o cargo, para isso ele precisa preencher um 
formulário denominado Requisição de Pessoal para entregar ao RH todas as informações 
necessárias. Nesse formulário precisa ter as seguintes informações: 
25 
 
 
Requisitos pessoais: algumas características como: força física, condições de 
trabalho, etc. 
Requisitos profissionais: conhecimentos e experiências anteriores. 
Nível de escolaridade: se é necessário ou desejável. 
Informações sobre o cargo: atividades a serem desempenhadas, se o cargo exige 
atitudes emergentes, se precisa de relações internas e qual área, se a pessoa será responsável 
por material, dinheiro, etc. e se precisará ser líder ou chefiar algum departamento. 
3.2 As Bases para o Recrutamento 
 Conforme analisado no livro de Chiavenato, Gestão de Pessoas, (pag.108) existem 
requisitos que servem de sustentação para o recrutamento, sem eles o recrutamento não 
acontece de uma forma eficaz. São eles: 
 Técnica dos incidentes críticos – anotações que os gerentes devem fazer: pontos 
fortes e fracos, dificuldades e singularidade do cargo, etc.; 
Requisição de pessoal – formulário feito e assinado pelo gerente do setor; 
Análise do cargo no mercado – quando a empresa não tem informações sobre o 
cargo por ser novo pode-se fazer pesquisa de mercado e pode se utilizar o benchmark. 
O recrutamento quase sempre fica em segundo plano, pois a empresa se preocupa 
com as entrevistas, teste que vão aplicar, e esquecem que antes de cuidar da seleção, têm que 
anunciar a vaga de acordo com que o cargo pede, então é necessário antes de qualquer coisa, 
anunciar, descrever o cargo, etc. 
3.3 Avaliação de Resultados 
Com base no livro de Paulo Teixeira, Recrutamento e Seleção de Pessoal (pag. 9), 
podemos dizer que a avaliação consiste: 
• Na rapidez do atendimento a área interessada; 
• No número de candidatos capacitados para a vaga anunciada; 
• No custo baixo diante da qualidade e quantidade de candidatos; 
• Na permanência dos candidatos no emprego. 
 
3.4 Recrutamento Interno 
O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da 
organização, para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais 
motivadoras. (Chiavenato, 2004) 
26 
 
 
O recrutamento interno utiliza os recursos disponíveis dentro da empresa. Após a 
divulgação da vaga é feito testes com os funcionários para preencher a vaga disponível ou o 
funcionário é indicado pela chefia e automaticamente preenche a vaga em aberto. 
Esse recurso é visto como uma valorização profissional através de transferências, 
promoções, programas de desenvolvimento de pessoal e plano de carreiras. 
Com base no livro de Paulo Teixeira, Recrutamento e Seleção (pag. 10 a 12), 
existem vantagens e desvantagens do recrutamento interno. 
3.4.1 Vantagens do Recrutamento Interno 
Motivação e valorização dos empregados – oportunidade de crescimento dentro da 
empresa; 
Melhor desempenho e potencial de conhecimento – Tanto para ser promovido como 
para os funcionários que já foram promovidos e desempenham as funções brilhantemente; 
Funcionários adaptados a cultura organizacional - o funcionário já está adaptado a 
cultura, já o candidato externo traz consigo culturas diferentes vivenciadas anteriormente. 
Estímulos ao auto-aperfeiçoamento – Com a oportunidade de crescimento, o 
funcionário aprimora seus conhecimentos e isso faz com que aumente o capital intelectual da 
empresa; 
Mais barato e mais rápido – os funcionários não precisam fazer todos os processos, 
pois alguns já fizeram. 
3.4.2 Desvantagens do Recrutamento Interno 
Problemas de conseguir aprovação dos gerentes para dispensar seus colaboradores 
mais eficientes; 
Ausência de avaliação mais rigorosa; 
Conflitos de interesse entre os funcionários escolhidos com os não escolhidos; 
Quando não é bem formulada, a promoção causa comodismo; 
O profissional escolhido não ter todas as características necessárias e ter que gastar 
com treinamento. 
 
Analisando as técnicas vistas no livro Desenvolvimento Pessoal e Profissional, de 
Ana Jankovic (pag. 117 e 118), podemos concluir que as principais técnicas são as descritas 
abaixo. 
3.4.3 Principais Técnicas de Recrutamento Interno 
• Anúncios no painel de vagas da empresa; 
27 
 
 
• Divulgação nos portais da empresa (intranet); 
• Indicações da gerência; 
• Banco de dados dos funcionários; 
• Divulgação no jornal interno da empresa. 
• Palestras para divulgação de vagas 
3.5 Recrutamento Externo 
O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no mercado de recursos 
humanos, portanto fora da organização, para submetê-los ao seu processo de seleção de 
pessoal, nesse processo se busca candidatos externos para trazerem experiências e habilidades 
não existentes na organização. (Chiavenato, 2004) 
Quem participa do processo de recrutamento externo são candidatos a procura de 
oportunidades de emprego e pessoas empregadas em outras empresas, ou seja, trabalhadores 
de outras empresas são atraídos por melhores ofertas. 
Com base nas informações do livro de Paulo Teixeira, Recrutamento e Seleção de 
Pessoal (pag. 12 e 13), existem vantagens e desvantagens no recrutamento externo. 
3.5.1 Vantagens do Recrutamento Externo 
Experiência requerida – a pessoa já vem como experiência na função; 
Reciclagem de quadro de empregados – a empresa se mantém atualizada, e a par do 
que ocorre com as outras empresas; 
Renovação de pessoal – enriquece o capital intelectual da empresa, a pessoa de fora 
pode trazer idéias novas e segue as normas com mais precisão; 
Aproveitamento do aperfeiçoamento do candidato – não se gasta com treinamento 
quando o candidato já tem conhecimento necessário. 
3.5.2 Desvantagens do Recrutamento Externo 
Processo demorado – o candidato precisa passar pro várias fases; 
Mais caro – se gasta mais com anúncios, profissionais capacitados, etc.; 
Menos seguro – o profissional externo é desconhecido, mesmos com os testes 
aplicados; 
Frustrações internas – os funcionários podem se frustrar por não ser promovido e 
não ter chances de crescimento; 
Afeta a política salarial da empresa – a contratação de pessoas externas com salários 
maiores que os antigos, por causa do desequilíbrio do mercado. 
28 
 
 
Verificando as informações no livro Desenvolvimento Pessoal e Profissional, de 
Ana Jankovic (pag. 117 e 118) podemos dizer que as principais técnicas de recrutamento 
externoestão descritas abaixo. 
3.5.3 Principais Técnicas de Recrutamento Externo 
• Anúncio em jornais e revistas especializadas; 
• Sites especializados; 
• Apresentações de candidatos por funcionários; 
• Apresentações de candidatos por parceiros de outras empresas; 
• Agências de emprego; 
• Contatos com escolas, universidades e agremiações; 
• Apresentação espontânea – a entrega de currículo na portaria das 
empresas; 
• Cartazes ou anúncios na portaria da empresa; 
• Head Hunter para cargos especiais; 
• Consulta ao banco de dados - candidatos não aproveitados em 
recrutamentos anteriores; 
3.6 Recrutamento Misto 
Na prática, as empresas raramente fazem apenas recrutamento externo. Ambos se 
complementam e se completam. Ao fazer um recrutamento interno, o individuo deslocado 
para a posição vaga precisa ser substituído em sua posição atual. (Teixeira, 2010) 
 Com base no livro de Paulo Teixeira, Recrutamento e Seleção de Pessoal (pag. 20 e 
21) podemos concluir que o recrutamento misto pode ser: 
Recrutamento externo seguido de recrutamento interno - caso não ache alguém de 
fora que tenha os resultados esperados recruta um internamente; 
Recrutamento interno seguido de recrutamento externo – a empresa prioriza seus 
funcionários, caso não tenha ninguém a altura, recruta externamente; 
Recrutamento externo e interno simultaneamente – a empresa está preocupada com 
o preenchimento da vaga seja de qual forma for, mas se tiver “empate” se dá preferência ao 
funcionário. 
CAPÍTULO 4 – SELEÇÃO DE PESSOAL 
A seleção de pessoas é um processo que visa identificar o candidato mais adequado 
para ocupar o cargo vago na organização. Segundo Chiavenato, autor do livro Gestão de 
Pessoas, a escolha do homem certo para o cargo certo. Um processo composto de várias 
29 
 
 
etapas, na qual os candidatos que vão obtendo êxito numa determinada etapa vão sendo 
encaminhados para a seguinte, e quando não se saem tão bem num determinado ponto, são 
eliminados. 
Durante esta etapa o selecionador busca informações explicitas ou implícitas por 
meio do histórico profissional, da formação, do comportamento e das atitudes dos candidatos. 
Como citado no livro Psicologia: Reflexão e Crítica (pág. 235) existem várias 
formas de se prever o desempenho do candidato, as principais são através do uso de 
questionários e entrevistas, para a obtenção de informações a respeito da história passada do 
candidato, além do uso de testes de aptidão, habilidades e personalidade. 
Assim como as pessoas são diferentes os cargos também são, pois exigem grande 
atenção em termos de competência, mas também em termos de perfil, e identidade, com a 
cultural organizacional da empresa. 
Para se buscar o candidato o ideal é desenhar o cargo a ser preenchido com as 
características necessárias. O método mais utilizado é analise e descrição de cargos, para 
saber quais são as atribuições ao cargo, especificando os conhecimentos e habilidades 
requeridas. 
A ficha profissiográfica do cargo também é um excelente instrumento para a 
definição das características e especificações dos cargos, analisando os requisitos sociais 
necessários ao desempenho do cargo. (Jorge Bento, 2007) 
Entre os candidatos, há grandes diferenças individuais se fossem iguais e reunissem 
as mesmas condições para trabalhar e aprender a seleção de pessoas seria desnecessário. 
Conforme analisado no livro de Gestão de Pessoas, Chiavenato cita que a variabilidade 
humana é enorme tanto na parte física (estatura, peso, sexo, constituição física, força, visual e 
auditiva, resistência à fadiga, etc.) e psicológica (temperamento, caráter, aptidão, inteligência, 
habilidades mentais etc.), que levam as pessoas a se comportarem e perceber situações de 
forma diferente e a se desempenharem diferentemente com maior ou menor sucesso nas 
ocupações da empresa. 
Segundo Chiavenato para fundamentar o processo seletivo existem duas 
alternativas: o cargo a ser preenchido ou as competências a serem preenchidas. A seleção 
depende desses dados para ter mais objetividade na escolha dos candidatos, em termos a 
seleção passa a ser um processo de comparação e decisão, tendo de um lado, os requisitos do 
cargo a ser preenchido, (o que exigir de seu ocupante), e do outro lado, o perfil das 
características dos candidatos que se apresentam para ocupá-lo. 
30 
 
 
A primeira parte é obtida pela descrição de cargos, e segunda é obtida por meio de 
aplicação das técnicas de seleção de acordo com a Tabela 1: 
31 
 
 
Tabela 1 : Seleção de Pessoal Como uma Comparação 
 
Fonte: Seleção de pessoal como uma comparação, pág.132, Chiavenato (2004). 
 
