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APOSTILA ANAC RH

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RH e Gestão de Pessoas para concursos
Material produzido pela professora Cristiana Duran.
E-mail: cristiana@opendf.com.br Grupo no Yahoo!: concursosrh
1
ANAC / 2009
Atualização: Junho/2009
Professora Cristiana Duran
RH e Gestão de Pessoas para concursos
Material produzido pela professora Cristiana Duran.
E-mail: cristiana@opendf.com.br Grupo no Yahoo!: concursosrh
2
APRESENTAÇÃO
Olá pessoal!
Meu nome é Cristiana Z. P. Duran. Sou servidora do TJDFT. Também sou psicóloga com pós-graduação em
Gestão de Pessoas, além de ter vasta experiência na área de RH. Tenho livro publicado pela Ed. Campus
chamado Gestão de Pessoas para Concursos – vols. I e II, isso porque será uma coleção com ouros três
volumes. Além disso, dou aulas na pós-graduação da UDF em Brasília, sou professora de RH para concursos,
modero um grupo no Yahoo! (concursosrh) onde tiro dúvidas e disponibilizo materiais e sou professora-
colunista de dois outros sites para concursos: WWW.euvoupassar.com.br e WWW.e-concursos.net
Aqui veremos a matéria específica para o concurso da ANAC, conforme edital n. 1, de 22/05/2009.
É FUNDAMENTAL que, ao fazer uma prova de concurso, o candidato tenha lido o edital com calma e com
seriedade. Isso porque o edital é a lei do concurso e o que está lá deve ser cumprido por quem oferece o
concurso e, obviamente, por quem se inscreve e se presta a fazê-lo. Portanto, bastante atenção!
O nosso edital cobra os seguintes pontos que nos interessa:
1. ANALISTA ADMINISTRATIVO – ÁREA 1: 8. Conceitos e ferramentas de gestão de recursos humanos. 9.
Funções básicas de recursos humanos, provimento, capacitação, avaliação, retenção de talentos,
benefícios, gratificações, pagamento e controle.
2. TÉCNICO ADMINISTRATIVO – ÁREA 1: 3. Noções de Recursos Humanos.
IMPORTANTE: Aqui, vale lembrar que qualquer outro ponto que eu não citei no parágrafo anterior, não será
abordado neste material, ok?
Vamos começar?
RH e Gestão de Pessoas para concursos
Material produzido pela professora Cristiana Duran.
E-mail: cristiana@opendf.com.br Grupo no Yahoo!: concursosrh
3
****ANAC 2009****
Material elaborado e pesquisado pela profª Cristiana Duran.
Contato: cristiana@opendf.com.br;
cristiana@cristianaduran.com.br
GRUPO NO YAHOO (participe!!): concursosrh
Também é professora colunista dos sites:
www.euvoupassar.com.br
www.e-concursos.net
Para adquirir um de seus livros, acesse:
www.campus.com.br
SUMÁRIO:
 ITEM 1: RH – Conceitos, importância, relação
com os outros sistemas de organização.
Objetivos e políticas ..................................p. 3
 ITEM 2: Agregar pessoas ...........................p. 3
 ITEM 3: Aplicar pessoas..............................p. 4
 ITEM 4: Recompensar pessoas...................p. 8
 ITEM 5: Manter pessoas...........................p. 10
 ITEM 6: Desenvolver pessoas...................p. 14
 ITEM 7: Monitorar pessoas......................p. 17
 ITEM 8: Evolução do conceito de RH........p. 17
ITEM 1: RH - Conceitos, importância, relação com
os outros sistemas de organização. Objetivos e
políticas.
 Conceitos importantes:
 Eficácia: relação entre objetivos alcançados e
resultados pretendidos. Visão externa.
 Eficiência: relação entre resultados alcançados
e recursos utilizados. Visão interna.
 Efetividade: relação entre resultados
alcançados e o impacto nos objetivos
estratégicos.
 Organização: grupo secundário ou sociedade
que se caracteriza pela combinação de esforços
individuais com a finalidade de realizar
propósitos positivos. Sistema de recursos que
procura realizar algum tipo de objetivo (ou
conjunto de objetivos).
RH e sua posição na empresa: funciona como staff
(apoio). Atividade meio. É estratégico como gestão de
pessoas, pois as pessoas são os recursos diferenciais das
organizações.
 Objetivos da ARH:
A ARH consiste em planejar, organizar, desenvolver,
coordenar e controlar técnicas capazes de promover o
desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em
que a organização representa o meio que permite as
pessoas que com ela colaboraram a alcançarem os seus
objetivos individuais relacionados direta ou
indiretamente com o trabalho. Resumidamente, a ARH
visa:
 criar, manter e desenvolver RH, com habilidade
e motivação para alcançar os objetivos
organizacionais;
 criar, manter e desenvolver condições
organizacionais para os RH;
 alcançar eficiência e eficácia com os RH
disponíveis.
 Políticas da área:
1. AGREGAR PESSOAS (provimento/ suprimento): Quem
deve trabalhar na organização? Incluir novas pessoas. É
o recrutamento e seleção.
2. APLICAR PESSOAS: O que as pessoas deverão fazer?
Desenhar atividades, orientar e acompanhar o
desempenho. São: desenho organizacional e dos cargos;
análise e descrição de cargos; orientação das pessoas e
avaliação de desempenho.
3. RECOMPENSAR PESSOAS: Como recompensar as
pessoas? Incentivá-las. São: recompensas, remuneração
e benefícios; serviços sociais.
4. MANTER PESSOAS: Como manter as pessoas no
trabalho? Criar condições ambientais e psicológicas
satisfatórias. São: administração da cultura, clima,
disciplina; higiene, segurança e qualidade de vida;
manutenção das relações sindicais.
Cuidado: podem vir 5 ao invés de 6 políticas, juntando 3
e 4 e chamando somente de políticas de manutenção.
5. DESENVOLVER PESSOAS: Como desenvolver as
pessoas? Capacitar e incrementar o desenvolvimento
profissional e pessoas. São: treinamento e
desenvolvimento, gestão do conhecimento e de
competências; programas de mudanças e
desenvolvimento de carreiras; programas de
comunicação e consonância.
6. MONITORAR PESSOAS: Como saber o que fazem e o
que são? Acompanhar e controlar as atividades e
verificar os resultados. São: banco de dados e sistemas
de informações gerenciais.
Princípio Básico: gerir pessoas é responsabilidade de
linha e função de staff.
ITEM 2: Agregar pessoas PROVIMENTO
Mercado de RH x Mercado de emprego: o mercado
(geral) é balizado no tempo, espaço e na relação de
oferta-procura. Mercado de trabalho é definido pelas
organizações, é o conjunto de empregos. Mercado de
RH é constituído pelo conjunto de pessoas aptas ao
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trabalho, em determinado lugar e em determinada
época.
Pode ser:
Aplicados Na pp empresa Reais Rec.
Potenciais Int.
Candidato Em outra empresa Reais
Potenciais Rec.
Disponíveis Reais Ext.
Potenciais
Aplicados: trabalhando. Disponíveis: desempregados.
Reais: que estão procurando emprego ou pretendendo
mudar de emprego. Potenciais: que não estão
interessados em mudar de emprego. Mercado de RH e
mercado de trabalho: interação constante.
 Recrutamento de pessoal:
Conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e capazes para
ocupar cargos dentro da organização. Basicamente, é
um sistema de informação. Seu objetivo é suprir a
seleção de matéria-prima básica para o seu
funcionamento.
Meios de recrutamento:
1 – Recrutamento interno: Havendo vaga, a empresa
procura preenchê-la através do remanejamento de seus
empregados. Pode ser: promoção: movimentação
vertical; transferência: movimentação horizontal; ou
transferência com promoção: movimentação diagonal.
Vantagens: é mais econômico; mais rápido; apresenta
maior índice de validade e segurança; é uma fonte
poderosa de motivação para os empregados; aproveita
os investimentos da empresa em treinamento do
pessoal; desenvolve um sadio espírito de competição
entre o pessoal.
Desvantagens: exige que os novos funcionários tenham
potencial para desenvolvimento; pode gerar conflito de
interesses; quando administrado incorretamente, pode
levar ao “Princípio de Peter”: elevação ao máximo da
incompetência; quandocontínuo, leva a organização a
uma limitação, fazendo com que raciocinem dentro dos
padrões culturais da empresa (falta oxigenação); não
pode ser feito em termos globais dentro da organização.
2 – Recrutamento externo: Candidatos vindos de fora da
organização. Pode ser por: consulta ao arquivo de
candidatos; apresentação de candidatos por parte dos
funcionários da empresa; cartazes ou anúncios na
portaria da empresa; contatos com sindicatos e
associações de classe; contatos com universidades e
escolas, agremiações estaduais, diretórios acadêmicos,
centros de integração empresa-escola; conferências e
palestras em universidades e escolas; contatos com
outras empresas que atuam no mesmo mercado;
viagens de recrutamento em outras localidades;
anúncios em jornais e revistas; agências de
recrutamento.
