APOSTILA GESTÃO DE PESSOAS

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Profa. Lenimar Vendruscolo Mery 
2013 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
APOSTILA DE 
GESTÃO DE PESSOAS 
 
 
 
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Profa. Lenimar Vendruscolo Mery 
2013 
SUMÁRIO 
 
1. O QUE SIGNIFICA GESTÃO DE PESSOAS ................................................ 3 
2. PRINCIPAIS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS ............................. 3 
3. O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS ................................................. 4 
4. EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO ................................................. 5 
5. CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO ................................................................. 6 
6. COGNIÇÃO ................................................................................................... 7 
7. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS ................................................................. 7 
8. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS: .................................................................. 8 
9. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS ....................................................... 8 
10. CAPITAL INTELECTUAL .............................................................................. 9 
11. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ................................................................. 9 
12. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS ......................... 10 
13. EMPREGO E EMPREGABILIDADE ........................................................... 10 
14. REFERÊNCIAS ........................................................................................... 13 
 
 
 
 
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1. O QUE SIGNIFICA GESTÃO DE PESSOAS 
 
Cada administrador, seja ele um diretor, gerente, chefe ou supervisor, desempenha as quatro 
funções administrativas que constituem o processo administrativo: PLANEJAR, ORGANIZAR, 
DIRIGIR E CONTROLAR. 
Refere-se às políticas e práticas necessárias para se administrar o trabalho das pessoas, a saber: 
1. Análise e descrição de cargos. 
2. Desenho de cargos. 
3. Recrutamento e seleção de pessoal. 
4. Admissão de candidatos selecionados. 
5. Orientação e integração de novos funcionários. 
6. Administração de cargos e salários. 
7. Incentivos salariais e benefícios sociais. 
8. Avaliação do desempenho dos funcionários. 
9. Comunicação aos funcionários. 
10. Treinamento e desenvolvimento de pessoal. 
11. Desenvolvimento organizacional. 
12. Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho. 
13. Relações com empregados e relações sindicais. 
2. PRINCIPAIS PROCESSOS DE GESTÃO DE PESSOAS 
 
Isto resume-se em seis processos básicos: 
1. Processos de Agregar Pessoas = recrutamento e seleção de pessoal. 
2. Processos de Aplicar Pessoas = desenho organizacional e desenho de cargos, análise e 
descrição de cargos, orientação das pessoas e avaliação de desempenho. 
3. Processos de Recompensar Pessoas = recompensas, remuneração e benefícios e serviços 
sociais. 
4. Processo de Desenvolver Pessoas = treinamento e desenvolvimento de pessoas, 
programas de mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicação. 
5. Processo de Manter Pessoas = administração da disciplina, higiene, segurança e qualidade 
de vida e manutenção de relações sindicais. 
6. Processos de Monitorar Pessoas = banco de dados e sistemas de informações gerenciais. 
 
 
 
 
 
 
 
 
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3. O CONTEXTO DA GESTÃO DE PESSOAS 
 
O contexto de gestão de pessoas é formado por pessoas e organizações. As pessoas 
passam boa parte de suas vidas trabalhando dentro de organizações, e estas dependem daquelas 
para poderem funcionar e alcançar sucesso. De um lado, o trabalho toma considerável tempo de 
vida e de esforço das pessoas, que dele dependem para sua subsistência e sucesso pessoal. 
Separar o trabalho da existência das pessoas, é muito difícil, quase impossível, em face da 
importância e impacto que nelas provoca. Assim, as pessoas dependem das organizações onde 
trabalham para atingir os seus objetivos pessoais e individuais. Crescer na vida e ser bem 
sucedido quase sempre significa crescer dentro das organizações. 
 