Comparado o perfil do cargo, com o perfil dos candidatos, identificando aqueles 
que preenchem melhor os requisitos e exigências, sendo um processo de decisão e escolha é 
fundamental a participação do requisitante do cargo, ou seja, alguém da área solicitante. 
De acordo com Paulo Teixeira, em seu livro Recrutamento e Seleção de Pessoal, a 
decisão final de contratar ou não os candidatos é de responsabilidade do departamento 
requisitante. 
4.1 Formas de Seleção 
A organização se defronta com o problema de tomar decisões a respeito de um ou 
mais candidatos, cada decisão envolve o individuo a um determinado tratamento, que seria a 
resolução a ser tomada. 
Podemos assim distinguir três modelos de decisão sobre os candidatos: 
1. Modelo de Colocação. Há um cargo vago para um único candidato 
apresentado, não incluindo a rejeição do candidato. Ocorre quando o solicitante indica um 
candidato, o qual tem todas as qualidades necessárias para o cargo vago. Mesmo, assim, deve 
ser observada e acompanhada todo o processo para que não haja inclusão indevida do 
candidato com o cargo, numa análise bem profissional. 
CANDIDATO → VAGA 
2. Modelo de Seleção. Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. 
Os candidatos são comparados com os requisitos exigidos pelo cargo a que se pretende 
preencher, ocorrendo duas alternativas: Aprovação ou Rejeição. Se aprovado o candidato 
deverá ser admitido. Se for reprovado o candidato é eliminado do processo seletivo, abrindo 
mão para os outros candidatos ao cargo, que apenas um deles poderá ocupá-lo. 
CANDIDATO 
32 
 
 
CANDIDATO → VAGA 
CANDIDATO 
3. Modelo de Classificação. Vários candidatos para vários cargos. Cada 
candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. 
Podendo o candidato ser aprovado ou rejeitado para determinado cargo e aceito para outro. 
Daí, a denominação classificação. Para cada cargo a vários que disputam sedo que apenas um 
deles poderá ser aprovado. O modelo de classificação é superior ao de colocação e de seleção, 
pois aproveita os candidatos disponíveis, e permiti maior eficiência do processo seletivo por 
preencher a totalidade de cargos vacantes a serem preenchidos. 
CANDIDATO ↔ VAGA 
CANDIDATO ↔ VAGA 
CANDIDATO ↔ VAGA 
4.2 Características Pessoais dos Candidatos 
Identificar e localizar características pessoais do candidato é uma questão de 
sensibilidade. Requer um conhecimento razoável da natureza humana, uma visão antecipada 
da interação entre pessoa e tarefa. (Chiavenato, 2004) 
Por se tratar de pessoas, nunca poderemos garantir 100% às características 
observadas dos candidatos. Às vezes parece ser um bom profissional, as referencias de 
empregos anteriores são positivas, se destacou nas dinâmicas, porem não é o melhor escolhido 
para a vaga. 
É necessário ter uma visão das características individuais dos candidatos, de 
acordo com Chiavenato (2004) relacionam três aspectos principais: 
1. Execução da tarefa em si. A tarefa a ser executada exige certas características 
humanas como: atenção concentrada a detalhes, visão ampla abrangente das coisas, facilidade 
para lidar com números e cálculos,facilidade para se expressar verbalmente, perceber figuras 
ou símbolos, lidar com sons e ritmos, etc. 
2. Interdependência com outras tarefas. A tarefa a ser executada depende de 
outras, para iniciar ou terminar, exigindo características como: atenção dispersa e abrangente, 
resistência a frustração e conflitos, etc. 
3. Interdependência com outras pessoas. A tarefa exige contato com outras 
pessoas, estando elas abaixo ou acima na hierarquia da organização. Assim requer 
características pessoais como: colaboração e cooperação com outras pessoas, facilidade em 
trabalhar em equipe ou em conjunto, relacionamento humano, iniciativa, liderança, facilidade 
de comunicação e de expressão pessoal, etc. 
33 
 
 
As características pessoais quase sempre estão relacionadas com a tarefa, mas 
sempre considerando o entorno social e as condições tecnológicas existentes. 
4.3 Descrição e Análise de Cargos 
Tabela 2 : Descrição e Analise de Cargos 
 
Tarefa 
É a atividade executada por um individuo que ocupa determinado cargo, 
por exemplo: atender aos clientes, efetuar cálculo de folha de 
pagamento, etc. 
 
Função 
É o conjunto de tarefas atribuídas a cada individuo na organização, por 
exemplo: secretaria do departamento comercial, arquivista do 
departamento de pessoal, etc. 
 
Cargo 
É o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto à natureza 
das tarefas executadas e às especificações exigidas dos ocupantes, por 
exemplo: gerente de Contas, gerente de Recursos Humanos, etc. 
 
Análise do cargo 
É o estudo que se faz para buscar informações sobre as tarefas 
componentes do cargo e sobre as especificações exigidas do seu 
ocupante. 
Descrição de 
cargo 
É o relato das tarefas descritas de forma organizada. 
Especificações 
É o relato dos requisitos e responsabilidades impostos ao ocupante do 
cargo. 
 
Grupo 
ocupacional 
É o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do 
trabalho. 
⇒
 Grupo ocupacional gerencial: divide-se em cargos de coordenação 
para cima, tais como: chefes, gerentes, diretores, etc. 
⇒
 Grupo ocupacional de profissionais de nível superior: cargos de 
psicólogo, nutricionista, engenheiro, advogado,etc. 
⇒
 Grupo ocupacional de técnicos de nível médio: cargos de desenhista, 
laboratorista, inspetor, supervisores técnicos, etc. 
⇒
 Grupo ocupacional administrativo: cargos e telefonistas, analistas, 
auxiliares, etc. 
⇒
 Grupo ocupacional operacional: cargos de ajudantes de produção, 
pintor 
FONTE. Recrutamento e Seleção de Pessoal, Paulo Henrique Teixeira, pág.27 e 28 (2010) 
34 
 
 
Descrever um cargo significa relacionar o que o ocupante faz como faz, e sob qual 
condição faz e por que faz. A descrição de cargo é um retrato das principais responsabilidades 
do cargo, que inclui no formato: o titulo do cargo, o sumario das atividades a serem realizadas 
e as principais responsabilidades do cargo. 
Feita a descrição, vem a analise de cargos, onde aborda quais os requisitos que o 
ocupante deve possuir para desempenhar o cargo. 
Analisar um cargo significa detalhar o que deve exigir de seu ocupante em termos 
de conhecimentos, habilidades e capacidades para que possa desempenha - lá. A diferença é 
que enquanto a descrição de cargos focaliza o conteúdo do cargo, a analise de cargos procura 
determinar os requisitos físicos e mentais que o ocupante deve possuir. 
4.3.1 Ficha Profissiográfica 
Essa ficha é um resumo da análise profissiográfica, também denominada de “ficha 
de especificação”. (Teixeira, 2010) 
São informações transmitidas pela análise do cargo, caracterizando as aptidões, 
habilidades e os aspectos da personalidade necessários ao exercício de um cargo. 
É a pesquisa dos elementos componentes (humanos, instrumental, ambiental e 
organizacional) de um trabalho e da sua interação, com o objetivo de determinar as condições 
necessárias (ambientais ou de organização das tarefas) a um desempenho adequado. Com essa 
ficha o processo seletivo estabelece as técnicas de seleção mais adequadas ao caso. A ficha 
Profissiográfica permite melhorar a seleção de pessoal. Observemos: 
Tabela 3 Ficha Profissiográfica : 
 FONTE. Recrutamento e Seleção de Pessoal, Paulo Henrique Teixeira, pág.33 (2010) 
35 
 
 
4.3.2 Análise do Currículo 
O currículo é um documento que revela a historia profissional e os aspectos da 
personalidade de seu proprietário. 
O objetivo principal do currículo é despertar o interesse do selecionador para ser 
chamado para a entrevista. Outro objetivo é “vender” a imagem de profissional competente 
que poderá contribuir para o desenvolvimento da empresa e alcançar seus objetivos. (DPP, 
2008) 
Os ítens que devem conter em um currículo são: dados pessoais, objetivos, 
qualificações ou resumo profissional, experiência profissional, formação, formação 
complementar e outras informações. 
O currículo pode ser tendencioso, por isso é necessária uma análise mais 
detalhada desse documento. É com base nele que devem ser marcadas as entrevistas com os 
candidatos. Para se ter mais segurança sobre as informações contidas nele, sendo checadas 
com o próprio candidato. 
A análise de currículo é, geralmente, a primeira técnica utilizada em processos 
seletivos, essa analise consiste em comparar as informações que constam no currículo com os 
requisitos definidos pelo cargo e para quem irá decidir a contratação. (DPP, 2008) 
Segundo Teixeira, existem diversas técnicas de avaliação com o objetivo de 
definir o candidato ideal para o cargo procurado. Temos: 
• Testes de conhecimento: escrito, oral e prático. 
• Testes psicológicos. 
• Testes de personalidade. 
• Psicodrama. 
• Entrevistas de seleção. 
• Dinâmica de grupo. 
• Fisiognomonia 
Visam dar condições ao selecionador de avaliar alguns aspectos como: 
• Etilo e liderança. 
• Velocidade de raciocínio e ação. 
• Iniciativa. 
• Criatividade. 
• Espontaneidade. 
• Tomada de decisões. 
36 
 
 
• Capacidade de análise e julgamento. 
• Poder de argumentação. 
• Estilo de relacionamento. 
• Controle das situações difíceis e problemáticas. 
• Condições técnicas para exercer o cargo, etc. 
Os testes de seleção devem ser sempre elaborados com base nas exigências do 
cargo a ser preenchido pelo candidato, analisando: 
• Conhecimentos 
• Habilidades 
• Aptidões 
Os testes acima também são aplicados nos casos de transferências, promoções e 
treinamentos. 
4.3.3 Validade dos Testes de Seleção 
Os testes somente serão válidos quando os escores (resultados) e o desempenho 
se relacionam (Werther e Davis). Para a sua validação e confiabilidade são necessários 
estudos, ou seja, deve haver lógica quando alguém lhe é submetido. 
 Conforme McCormick Tiffin existem três as formas de validade: 
1. Validade do conteúdo: é estimada pela demonstração de quão bem o conteúdo 
de um teste serve como amostra do campo ou tipos de situações que o teste pretende medir. 
Aplica-se particularmente aos testes de aproveitamento. 
2. Validade relativa ao critério: determinada pela comparação dos resultados no 
teste com um ou mais critérios independentes. 
3. Validade do conceito: determinação de qual qualidade psicológica um teste 
mede, como por exemplo: introversão ou inteligência. 
Para Tiffin, o teste para ter validade, deverá ter sua eficiência comprovada através 
de uma amostra com base nos funcionários atuais no cargo em questão, observando o 
seguinte: 
Selecionar uma bateria de testes experimentais. Essa seleção deve ser feita 
baseada em informações obtidas da análise do cargo. 
• Administrar os testes aos empregados atuais. 
• Selecionar critérios apropriados. 
• Obter informações do critério sobre os empregados atuais. 
• Analisar resultados. 
37 
 
 
CAPÍTULO5 – PRINCIPAIS TESTES APLICADOS NA SELEÇÃO DE 
PESSOAL 
Conforme analisado no livro de Paulo Teixeira os principais testes aplicados na 
seleção de pessoal são: 
5.1 Testes de Conhecimento: 
Visam medir o grau de conhecimento, capacitação e habilidade que o candidato 
adquiriu por meio do estudo, da prática, ou do exercício, prática do trabalho e experiência de 
vida. 
Quanto às formas de apresentação, os testes de conhecimento podem ser: 
• Escritos – através de perguntas e respostas escritas 
• Orais – através de perguntas e respostas verbais 
• Práticos – através da execução de um trabalho 
5.2 Testes Escritos 
5.2.1 De respostas livres: 
Provas descritivas: onde trazem perguntas sobre assuntos específicos ou geria 
como exemplo: escreva sobre as etapas da confecção da folha de pagamento, ou descreva 
sobre o processo de recolhimento do INSS sobre a folha de pagamento. 
A elaboração dos testes deve ter os seguintes cuidados: as perguntas devem ser 
sobremodo curtas; não deve ter duplo sentido; evitar número grande de testes; cada pergunta 
deve abranger um determinado campo de conhecimento a ser medido. 
Questões dissertativas: Qual é o perfil do candidato ao cargo de auxiliar 
contábil? Quais características desse perfil você possui? 
 Vantagens dos testes de respostas livres: 
• Revela a capacidade de redação do candidato 
• Identifica os níveis de imaginação e de organização das idéias 
• Testa a clareza da exposição 
• Verifica a capacidade de interesse do candidato 
• Cobre com intensidade uma área de interesse do candidato 
• Oferece um julgamento subjetivo 
• Organização rápida. 
 Desvantagens: 
• Cobre apenas uma área limitada de conhecimentos 
• As respostas são difíceis de serem avaliadas: subjetivas e demoradas 
• Exemplo de testes escritos – respostas livres: 
38 
 