Vantagens: traz sangue-novo e experiências novas para
a organização; renova e enriquece os RH da
organização; aproveita os investimentos em
treinamento e desenvolvimento efetuados por outras
empresas ou pelos próprios candidatos.
Desvantagens: é geralmente mais demorado; mais caro;
menos seguro do que o recrutamento interno; quando
monopoliza as vagas e as oportunidades dentro da
empresa, pode frustrar o pessoal que passa a visualizar
barreiras para o seu crescimento; afeta a política salarial
da empresa.
3 – Recrutamento misto: aborda tanto fontes internas
quanto fontes externas.
 Seleção de pessoal:
É a busca entre os candidatos recrutados os mais
adequados aos cargos existentes na empresa, visando
manter e aumentar a eficiência e o desempenho do
pessoal, bem como a eficácia da organização. É um
processo de comparação entre duas variáveis: requisitos
do cargo e perfil das características dos candidatos que
se apresentam. É um processo de decisão – com três
modelos: a) Modelo de colocação: há um só candidato
para uma vaga; b) Modelo de seleção: vários candidatos
para uma vaga; c) Modelo de classificação: vários
candidatos para várias vagas.
Bases para a seleção:
1 – Colheita de informações sobre o cargo;
2 – Escolha das técnicas de seleção: a) Entrevista de
seleção (Dirigidas - com roteiro; Não dirigidas - sem
roteiro); b) Provas de conhecimentos ou capacidade
(Gerais ou Específicos); c) Testes psicométricos (de
aptidões); d) Testes de personalidade que analisa traços
de personalidade, sejam determinados pelo caráter -
fenótipo, adquirido - ou pelo temperamento - genótipo,
inato, e podem ser Globais (Expressivos – PMK;
Projetivos - da árvore, Rorscharch, TAT, Szondi) ou
Específicos (Inventários - de motivação; de frustração;
de interesses); e) Técnicas de simulação (Psicodrama -
teoria geral dos papéis; Dramatização - role-playing).
ITEM 3: Aplicar pessoas
Desenho, descrição e análise de cargos
É um método utilizado para descrever tanto os
diferentes tipos de trabalhos quanto as características
humanas necessárias para o desenvolvimento das
atividades. Possui três elementos:
- O procedimento deve ser sistemático (ter um
procedimento);
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- O trabalho é dividido em unidades menores;
- Análise resulta em algo escrito
 Descrição de cargos:
Processo que consiste em enumerar as tarefas ou
atribuições que compõem um cargo e que o torna
distinto de todos os outros cargos existentes na
organização. É o detalhamento das atribuições ou
tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade
da execução (quando faz), os métodos empregados para
a execução dessas atribuições ou tarefas (como faz), os
objetivos do cargo (por que faz). São os aspectos
intrínsecos do cargo.
 Análise de cargos:
São os requisitos impostos ao ocupante do cargo.
Pretende estudar e determinar os requisitos
qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as
condições exigidas pelo cargo, para seu desempenho
adequado. Sua estrutura envolve:
- Requisitos mentais: instrução, experiência profissional,
aptidões e iniciativa.
- Requisitos físicos: esforço físico, concentração visual e
destreza.
- Responsabilidades envolvidas: supervisão, material,
ferramental, dinheiro, títulos, contatos internos e
externos e informações confidenciais.
- Condições de trabalho: ambiente de trabalho e riscos.
São os aspectos extrínsecos ao cargo.
Manual de descrição de cargos: é a compilação de todas
as descrições de cargos da empresa, dividindo-os por
áreas, conforme a estrutura existente na organização. É
dinâmico e deve ser constantemente atualizado.
Abordagens:
a) Orientada ao trabalho:
Cargo: base da aplicação das pessoas nas tarefas
organizacionais. A hierarquia é a seguinte: CARGO –
FUNÇÃO – TAREFA / ATRIBUIÇÕES – ATIVIDADES –
AÇÕES / ELEMENTOS.
Tarefa: toda atividade individualizada.
Atribuição: tarefa mais sofisticada, mais intelectual.
Função: conjunto de tarefas / atribuições. Componente
principal do trabalho.
Cargo: conjunto de funções, com uma posição definida
no organograma. É uma unidade da organização e sua
posição define seu nível hierárquico.
Ocupante: pessoa designada para desempenhar um
cargo.
 Desenho do cargo:
Especificação do conteúdo, dos métodos de trabalho e
das relações com os demais cargos, no sentido de
satisfazer os requisitos tecnológicos, organizacionais e
sociais, bem como os requisitos pessoais de seu
ocupante. É a melhor maneira de se estruturar e definir
cada cargo da organização.
Condições:
a) Conteúdo do cargo: conjunto de tarefas ou
atribuições que o ocupante deverá desempenhar;
b) Métodos e processos de trabalho: como esse
conjunto deverá ser desempenhado;
c) Relação com a chefia: a quem o ocupante do cargo
deverá reportar-se (responsabilidade);
d) Relação com subordinado: quem deverá
supervisionar ou dirigir (autoridade).
Modelos de desenhos:
1) Modelo clássico ou tradicional: dentro da lógica da
Administração Científica de Taylor de máxima eficiência,
visão do trabalhador como um apêndice da máquina.
Ênfase nas habilidades e na eficiência.
2) Modelo humanístico ou das relações humanas:
mesmo desenho de cargo tradicional, porém
preocupação com o contexto, a socialização e a
interação humana. Valoriza o coletivo. Ênfase nas
pessoas e na comunicação.
3) Modelo contingencial (ou de características do
trabalho): a estrutura da organização leva em conta
duas variáveis – diferenças individuais das pessoas e
tarefas envolvidas. Desenho dinâmico e baseado na
ampliação contínua, através de seu enriquecimento.
Baseia-se na mudança.
Neste último modelo, o cargo deve ter cinco dimensões
essenciais: variedade (número de diferentes habilidades
exigidas), autonomia (grau de independência e critério
pessoal), significado da tarefa (volume do impacto
reconhecível que o cargo provoca em outras pessoas),
identidade com a tarefa (produção até o final) e
retroação (feedback).
Possui 3 estados psicológicos críticos dos ocupantes:
percepção do significado; percepção da
responsabilidade e conhecimento dos resultados.
OBS: Conceitos implementadores (6) das dimensões e
dos estados psicológicos: tarefas combinadas (juntar
tarefas segregadas em uma só), formação de unidades
naturais de trabalho (identificar diferentes tarefas e
agrupá-las em módulos significativos), relações diretas
com o cliente ou usuário, carga vertical (integração
vertical que enriquece o cargo com adição de tarefas
mais elevadas ou gerenciais), abertura de canais de
retroação (proporcionar tarefas que permitem
feedback) e criação de grupos autônomos (tarefa
completa com autonomia).
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4) Sistema de alto desempenho: reconhece tanto a
importância da sociologia no ambiente de trabalho
como dos ganhos de produtividade com o uso da
tecnologia correta. A equipe decide quem executaráas
atividades. Ela tem autoridade. O gerente transforma-se
num coach.
b) Orientada à pessoa:
Descrição dos atributos, das características ou dos
CHAOs necessários para que uma pessoa desenvolva,
com sucesso, um determinado trabalho.
C – Conhecimento: o que ela precisa saber.
H – Habilidade: aquilo que ela é capaz de realizar.
A – Aptidão: potencial para desenvolver habilidades.
O – Outras características pessoais que sejam
relevantes.
Métodos de descrição e análise do cargo:
1 - Observação direta
2 - Questionário
3 - Entrevista direta
4 - Métodos mistos
1 - Observação direta:
Colheita de dados através da observação visual das
atividades do ocupante. A participação do analista é
ativa e do ocupante é passiva.
Vantagens:
- Veracidade dos dados;
- Não requer paralisação do trabalho;
- Método ideal para cargos simples e repetitivos;
Desvantagens:
- Custo elevado, pois o analista leva muito tempo para
execução;
- A simples observação não permite a obtenção de
alguns dados;
- Contra indicado para cargos que não sejam simples e
repetitivos.
2 - Questionário:
Solicita-se ao pessoal que preencha um questionário de
análise de cargos respondendo, por escrito, todas as
indicações possíveis sobre o cargo, seu conteúdo e
sobre suas características.
O questionário é feito sob medida. Um pré-requisito é
submetê-lo primeiro a um ocupante e ao seu superior
para validação.
A participação do analista é passiva e a do ocupante é
ativa.
Vantagens:
- Pode ser preenchido conjuntamente ou
seqüencialmente pelos ocupantes e pelos chefes
diretos, permitindo uma visualização mais ampla de seu
conteúdo, e de suas características;
- Método mais econômico;
- Mais abrangente;
- Ideal para analisar cargos de alto nível, sem afetar o
tempo e as atividades dos executivos,
Desvantagens:
- É contra-indicado para cargos de baixo nível;
- Exige planejamento e cuidadosa montagem;
- Tende a ser superficial ou distorcido, pela pouca
qualidade das respostas.
3 - Entrevista:
Colheita de dados feita por entrevista do analista com o
ocupante, onde são feitas perguntas e respostas
verbais.