 
 
 
 
Agregando 
Pessoas 
Aplicando 
Pessoas 
Recompensando 
Pessoas 
Desenvolvendo 
Pessoas 
Mantendo 
Pessoas 
Monitorando 
Pessoas 
Quem deve trabalhar na organização: 
. recrutamento de pessoal 
. seleção de pessoal 
O que as pessoas deverão fazer: 
. desenhos de cargos 
. avaliação de desempenho 
Como recompensar as pessoas: 
. recompensas e remuneração 
. benefícios e serviços 
Como desenvolver as pessoas: 
. treinamento e desenvolvimento 
. programas de mudanças e comunicações 
Como manter as pessoas no trabalho: 
. treinamento e desenvolvimento 
. programas de mudanças e comunicações 
Como saber o que fazem e o que são: 
. sistema de informação gerencial 
. banco de dados 
 
MODERNA 
 
GESTÃO 
 
de 
 
PESSOAS 
 
 
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4. EVOLUÇÃO DOS MODELOS DE GESTÃO 
 
As organizações brasileiras sejam públicas ou privadas, percebem a importância da revisão 
dos seus modelos de gestão: as empresas privadas objetivando a sua sobrevivência e 
sustentabilidade no mercado; e as empresas públicas motivadas pela capacidade de cumprir seu 
dever de fornecer serviços/produtos de qualidade à sociedade. Nesse contexto, novas práticas de 
gestão vão aparecendo ou sofrendo alterações decorrentes ou provocadas por mudanças macro-
ambientais que tornam obsoletas as práticas anteriormente utilizadas. 
 
 
As “Ondas de Transformação” (Toffler, 1980, p.24) apud Pereira (1995), evidencia 
momentos históricos de evolução da sociedade humana: a Revolução Agrícola (até 1750 D.C.), a 
Revolução Industrial dividida em três períodos: 1º período 1750 a 1870, 2º período 1870 a 1950 e 
3º período a partir de 1950 e a Revolução da Informação a partir de 1970. Configurando cada 
período com seus modelos relacionados aos aspectos político, econômico, social, tecnológico e 
organizacional. 
A Revolução Agrícola caracterizada pela “Era Agrícola” (até 1750 D.C.) configurando a 
primeira onda tinha como base da economia a terra, os meios utilizados para produção eram 
através da força muscular humana e animal, e fontes renováveis (vento, chuva, etc.) a produção 
era basicamente artesanal e para subsistência. 
A Revolução Industrial caracterizada pelas “Eras Empresariais” (Maranaldo, 1989, p.60) 
apud Pereira (1995) evidencia os estágios da evolução empresarial, configurando a Segunda 
Onda de Transformação, com ênfase em seu modelo gestão próprio caracterizado cada período 
por Eras como: a Era da Produção em massa, a Era da Qualidade e em desenvolvimento a Era da 
Informação/Conhecimento. 
A Revolução da Informação caracterizada pela terceira onda O surgimento da Era da 
Informação, personalizada pela evolução da informática nas tecnologias de comunicação está 
influenciando os modelos de gestão, onde o uso de sistemas de informação atua como agente 
facilitador de mudança juntamente com o com comportamento das pessoas. 
 
 
 
 
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Os modelos de gestão são marcados por características próprias como: 
- Era da Produção em Massa – Caracterizou-se pela ênfase da quantidade de produção e na 
padronização de bens, visando obter produtividade. A empresa não se preocupava com o cliente, 
havia a preocupação em determinar a especificação do produto, no processo na linhade 
montagem. Procurava-se atingir grandes volumes de produção a fim de para baixar o custo; 
- Era da Qualidade – Caracterizou-se pela ênfase em buscar a satisfação do cliente. Através da 
filosofia da melhoria contínua dos processos. Desenvolveu-se uma gestão através de equipes, 
visando motivar e comprometer as pessoas com os resultados; 
- Era da Informação/Conhecimento – Sua principal característica é ênfase a 
informação/conhecimento, buscando a sobrevivência e sustentabilidade da empresa, numa 
economia cada vez mais globalizada, em um mercado cada vez mais competitivo. Procurando 
atender aos interesses de clientes, colaboradores, comunidade e acionistas, que exigirão da 
mesma concentração de esforços com foco de negócio específico. 
 
5. CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO 
 
O conhecimento atua através da combinação de dados e informações agregados a 
experiências, habilidades e experiências, que agem na operacionalização, desenvolvimento e 
inovação, fornecendo embasamento para tomada de decisão. 
Os dados são elementos que precisam ser tratados para agregar algum valor, são descritos 
como registros de transações, atuam como matéria-prima para criação da informação, 
freqüentemente estão armazenados em banco de dados ou em documentos da empresa. Esses 
são coletados no ambiente interno e externo. 
A informação tem o intuito de desempenhar alguma reação sobre as pessoas, 
manifestando-se através de uma mensagem que contém emissor e receptor, baseado em um 
conjunto de dados originando uma nova interpretação. 
O conhecimento é decorrência da informação organizada, agregada aos valores 
combinados com experiências para objetivos definidos, este adquire a habilidade de se obter novo 
aprendizado. 
A transformação da informação em conhecimento é a partir da: 
-Comparação: entendimento sobre como as informações relativas a um determinado 
assunto podem ter alguma relação ou aplicação em outras situações; 
-Conseqüência: implicação que determina qual informação pode trazer para a tomada de 
alguma decisão e/ou ação; 
-Conexão: relação entre a informação adquirida e um conhecimento já existente; 
-Conversação: interpretação daquela informação a partir do entendimento sobre o que as 
 
 
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pessoas pensam sobre ela. 
 
6. COGNIÇÃO 
 
O significado do termo cognitivo está relacionado com o processo de aquisição de 
conhecimento (cognição). A cognição envolve fatores diversos como o pensamento, a linguagem, 
a percepção, a memória, o raciocínio, etc., que fazem parte do desenvolvimento intelectual. 
 
A psicologia cognitiva está ligada ao estudo dos processos mentais que influenciam o 
comportamento de cada indivíduo e o desenvolvimento intelectual. Segundo o epistemólogo e 
pensador suíço Jean Piaget, a atividade intelectual está ligada ao funcionamento do próprio 
organismo, ao desenvolvimento biológico de cada pessoa. 
 
7. GESTÃO POR COMPETÊNCIAS 
 
Entre todas as mudanças que estão ocorrendo na moderna gestão de pessoas, 
provavelmente a mais abrangente é a forte tendência para deslocamento do foco nos cargos para 
o foco nas competências das pessoas. Isso significa que todo o processo de recrutar, selecionar, 
aplicar, avaliar, treinar, desenvolver, remunerar e incentivar as pessoas deixa de levar em 
consideração os requisitos dos cargos ocupados para deslocar-se para as habilidades e 
competências relevantes para a organização que as pessoas possuem e oferecem. As 
organizações bem sucedidad perceberam que somente podem desenvolver suas competências 
organizacionais na base das competências individuais de seus participantes. Em outras palavras, 
para desenvolver e utilizar eficazmente suas competências estratégicas, as organizações 
precisam contar com pessoas que disponham de competências individuais adequadas para o 
sucesso organizacional. 
 Competências básicas – na forma de conhecimento, habilidades, atitudes, interesses, 
traços, valor ou outra característica pessoal – são aquelas características pessoais essenciais 
para o desempenho da atividade e que diferenciam o desempenho das pessoas. Todo 
colaborador precisa aprender a construir um conjunto de competências básicas para desenvolver 
suas atividades com sucesso. 
 
 
 
 
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8. COMPETÊNCIAS INDIVIDUAIS: 
 
•Conhecimento: é o saber; 
•Habilidade: é o saber fazer; 
•Julgamento: saber analisar; 
• Atitude: é comportamento proativo – saber fazer acontecer 
 
9. COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS 
 
A gestão por competências procura substituir o tradicional levantamento de necessidades e 
carências de treinamento por uma visão das necessidades futuras do negócio e de como as 
pessoas poderão agregar valor à empresa. 
 
As competências podem ser desdobradas em: 
- Competências essenciais da organização: são as competências essenciais que a organização 
reúne e integra para realizar seus negócios. São as competências que definem e personalizam 
cada organização e ocnstituem suas vantagens competitivas em um mundo de negócios 
altamente concorrente e dinâmico. As competências essenciais devem apresentar as seguintes 
características: 
a) Serem vitais para o sucesso do negocio da organização; 
b) Constituírem um agregado de características próprias, únicas e exclusivas da organização, 
como cultura, conhecimentos, estilo de gestão etc; 
c) Serem difíceis de copiar ou imitar graças as características individuais da organização 
 
- Competências funcionais de cada unidade da organização: são as competências que cada 
unidade ou departamento da organização deve reunir e integrar para desenvolver suas atividades 
com êxito. 
 