 
• Você recomendaria o lucro real ou lucro presumido, para uma empresa 
industrial/comercial, sendo a sua rentabilidade de 10% sobre o faturamento? Por 
quê? 
5.2.2 De respostas dirigidas: 
Conhecido como prova objetiva (marca “x”) e apresentam maior número de 
questões. 
Vantagens: 
• Abrangem uma área maior de conhecimento 
• Correção rápida dos resultados 
• Questionamento objetivo 
• Avaliação rápida, impessoal e uniforme 
• Comparações simples 
Desvantagens: 
• Demora na elaboração da prova objetiva 
• O candidato não tem como justificar ou descrever suas idéias 
• Não avariam com profundidade os conhecimentos dos candidatos 
5.3 Testes Orais 
Necessário quando os cargos exigem contatos com o público como: vendedores, 
locutores, atendentes, etc. São indicados para colaborar no processo de seleção de recursos 
humanos.(Teixeira,2010) 
Os testes orais têm pouca objetividade, bem assim é difícil a avaliação do 
desempenho do candidato. Dentre os vários exemplos de teste oral, destaca-se a entrevista, 
técnica universal utilizada com freqüência nas atividades de recrutar e selecionar recursos 
humanos. 
5.4 Testes Práticos 
Tem por objetivo detectar o nível de conhecimentos e de capacidade dos 
candidatos, os quais são colocados em situações reais ou simulações de trabalho. 
O setor deve ter alguns cuidados: 
• Julgamento por três ou mais examinadores 
• Observação e anotação de todas as deficiências, falhas e acertos 
• Julgar o candidato em todos os elementos do teste e modos de execução. 
5.5 Testes Psicológicos 
Avaliam a individualidade do candidato em relação aos requisitos do cargo e da 
empresa. Verificam o seguinte: 
39 
 
 
• Potencial intelectual (inteligência) 
• Aptidões (atenção concentrada, memória visual, aptidão mecânica, burocrática) 
• Personalidade (caráter, temperamento, equilíbrio emocional, frustrações, 
ansiedades) 
• Aprendizagem 
• Destreza e coordenação 
• Atitudes. 
Segundo Paulo Teixeira os testes psicológicos são úteis na tomada de decisões 
sobre quem selecionar para o preenchimento de determinados cargos. Como exemplo, seria 
uma perda de tempo, dinheiro e treinamento à empresa, contratar na área administrativa um 
funcionário vocacionado para trabalhar no setor de vendas, o qual gosta com liberdade de 
espaço. 
Os testes psicológicos possibilitam uma avaliação objetiva dos candidatos, 
colocando-os diante de situações semelhantes em função das provas, do meio ambiente, da 
padronização e comportamento do selecionador. 
Entretanto, os mesmos não são infalíveis, porque eles às vezes dão resultados que 
não é uma indicação real da eficiência potencial no cargo do candidato (McCormick e Tiffin). 
5.6 Testes de Aptidão 
É um teste psicológico aplicado como uma disposição natural do indivíduo 
voltado para determinada atividade. Envolve os seguintes aspectos essenciais: 
• Aptidão para determinado trabalho ou tarefa. 
• Se o candidato apresenta disposição natural para o aperfeiçoamento. 
• Comportamento inato: existe sem exercício. 
• Prognostica o futuro do candidato na profissão. 
• Se o exercício ou o treino se transformam em capacidade. 
• Predisposição geral ou específica par aperfeiçoar-se no trabalho. 
• Encaminha par um determinado cargo, futuramente. 
• Comportamento pessoal. 
• Melhoria na execução de tarefas. 
A aptidão existe independentemente da aprendizagem e do treinamento, mas pode 
ser desenvolvida pelo treinamento. A capacidade surge por meio do treinamento. 
Alguns testes de aptidão: 
• Testes de aptidões mentais. 
40 
 
 
• Teste de visualização ou percepção espacial. 
• Testes de aptidões mecânicas. 
• Testes de aptidões psicomotores. 
• Teste do pontuado (pontos marcados). 
• Teste de aptidão visual. 
5.7 Teste de Personalidade 
Testes psicológicos que visam analisar os diversos traços determinados pelo 
caráter e pelo temperamento, com o intuito de verificar se o candidato é capaz de 
desempenhar sua atividade. 
Os tipos de testes de personalidade são: 
• Teste genérico de personalidade 
• Teste de traços específicos de personalidade. 
5.8 Dinâmica de Grupo 
É uma das formas utilizadas pelos selecionadores para detectar competências 
pessoais nos candidatos a emprego. A dinâmica é a atividade que leva o grupo a uma 
movimentação, a um trabalho em que se percebe como cada pessoa se comporta no grupo, 
como é a comunicação, o nível de iniciativa, a liderança, o processo de pensamento, o nível 
de frustração, se aceita bem o fato de não ter sua idéia levada em conta. 
Os selecionadores usam essa técnica para descobrir e avaliar como o grupo se 
comporta em relação a cada componente. A dinâmica de grupo em seleção tem como objetivo 
observar o comportamento na situação de grupo e na maneira de ser do indivíduo. 
Também, visa não só buscar o melhor profissional do mercado, mas ainda aquele 
que se adapta às necessidades da empresa. O perfil procurado é trabalhar em equipe, adotar 
métodos de qualidade, ser flexível e ter experiência multidisciplinar. 
As dinâmicas estão leves e divertidas, selecionadores explicam os motivos de 
cada atividade e o candidato tem o direito de saber a utilidade de cada uma delas. 
5.8.1 Etapas da Dinâmica de Grupo 
Chegada 
O selecionador atrasa e tem alguém na sala de espera avaliando a reação dos 
candidatos. 
 Aquecimento 
Algumas atividades para “quebra o gelo”, tal como: 
O selecionador distribui os crachás para os participantes e os divide em duplas 
para que façam uma entrevista. Na base do improviso ou com o auxílio de um questionário, os 
41 
 
 
participantes se conhecem e depois apresentam o entrevistado para os demais componentes do 
grupo. 
São analisados: interação, expressão e perfil psicológico. 
 Auto-apresentação 
Pode ser feita oralmente, quando cada participante fará uma pequena descrição de 
sua vida pessoal e profissional. 
Cada participante deve produzir um painel e fazer umaapresentação de si mesmo 
ao selecionador e aos demais componentes do grupo. É a chamada Técnica Prometiva, na qual 
o selecionador avalia a habilidade que o participante tem de ser projetar por meio de palavras 
e desenhos. A partir do que foi montado no painel e do jeito como você se expresse, o 
selecionador consegue obter uma oba visão da sua personalidade. 
São analisados: auto-imagem e auto-conhecimento. 
Atividade Principal 
Pode ser subdividida em três etapas: 
• Execução ou realização: construção de um produto ou um projeto, como uma 
campanha de marketing, ou seja, criar um novo produto, apresentado viabilidade de custo, 
estratégia de marketing, tempo de retorno e público-alvo. 
• Comunicação: baseado em debates ou histórias, onde o grupo é dividido em 
duas partes. Avalia-se a capacidade de argumentação, conhecimento do assunto e poder de 
negociação. 
• Situacional: Pode ser feito verbalmente ou por meio de aplicação de 
questionário, apresentando os problemas da empresa, cada participante aponta possíveis 
soluções, o grupo é dividido em duas equipes e cada uma apresenta suas soluções. O objetivo 
é checar a capacidade de compreensão, de síntese, liderança, habilidade analítica, aceitação do 
que foi exposto pelo grupo oponente, poder de negociação, coesão do grupo e maturidade. 
Outras atividades comuns nas dinâmicas de grupos: 
Consenso: Se todos fossem à lua, que objeto levariam, com objetivo de entrar em 
consenso sobre qual objeto (somente um) levariam. São analisados: perfil de liderança, 
sensatez das idéias expostas. 
Desenvolvimento e projetos em comum: desenvolvimento em comum de um 
projeto e sua venda. São analisados: colaboração, poder de persuasão, discussão das idéias e 
as diversas formas de colocá-las em prática. 
42 
 
 
Júri simulado: divisão em dois grupos: um defende uma idéia e o outro a acusa, 
depois inverte-se a posição. São analisados: capacidade de argumentação, defesa de idéias, 
improviso, convencimento das pessoas e flexibilidade. 
Atividades irrelevantes: o candidato opina sobre um determinado tema segurando 
um palito de fósforo aceso, por exemplo. São analisados: controle (atividade do fósforo), 
como o participante lida com a pressão e como administra problemas. 
As dinâmicas devem ser aplicadas por psicólogos, profissionais especializados e 
bem preparados, pelo fato de lidar com a reação das pessoas. 
5.9 O Psicodrama na Área de RH 
Segundo Vânia Lúcia Andrade (portal RH), o psicodrama é um método de 
pesquisa e de intervenção nas relações interpessoais, nos grupos, entre grupos ou de uma 
pessoa consigo mesma. Vivencia a realidade a partir do reconhecimento das diferenças e dos 
conflitos, facilitando a busca de alternativas para a resolução do que é revelado, expandindo 
os recursos disponíveis. 
Criado pelo médico Jacob Levy Moreno, esse método vem sendo utilizado na área 
clínica, na educação, em comunidades e em organizações. No caso específico das empresas, o 
psicodrama pode ser uma ferramenta auxiliar nos processos de recrutamento e seleção e na 
área de treinamento e desenvolvimento. Para conhecer um pouco sobre a proposta desse 
método e de sua aplicação em Recursos Humanos. 
Ela ainda esclarece que no psicodrama trabalhamos a representação de papéis. 
Numa organização, por exemplo, o papel pode ser de um gerente, um coordenador ou um 
colaborador. Como tendemos a cristalizar papéis mediante às pressões sociais, o psicodrama 
busca desenvolver a espontaneidade e trabalhar a rigidez dos papéis. É a vivência do "tele" - 
relação télica - que é a capacidade de empatia, de "estar junto" e de interação com o outro. 
Como o psicodrama se constitui, dentre outras técnicas, de uma dramatização de conflitos, 
adota-se temporariamente um determinado papel e dentro de uma dada situação os 
participantes atuam livremente, expressando seus sentimentos para melhor compreendê-los. 
 O psicodrama se utiliza da representação de papéis. Por exemplo, um 
protagonista representa a fala do colaborador motivado e o outro do desmotivado dentro da 
empresa. Tratamos uma questão problemática ou de conflito vivida pelos protagonistas. O 
foco é o problema vivido. 
 A dinâmica de grupo também pode trabalhar conflitos, porém, se utiliza de 
técnicas vivenciais que facilítem este trabalho. Selecionamos previamente técnicas que 
favoreçam a melhora do desenvolvimento do grupo na questão a ser trabalhada. 
43 
 
 
O foco não é a representação e sim a vivência. Os recursos utilizados podem ser 
além da fala, o material pedagógico, dentre outros. Ou seja, no psicodrama aprende-se 
representando e na dinâmica de grupo se aprende vivenciando. 
 Vânia Lúcia Andrade afirma que pode-se utilizar o psicodrama nos processos de 
recrutamento e seleção e na área de treinamento e desenvolvimento organizacional. 
Dispomos, por exemplo, da cena dramática para auxiliar na administração de conflitos dentro 
da empresa, na tomada de decisão e na minimização de barreiras da comunicação. Também 
utiliza-se esse método como catarse - pôr para fora os problemas vivenciados ou mesmo 
preparando um colaborador para vivenciar situações futuras a exemplo de um gerente 
nomeado que vai tomar posse de seu cargo. 
O psicodrama ajuda também a treinar o autocontrole. A dramatização - role-
playing - que é a representação teatral para fins didáticos, pode trabalhar situações que 
envolvem funcionários que costumam chegar atrasados, pessoas mal-humoradas, e 
coordenadores autoritários, sempre vivenciando os papéis para melhor compreendê-los. 
Somente deve ser aplicado por psicólogos e psiquiatras que fizeram uma 
especialização na área. 
Quando visa traçar o perfil, são aliadas várias ferramentas e o psicodrama pode 
ser uma delas. Dependendo do cargo, uma bateria de testes de habilidades e testes 
psicométricos também ajuda a traçar um perfil profissional mais fidedigno. (www.rh.com.br) 
5.11 Entrevista 
Ter uma boa impressão do candidato talvez seja um dos fatores de decisão mais 
forte utilizados na contratação de pessoas.(Teixeira,2010) 
É comum que um candidato bem qualificado seja descartado porque a pessoa que 
entrevistou pressentiu que ele não iria se encaixar nas necessidades do departamento. “Ter 
uma boa impressão”. Se o entrevistador refletisse no modo como conduziu a entrevista, talvez 
chegasse à conclusão de que não foi justo com o candidato. 
Em uma entrevista eficaz, você tem um insight do estilo de trabalho do candidato, 
seus pontos fortes e fracos, e o candidato tem uma idéia precisa do cargo. 
Você pode conseguir o candidato mais falante, não o mais qualificado. Cuidado! 
Aqueles que não costumam fazer entrevistas com freqüência esperam que o 
candidato tome a frente e então tiram suas conclusões. 
Uma entrevista eficaz apresenta seis elementos básicos: 
1. Tem uma agenda. Cargo oferecido é importante - preparar uma agenda não é 
perda de tempo. 
44 
 