Vantagens:
- Obtenção de dados através das pessoas que melhor
conhecem os cargos;
- Possibilidade de discutir e esclarecer dúvidas;
- Melhor qualidade e maior rendimento;
- Não possui contra-indicação: pode ser aplicado a
qualquer cargo.
Desvantagens:
- Mal dirigida, pode levar a reações negativas;
- Possibilidade de induzir a uma confusão entre opiniões
e fatos;
- Perda de tempo quando o analista de cargos não se
preparou convenientemente;
- Custo operacional elevado: exige analistas experientes
e paralisação do trabalho.
4 - Métodos mistos ou múltiplos:
Combinações ecléticas de dois ou mais métodos de
análise. Utilizado para neutralizar as desvantagens e
potencializar as vantagens de cada método.
Fases da análise de cargos:
Fase 1 – Planejamento:
- Determinação dos cargos a serem descritos
- Elaboração do organograma de cargos
- Elaboração do cronograma de trabalho
- Escolha do(s) método(s) a ser(em) aplicado(s)
- Seleção dos fatores de especificações a serem
utilizados na análise, que é feita na base conjunta de
dois critérios: generalidade (fatores presentes em 75%
ou mais dos cargos) ou de variedade / discriminação
(fatores variam conforme o cargo)
- Dimensionamento dos fatores de especificações
- Graduação dos fatores de especificações
Fase 2 – Preparação:
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Pessoas, esquemas e materiais deverão ser preparados.
- R&S dos analistas
- Preparação do material
- Preparação do ambiente
- Colheita prévia de dados necessários
Fase 3 – Execução:
- Colheita dos dados
- Triagem dos dados obtidos
- Redação provisória
- Apresentação dessa redação ao supervisor imediato
para ratificação ou retificação
- Redação definitiva
- Apresentação da análise para aprovação final
Confiabilidade e Validade das informações:
Se forem consistentes e se realmente avaliam aquilo
que queremos. O único cuidado é com a validade, pois a
obtenção dos dados não é perfeita e pode ser
tendenciosa, já que tem como base o julgamento
humano.
Fase 4 – Avaliação do trabalho:
Técnica quantitativa para estabelecer níveis salariais.
Utilizada para demonstrar discriminações salariais. O
método mais popular é o dos pontos.
Quatro etapas:
1ª) Painel: formado por gerentes ou outros membros da
organização, determina os fatores de compensação, que
são as características que servirão de base para a
avaliação, incluindo: conseqüências de um erro no
trabalho, responsabilidade, nível educacional exigido,
habilidade exigida.
2ª) Painel: composto pelas mesmas pessoas
(geralmente) com uma escala quantitativa que julga o
fator de compensação que será atribuído a cada
trabalho. Assim, cada trabalho recebe pontos para cada
fator.
3ª) Soma: os pontos para os fatores são somados para
cada trabalho. Estes números não correspondem a
unidades monetárias, portanto, não indicam o nível real
de salário. Os números são relativos, logo, quanto maior
o número, maior deverá ser o salário.
4ª) Gráfico: representando os verdadeiros salários para
cada trabalho, em comparação aos totais de pontos
para cada um. Se o sistema salarial for justo, o gráfico
será uma linha reta.
Obs: Outros fatores também influenciam os níveis
salariais, como por exemplo, o mercado.
Valor de Comparação: salários diferentes, mas
compatíveis, deveriam ter o mesmo salário.
 Avaliação de Desempenho: AVALIAÇÃO
É uma apreciação sistemática do desempenho de cada
pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento
futuro. Não é um fim em si mesma, é um meio, uma
ferramenta para melhorar os resultados dos RH na
organização.
Métodos de avaliação:
1 - das escalas gráficas: mais utilizado e divulgado. Cada
fator é definido com uma descrição sumária, simples e
objetiva e é dimensionado para retratar um
desempenho fraco ou insatisfatório até um
desempenho ótimo ou excelente. Os fatores são
ponderados e ganham valores em pontos, de acordo
com sua importância na avaliação. Vantagens: fácil
entendimento e simples aplicação para avaliadores;
visão integrada e resumida dos fatores de avaliação;
pouco trabalho no registro. Desvantagens:
inflexibilidade ao avaliador; sujeito a distorções e
interferências dos avaliadores (ex. Efeito Halo); tende a
rotinizar e bitolar os resultados; necessita de
procedimentos matemáticos e estatísticos para
apuração; tende a resultados condescendentes ou
exigentes para todos.
2 - da escolha forçada: avaliar o desempenho por
intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos
de desempenho individual. O avaliador deve escolher
forçosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam
ao desempenho do empregado avaliado. Vantagens:
proporciona resultados confiáveis e isentos de
subjetividade; aplicação simples não exige preparo
prévio dos avaliadores. Desvantagens: elaboração e
montagens são complexos; método comparativo e
discriminativo e apresenta resultados globais; para fins
de desenvolvimento humano, necessita de informações
sobre necessidades de treinamento, potencial de
desenvolvimento, etc.
3 - da pesquisa de campo: entrevistas com o superior
imediato, através das quais se avalia o desempenho dos
seus subordinados. Possibilidade de também fazer um
planejamento junto com o superior, para o
desenvolvimento no cargo e na organização. Vantagens:
quando feita com todas as etapas, permite ao
supervisor uma visualização do conteúdo dos cargos sob
sua responsabilidade e CHAs exigidos; proporciona um
relacionamento proveitoso com o especialista em
avaliação; permite uma avaliação profunda, imparcial e
objetiva, localizando causas de comportamento e fontes
de problemas; permite planejamento de ação para
melhorias de desempenho; permite entrosamento com
treinamento, plano de carreiras entreoutras; método
mais completo. Desvantagens: custo operacional
elevado; morosidade do processo.
4 - dos incidentes críticos: o supervisor imediato
observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e
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negativos do desempenho de seus subordinados. As
exceções positivas devem ser realçadas e mais
utilizadas, enquanto as exceções negativas devem ser
corrigidas e eliminadas.
5 - de comparação aos pares (comparativo ou
comparação binária): compara dois a dois empregados
de cada vez, e se anota na coluna da direita aquele que
é considerado melhor quanto ao desempenho. Podem-
se também utilizar fatores de avaliação.
6 - das frases descritivas: é diferente da escolha forçada
apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de
frases. “É como a escolha forçada, só que sem ser
forçada”.
7 - avaliação participativa por objetivos (APPO): a visão
da avaliação é participativa sem conotação de testagem.
Por isso, sua principal vantagem é a redução do nível de
stress. Etapas: a) Identificação dos objetivos comuns:
gerentes e colaboradores definem juntos os objetivos
que deverão garantir resultado organizacional e
individual; b) Compromisso de todos e esforço
direcionado: investimento na participação total dos
integrantes; c) Papel de negociador de meios é do
gerente; d) Desempenho: é a estratégia desenvolvida
por cada participante para atingir os objetivos
propostas. É personalizada e definida individualmente;
e) Medição e acompanhamento em todo o processo:
monitoração e feedback freqüentes.
8 - avaliação por resultados: compara entre os
resultados desejáveis e os atingidos.
9 - listas de verificação: baseia-se numa relação de
fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a
respeito de cada funcionário. Cada um dos fatores
recebe uma avaliação qualitativa. A lista funciona como
um lembrete para o gerente avaliar as principais
características do funcionário. É como uma simplificação
das escalas gráficas.
10 – mistos.
11 – Avaliação 360º: método que se identifica
fortemente com ambientes democráticos e
participativos e que se preocupam tanto com os
cenários internos à organização quanto com os
externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado é
focado por praticamente todos os elementos que
tenham contato com ele: subordinados, superiores,
pares, clientes internos e externos, fornecedores etc. É
também chamado de feedback com múltiplas fontes e
se caracteriza pelo compartilhamento de feedbacks com
quem executou o trabalho por parte das pessoas
diretamente afetadas pelos resultados produzidos. Essa
visão pluralista é uma postura organizacional avançada
que fomenta o comprometimento com os resultados.
Erros de avaliação:
1 - Efeito halo ou efeito de esteriotipação: quando o
avaliador dá a um indivíduo a mesma classificação em
todas as dimensões, apesar das diferenças de
desempenho apresentadas.
2 - Erros de distribuição: quando o avaliador tende a
classificar todas as pessoas da mesma forma. Podem
ser: a) decorrentes de tolerância (leniência /
complacência): todas as avaliações com a dimensão
mais favorável; b) decorrentes de severidade: todas as
avaliações com a dimensão mais desfavorável; c) de
tendência à intermediação (erros de tendência central):
todos recebem classificação mediana.
3 - Atitudes inconscientes: julgar sob a impressão de
uma qualidade: semelhando ao efeito halo; basear-se
em acontecimentos recentes; levar em conta
características pessoais extra-cargo; supervalorizar as
qualidades potenciais: confundir desempenho com
potencial.
ITEM 4: Recompensar pessoas
Caráter multivariado do salário:
Compensação é a área que lida com a recompensa que
o indivíduo recebe como retorno pela execução de
tarefas organizacionais. A compensação financeira pode
ser direta ou indireta.