 
2. Obtém informações cruciais à sua decisão final. Não deixe que a conversa o 
envolva de tal forma que não consiga colher os dados de que precisa. 
3. Dá ao candidato a chance de demonstrar seu conhecimento, capacidade técnica 
e habilidade para resolver problemas. Permita que o candidato mostre se está qualificado para 
o cargo. 
4. É conduzida pelo entrevistador, mas é flexível o suficiente para mudar de 
direção e dar a voz ao candidato. Você não tem que entrevistar todos os candidatos da mesma 
forma. Seguir uma agenda não impede que o candidato também fale sobre outros assuntos. 
5. Faz todas as perguntas de forma imparcial. Os gerentes devem estar atentos a 
perguntas inadequadas ou discriminatórias. 
6. Dá ao candidato um conhecimento real do que é o trabalho. Não há perda de 
tempo maior do que contratar um funcionário que se demite logo em seguida porque o 
emprego não atendeu às suas expectativas.Fazer entrevistas para a contratação de pessoal é uma das muitas 
responsabilidades inerentes às funções de um gerente ou supervisor. Contratar bons 
funcionários é crucial para o sucesso ou fracasso do nosso departamento. Vale a pena 
aprender a desempenhar esta tarefa com habilidade e inteligência. 
Uma entrevista eficaz dá ao candidato a chance de demonstrar seu conhecimento, 
capacidade técnica e habilidade para resolver problemas. 
 CAPÍTULO 6 - APLICANDO A FISIOGNOMONIA 
O maior diferencial do nosso trabalho está focado aqui. Esta é uma antiga técnica 
utilizada pelos imperadores chineses na escolha de seus generais, estrategistas e soldados na 
china antiga, esquecida até então. 
Fisiognomonia é a arte de conhecer os homens segundo sua fisionomia, 
interpretando de seus traços. (www.dicionariodeportugues.com) 
Ela será utilizada durante o processo de seleção de pessoal como era utilizada na 
china antiga, interpretando os traços do rosto e reconhecendo suas características e aptidões. 
Henry B. Lyn (1982) diz em seu livro que a Fisiognomonia teve sua origem na 
Índia, quando antigos habitantes daquele país estudavam rugas no corpo, as causas e as 
origens das mesmas. Mais tarde foi levada para a China, onde foi estudada e desenvolvida 
como diagnóstico e hoje é tida como uma subdivisão da Medicina Chinesa. (pág. 32) 
Pesquisando um pouco mais fundo na internet, também encontramos no site 
http://corpoesociedade.blogspot.com/2008_03_01_archive.html a seguinte informação 
45 
 
 
relativa a Fisiognomonia: “O livro A Linguagem do Rosto, de Umberto Eco, nos dá uma 
resumida introdução ao tema. Mostra-nos que Aristóteles já havia tocado no assunto. 
Eco nos conta que, com Charles Darwin e Cesare Lombroso, o século XIX 
confere a ela um status científico. Procurava-se desta forma distinguir entre uma 
fisiognomonia natural (associações frágeis e ambíguas) e outra fisiognomonia, dita científica 
(baseada em estudos anatômicos). A frenologia postula que tudo encontra representação na 
superfície do cérebro: faculdades mentais, tendências, instintos, sentimentos. 
Ele também diz que a revista em quadrinhos e a caricatura são os lugares onde a 
fisiognomonia adquire valor fotográfico de estenografia e esboça, com poucos traços 
enfatizados, toda uma história psicológica e moral, baseando-se exatamente nos preconceitos 
(e em parte na sabedoria antiga) de uma fisiognomonia natural: usando-os e reforçando-os. 
Em seu livro, Aberrações, Jurgis Baltrusaitis mostra como o pensamento 
fisiognomônico atravessou a Antiguidade, Idade Média, Renascimento e Modernidade. De 
pensadores como Aristóteles e Descartes, passando por artistas como Miguel Ângelo, 
Leonardo Da Vinci, Rubens, e escritores como Goethe, Zola, Marivaux e Balzac, a 
fisiognomonia foi motivo de intensa pesquisa. 
Em 1586 Giambattista Della Porta mostra imagens de homens-animais como 
deformações. Rubens, por sua vez, as mostra como a revelação de um mistério. Em 1776 
Rubens publica um tratado que corrobora as tradições esotéricas do século XVI. Segundo 
Baltrusaitis, Rubens representa a última eclosão das cosmogonias fantásticas na história da 
ciência das formas humanas. 
Uma revisão da fisiognomonia, que já se anunciava desde a Antiguidade, eclode 
no século XV. Lomazzo deu o chute inicial ainda em 1584, depois por um teólogo, 
Coeffeteau (1620), um médico, Cureau de La Chambre (1640-1662), e um filósofo, Descartes 
(1649). Trata-se dos estudos das paixões, sentimentos passageiros, que afrontavam os 
caracteres permanentes propostos na fisiognomonia.” (http://corpoesociedade.blogspot.com 
/2008_03_01_archive.html) 
Welber Silva diz em seu site (www.leiturafacial.com.br) que a fisiognomonia é 
um método para se estudar o caráter, uma forma de compreender e conhecer pessoas. 
O rosto é composto por ossos, músculos, nervos e pele. É um meio de expressão 
do nosso cérebro, de nossas emoções e dos mecanismos de racionalização. Toda vez que 
pensamos em alguma coisa, nosso rosto forma expressões diferentes. 
46 
 
 
Alexander Lowen, no seu livro “Bioenergética” (1982), diz que seu corpo pode 
expressar quem você é. É a sua forma de estar no mundo. Quanto mais vivo for seu corpo, 
mais vivamente você estará no mundo. Diz ainda que o que o indivíduo sente também pode 
ser definido pela expressão e o formato do seu corpo. 
Ele ainda diz que a atitude de um indivíduo em relação à vida ou seu estilo 
pessoal reflete-se no seu comportamento, em sua postura e no modo como se movimenta. 
Welber Silva diz em seu site que “toda pessoa tem uma configuração que lhe 
provê excelência em algumas áreas da vida e dificuldades noutras. Se pudéssemos 
compreender como utilizar a mesma estrutura interna das pessoas que são excelência em áreas 
da vida nas quais temos dificuldade, tornaríamos a nossa vida mais satisfatória e realizada.” 
(http://leiturafacial.com.br/?p=176) 
Este instrumento de análise fornece informações muito preciosas sobre o 
comportamento, o potencial, as emoções, os sentimentos, as aptidões e a energia vital de uma 
pessoa. 
Entendo que sucesso de uma empresa está diretamente ligado ao nível de 
envolvimento e satisfação dos empregados em relação ao seu trabalho, sua equipe e à própria 
empresa, para isso é necessário conhecer mais de perto as pessoas que estão chegando na 
empresa e assim saber lidar melhor com elas e também aproveitar mais o seu potencial. 
Com a Fisiognomonia, podemos abranger: 
• Seleção de Pessoal – a fisiognomonia ajuda a diminuir o índice de erros nas 
contratações, uma vez que detecta de forma eficaz, rápida e segura as habilidades necessárias 
para o bom desempenho do cargo, colocando a pessoa certa no lugar certo. 
• Autoconhecimento/Autodesenvolvimento – a fisiognomonia permite as 
pessoas terem uma justa visão de si mesmas, detectando o grau de motivação, maturidade e 
preparo emocional para assumir responsabilidades. 
• Orientação Profissional e Vocacional – a fisiognomonia ajuda a detectar as 
atividades que a pessoa tem mais aptidão ou talento, orientando-a para a área profissional que 
seguramente se sairá melhor. 
• Avaliação de Potencial – a fisiognomonia revela o grau de desempenho da 
pessoa visando ascensão na carreira profissional, através do mapeamento de algumas 
competências como: potenciais de inteligência, produtividade, capacidade de negociação, 
habilidades, níveis motivacionais, performance comportamental, planejamento, organização, 
perfis de liderança, etc., colaborando nos remanejamentos internos. 
47 
 
 
A Fisiognomonia é utilizada dentro do processo de recrutamento e seleção da 
seguinte forma: 
Após a definição do perfil do profissional – competências comportamentais e 
técnicas essenciais do profissional a ser contratado – é feito a análise do currículo para uma 
pré-triagem. Após este passo, de acordo com as metas que a empresa deseja alcançar, 
analisamos as fotos enviadas junto aos currículos para colocação do novo profissional ou o 
observamos e analisamos durante o processo de seleção. 
Na observação do mesmo podemos reconhecer suas atitudes e aptidões da 
seguinte forma: 
Dividimos o rosto em três partes: 
 
 
 Superior 
 
Média 
 
 
 Inferior 
 
 
 
A área superior corresponde a testa. A segunda área vai das sobrancelhas à raiz do 
nariz. A terceira inicia-se na raiz do nariz e vai até o final do queixo. 
A área da Testa resguarda a intelectualidade; a zona mediana relaciona-se aos 
sentimentos; e a última parte evidencia o instinto. 
Com relação ao desenvolvimento de uma das partes do rosto, pode-se ter uma 
idéia clara de qual das três partes dominará o comportamento da pessoa, se ela é mais mental, 
relacional ou criativa. Para cada área da face é possível um desenvolvimento horizontal ou 
verticalou ambos. 
Tudo o que se desenvolve horizontalmente tem um desenvolvimento 
relacionado à materialidade, de força de caráter. Tudo o que se desenvolve 
verticalmente tem um desenvolvimento de intelectualidade. 
Figura 1 
48 
 
 
Se uma das partes prevalece sobre as outras, as faculdades a ela relacionadas 
determinam um gênero de desequilíbrio interior. 
Desenvolvimento superior indica maiores faculdades mentais; a pessoa com essa 
característica vê, ganha consciência e captam o verdadeiro significado da realidade. 
Normalmente são questionadoras, lógicas e impessoais. 
Desenvolvimento mediano indica hipersensibilidade, emotividade; tendem a 
transformar as diferenças em questões pessoais. Tem muita facilidade em “ler” as pessoas e as 
situações de maneira não verbal (por meio de tom de voz, postura e comportamento). 
Normalmente se preocupam muito com o que as pessoas pensam deles. 
Desenvolvimento inferior indica predominância dos elementos instintivos. Este é 
o centro do movimento, da intenção e da realização. Pessoas com esta parte mais 
desenvolvida, normalmente são pessoas de ação. 
Uma das funções da Fisiognomonia e a de prover conhecimento dos padrões que 
sustentamos, ou em que somos viciados. Estes padrões podem ser encarados como 
Inteligências Naturais ou Talentos. Precisamos criar apenas o ambiente propício para sua 
aplicação. 
6.1Testa 
Na testa temos como identificar a capacidade intelectual e o comportamento, 
derivados desta região, o sistema neurosensorial ou mental, autocontrole ou apatia. O cabelo é 
muito importante para se saber onde começa e onde termina a testa. 
6.1.1 Testa Larga 
A testa larga se caracteriza por uma grande distância horizontal do 
centro da testa em relação às têmporas. Normalmente são pessoas que se 
entusiasmam com mudanças e desafios. São ótimas para lidar com metas de 
curto prazo. Gostam de pessoas de mentalidade pró-ativa que topem entrar em 
desafios junto a elas. 
6.1.2 Testa Estreita 
 A Testa estreita é caracterizada por uma curta distância entre o 
centro da testa em relação às têmporas. Pessoas com esta característica 
tendem à especialização e a meticulosidade, dando menor abertura para temas 
gerais, mudanças de rotina ou novidades inesperadas. São discretas e 
preventivas em suas ações. Em situações novas, procuram fazer associações com situações 
por ele conhecidas, para terem segurança. 
Figura 2 
Figura 3 
49 
 
 
6.1.3 Testa Alta 
Pessoas com a testa alta encontram facilidade para lidar com 
informações e idéias complexas ou abstratas. Podem transformar um problema 
complexo em uma situação simples, gerando soluções criativas para o 
problema. Possuem dificuldade em fazer tarefas de ordem prática. 
6.1.4 Testa Baixa 
 A pessoa com a Testa baixa sente necessidade de abordar a vida 
e as situações de forma prática e utilitária. O foco delas é conseguir fazer as 
coisas de maneira prática, simples e confiável. Não se interessam por teorias ou conceitos, a 
não ser que esteja diretamente ligado ao que fazem. 
6.2 Mandíbula 
A mandíbula fica na parte inferior do rosto, que vai do final do nariz até a ponta 
do queixo. 
6.2.1 Mandíbula Larga 
Pessoas que possuem mandíbula larga costumam ter acentuado senso 
prático e perseverança fora do comum. São constantemente dedicadas a alcançar 
seu propósito. Apresentam uma grande resistência e tenacidade psicológica ao 
lidar com crises e adversidades, encarando seus problemas sempre de frente. 
Buscam a liderança em ambientes e precisam de tempo para assumir um compromisso. 
6.2.2 Mandíbula Estreita 
Mandíbula estreita é indicativa de uma pessoa de forte imaginação e 
de grande sensibilidade, normalmente tímida. São pessoas que lidam com 
conflitos por meio da democracia, valorizam mais a prevenção que a resistência 
às crises. Possuem uma ótima percepção para analisar ambiente em busca de 
possíveis ameaças e criatividade para evitá-las. 
A pessoa que possui mandíbula larga tem maior facilidade para resolver os 
problemas práticos da vida. Ao contrário, uma pessoa com mandíbula estreita possui 
capacidade mais desenvolvida para os problemas de ordem mental e emocional. 
6.3 O Queixo 
O queixo, juntamente com o maxilar, faz parte da materialidade mais profunda da 
pessoa. O queixo pode ser visto de frente ou de perfil. 
6.3.1 Largo Quadrado e Ossudo 
Figura 4 
Figura 5 
Figura 6 
Figura 7 
50 
 
 
Pessoas que possuem o queixo quadrado normalmente tomam suas 
decisões baseando-se em fatos, idéias e valores considerados importantes para 
eles. São mais racionais que emotivos, nas suas tomadas de decisão. Após 
terem um posicionamento, raramente mudam seu ponto de vista, só vai 
depender dos fatos. 
6.3.2 Queixo Arredondado 
As pessoas que possuem este tipo de queixo costumam basear suas 
decisões considerando seus sent imentos e o impacto destas decisões em seus 
relacionamentos interpessoais. Costumam ouvir as opiniões de outros, antes da 
tomada de decisão. Suas ações são orientadas para favorecer os relacionamentos e bem estar 
de outras pessoas. 
6.3.3 Queixo Anguloso 
Normalmente é um queixo pontudo, formado por ângulos em sua 
composição. As pessoas com este tipo de queixo normalmente analisam as 
situações e buscam nos resultados ganhos reais. Não se deixam influenciar por 
outras pessoas nas tomadas de decisão. 
6.3.4 Queixo Saliente 
Valorizam a conquista e possuem um alto grau de competitividade. 
Estão sempre comparando seu desempenho com o das pessoas a sua volta, gostam 
de conquistar em ambientes competitivos. Valorizam aspectos materiais da vida, 
sendo pessoas normalmente expansivas e agressivas, na busca de seus resultados. 
São firmes naquilo que dizem, tem senso de autoridade e são audazes. 
6.3.5 Queixo Reto ou Plano 
Este tipo de queixo revela uma pessoa equilibrada, enérgica, resistente e 
audaciosa. Voltada à introspecção, ela possui qualidades empreendedoras. 
6.3.6 Queixo Retraído 
Pessoas com o queixo retraido tendem a se esquivarem de situações 
competitivas, valorizando o espírito comunitário. Evitam o conflito buscando o 
consenso. Preferem ceder e conciliar, não gostam de desarmonia. Dedicam-se a coletividade. 
6.4 A Boca 
No estudo da boca levamos em consideração sua largura, sua linha e a altura dos 
lábios. 
Figura 8 
Figura 9 
Figura 10 
Figura 11 
Figura 12 
Figura 13 
51 
 
 
Na largura da boca, considera-se a distância de uma extremidade labial à outra, 
sempre com a boca fechada. Normalmente classificamos a boca apenas como grande ou 
pequena. Pessoas que possuem boca grande são francas, exuberantes, impulsivas, apresentam 
facilidade para se expressar em grupos grandes. Gostam de público. Costumam ser flexíveis 
na comunicação interpessoal. 
Ao contrário, quem possui boca pequena apresenta, em geral, pouca sensibilidade, 
é freqüentemente fechado. Preferem se comunicar com uma pessoa de cada vez ou em grupos 
pequenos. Se sentem melhor se outras pessoas não estão conversando dentro do mesmo 
recinto. São mais reservadas e observadoras. 
6.4.1 Com Ângulos para Cima 
Pessoas que possuem os lábios ascendentes recebem de 
maneira positiva as mensagens externas que lhes são direcionadas. 
Focam no positivo, quando ouvintes. São pouco influenciadas por 
mágoas ao avaliar uma mensagem externa. 
6.4.2 Com Ângulos para Baixo 
Ao contrário, quando os ângulos se dirigem para baixo, tendem a 
julgar negativamente os comentários que lhes são direcionados. São altamente 
exigentes, consigo mesmas e com as outras pessoas. Comparam as 
informações que recebem com experiências ruins do passado 
6.4.3 Lábios Finos 
São pessoas que visam a responsabilidade, o resultado e a 
eficiência. Podem trabalhar por muito tempo em uma atividade que não 
lhestras prazer por julgar ser uma obrigação que deve ser honrada. São 
pessoas que colocam a obrigação acima de qualquer outra coisa. São motivadas pelo que deve 
ser feito, não pelo processo. 
6.4.4 Lábios Grossos 
São pessoas que valorizam o prazer e o conforto. Gostam de atividades 
que lhes traga reconhecimento. Normalmente são criativos e emotivos. 
Desempenham e produzem bem quando gostam do que fazem, destacando-se mais 
pela criatividade, flexibilidade, capacidade de inovação e calor humano. 
6.4.5 Lábio Superior Saliente 
Figura 14 
Figura 15 
Figura 16 
Figura 17 
52 
 
 
São pessoas que apreciam compartilhar experiências e sentimentos 
pessoais. Buscam enriquecer detalhadamente tudo o que dizem, explicando a mesma 
coisa de maneiras diferentes. Dificilmente são diretas quando se comunicam. 
6.4.6 Lábio Inferior Saliente 
Apresentam facilidade para expor suas idéiascom confiança e persuadir 
pessoas para seu ponto de vista. São sucintos e objetivos, gostam de resultados. 
Preferem tratar mais sobre fatos que expor um conteúdo mais teórico. 
6.5 Olhos 
6.5.1 Próximos um do outro 
Eles indicam uma pessoa com uma imensa capacidade de 
concentração em um único assunto, idéia ou atividade por um longo período. 
Possuem competência natural para lidar com detalhes e situações de alta 
precisão e atenção. Dão valor à perfeição dos detalhes. 
6.5.2 Distantes um do outro 
Ao contrário de quem tem os olhos próximos uns aos outros, essas 
pessoas gostam de se envolver em várias questões ao mesmo tempo. São 
imaginativas e utilizam uma perspectiva mais ampla em sua análise de 
mundo. A atenção é meio difusa, o que limita o foco em um único assunto por muito tempo. 
6.5.3 Salientes 
Ela possui uma notável capacidade de memorização, grande 
curiosidade e incansável vontade de procurar, entender, aprender sobre a vida. Apresentam 
uma grande congruência entre seu estado interno e a aparência externa. Seus sentimentos 
ficam aparentes quase sempre de uma maneira não verbal. Se colocam por inteiro naquilo que 
se propuseram a fazer. 
6.5.4 Encovados 
São olhos de pessoas muito observadoras, que valorizam a 
privacidade em relação ao seu mundo interior. Durante uma conversa, por exemplo, se 
posicionam de maneira estratégica, separando a expressão externa das opiniões internas. 
Estao sempre avaliando tudo ao seu redor. São reflexivas, reservadas, cautelosas e atentas. 
Figura 18 
Figura 19 
Figura 20 
Figura 21 
Figura 22 
Figura 23 
53 
 
 
6.6 O Nariz 
6.6.1 Nariz Côncavo ou Convexo 
Na observação do nariz é importante a forma do septo nasal. Ele 
pode ser côncavo ou convexo. Para se saber se o nariz é côncavo ou convexo 
traça-se uma linha imaginária que une a arcada supraciliar à ponta do nariz. 
Podemos, então, ter duas situações: o septo nasal encontra-se abaixo dessa 
linha, e o septo nasal supera essa linha. É côncavo quando a reta passa sobre o septo nasal e 
convexo quando o septo interrompe esta linha. 
6.6.2 Côncavo 
Este é o tipo de nariz a que chamamos de "batata", isto é, pequeno no 
dorso, mas com ponta muito grossa. Pessoas com este tipo de nariz gostam de 
trabalhar em ambientes em que podem se comunicar e compartilhar sentimentos 
livremente. Valorizam os insights interiores, a sinergia entre as pessoas, e procuram 
estabelecer meios para auxiliarem e receberem ajuda, mobilizando as pessoas a sua volta. 
6.6.3 Reto 
São pessoas com facilidade em trabalhar com procedimento e rotinas. 
Possuem grande facilidade para transformar idéias complexas em atividades passo a 
passo. Gostam de estabelecer regras e utilizam métodos práticos para suas atividades. 
6.6.4 Convexo 
Também conhecido como nariz de tucano, é o nariz das pessoas que 
possuem uma habilidade natural para liderar, ou gerenciar recursos. Conseguem 
encontrar com facilidade soluções criativas com os recursos que dispõem, conseguem 
pensar em todos os ângulos minimizando perdas, caso exista alguma. São pessoas 
que dificilmente perdem uma oportunidade, são agressivos e práticos com relação a suas 
metas. 
6.6.5 Nariz com aba larga 
Pessoas com a aba do nariz larga, gostam muito de trabalhar em 
equipe. Gostam do envolvimento com outras pessoas, isto as motiva e faz com 
que sejam mais produtivas. São expontâneas, receptivas e se expandem facilmente. São 
sensíveis às necessidades das pessoas à sua volta e normalmente são voluntariosas. 
Figura 24 
Figura 25 
Figura 26 
Figura 27 
Figura 28 
54 
 
 
6.6.6 Nariz com aba estreita 
São pessoas menos tolerantes a grupos ou supervisão. Normalmente 
gostam do trabalho feito por elas mesmas, de forma independente e auto-
suficiente. Incomodam-se quando são cobradas ou quando alguém vem verificar o andamento 
do trabalho que estão fazendo. Atividades cooperativadas podem cansá-las facilmente, caso 
não estejam no comando. 
6.7 Sobrancelha 
6.7.1 Em forma de acento circunflexo 
Pessoas com sobrancelhas angulosas tendem a ser controladoras. Avaliam 
constantemente a utilidade daquilo que está sendo proposto. Exerce o controle 
dominando situações e destacando-se para gerar segurança pessoal. Sentem 
necessidade de estar certos em seu posicionamento diante de um fato ou de uma 
pessoa. 
6.7.2 Retas 
Pessoas com esta característica tendem a dar uma atenção maior em 
informações e fatos. Procuram saber mais do processo que o resultado. Gostam de 
saber como as coisas funcionam. Gostam de argumentos bem fundamentados, gostam 
de pessoas estáveis emocionalmente, não impulsivas. Não deixam as emoções 
influenciar seus julgamentos. 
6.7.3 Curvadas 
São pessoas mais sentimentais, que conseguem saber o que as outras 
pessoas estão sentindo. Julgam as situações como se estivessem acontecendo com 
elas mesmas. Valorizam as pessoas pelo relacionamento. Motivam-se pela 
admiração e respeito que tem pelas outras pessoas. Desejam admiração e 
reconhecimento. 
6.7.4 Grossas 
Pessoas com sobrancelhas grossas não gostam de respostas simples e 
superficiais. Tem dificuldade em se concentrar em apenas uma atividade, gostam 
de resolver problemas complexos, são polivalentes e estão mentalmente em vários 
lugares ao mesmo tempo. 
Figura 29 
Figura 30 
Figura 31 
Figura 32 
Figura 33 
55 
 