 Compensação financeira direta: pagamento
que cada empregado recebe na forma de
salários, bônus, prêmios e comissões. Salário é
a retribuição em dinheiro ou equivalente paga
pelo empregador em função do cargo que o
empregado exerce e dos serviços que presta
durante determinado tempo. O salário pode
ser direto ou indireto. É direto quando
percebido como contraprestação do serviço no
cargo ocupado.
 Compensação financeira indireta: é o salário
indireto decorrente de cláusulas da convenção
coletiva do trabalho e do plano de benefícios e
serviços sociais oferecido pela organização. O
salário indireto inclui férias, gratificações,
gorjetas, adicionais, participação nos
resultados, horas extraordinárias, bem como o
correspondente monetário dos serviços e
benefícios sociais oferecidos pela organização
(alimentação subsidiada, transporte
subsidiado, seguro de vida em grupo etc). A
soma do salário direto com o indireto resulta
no que chamamos de remuneração.
Remuneração é gênero, salário é espécie.
Recompensas não financeiras: orgulho, auto-estima,
reconhecimento, segurança no emprego - afetam
profundamente a satisfação com o sistema de
compensação.
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Salário:
É complexo, e pode ser definido de diversas maneiras:
a) é o pagamento de um trabalho; b) constitui uma
medida de valor de uma pessoa na organização; c)
coloca uma pessoa em uma hierarquia de status dentro
da organização.
Salário real X salário nominal:
Salário nominal é o volume de dinheiro fixado em
contrato individual pelo cargo ocupado. Salário real é a
quantidade de bens que o empregado pode adquirir
com aquele volume de dinheiro e corresponde ao poder
aquisitivo.
Composto salarial (wage mix):
É o conjunto de fatores internos (organizacionais) e
externos (ambientais) que condicionam os salários,
determinando seus valores.
Internos: tipologia dos cargos, política salarial da
organização, capacidade financeira e desempenho da
organização, competitividade da organização.
Externos: situação do mercado de trabalho, conjuntura
econômica, sindicatos e negociações, legislação
trabalhista, situação do mercado de clientes,
concorrência no mercado.
 Administração de salários:
É o conjunto de normas e procedimentos que visam a
estabelecer e/ou manter estruturas de salários
equitativas e justas na organização (princípio da
equidade e da consistência externa).
1) Princípio da eqüidade: busca da justiça ou equilíbrio
na classificação dos cargos por meio da determinação
do valor do salário e pelo reajuste com base no mérito.
2) Princípio da consistência externa: busca que os
salários praticados possuam competitividade
mercadológica, garantindo o poder de atrair talentos.
O equilíbrio (ou consistência) interno(a) (ou consistência
interna dos salários) é alcançado por meio de
informações obtidas através da avaliação e classificação
de cargos, assentadas sobre um prévio programa de
descrição e análise de cargos.
O equilíbrio (ou consistência) externo(a) (ou
consistência externa dos salários) é alcançado por meio
de informações externas obtidas através da pesquisa de
salários.
Com as informações internas e externas a organização
define uma política salarial. Política salarial é o conjunto
de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a
filosofia da organização, no que tange aos assuntos de
remuneração de seus empregados.
Objetivos da Administração de salários:
Remunerar cada empregado de acordo com o valor do
cargo que ocupa;
Recompensá-lo adequadamente pelo seu desempenho
e dedicação;
Atrair e reter os melhores candidatos para os cargos;
Ampliar a flexibilidade da organização, dando-lhe meios
adequados à movimentação do pessoal, racionalizando
as possibilidades de desenvolvimento e
encarreiramento;
Obter dos empregados a aceitação dos sistemas de
remuneração adotadospela empresa;
Manter equilíbrio entre os interesses financeiros da
organização e a sua política de relações com os
empregados.
 Avaliação de cargos (job evaluation):
É um termo genérico que abrange um número de
técnicas por meio das quais se aplica critérios comuns
de comparação de cargos para se conseguir uma
estrutura lógica, equitativa, justa e aceitável de cargos. É
o processo de analisar e comparar o conteúdo de cargos
com vistas a colocá-los em uma ordem de classes, as
quais podem ser usadas como base para um sistema de
remuneração. Relaciona o “preço” para o “cargo”, pois
determina o valor relativo de cada cargo dentro da
estrutura organizacional.
Métodos de avaliação de cargos:
Três grandes grupos (CHIAVENATO):
Comparação
básica
Comparação não-
quantitativa
Comparação
quantitativa
Cargo como um
todo
Cargo como um
todo
Partes do cargo ou
fatores
Cargo X cargo
Cargo X escala
Escalonamento de
cargos
Categorias
predeterminadas
Comparação por
fatores
Avaliação por
pontos
Obs: todos os métodos são eminentemente comparativos – ou
comparam cargos entre si, ou cargos com critérios.
1 – Método do escalonamento (ou comparação simples
ou comparação cargo-a-cargo): consiste em se dispor os
cargos em um rol (crescente ou decrescente) em relação
a algum critério de comparação. Cada cargo é
comparado com os demais em função do critério
escolhido. É o método mais rudimentar e não considera
nenhuma análise ou decomposição. Tende a ser
superficial.
2 – Método das categorias predeterminadas (job
classification ou escalonamentos simultâneos): é uma
variação do escalonamento simples, pois é necessário
dividir os cargos a serem comparados em conjuntos de
cargos (categorias predeterminadas) que possuam
certas características comuns. A seguir, aplica-se o
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escalonamento simples em cada um desses conjuntos
ou categorias de cargos.
3 – Método da comparação de fatores (Factor
comparison): técnica analítica que utiliza o princípio do
escalonamento, onde os cargos são comparados através
de fatores de avaliação. É um método desenvolvido por
Eugene Benge, que propôs 5 fatores genéricos:
requisitos mentais, habilidades requeridas, requisitos
físicos, responsabilidade e condições de trabalho. É
próprio para cargos menos complexos.
4 – Método de avaliação por pontos (ou avaliação por
fatores e pontos): criado por Merril Lott, é o mais
utilizado e aperfeiçoado. A técnica é analítica: os cargos
são comparados por fatores de avaliação em suas partes
componentes. Também é técnica quantitativa, pois são
atribuídos valores numéricos (pontos – fase chamada de
ponderação) para cada elemento do cargo e um valor
total é obtido pela soma dos calores numéricos
(contagem de pontos).
 Classificação de cargos:
De acordo com a avaliação, os cargos podem ser
classificados em classes. Esse agrupamento facilita a
administração salarial e permite que cada classe tenha
um tratamento genérico em temos de salário,
benefícios, regalias e vantagens.
A classificação é fixada arbitrariamente, porém, alguns
métodos de avaliação tendem a proporcionar
automaticamente uma classificação, como é o caso do
escalonamento e das categorias predeterminadas. Os
critérios mais utilizados para classificar são: por pontos,
por cargos de carreira, por grupo ocupacional, por área
de serviço, por categoria etc.
Remuneração variável:
É a parcela da remuneração total creditada
periodicamente – trimestral, semestral – a favor do
funcionário. Geralmente de caráter seletivo e
dependente de resultados alcançados pela empresa.
Sua grande vantagem é a flexibilidade.
ITEM 5: Manter pessoas RETENÇÃO DE
TALENTOS
 Cultura e clima:
Cultura é um sistema compartilhado de significados
dentro de uma organização, o qual determina, em
grande parte, como os funcionários agem. É o conjunto
de hábitos e crenças, estabelecido através de normas,
valores, atitudes e expectativas compartilhados por
todos os membros da organização.
Elementos ou componentes da cultura: histórias, rituais,
heróis, símbolos, linguagem, crenças.
Camadas da Cultura Organizacional: 1: ARTEFATOS –
tecnologia, prédios e instalações, produtos e serviços; 2:
PADRÕES DE COMPORTAMENTO – tarefas, processos de
trabalho, normas e regulamentos; 3: VALORES E
CRENÇAS – o que as pessoas dizem ou fazem
cotidianamente, filosofias, estratégias e objetivos; 4:
PRESSUPOSIÇÕES BÁSICAS – crenças inconscientes,
percepções e sentimentos, concepção da natureza
humana e pressuposições predominantes.
SHEIN: a cultura passa a existir quando não é mais
necessário pensar sobre um problema racionalmente
(padrão de aspectos básicos compartilhados). Cultura
como um iceberg: em cima, aspectos formais e abertos;
embaixo, aspectos informais e ocultos.
 Cultura dominante: compartilhada pela maioria
dos membros.
 Subcultura: compartilhada por parte da
organização. Ex: departamento.
 Contracultura: manifestação, por parte de
grupos maiores ou menores, de cunho
reacionário contra valores culturais
tradicionais, que revelam insatisfação, daí a
buscar por inovação.
Posturas empresariais:
Lembrar as mais freqüentemente encontradas em
empresas que direta ou indiretamente mantém vínculo
com culturas estrangeiras.
 Postura Etnocêntrica: crêem que são
“superiores” em termos culturais e fazem
prevalecer seus valores originais (seu país).
 Postura Policêntrica: pressupõe que o local que
a hospeda pratica uma cultura que a
organização considera mais conveniente
adotar.
 Postura Geocêntrica: proveniente de um “mix”
entre as duas posturas anteriores –procura
adaptar-se às diferenças.
Clima: Demonstra como seu conjunto de valores e
crenças (cultura) é percebido e assimilado pelo grupo; é
uma avaliação de até que ponto as expectativas das
pessoas estão sendo atendidas dentro da organização; é
um conjunto de valores e atitudes que afetam a maneira
como as pessoas se relacionam umas com as outras e
com a organização. É a maneira / forma como os
indivíduos percebem o meio, interpretam os fatores e
reagem. É o resultado dessa reação. REAÇÃO: CLIMA + =
motivação. CLIMA - = insatisfação.
Interferem no clima: Fatores internos: decisões
organizacionais, postura da chefia, motivação. Fatores
externos: externos à organização, mas que afetam
muito as decisões.
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 Motivação:
Existem duas linhas teóricas básicas: 1 – Teorias de
processo: COMO acontece a motivação; 2 – Teorias de
conteúdo: O QUE motiva o homem.
1.1 - Modelo do comportamento: afirma que a pessoa
sofre um estímulo e em função desse estímulo, ela
passará a perseguir um objetivo. Esse estímulo pode ser
interno (reconhecimento) ou externo (salário). O
comportamento é sempre motivado. A motivação é
objetivada, ou seja, não existe comportamento aleatório
ou euforia. As barreiras são: frustração, ansiedade e
dúvida.
1.2 – Teoria da Expectativa (Vromm e Rotter): Vromm –
Modelo de expectância e Rotter – Teoria do
aprendizado social. Idéia central: o comportamento
humano é sempre orientado para resultados: as pessoas
fazem coisas esperando sempre outras em troca. Se
deixar o indivíduo em estado de expectativa em relação
a uma determinada recompensa, consegue-se alterar
significativamente o seu desempenho. Se a pessoa
reconhece que a recompensa tem VALOR, melhorará o
seu desempenho. O valor atribuído à recompensa
determina um desempenho superior ou medíocre. São
três as relações que a teoria dá enfoque: a) relação
esforço-desempenho: possibilidade percebida pelo
indivíduo de que certa quantidade de esforço vai levar
ao desempenho; b) Relação desempenho-recompensa:grau em que acredita que determinado nível de
desempenho vai levar à obtenção de um resultado que
se deseja; c) Relação recompensa-meta: grau que as
recompensas organizacionais satisfazem as metas
pessoais ou as necessidades do indivíduo, e a atração
que estas recompensas potenciais exercem sobre ele.
1.3 - Behaviorismo – Skinner: Skinner formulou o
conceito de reforço no comportamento.
Comportamento que leva a satisfação = tendência a
repeti-lo. Comportamento que leva à insatisfação =
interrupção daquele comportamento. Reforço positivo =
é oferecido um prêmio. Punição = é uma penalidade que
é imposta ao indivíduo por um comportamento
inadequado. O comportamento depende de suas
conseqüências e isso torna possível, portanto, o
controle (ou pelo menos afetar) de certo número de
comportamentos dos empregados mediante a
manipulação de suas conseqüências. LEI DO EFEITO:
pessoa tende a repetir aquele comportamento que foi
acompanhado de conseqüências favoráveis.
1.4 – Teoria da eqüidade: proporção como fator
determinante da motivação. Comparação entre o
esforço despendido e a recompensa recebida. Compara:
a) A relação individual de proporção; b) Relação do
indivíduo com o grupo; c) A proporcionalidade
determina o comportamento.
2.1 – Hierarquia das necessidades – Maslow: há uma
hierarquia de necessidades que influenciam o
comportamento humano. À medida que o homem
satisfaz as necessidades básicas, outras mais elevadas
tomam o predomínio do seu comportamento. -
Necessidades fisiológicas: ar, comida, repouso, abrigo
etc. No trabalho: intervalos de descanso, conforto físico,
horário de trabalho razoável. - Necessidades de
segurança: proteção contra o perigo ou privação. No
trabalho: condições seguras de trabalho, remuneração e
benefícios, estabilidade no emprego. - Necessidades
sociais: amizade, inclusão em grupos etc. No trabalho:
amizade e colegas, interação com clientes, gerente
amigável. - Necessidades de estima: reputação,
reconhecimento, auto-respeito, amor etc. No trabalho:
responsabilidade por resultados, orgulho e
reconhecimento, promoções. - Necessidades de auto-
realização: realização do potencial, utilização plena dos
talentos individuais etc. Fatores determinantes da auto-
realização: a) educação (níveis diferentes, auto-
realização diferente); b) cultura (aquilo que é valorizado
no contexto). No trabalho: trabalho criativo e
desafiante, diversidade e autonomia, participação nas
decisões.
Aspectos importantes da teoria:
 Para subir uma etapa, a anterior deve estar
satisfeita. Quando uma necessidade é
satisfeita, ela deixa de ser motivadora do
comportamento, dando oportunidade para que
um nível mais elevado de necessidade possa se
manifestar;
 Necessidades primárias = ciclo rápido (não
exclusivas do homem); necessidades
secundárias = ciclo lento (exclusivas do
homem);
 As quatro primeiras necessidades podem ser
satisfeitas por aspectos externos (extrínsecos)
ao indivíduo;
 A necessidade de auto-realização é insaciável
(quanto mais se sacia, mais se tem
necessidade).
 O que determina o comportamento é a busca
pela satisfação das necessidades.
2.2 – Teoria dos dois fatores – Herzberg: partiu da
relação homem-trabalho. 1 – Fatores higiênicos: Ligados
a aspectos que cercam o trabalho. Ex.: salário, chefe,
colegas etc. Isso não leva à satisfação se atendido. O
não atendimento leva à INSATISFAÇÃO. Ex.: Supervisão
do chefe, salário, relação com os colegas, políticas de
administração de pessoal, condição física e segurança
no trabalho. 2 – Fatores motivacionais: Ligados a
aspectos do conteúdo do trabalho. Se atendido, leva à
SATISFAÇÃO. O não atendimento não leva à
insatisfação. Ex.: natureza das tarefas, exercício da
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responsabilidade, possibilidade de crescimento, orgulho
e sentimento de prestígio decorrentes da profissão,
reconhecimento, sentido de realização. “Os fatores
responsáveis pela satisfação profissional são totalmente
desligados e distintos dos fatores responsáveis pela
insatisfação profissional” Herzberg.
Enriquecimento da tarefa (job enrichment): Consiste em
ampliar a responsabilidade, os objetivos e o desafio das
tarefas do cargo. O enriquecimento pode ser vertical
(ex.: promoção) ou horizontal (ex.: transferência de
área). Ele provoca efeitos desejáveis como o aumento
da motivação, o aumento da produtividade, redução do
absenteísmo e redução da rotatividade de pessoal.
Relação Maslow X Herzberg: Enquanto Maslow afirma
que qualquer necessidade pode ser motivadora de
comportamento, se estiver relativamente insatisfeita,
Herzberg salienta que apenas as necessidades mais
elevadas atuam como motivadoras e que um
trabalhador pode simultaneamente ter insatisfeitas as
necessidades motivacionais e higiênicas.
2.3 – Teoria X e Y de McGregor - estilos de
administração: Essa teoria mostra duas formas distintas
de “ser” ou de “ver” o trabalhador. Geralmente, a
definição X e Y é em relação ao que a organização
acredita que é comportamento humano.
TEORIA X – VISÃO ERRÔNEA (tradicional) DO
COMPORTAMENTO HUMANO
CARACTERÍSTICAS do ser
humano: Aversão ao
trabalho.
É carente (desprovido de
recursos materiais). Precisa
ser pressionado, coagido para
trabalhar. Não deseja
responsabilidade. Trabalha
para fins de sobrevivência.
ADMINISTRAÇÃO: Utiliza o
salário como recompensa /
punição. Manter supervisão.
Busca do lucro para a
organização (a organização
não tem nenhuma
preocupação com as
pessoas).
TEORIA Y – VISÃO MODERNA DO COMPORTAMENTO
HUMANO
CARACTERÍSTICAS do ser
humano: Trabalhar é natural
(como o lazer). Todos os
indivíduos são imaginativos,
criativos, engenhosos. Gosta
de responsabilidade. Vida
moderna é mais exigente.
Não é contrário a
organização, mas pode ter
tido uma experiência anterior
negativa.
ADMINISTRAÇÃO
Criar mecanismos para
desenvolver motivação.
Criar mecanismos para
alcançar os objetivos
pessoais.
Outras teorias importantes:
A. TEORIA DAS NECESSIDADES (McClelland) / TEORIA DE
REALIZAÇÃO (Atkinson): Realização, poder e associação
são três necessidades importantes que ajudam a
explicar a motivação. Essa teoria relaciona o
comportamento e desempenho do indivíduo nas
seguintes necessidades: - Necessidade de realização:
busca da excelência, de se realizar em relação a
determinados padrões, de lutar pelo sucesso; -
Necessidades de associação / afiliação: desejo de
relacionamentos interpessoais próximos e amigáveis; -
Necessidades de poder: necessidade de fazer as pessoas
se comportarem de uma maneira que não o fariam
naturalmente.