 
6.7.5 Finas 
A sobrancelha fina caracteriza pessoas que preferem informações 
diretas, simples e sintetizadas e resumidas. Concentram-se no que é mais 
importante num processo ou em uma situação, na visão delas. As informações por 
elas recebidas têm que ser clara e objetiva. 
6.7.6 Longe dos olhos 
São pessoas estrategistas, precisam de tempo para observar e formular 
suas idéias antes de agir. Também são emotivas e utilizam disso na sua tomada de 
decisão. Preservam suas opiniões, sentimentos e pensamentos. 
6.7.7 Próximas aos olhos 
Possuem uma grande espontaneidade verbal. Quando surge uma idéia, 
precisa colocá-la para fora. Lida bem com improvisos. Domina a comunicação e 
não gosta de deixar assuntos pendentes. Não gostam de lentidão, valorizam a 
produtividade e os resultados rápidos. 
6.8 Orelhas 
6.8.1 Grandes 
São pessoas que conseguem assimilar um grande número de 
informações seqüencialmente. Adoram novidades, informações e conhecimento. 
São abertas e receptivas para acolherem outras pessoas, são excelentes ouvintes. 
Concentram-se no ambiente externo e nas informações nele contido. São 
expansivas em novos ambientes, buscando integração com outras pessoas. 
6.8.2 Pequenas 
São seletivas no momento de escutar pessoas, são reservadas e 
desconfiadas, concentram-se mais em sua realidade interior que no exterior. 
Saturam-se rapidamente ao ouvir outras pessoas. Em seus relacionamentos 
interpessoais são mais retraídas no começo, precisando de tempo para confiar nas 
pessoasem volta e poder se soltar. 
6.8.3 Abertas (separadas da cabeça) 
Valorizam a originalidade em suas atitudes, pensamentos e valores. 
Buscam ser respeitados pela maneira como são, motivam-se e são atraídas pelo 
que é diferente e original. Normalmente tomam suas decisões de acordo com 
seus próprios critérios, dispensando as opiniões alheias. 
6.8.4 Fechadas (muito próximas à cabeça) 
Figura 34 
Figura 35 
Figura 36 
Figura 37 
Figura 38 
Figura 39 
56 
 
 
São pessoas que se adaptam facilmente a novos grupos sociais e 
possuem flexibilidade para vestir a camisa. São conformistas e tradicionais, 
adotando para vida delas as opiniões do grupo ao qual estão inseridas. Não são 
bons ouvintes quando o assunto vai contra aquilo que acreditam. Tendem a buscar 
opiniões de quem confiam para validar a informação a eles passada. 
6.8.5 Altas 
São orelhas onde a parte mais alta fica acima da linha das sobrancelhas e a parte 
mais baixa, acima da parte baixa do nariz. Normalmente as pessoas com este tipo de orelha 
possuem pensamentos rápidos, são pró-ativas e tomam resoluções práticas. Gostam de ser 
eficientes e economizar tempo. Não gostam de burocracia, são dinâmicas, ativas e focam o 
resultado. 
6.8.6 Baixas 
Esse tipo de orelha se caracteriza por estar abaixo da linha das sobrancelhas (a 
parte mais alta), e a parte mais baixa estar na linha dos lábios. São pessoas que precisam de 
tempo para assimilar uma situação até poder tomar uma decisão. Normalmente são 
perfeccionistas, gostam de eliminar todas as possibilidades de erro em um projeto antes de 
tomarem o primeiro passo. 
CAPÍTULO 7 – SELEÇÃO POR COMPETÊNCIAS 
Paulo Teixeira, diz no livro Recrutamento e Seleção de Pessoal que, a tendência 
atual do mercado pede pessoas competentes, dotadas de habilidades não somente no campo 
técnico, mas também político e comportamental. Por esses motivos, a seleção de profissionais 
passou a ser vista como uma escolha de competências e se constitui em um desafio, capaz de 
identificar potenciais talentos e otimizar as escolhas, maximizando, dessa maneira, a 
assertividade no resultado do processo. 
Ser competente é uma capacidade especifica relacionada a realização de uma 
determinada tarefa, já o termo competência apresenta uma noção mais duradoura, que envolve 
conhecimentos, habilidade, decisões e ações que capacitam o individuo para a execução de 
uma tarefa em qualquer situação, em qualquer momento que for necessário. 
Cada pessoa tem seu próprio conjunto de competências, pessoais e profissionais, 
que a diferencia competitivamente, tanto no âmbito técnico como comportamental. Esse 
diferencial pode ser entendido como o perfil de competências de cada. 
Seu livro ainda diz que podemos concluir, portanto, que todas as competências 
técnicas como as comportamentais são fundamentais e, ao serem definidas como necessárias 
Figura 40 
57 
 
 
para um determinado cargo, descrevem as características de ambas as áreas que o profissional 
deve apresentar para que possa realizar suas atividades com sucesso. 
Diante do que o autor relata, deveremos buscar o melhor candidato a vaga neste 
mercado tão competitivo e apontarmos o ideal para se trabalhar, portanto, devemos ter 
profissionais de Rh amplamente preparados para detectar os talentos no mercado, e apontar os 
que se destacam e virão a ser grandes profissionais que assumirão grandes responsabilidades. 
7.1 Captação e Seleção de Talentos 
Segundo Almeida (2008), a expressão captação e seleção de talentos podem levar 
à idéia enganosa de que basta atrair pessoas excepcionais para que elas dêem retorno para 
organização. O talento, como vimos, é um construto que depende de diversos fatores 
presentes no individuo, na cultura da organização e em práticas de gestão que valorizem o 
capital humano. Portanto, investimentos em captação e seleção, visto isoladamente, não são 
um bom indicador de retorno para organização. 
Quando selecionamos pessoas talentosas, estamos trazendo para a organização 
competências individuais que, se não forem bem aproveitadas e compartilhadas, não se 
transformarão em talento organizacional. Muitas organizações possuem em seus quadros 
verdadeiros talentos que estão ocultos. Ao não criarem oportunidades para a expressão dos 
mesmos, não agregam valor à missão e aos objetivos institucionais. Com o passar do tempo, 
essas pessoas, se permanecem na organização, podem tornar-se desmotivadas, 
descomprometidas e frustradas. 
Encontramos nas organizações profissionais que se destacam, verdadeiros 
carregadores de piano, ou, profissionais multifuncionais, que fazem todo o trabalho que lhes 
requisitam sem fazer cara feia, esperando que um dia possam ser vistos com bons olhos e 
receber uma promoção, um aumento salarial, detectar sua verdadeira competência. 
Por muitas vezes esse reconhecimento vem com promessas, que ao longo do 
tempo tornam-se exaustivas e fazem com que os funcionários se acomodem, ou desmotivem, 
por não estar sendo visto com bons olhos, do que adianta ser elogiado, se o que mais o 
profissional espera, quando prometido não é cumprido. 
Algumas organizações, por medo de perder seus “carregadores de piano”, não os 
promovem ou cumprem o prometido, porque sabem a dificuldade de encontrar profissionais 
no mercado que fazem o trabalho “sujo”, não valoriza a competência de cada um deles. 
Não preparam os profissionais para substituir ótimos funcionários, que um dia 
certamente irá sair, por vários motivos. As organizações devem usar o recurso de seleção ou 
58 
 
 
captação de talentos, para saber aproveitar os grandes profissionais que estão no mercado para 
que um dia possam substituir um grande profissional, sem que as organizações percam a 
qualidade de seus trabalhadores e de seus produtos, devemos trabalhar bem as competências 
existentes dentro das organizações. 
Nos dias de hoje, a pessoa que não tem competência está fora do mercado de 
trabalho e não é vista de boa maneira. A palavra “competência” tornou-se requisito 
fundamental para se conseguir um emprego, identificando as competências se tem a pessoa 
certa, para o lugar certo, no momento certo. 
A seleção por competências é fundamentada em fatos reais e mensuráveis como 
as capacidades, os atributos e as qualidades comportamentais. É preciso analisar suas 
limitações nos aspectos que envolvem número de candidatos, tempo para preenchimento da 
vaga, perfil do cargo, estrutura da empresa selecionadora e capacidade técnica do avaliador. 
Além dessas competências, devem se complementados o perfil da vaga e o perfil 
profissional. No perfil da vaga inclui salário, benefícios, local de trabalho, horários, folgas, 
atribuições, responsabilidades, valores pessoais do candidato e da empresa. No perfil pessoal 
e profissional inclui idade, sexo, local de moradia, experiência profissional, conhecimentos e 
exigências legais. 
A competência é instalada quando há conhecimento, habilidades e atitudes 
interagindo, de forma dinâmica, nas diversas ocasiões vivenciadas pelo indivíduo. Depois de 
reunir as informações sobre o cargo a ser preenchido é necessário escolher as técnicas de 
seleção para conhecer e escolher os candidatos adequados. As técnicas de seleção utilizadas 
são: entrevistas, provas de conhecimento ou capacidade, testes psicométricos, testes de 
personalidade e técnicas de simulação. 
Geralmente escolhe-se mais de uma técnica de seleção. Para os cargos simples 
aplicam-se geralmente entrevistas de triagem, provas de conhecimento e provas de 
capacidade. Para os cargos complexos aplicam-se provas de conhecimento, testes 
psicométricos, testes de personalidade, técnicas de simulação e entrevistas. 
Cabe a cada organização determinar os processos e os procedimentos de seleção 
mais adequados e que sejam capazes de proporcionar os melhores resultados.Todo o processo 
seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência quer dizer, fazer corretamente as coisas e a 
eficácia em alcançar resultados e atingir os objetivos. (www.rh.com.br/portal) 
O primeiro passo a ser seguido no processo de seleção por competências é o 
chamado “Mapeamento de Competências”, ou em outras palavras, “Perfil por Competências” 
59 
 
 
do cargo. Com o perfil já estruturado é possível elaborar uma entrevista comportamental e 
avaliar dinâmicas e jogos focados em competências. A entrevista comportamental é uma 
abordagem totalmente diferente dos métodos de entrevistas usuais, são feitas perguntas 
abertas com foco nas vivências do profissional em situações específicas ocorridas na sua 
função. Através da entrevista estruturada, o candidato tem mais liberdade e tranqüilidade para 
responder as questões, facilitando o trabalho do recrutador que tem a oportunidade de 
conhecer de maneira mais profunda o comportamento e as atitudes do candidato. 
(Administradores.com, 2007). 
 
CAPÍTULO 8 – ESTUDO DE CASO – INSTITUTO BRASILEIRO DE 
FISIOGNOMIA 
Você já imaginou olhar para alguém e ter em seu rosto a estampa de seu “manual de 
funcionamento”? Imagine uma ferramenta que pode trazer todas as aptidões naturais que seu 
futuro colaborador pode oferecer. 
Qual seria o resultado dentro da sua organização, se os colaboradores fossem 
escolhidos para a colocação que gostam (e estudaram) de trabalhar, não estudaram apenas por 
modismo, e sim pela sua aptidão natural? 
8.1 – Recrutamento e Seleção com Ênfase no Instituto Brasileiro 
de Fisiognomia 
 
O papel do Administrador de RH no processo de recrutamento e seleção é de suma 
importância para que ela se desenvolva. Por esse e outros motivos, quando surge uma vaga e 
o RH é solicitado, a descrição ou o perfil da vaga deve ser minuciosamente estudado para que 
a vaga seja preenchida com o melhor entre os candidatos. 
Estudamos o Instituto Brasileiro de Fisiognomia por ser a única empresa encontrada 
no mercado que trabalha diretamente com a fisiognomonia, prestando consultoria no mercado 
e utilizando a técnica praticamente em todos seus trabalhos. Seguem os dados: 
Empresa estudada: 
Nome: Instituto Brasileiro de Fisiognomonia 
Localização: Avenida Cristina Gazire, 585 – Bairro Praia – Itabira, MG 
Segmento: Consultoria de RH, Cursos e Palestras 
Porte / Tamanho: Pequena – apenas o proprietário trabalha nela. 
Objetivos 
60 
 