B.TEORIA ERC – EXISTÊNCIA, RELACIONAMENTO E
CRESCIMENTO (ERG – sigla em inglês): Teoria de
Alderfer que define que se houver frustração nas
necessidades altas, será necessário retornar às
necessidades inferiores, o que não acontece na teoria
de Maslow, que interpreta apenas o crescimento. A
frustração pode levar à regressão e à uma necessidade
de nível mais baixo. Aqui, múltiplas necessidades podem
operar em conjunto como motivadoras. Classificação
das necessidades nesta teoria: - Necessidades de
existência: requisitos materiais básicos, fundamentais e
fatores de benefício no local de trabalho. - Necessidades
de relacionamento: desejo de manter importantes
relações interpessoais. - Necessidades de crescimento:
desejo intrínseco de desenvolvimento pessoal – de
criatividade pessoal ou influência positiva.
C. TEORIA DO ESTABELECIMENTO DE OBJETIVOS (da
fixação de objetivos) - Gene Broadwater: concentra-se
no processo de estabelecer objetivos específicos e
desafiadores, e eles motivam o indivíduo. Sustenta que
objetivos específicos e difíceis, com feedback, conduzem
a melhores desempenhos. Aqui, os propósitos do
indivíduo orientam suas ações. Fatores que influenciam
a relação objetivo-desempenho:comprometimento com
o objetivo, auto-eficácia*, características da tarefa e
cultura nacional. *Auto-eficácia se refere a convicção
individual de que se é capaz de realizar determinada
tarefa.
 Liderança:
Capacidade de influenciar um grupo em direção ao
alcance de objetivos. A origem pode ser formal
(conferida por um alto cargo na organização) ou não
sancionada (que surge naturalmente de dentro de um
grupo).
1 - Teoria dos Traços de Liderança: Busca por
características ou traços que diferenciam os líderes dos
não-líderes. Se esse conceito fosse válido, todos os
líderes deveriam ter características específicas (as
mesmas). E não é assim na realidade. Além disso, as
explicações baseadas nos traços ignoram os fatores
situacionais.
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2 - Teorias do Comportamento de Liderança (ou
comportamentais): levaram em conta se tinha algo de
singular no comportamento dos líderes.
2.1 - Estudos de KURT LEWIN e associados, na
Universidade de Iowa (Teoria Clássica): três estilos ou
comportamentos de liderança: A - Estilo autocrático:
líder tende a centralizar a autoridade, dita os métodos
de trabalho, toma decisões unilaterais e limita a
participação dos funcionários. B - Estilo democrático:
tende a envolver os funcionários nas tomadas de
decisão, delega autoridade, encoraja a participação em
decidir os métodos de trabalho e objetivos, e usa o
feedback como uma oportunidade para treinar os
funcionários. Pode ser: - Consultivo: busca opiniões e
ouve as preocupações e assuntos dos funcionários, mas
toma a decisão final sozinho; - Participativo: permite
que os funcionários tenham algo a dizer sobre o que é
decidido. As decisões são tomadas pelo grupo com
orientações do líder. C – Estilo laissez-faire: concede aos
funcionários total liberdade para que tomem decisões e
completem seus trabalhos da maneira que acharem
correto. Ele somente proporciona os materiais
necessários e responde às perguntas.
2.2 - Estudos da UNIVERSIDADE DE MICHIGAN: Duas
dimensões do comportamento de liderança: A – Líderes
voltados para os funcionários: enfatizavam os
relacionamentos interpessoais, tinham interesse pessoal
nas necessidades dos funcionários e aceitavam as
diferenças individuais entre os membros. B – Líderes
voltados para a produção: enfatizavam os aspectos
técnicos e de tarefas do cargo, preocupavam-se
principalmente coma realização das tarefas de seus
grupos e consideravam os membros do grupo como um
meio para aquele fim.
3 - Teoria do Grid Gerencial – Robert Blake e Jane
Mouton: é uma visão bidimensional do estilo de
liderança baseada nos estilos ‘preocupação com as
pessoas’ e ‘preocupação com a produção’. Tem nove
posições ao longo de cada eixo, criando 81 diferentes
posições em que um estilo de liderança pode se
encaixar. O grid não mostra os resultados, mas os
fatores dominantes no pensamento de um líder a
respeito de como obter resultados. Os gerentes
apresentam melhor desempenho usando um estilo 9,9.
4 - Teorias da Contingência da Liderança (ou
contingenciais):
4.1 - Modelo Fiedler: Propõe que o desempenho eficaz
do grupo depende da combinação adequada entre o
estilo de interação do líder com seus subordinados e o
grau em que a situação dá controle e influência para o
líder. Isolou três critérios situacionais: relações dos
membros líderes (líder-liderado), estrutura da tarefa e
poder de posição.
4.2 - Teoria da Liderança Situacional - Paul Hersey e
Kenneth Blanchard: mostra como um líder deve ajustar
seu estilo de liderança para refletir o que os seguidores
precisam. É uma teoria que focaliza os seguidores. A
liderança bem-sucedida é alcançada pela seleção do
estilo de liderança correto, a qual é contingente ao nível
de prontidão dos seguidores. Foco nos seguidores: a
eficácia depende dos seguidores, pois são eles que
aceitam ou rejeitam os líderes. Prontidão: até que ponto
as pessoas tem vontade e habilidade para realizar uma
tarefa específica. Eles identificam quatro
comportamentos específicos: de altamente diretivo até
altamente laissez-faire. O comportamento mais eficaz
depende da habilidade e das motivações de um
seguidor.
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5 - Liderança Carismática: os seguidores fazem
atribuições heróicas ou extraordinárias das habilidades
de liderança quando observam certos comportamentos.
6 - Liderança Visionária: habilidade de criar e articular
uma visão realista, crível e atraente do futuro, para uma
organização ou unidade organizacional, que parte do
presente e melhora-o. Essa visão, se adequadamente
selecionada e implementada, é tão revigorante que
pode, na realidade, iniciar o futuro, clamando as
habilidades, talentos e recursos para fazer com que isso
aconteça.
7 - Líderes Transacionais X Líderes Transformacionais:
Transacionais: guiam ou motivam seus seguidores na
direção das metas estabelecidas, esclarecendo o papel e
as exigências da tarefa. Baseada em trocas (respeitam
pelo que recebem em troca). Transformacionais: inspira
seguidores a transcenderem seus próprios interesses
para o bem da organização, e é capaz de exercer um
efeito profundo e extraordinário em seus seguidores
(respeitam por aquilo que o chefe representa, pela
pessoa dele).
ITEM 6: Desenvolver pessoas CAPACITAÇÃO
 Treinamento e desenvolvimento
Treinamento é o meio para adequar cada pessoa a seu
cargo, com vista no alcance dos objetivos da
organização. Hoje, o que se necessita é de processos
capazes de desenvolver competências nas pessoas, para
que se tornem mais produtivas e inovadoras para
contribuir com a organização. É um processo
educacional que prepara para o cargo. Meio de
alavancar o desempenho no cargo. É um ato intencional
de fornecer os meios para proporcionar a
aprendizagem. O treinamento é um ato constante, é
cíclico. Não deve ser feito uma única vez.
Conceitos básicos:
1) Educação: prepara a pessoa de forma geral, para
dentro e fora da organização. É toda influência que o ser
humano recebe do ambiente social, durante a sua
existência, no sentido de adaptar-se às normas e valores
sociais vigentes e aceitos.
2) Educação profissional: é a educação
institucionalizada, que visa ao preparo do homem para a
vida profissional. Três etapas distintas:
3) Formação profissional: educação profissional que
prepara o homem para uma profissão.
4) Aperfeiçoamento ou desenvolvimento profissional:
e.p. que aperfeiçoa o homem para uma carreira dentro
da profissão.
5) Treinamento: educação profissional que adapta o
homem para um cargo ou função.
Treinamento Desenvolvimento
Presente Futuro
Foco nas tarefas atuais Foco nas tarefas futuras
Melhoria ou capacitação
das atividades atuais no
cargo
Desenvolve competências
futuras
Treinamento X Aprendizagem:
Treinamento é o ato intencional de fornecer os meios
para possibilitar a aprendizagem.
Aprendizagem é um fenômeno que surge como
resultado dos esforços de cada indivíduo. É uma
mudança no comportamento e ocorre no dia-a-dia.
Ambos, treinamento e desenvolvimento, constituem
processos de aprendizagem.
Fases do treinamento:
FASE I: LNT – Levantamento de Necessidades de
Treinamento ou DNT – Diagnóstico: é a busca de GAPs
(lacunas) na organização. É uma pesquisa que ocorre em
três níveis: organizacional (eficiência e eficácia da
Diagnóstico
de
Necessidade
s
Planejamento
(desenho)
Execução /
implementação
Avaliação
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organização e das áreas da organização), das tarefas
(identificação das atividades e dos requisitos que as
compõempara seu desempenho eficaz) e dos recursos
humanos (CHAs).
Meios utilizados: a) Avaliação de desempenho; b)
Observação direta; c) Questionário; d) Solicitação
e/ou entrevista com supervisores e gerentes; e) Exames
de empregados; f) Modificações de trabalho; g)
Reuniões internas de departamentos; h)
Entrevista de saída; i) Análise de cargo; j)
Relatórios periódicos.
Indicadores de Necessidade de treinamento: a)
Indicadores a priori (preventivos): eventos que
quando executados gerarão a necessidade. Ex.:
expansão e admissões; redução de funcionários;
substituições; modernização da empresa, etc; b)
Indicadores a posteriori (corretivos): problemas
acarretados por falta de treinamento: problemas de
produção (baixa qualidade, baixa produtividade,
equipamentos e instalações etc); problemas de pessoal
(relações deficientes, excesso de queixas, falta de
cooperação etc). TREINAMENTO: REATIVO OU
PROSPECTIVO.
FASE II: Planejamento das atividades de treinamento: é
um processo desenvolvido com base no diagnóstico que
visa proporcionar com máxima eficácia possível o
desencadeamento das ações necessárias para o alcance
dos objetivos pretendidos. Resulta nos projetos e nos
planos.
Projeto abrange (aspectos mais administrativos): -
identificação; - objetivos; - justificativa; - população-
alvo; - carga-horária; - período de realização; - local; -
número de turmas; - instrutores; - materiais e
equipamentos; - custos; - apoio administrativo.
Plano envolve (aspectos mais pedagógicos): -
identificação; - objetivos gerais e específicos; - conteúdo
programático; - estratégias de ensino; - recursos
instrucionais; - avaliação; - carga horária.
Modalidades de treinamento:
1) Quanto à clientela: depende do nível hierárquico que
atenderá.
2) Quanto à finalidade: pode ser voltado para conteúdo
(aquisição de conhecimentos), para processo (para
mudança de atitudes e desenvolvimento das relações
interpessoais) e misto (para os dois).
3) Quanto ao momento: antes (de integração) ou depois
do ingresso no trabalho.
4) Quanto ao local: em serviço ou fora do serviço.
5) Quanto ao nível de tecnologia empregado: simples
(quadro negro e giz), mais aprimorados como
audioconferência (conexão à linha telefônica – pessoas
em locais distantes) e videoconferência (ver e ouvir com
transmissão de imagens), e ainda o treinamento à
distância pela internet.
Formulação de objetivos: a elaboração de um plano
requer a formulação de objetivos. Eles são classificados
em gerais e específicos. Os gerais têm caráter finalístico,
aquilo que os participantes deverão ser capazes de
fazer; e os específicos, caráter intermediário,
comportamentos esperados após cada unidade do
treinamento.
Operacionalização: os objetivos deverão ser claros e
precisos e indicar concretamente o desempenho
esperado dos treinandos. Usar verbos que não tenham
dupla interpretação ou que sejam vagos. Elabora-se em
forma de competências que se pretende desenvolver:
apresentam comportamentos observáveis, indicam o
desempenho esperado, permitem avaliar o
desempenho.
Os objetivos instrucionais podem ser classificados
quanto ao domínio educacional como cognitivos,
psicomotores ou afetivos. Essa classificação facilita na
definição do conteúdo e, posteriormente, da
metodologia a ser realizada.
Definição de conteúdo:
Para cada objetivo – tema; subtema (CHA); requisitos
(CHAs prévios); seqüência (a mais adequada para a
apresentação dos temas).
Estratégias de treinamento:
a) Exposição: preleção verbal dos instrutores no intuito
de transferir conhecimentos aos treinandos. Permite
passar muitas informações, porém os treinandos têm
atitude passiva.
b) Discussão em grupo: mais usual é a dinâmica de
grupo.
c) Demonstração: mais adequada para o ensino de
habilidades manuais ou processos rotineiros.
d) Estudo de caso: apresentação e fatos ou resumos
narrativos de situações ocorridas em empresas com
vista em sua análise pelos treinandos.
e) Dramatização: representação de situações reais de
forma simulada.
f) Jogos: atividades espontâneas realizadas por mais de
uma pessoa, regidas por critérios de perda ou ganho.
g) Leituras: estratégia para transmitir informações
durante o treinamento.
h) Instrução programada: apresentação de partes de
informações que requeiram o fornecimento de
COMPORTAMENTO
(verbo + objeto da
ação). Desempenho
esperado.
CRITÉRIO
Padrão de
qualidade ou
nível esperado
CONDIÇÃO
contexto
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respostas certas a determinadas perguntas para se
poder continuar a leitura do texto.
Não há boa nem ruim, mas adequada / inadequada.
Categorias:
1) Cognitivas: a) Reprodução (repetição mental da
informação, sem reflexão sobre o seu significado); b)
Reflexão intrínseca (sobre as relações existentes entre
as partes componentes do trabalho); c) Reflexão
extrínseca (sobre as relações existentes entre o trabalho
e os diferentes aspectos da organização).
2) Comportamentais: a) Procura de ajuda interpessoal
(busca ativa do auxílio de outras pessoas); b) Procura de
ajuda em material escrito (pesquisa e localização em
documentos, manuais etc); c) Aplicação prática
(tentativa de praticar enquanto aprende).
Recursos: Utilizados para tornar a comunicação dos
instrutores mais eficiente. Quando bem utilizados,
favorecem a concentração dos treinandos, a
compreensão, a aplicação e a retenção de
conhecimentos. Podem ser classificados em visuais,
auditivos e audiovisuais.
FASE III: Execução do treinamento:
É a transferência de conhecimentos, habilidades e
atitudes do instrutor para o aprendiz. É norteada pelo
plano de treinamento, mas requer uma série de
providências como: a) qualificação dos instrutores:
devem ter facilidade no relacionamento, interesse pelo
assunto, fluência na comunicação etc; b) seleção dos
treinandos: devem ser organizados em turmas de
acordo com aptidões e interesses pessoais; c) qualidade
do material, equipamentos e instalações; d) apoio
administrativo: registro de freqüência, comunicações
aos participantes, distribuição de material instrucional
etc; e) cooperação dos chefes e dirigentes da empresa.
FASE IV: Avaliação do treinamento:
Inclui investigações feitas antes, durante e depois, pois é
qualquer tentativa no sentido de obter informações
sobre os efeitos de um programa de treinamento e para
determinar o valor do treinamento à luz dessas
informações. É a partir dela que se pode saber se o
treinamento atingiu seus objetivos. É a definição de
critérios, medidas e procedimentos para avaliar os
resultados de ações instrucionais.
Ocorre em CINCO NÍVEIS (Kirckpatrick):
1) Avaliação de reação: mensura receptividade –
satisfação dos treinandos em relação ao treinamento,
ao instrutor e aos recursos. Pode ser feita no final de
cada conteúdo ou no final do treinamento;
2) Avaliação de aprendizagem (ou de retenção): verifica
o alcance dos objetivos instrucionais, em que medida o
participante aprendeu o que foi proposto (aquisição dos
CHAs).
3) Avaliação de impacto no trabalho (ou
comportamental): não ocorre logo após o treinamento.
Verifica a melhoria do desempenho no trabalho como
resultante da aplicação das competências
desenvolvidas. Pode utilizar-se de técnicas como:
amostragem de atividades (observação), diário do
observador (acompanhamento), autodiário, entrevistas
e questionários.
4) Avaliação de impacto na organização (ou de
resultados): avaliação das contribuições da
aprendizagem para mudanças organizacionais em
termos de melhorias na eficiência e na eficácia
organizacional.
5: ROI (Return Of Investiment) – Retorno do
Investimento Financeiro : os resultados financeiros são a
razão de ser dos programas de EC. Eles incluem
aumento de produção, redução de custo, aumento de
vendas, aumento do lucro etc. Neste momento,
compara-se o benefícioda EX com seus custos. Verifica-
se como foi o retorno deste investimento.
O mais importante de tudo, para Meister (1999) é deixar
de lado medidas dos investimentos, para adotar
medidas dos resultados, ou seja, a contribuição de um
investimento em educação para que seja cumprida a
estratégia da organização.
Impactos gerados pelo treinamento:
1 – Se há uma alta rotatividade na empresa, o impacto
será pequeno, pois muitos treinandos deixarão a
empresa.
2 – Quando o tipo de treinamento mais utilizado é a
posteriori (corretivo), gera-se à médio prazo a visão de
que ir para o treinamento é um castigo e não a
valorização de seu desempenho.
 Aprendizagem organizacional
Aprendizagem organizacional: é fundamental para a
existência e o sucesso das empresas. A organização
desenvolve a capacidade contínua de adaptação e
mudança por meio do aprendizado.
Organização da aprendizagem é aquela que está
continuamente desenvolvendo e mudando a maneira de
manter-se competitiva.