 
1. Promover a difusão da técnica da Fisiognomia no Brasil, fazendo com que os seus 
princípios e práticas sejam conhecidos e utilizados por especialistas, instituições privadas e 
públicas e pelo público em geral. 
2. Formar Fisiognomistas Profissionais, com elevados padrões de treinamento nos 
aspectos éticos, técnicos e teóricos. 
3. Apoiar as pesquisas e desenvolvimentos teóricos e técnicos dentro da área da 
Fisiognomia e das relações entre o corpo e o comportamento humano. 
4. Estimular as publicações científicas tratando das relações entre o corpo e o 
comportamento humano, e suas apresentações em congressos, debates, palestras e outras 
formas de desenvolvimento científico. 
5. Promover o diálogo com outras escolas de abordagens corporais e não corporais, 
bem como com outras abordagens ligadas ao estudo do comportamento e da personalidade 
humana. 
6. Oferecer atividades que auxiliem no desenvolvimento da consciência corporal, e 
que favoreçam o autoconhecimento, a qualidade de vida e o crescimento pessoal. 
8.1.1 – A consultoria 
A fisiognomonia é aplicada nas empresas como um complemento ao processo de 
seleção. A fisiognomia é usada em um contexto e objetivo específico. Após concluído o 
processo, se analisa todo o conjunto de ações tomadas e seus resultados, para se definir a 
melhor decisão quanto a qual profissional ou profissionais contratar. 
8.1.2 – Pesquisa de Campo: 
Entrevista feita com Welber Silva, fundador e proprietário do Instituto Brasileiro de 
Fisiognomia, com sede em Minas Gerais. 
1. Qual seu ramo de atuação (da sua empresa)? 
O Ibrafis - Instituto Brasileiro de Fisiognomia é focado no resgate, pesquisa, 
desenvolvimento, disseminação e aplicação da fisiognomia. Atua na certificação de 
profissionais para atuarem com a técnica, e também presta serviços com a sua utilização para 
pessoas físicas e jurídicas. Para pessoas físicas, desenvolvemos os serviços de consultoria e 
assessoria pessoal. E para empresas, os serviços de análise de perfil comportamental, 
treinamento e otimização de equipes com a aplicação da técnica da fisiognomia. 
2. O que o motivou a escolher essa metodologia? 
A motivação começou pelo conhecimento da Tradição Fisiognomônica e as suas 
aplicações históricas. Percebemos que podíamos aprimorar e desenvolver a técnica para a sua 
61 
 
 
utilização mais pragmática no que concerne o conhecimento de alguns fatores 
comportamentais, e uma vez conseguido isso, a adequamos ao contexto organizacional como 
uma ferramenta auxiliar nos processos de integração de equipes, comunicação interna e com 
clientes, gestão de pessoas, melhoria do relacionamento de equipes, e como fonte para o 
autoconhecimento. 
3. Como esta metodologia funciona? Funciona sozinha ou em conjunto com 
alguma outra técnica? 
Em nosso trabalho, aplicamos a técnica como uma ferramenta complementar. Ela se 
adéqua e busca maximizar resultados aliada aos meios já praticados nas organizações. É 
imprescindível que ela ocupe este lugar de complemento, pois assim como qualquer outra 
ferramenta, não é capaz de solucionar todas as demandas e complexidades organizacionais ou 
humanas. Numa seleção de pessoal, por exemplo, a empresa utiliza as suas ferramentas e nós 
as complementamos com a fisiognomia para um contexto e objetivo específico. Após 
concluído o processo, se analisa todo o conjunto de ações tomadas e seus resultados, para se 
definir a melhor decisão quanto à que profissional ou profissionais contratar. A técnica 
sozinha, sem um planejamento, estratégias, objetivos bem definidos e outras ferramentas 
naturais e necessárias de um processo de seleção não é capaz de definir, qualificar ou 
desqualificar uma pessoa a um determinado cargo. 
4. Na prestação de serviço em outras empresas, qual a metodologia utilizada 
anteriormente? 
Na prestação dos nossos serviços, a metodologia aplicada pela empresa não é 
substituída pela nossa, atuamos como uma consultoria ou assessoria em casos específicos. No 
caso da otimização de uma equipe de vendas, esta acrescenta uma ferramenta a mais àquela 
que já domina, potencializando os seus resultados como equipe e individualmente no 
relacionamento com os seus clientes. 
5. Qual o motivo de escolha desta nova metodologia pela empresa? 
A escolha é tomada pelo conhecimento dos benefícios que a técnica proporciona aos 
processos que a empresa deseja otimizar. No caso de uma integração de equipes, as maiores 
motivações são o feedback instantâneo, o autoconhecimento, a melhoria da compreensão 
entre os membros da equipe e a auto-identificação de competências a serem aprimoradas por 
cada um deles. 
6. Qual o ganho efetivo da empresa? Existe algum comparativo de ganho? 
Em nossos trabalhos in company é feito um acompanhamento posterior com os 
62 
 
 
clientes para verificar tais ganhos. Em alguns casos estes ganhos são medidos 
qualitativamente, e em outros, como no caso de vendas, conseguimos mensurar ganhos 
quantitativos comparando metas alcançadas antes e posteriormente ao ensino da técnica para 
as respectivas equipes. 
7. Quais os ramos das empresas que você já utilizou desta tecnologia e em que a 
empresa melhorou? 
O nosso público é bem heterogêneo, vai de concessionárias de veículos, a indústrias 
e empresas de saúde. Em quase todos os casos conseguimos êxito através da aplicação da 
técnica. Em alguns casos, quando se referea treinamentos, ela pode não ser bem sucedida 
pelo fato do público não possuir uma adequada preparação ou formação para receber as 
informações da técnica. Houve uma vez que tentamos trabalhar a técnica em um treinamento 
com operários de uma prestadora de serviço, mas, pela formação deficiente (muitos não 
haviam sequer concluído o segundo grau), não obtivemos um bom proveito da atividade. 
Neste exemplo, não houve culpa da técnica, mas do consultor responsável em qualificar os 
profissionais a serem treinados e traçar metas para o respectivo objetivo a ser alcançado com 
aquela equipe. Quanto a essa equipe, a abordagem utilizando-se da fisiognomia não era a mais 
adequada. 
8. Você já fez recolocação dos colaboradores dentro de uma empresa, levando 
em conta o perfil de cada um deles, selecionando-os e colocando-os para trabalhar onde 
seus talentos naturais seriam melhor explorados? Se sim, quais os resultados? 
Fazemos isso freqüentemente e os resultados são excelentes. O nosso foco de 
trabalho está na humanização do processo seletivo. Tanto os candidatos aprendem sobre as 
suas competências e talentos pessoais, quanto as empresas aprendem a valorizar estes talentos 
e gerenciá-los quando há uma contratação. Treinamos os líderes para compreenderem e 
integrar adequadamente o profissional na empresa. 
Às vezes acontece de um selecionador, ou superiores não gostarem de um candidato 
por não irem com a "cara" dele, embora vejamos que este é o profissional mais adequado para 
integrar a sua equipe. Então sentamos e buscamos explorar o porque deste ocorrido. Na 
maioria das vezes existe um preconceito inconsciente dos selecionadores ou do superior 
tomador de decisão, devido à sua estrutura de personalidade. 
Houve um caso em que um gestor queria dispensar um excelente candidato pelo fato 
dele não apertar fortemente as mãos ao cumprimentá-lo, além de esquivar o olhar enquanto 
este conduzia uma entrevista individual com o mesmo. 
63 
 
 
Porém, o gestor estava preso a estereótipos culturais e não tinha consciência de como 
a sua postura - impositiva - inibia os candidatos. A partir da discussão com o gestor e outros 
profissionais da empresa envolvidos no processo, chegamos ao consenso de que aquele 
candidato era mesmo o mais adequado. 
O gestor se tornou consciente da influência do seu comportamento em equipe e 
quanto ao candidato e desenvolveu metas para trabalhar este aspecto. A empresa se preparou 
para receber e integrar o novo profissional à equipe e o RH da empresa já tinha uma relação 
das competências a serem desenvolvidas por ele, por meio de ações como treinamentos, por 
exemplo. 
Se adequadamente aplicado, a fisiognomia é capaz de elevar os benefícios em 
diversas áreas de uma empresa. 
9. Alguma destas empresas comparou o desempenho deste novo colaborador 
com o que desenvolvia o mesmo trabalho anteriormente? 
Todas comparam, até porque precisam saber se compensa mesmo nos contratar 
posteriormente para este mesmo serviço posteiormente. 
É necessário saber, que a técnica somente é aplicada numa seleção após um 
planejamento junto com o RH ou profissionais responsáveis pela área de recrutamento e 
seleção na empresa. Com esse planejamento almejamos não só trabalhar a seleção do 
candidato, como também, contemplar metas específicas a serem alcançadas pela empresa. 
Sem este planejamento, não acredito que a fisiognomia, nem qualquer outra técnica seja capaz 
de sustentar bons resultados a longo prazo. 
Partimos do preparo dos líderes com as suas equipes atuais, e posteriormente 
trabalhamos a captação de novos funcionários. 
Há serviços, nos quais apenas aplicamos a técnica e geramos um resultado, mas, 
ainda assim trabalhamos o relatório e a gestão do novo funcionário diretamente com o 
responsável pela equipe a ser integrada pelo mesmo. 
O perfil do candidato em nosso trabalho, é traçado de acordo com o perfil 
comportamental do gestor responsável pela sua equipe, do perfil da equipe a ser 
complementada, das funções a serem exercidas e das competências comportamentais 
necessárias para um bom desempenho neste contexto. 
Já no caso das competências técnicas, são integralmente avaliadas pelos nossos 
clientes. Entramos, como já dito anteriormente, como um complemento ao processo. 
10. Você tem alguma foto de uma destas seleções sendo executada, ou de alguma 
64 
 