Aprendizagem Organizacional X Organizações de
aprendizagem:
Embora pareçam ser semelhantes, os conceitos são
diferentes. Aprendizagem organizacional visa descrever
e compreender processos e comportamentos, e é
pautada pelo rigor científico (abordagem normativa,
descritiva). Já as organizações de aprendizagem buscam
desenvolver um estado ideal, um conjunto de
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recomendações baseado em experiências de empresas
de consultoria sobre as melhores práticas para se criar
uma organização que aprende (abordagem prescritiva).
Aprendizagem é a capacidade de gerir mudanças,
mediante a mudança em si mesmo. Possui um foco
sobre o conhecimento e a competência. Assim, o
conhecimento depende da aprendizagem.
 Educação corporativa
Pontos fundamentais da EC: transformar o aprendizado
individual em organizacional; transferência do
conhecimento para o cargo.
O papel das organizações no aprendizado de seus
funcionários vem se ampliando significativamente. A
educação corporativa focaliza o desenvolvimento do
quadro de pessoal com vistas à obtenção de resultados
nos negócios. Trata-se de um modelo estruturado, tanto
para transmitir conhecimentos específicos sobre
assuntos dos quais os funcionários apresentam algumas
deficiências, quanto para prepará-los para desafios
vindouros.
O conceito de Educação Corporativa surge no final do
século XX como uma atividade de intenso crescimento
no campo do ensino superior. Meister, (1999) descreveu
as forças que sustentam o aparecimento desse
fenômeno:
1. Organizações flexíveis: emerge a organização não
hierarquizada, enxuta e flexível, com capacidade de dar
respostas rápidas ao turbulento ambiente empresarial;
2. Era do conhecimento: o advento e a consolidação da
economia do conhecimento, na qual o conhecimento é
a nova base para a formação de riqueza nos níveis
individual, empresarial ou nacional.
3. Rápida obsolescência do conhecimento: a redução
do prazo de validade do conhecimento associada ao
sentido de urgência;
4. Empregabilidade: o novo foco na capacidade de
empregabilidade/ocupacionalidade para a vida toda em
lugar do emprego para a vida toda.
5. Educação para estratégia global: mudança
fundamental no mercado da educação global,
evidenciando-se a necessidade de formar pessoas com
visão global e perspectiva internacional dos negócios.
ITEM 7: Monitorar pessoas
 Sistema de Informação Gerencial - SIG:
É um sistema planejado para colher, processar,
armazenar e disseminar informação, de modo a permitir
a tomada de decisões eficazes pelos gerentes
envolvidos. Sob o aspecto do controle, o SIG deve
proporcionar informação oportuna e relevante para que
os gerentes possam fazer uso do controle antecipado
em relação à ação, permitindo à organização uma
vantagem competitiva quanto a seus concorrentes.
O conceito de SIG está ligado à TI – Tecnologia da
Informação. Ele envolve a presença do computador e o
uso de programas específicos para processar dados e
informações.
ITEM 8: Evolução do conceito de RH
A gestão por competências é um modelo de gestão que
visa orientar seus esforços para planejar, captar,
desenvolver e avaliar, nos diferentes níveis da
organização, as competências necessárias à consecução
de seus objetivos. A adoção desse modelo requer que a
empresa identifique com clareza quais as lacunas (gaps)
ou deficiências em seu quadro funcional que possam
retardar ou bloquear a obtenção dos macroobjetivos
estratégicos da organização. Assim, a gestão de pessoas
se baseará nas competências necessárias para o
atingimento dos objetivos estratégicos da organização.
Competência: conjunto de conhecimentos, habilidades
e atitudes mobilizados para um desempenho superior
no trabalho. É um saber agir responsável e reconhecido,
que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem
valor econômico à organização e valor social ao
indivíduo.
Prahalad e Hamel afirmaram que todas as organizações
possuem competências organizacionais. Algumas dessas
competências se destacam, e são aquelas (referidas
acima) chamadas competências essenciais. Eles as
definiram como o conjunto de habilidades e tecnologias
necessárias para agregar valor a uma organização. Três
fatores para serem essenciais: a) oferecem produtos e
serviços diferenciados aos consumidores (valor
percebido pelo cliente); b) são difíceis de serem
imitadas pelas empresas concorrentes (diferencial); c)
dão acesso a nichos de mercado (capacidades de
expansão).
 Tipologias de competências:
a) competências essenciais: aquilo que a organização faz
de melhor, é o seu diferencial. Atividades mais elevadas
que são a chave para a sobrevivência da organização e
centrais para a formulação da estratégia;
b) competências de gestão: relacionadas com a gestão
dos recursos da organização;
c) competências organizacionais: forma de ser da
organização, sua cultura organizacional, sua estrutura, a
maneira como funciona. Competências e atividades-
chaves esperadas de cada unidade de negócios da
empresa;
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d) competências pessoais: aquelas que os indivíduos
aprendem e desenvolvem em suas atividades pessoais
no trabalho;
e) competências distintivas - Atividades que os clientes
reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes
e que provêem vantagens competitivas.
f) competências de suporte - Atividades que são valiosas
para apoiar um leque de competências
 Classificação de competências:
Competências podem ser:
 Humanas ou profissionais (individuais ou de
pequenas equipes);
 Organizacionais (organização como um todo ou
uma de suas unidades).
Em relação a natureza do papel ocupacional:
 Técnicas
 Gerenciais
Em razão de sua singularidade:
 Básicas (representam atributos necessários ao
funcionamento da organização, mas não
distintivos em relação à concorrência);
 Essenciais (representam atributos de caráter
distintivo, que diferenciam a organização das
demais).
 Pontos importantes da gestão por competências:
1. Os processos da área de Gestão de Pessoas, quando
modelados pela idéia das competências, tem como fim
o desenvolvimento de competências para que os
funcionários realizem entregas (idéia de Dutra) para a
organização. Entregas, para o autor, são ações do
participante da organização que geram e(ou) agregam
valor à organização.
2. Muitíssimo interligada com a idéia de gestão
estratégica (pois a área de gestão de pessoas, aqui, é
estratégica), possui o foco no alcance dos objetivos
estratégicos, organizacionais.
3. Para Eboli (2004), se o conceito de competências é
incorporado como um princípio organizacional, a
empresa tende a contratarpor competência, a
remunerar por competência, a avaliar por competência
etc. Mais que um conceito, torna-se um valor e uma
prática da organização.
 Características da Gestão por competências:
a) Ser patrocinado pela alta cúpula (ter apoio da cúpula
estratégica);
b) Ser simples, prático e possível de ser implementado e
mantido;
c) Ser amplamente comunicado e compreendido
(pessoas devem perceber benefícios de colaborarem);
d) Ter a competência como elo entre indivíduo e
organização (quando o indivíduo é competente e agrega
valor à organização, ele contribui para o desempenho
efetivo da organização);
e) Integrar políticas e práticas de RH;
f) Proporcionar benefícios à organização e aos seus
participantes.
Bibliografia utilizada para a elaboração deste material:
 Bohlander, George; Sherman, Arthur; Snell, Scott A.
Administração de Recursos Humanos. Ed. Thomson /
Cengage Learning, 2003.
 Borges-Andrade, J.E.; Abbad, G.S.; Mourão, L.
Treinamento, desenvolvimento e educação em
organizações e trabalho: fundamentos para a gestão
de pessoas. POA: Artmed, 2006.
 Carbone, P.P.; Brandão, H.P.; Leite; J.B.D.; Vilhena,
R.M.P. Gestão por competências e Gestão do
conhecimento. 2ª Ed. RJ: Editora FGV, 2006.
 Chiavenato, I. Administração de Recursos Humanos:
fundamentos básicos. 6ª Ed. SP: Ed. Atlas, 2006.
 Chiavenato, I. Administração geral e pública. 2ª
Reimpr. RJ: Elsevier, 2006.
 Chiavenato, I. Gestão de Pessoas. 7ª Reimpr. 2ª Ed.
RJ: Elsevier, 2004.
 Chiavenato, I. Recursos Humanos. 6ª Ed. SP: Ed.
Atlas, 2000.
 Fleury, M.T.L. (coord.). As pessoas na organização.
SP: Ed. Gente, 2002.
 Gil, A.C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis
profissionais. 1ª Ed. 6ª Reimp. São Paulo: Atlas,
2006.
 Marras, J.P. Administração de Recursos Humanos: do
operacional ao estratégico. 6ª ed. São Paulo: Ed.
Futura, 2002
 Robbins, S. P. Comportamento Organizacional. 9ª Ed.
SP: Prentice Hall, 2002.
 Robbins, S.P.; Decenzo, D.A. Fundamentos de
Administração: conceitos essenciais e aplicações.
Tradução Robert Brian Taylor; revisão técnica
Reinaldo O. da Silva – 4ª Ed. São Paulo: Prentice Hall,
2004.
 Souza, V.L.; Mattos, I.B.; Sardinha, R.L.L.L.; Alvez,
R.C.S. Gestão de desempenho. RJ: Editora FGV, 2005.
 Vergara, S. Liderança. Material de apoio ao Curso
Online Liderança da Catho Online.
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