 
reunião sua com um cliente? 
Quanto à seleção não há pelo fato de ser um processo confidencial. Não nos é de 
costume tirar fotos com clientes durante um atendimento individual. Tiramos fotos dos 
clientes nas consultorias pessoais, mas estas são confidenciais. 
11. Você pode divulgar o nome de alguma das empresas que você prestou este 
serviço, apenas para colocar no relatório final? 
Apesar de ter uma longa referência de clientes em nosso site, me preservo o direito 
de não citá-los. 
Welber Márcio Delmiro e Silva 
8.1.3 – Barreiras, Ameaças e Oportunidades 
Em uma pesquisa feita em algumas empresas e até com alguns professores no início 
do PMA, vimos que existem alguns preconceitos com relação ao uso da fisiognomonia na 
seleção de pessoal, preconceitos estes que são facilmente vencidos quando conversado 
pessoalmente com a pessoa que tem a dúvida, fazendo uma simples leitura da mesma. Isso 
acaba sendo transformado em oportunidade, por ativar a curiosidade de quem está ouvindo. 
É uma técnica que não é aprendida facilmente, é preciso estudo, dedicação e prática 
(assim como qualquer outra técnica). 
Por ser uma metodologia desconhecida, isso gera inúmeras oportunidades, assim 
como o Welber que montou o IBRAFIS sozinho, faz consultoria e ministra cursos online, nós 
pensamos em montar uma empresa um pouco diferenciada. 
Com isso o grupo montou uma sociedade, e faremos um site de currículos para 
suportar as empresas no mercado no processo de treinamento, desenvolvimento, cargos, 
salários, recrutamento e seleção. 
 Objetivo: Formar um elo entre o candidato solicitante e a empresa com vagas 
disponíveis, encaminhando à empresa os melhores candidatos para o perfil que ela estiver 
disponibilizando. 
Como: Tendo um banco de dados de currículos com fotos. Diferencial: além das 
capacitações estudadas pelos candidatos, teremos a descrição de suas aptidões naturais ou 
indicações para preenchimento de vagas específicas, de acordo com seus talentos naturais 
mais a análise de seus currículos. 
Os clientes (pessoa física) farão o preenchimento de seu currículo on-line, onde 
deverão constar informações (regras), que servirão para facilitar a procura ou captação através 
de filtros do sistema. Quando uma empresa procura um profissional especializado e precisam 
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de determinadas características ou técnicas, será facilitada a busca através desses filtros. 
Por outro lado, buscamos o entendimento e a dificuldade das empresas na captação 
de profissionais, na maioria das vezes especialistas que não estão à disposição para maioria 
das oportunidades, e nem sempre as empresas querem perder tempo com a preparação de 
novos profissionais, claro que isso é de suma importância, e a nossa empresa pensa nesse lado 
também, com Treinamento e Desenvolvimentos de nossos clientes. 
Esse filtro possibilita aos nossos clientes (pessoa jurídica), buscar através desses 
filtros o que mais necessitam como técnica e diferencial para contratação das pessoas. 
Ex: Preciso de um Torneiro CNC, especializado em comandos TXZ; 
Por muitas vezes quando buscamos um profissional como este, em sites de 
currículos, tem infinitos cadastros de todas as características que acabam dificultando na 
captação de profissionais. A perda de tempo é grande e por muitas vezes não encontramos o 
que necessitamos. 
Esses filtros como diferencial, trazem somente os currículos que tem como 
características à especificação comando TXZ, facilitando assimsua busca. Mais fácil para 
passar para outra etapa, selecionar os candidatos filtrados. 
8.1.4 – Estrutura necessária: 
1. Site desenvolvido com entrada para banco de dados onde serão coletados os 
vários tipos de conhecimento dos candidatos através de formulário de preenchimento, onde 
entre outros, teremos acesso aos seus cursos/formação, dados de empresas já trabalhadas, 
atividades/funções desempenhadas nessas empresas, foto (será pedida uma recente e 
disponibilizado pelo site tirar uma na hora, caso a pessoa tenha webcam). 
2. Essas informações ficarão disponíveis para as empresas contratantes dos 
nossos serviços, que dependendo do perfil da vaga em aberto, poderá acessar seus currículos 
também via internet. 
3. Provedor de serviços de internet 
4. Um computador com processador Intel i7 para o desenvolvedor do site, com 
um mínimo de 4gb de memória RAM e 1.5tb de espaço no HD, com um ou mais programas 
de desenvolvimento de sites, um programa gerenciador de banco de dados, um programa 
editor de imagens. 
5. Um computador com processador Dual Core (mínimo) com 2gb de RAM e 
512gb de HD para cada sócio envolvido na empresa 
6. Acesso de banda larga para o desenvolvedor do site e para seus 
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colaboradores/sócios. 
8.1.5 – Estratégia a ser utilizada: 
A princípio a empresa não será aberta, teremos o site que funcionará gratuitamente 
por um período entre um ano e meio e dois anos e meio, captando currículos e divulgando-os 
para empresas, fazendo assim nosso marketing. 
Assim que compreendermos que a empresa está pronta para “ganhar vida”, 
montaremos um escritório com base fixa e telefones para contato. Até lá, todos os dados serão 
acessados pela internet e terão cópias de backup feitas diariamente em três tipos de mídia 
diferentes, a definir. 
8.1.6 – Custo: 
O investimento total em equipamentos, programação e manutenção para dois anos 
sem sede própria e sem despesas com contabilidade, ou seja, para funcionar em casa, fica em 
torno de R$ 14.500,00 (quatorze mil e quinhentos reais), com margem de erro de 30%. Isso 
compreende a compra dos softwares, computador, pagamento anual do domínio / 
hospedagem, custo mensal de internet para 5 pessoas, desenvolvimento e manutenção do site 
neste período. 
8.1.7 – Pontos Fortes e Fracos do negócio. 
Pontos fortes: É uma técnica pouco difundida, não existem muitos profissionais no 
mercado, o que gera um diferencial para as empresas que contratarem o serviço. O retorno é 
garantido, uma vez que você coloca o colaborador para trabalhar com aquilo que ele gosta, de 
acordo com seus talentos naturais. 
Pontos fracos: Por não ser muito difundida e não existirem muitos profissionais nesta 
área, o trabalho do marketing precisa ser maior, mais focado e expressivo. Isso aumenta o 
valor investido em divulgação. 
Forças (dentro da empresa): Intelecto, comprometimento e perfeccionismo. 
Oportunidades (análise externa): Criar workshops e treinamentos focados para 
equipes de vendas externas. 
Fraquezas (ameaças internas): Após a capacitação de um colaborador, a maior 
ameaça é a do abandono dele para virar concorrente, uma vez que o mercado está aberto e 
receptivo a essa nova metodologia. 
Ameaças (análise de mercado): É difícil detectar ameaças em um mercado com tão 
pouca gente trabalhando e utilizando a fisiognomonia. A capacitação do profissional na área 
leva tempo. João Calvano, consultor de RH da JCRH deixou um comentário para um texto 
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que Elias Abbud Junior escreveu sobre fisiognomonia, que fala o seguinte: “A fisiognomonia 
é um assunto extremamente importante para os profissionais de RH e para todo aquele que se 
dedica a escolha de pessoas. Todos nós, embora empiricamente, conseguimos captar algumas 
características pessoais, através da movimentação e expressão dos músculos da face. A 
apresentação de artigo sobre esta ciência é de extrema importância para nosso trabalho.” 
(http://www.via6.com/topico/141854/fisiognomonia) 
8.1.8 – Viabilidade Econômica 
Uma vez que o processo de seleção de pessoal necessita colher o maior número de 
informação da pessoa que está passando pelo processo, a fisiognomonia vem a enriquecer o 
processo. É como se fosse apenas mais uma etapa na fase de Seleção de Pessoal, mas com 
informações diferenciadas e riquíssimas, que podem fazer toda a diferença na hora de colocar 
um colaborador dentro da sua empresa. 
 
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CONCLUSÃO 
Este estudo mostra que o recrutamento e seleção de pessoas é um processo 
delicado, que contém várias etapas e cada uma delas é fundamental para ter um resultado 
diferenciado para a organização. É indispensável como futuro gestores conhecer seus 
conceitos e propósitos, uma vez que a Gestão de Pessoas está presente em todas as 
organizações. 
O sucesso de uma empresa está diretamente ligado ao nível de envolvimento e 
satisfação dos empregados em relação ao seu trabalho, sua equipe e à própria empresa, para 
isso é necessário saber selecionar seus candidatos, e assim saber lidar melhor com eles, 
aproveitando todo o seu potencial. 
Focamos o uso da Fisiognomonia, que se dedica ao estudo dos traços fisionômicos 
(cabeça, rosto, corpo, pele, voz, mãos, cabelos, movimentos, gestos etc.) como uma maneira 
de auxiliar na seleção de pessoal. 
Constatamos que esta técnica pode fazer a diferença na contratação de pessoas. É a 
captação de talentos para selecionar novos profissionais, (como mencionado na pesquisa de 
campo feita com o Instituto Brasileiro de Fisiognomia) ou até mesmo realocar profissionais 
dentro da empresa (como o exemplo descrito no anexo 1), buscando assim, qualidade nas 
rotinas de trabalho, desenvolvimento pessoal e profissional, atendendo os dois lados da moeda 
– tanto o profissional que vai trabalhar com o que lhe é mais natural (gosta), desenvolvendo-
se melhor e agregando valor para si mesmo e à empresa – que a partir do início do uso desta 
técnica terá uma visão diferenciada na contratação de pessoas, evitando maiores perdas com 
rotatividade. 
Buscando por maior assertividade no momento de selecionar e contratar pessoas, a 
disponibilização de um site e uma consultoria focada no que pessoas podem oferecer 
naturalmente para a organização, com treinamento, desenvolvimento e a utilização desta nova 
ferramenta, é um diferencial no mercado atual, onde a seleção de pessoas nem sempre se dá 
de uma maneira eficaz. 
 
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REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS: 
 
Livros: 
Barduchi, Ana Lúcia Jankovic – Desenvolvimento Pessoal e Profissional, 3ª edição, editora 
Person Education – ABDR afiliada, 2008. 
 
Chiavenato, Idalberto - Gestão de Pessoas, 2ª edição, editora Elsevier, 2004. 
 
Santos, José Guilherme Wady, Ruth Nara Albuquerque Franco & Caio Flávio Miguel, 
Psicologia: Reflexão e Crítica, Seleção de Pessoal, editora Online, 2003. 
 
Teixeira, Paulo Henrique – Recrutamento e Seleção de Pessoal, editora Book Online, 2010. 
 
Lowen, Alexander – Bioenergética, Summus Editorial, 1982 – páginas 34 a 75 
 
Lin, Henry B. – O que seu rosto revela, 2ª edição, editora Pensamento, 2001 – páginas 32 a 
50. 
 
Vacchiano, Aridinéa – Shiatsu Facial, 3ª edição, editora Ground, 2000 – páginas 43 a 56. 
 
Pacheco, Clodoaldo – Os Segredos da Face, editora Santo Antônio, 2006 – páginas 20 a 103 
 
Filho, Jorge Bento Faria Baptista - Técnicas de Entrevista, editora ESAB , 2002 
 
Gramigna, Maria Rita.- Modelo de competências e gestão de talentos, editora MAKRON 
Books, 2002. 
 
 Hollenbeck, Jonh e Wagner, Jonh.- Comportamento organizacional: criando uma 
vantagem competitiva, editora Saraiva, 1999. 
 
Sites: 
 
Presidência da Republica – Casa Civil. Disponível em: 
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/Decreto-Lei/Del5452.htm> 
<http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/_Ato2007-2010/2008/Lei/L11644.htm#art1> 
Acessadodia 24/08/2010. 
 
Weber Silva – Artigo disponível em: 
<http://www.leiturafacial.com.br> 
Acessado dia 10/09/2010 
 
Fábio Maurício Pellozzo – Artigo disponível em: 
<http://leituraderosto.com.br> 
Acessado dia 15/08/2010 
 
Vânia Lucia de Andrade – Artigo disponível em: 
<http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Entrevista/3821/o-psicodrama-na-area-de-
rh.html> 
70 
 
 
Acessado dia 24/09/2010 
 
Dayse Rodrigues – Consultora em Recursos Humanos. Disponível em: 
<http://dayserodrigues.wordpress.com/2009/08/14/a-evolucao-do-processo-de-recrutamento-
e-selecao-de-pessoas/> 
Acessado dia 04/08/2010 
 
Rosa, Elenice Santos - O Processo da Mudança Organizacional. Disponível em: 
 <http://www.prorh.com.br.> 
 <http://www.oswaldocruz.br/download/artigos/social22.pdf> 
Acessado dia 06/09/2010 
 
Elenice Almeida – Artigo disponível em: 
<http://www.rh.com.br/portal> 
Acessado dia 12/09/2010 
 
Apostila do Curso de Fisiognomia para Negócios e Dia a Dia, desenvolvida por Welber Silva 
– IBRAFIS <http://www.ibrafis.com.br> 
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ANEXO 1 – Realocação de pessoas dentro da CEF 
 
O Fábio, integrante do grupo, prestou serviços na agência da Caixa Econômica 
Federal do Shopping Fiesta entre Agosto de 2006 e Julho de 2007, onde foi contratado 
inicialmente apenas para fazer massagem em seus funcionários. 
Foi a primeira vez que ele usou a Fisiognomonia para realocação de pessoas 
dentro de uma empresa. 
A maior parte dos funcionários da agência tinham o mesmo salário, possibilitando 
a mudança de atividade sem gerar maiores intercorrências. 
A gerente que o contratou (Ieda Maria Gamberini) o procurou devido a sua 
insatisfação com o rendimento dos funcionários, propondo que ele fizesse um trabalho com 
“Quick Massage” uma vez por semana, para o alívio das tensões de seus colaboradores. Eles 
estavam altamente desmotivados e desunidos. 
Durante as sessões de massagem ele conheceu melhor as pessoas de dentro da 
agência e ficou sabendo das funções que exerciam, percebendo em seus semblantes o 
descontentamento com sua rotina. Ele explicou mais detalhadamente seu conhecimento à 
gerente que o contratou e sugeriu que mudasse alguns funcionários de setor. 
Fábio percebeu que as pessoas que melhor lidam com o público estavam 
escondidas, por trás dos bastidores e as mais tímidas, estavam atendendo o público. Explicou 
o perfil de cada funcionário para a gerente da agência e sugeriu que os colocassem em ordem 
inversa, e fizesse uma reunião semanal com eles, para sanar eventuais dúvidas com relação ao 
trabalho que estão executando. 
Após praticamente um ano de trabalho, a união entre os funcionários era nítida, o 
faturamento da agência aumentou em mais de 60% e a satisfação de seus clientes também, 
visto que a quantidade de reclamações caiu a menos da metade. 
O trabalho só parou de ser feito dentro daquela agência porque a gerente foi 
transferida para uma agência maior. A nova gerente contratou outra pessoa para a massagem. 
Essa experiência despertou a vontade de ampliar conhecimentos em Gestão de 
Pessoas e trabalhar esta nova técnica.