- Competências gerenciais: são as competências que cada gerente ou executivo da organização 
precisa reunir a fim de assumir a responsabilidade de linha pela condução das pessoas por meio 
de conceitos côo liderança, motivação, comunicação, desenvolvimento de equipes, etc. 
 
- Competências individuais de cada pessoa: são as competências que cada pessoa deve reunir e 
integra para realizar seu trabalho com sucesso. Em geral, as competências individuais estão 
relacionadas com a aprendizagem, solução de problemas, relacionamento interpessoal, facilidade 
em trabalhar em equipe, etc. 
 
 
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10. CAPITAL INTELECTUAL 
 
Na era da informação, o recurso mais importante deixou de ser o capital financeiro para ser 
o capital intelectual, baseado no conhecimento. Isto significa que o recurso mais importante na 
atualidade não é mais o dinheiro, mas o conhecimento. O capital financeiro mantém sua 
importância relativa, mas ele depende do conhecimento sobre como aplicá-lo e rentabilizá-lo 
adequadamente. O conhecimento ficou na dianteira de todos os demais recursos organizacionais, 
pois todos eles passaram a depender do conhecimento. 
 
 
11. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
Uma das funções chave nas organizações é a avaliação de desempenho, que ajuda gerente 
e subordinado a manterem a combinação de características organização-serviço-funcionário. A 
avaliação de desempenho é um processo de avaliação sistemática do desempenho do funcionário 
e o fornecimento de um feedback sobre os ajustes de desempenho necessários. Se o nível 
desejado de desempenho ultrapassar o nível verificado, há uma variação que requer atenção 
especial. O processo de avaliação deve se basear na análise do cargo. O conjunto é formado pela 
descrição do cargo (que descreve os requisitos do cargo) e pelas especificações do cargo (que 
descrevem as características individuais do funcionário). 
Um sistema de avaliação de desempenho e tem como objetivos: 
1- Definir os critérios específicos de medição de desempenho; 
2- Medircom precisão o desempenho anterior; 
3- Justificar as recompensas dadas à pessoa ou ao grupo, distinguindo assim um alto e 
um baixo desempenho; 
4- Definir as experiências de desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o 
desempenho no cargo atual e para se preparar para futuras responsabilidades. 
As avaliações de desempenho normalmente são conduzidas pelo superior imediato da 
pessoa avaliada. No entanto, as empresas estão adotando cada vez mais o que é chamado 
avaliação de 360°. Ela se baseia num feedback do circulo completo dos contatos da pessoa no 
desempenho do cargo. Alem de chefes, colegas, subordinados, e a própria pessoa avaliada, 
também pode incluir os clientes e outras pessoas com que a pessoa lida fora da unidade de 
trabalho. 
 
 
 
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12. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO POR COMPETÊNCIAS 
 
O primeiro passo é definir as competências técnicas, conceituais e as interpessoais, dentro 
de cada função. É importante salientar que definir competência não é definir tudo aquilo que o 
funcionário faz, mas determinar quais as capacitações devem ser mais desenvolvidas, protegidas 
ou diminuídas. 
No modelo de Gestão por Competência, a avaliação é apenas uma ferramenta que auxilia o 
funcionário a clarear para si mesmo e para a organização, quais as competências que possui e 
quais deverão buscar desenvolver ou incrementar. Esse processo deverá sempre estar alinhado 
às competências essenciais da própria organização. 
A avaliação inicia-se pelo mapeamento, que irá permitir colher dados relativos às 
competências necessárias para o bom desempenho das atividades e o perfil do funcionário quanto 
a estas competências, categorizando-as em três blocos, que são: Competências Conceituais 
(conhecimento e domínio de conceitos e teorias que embasam as técnicas); Competências 
técnicas (domínio de métodos e ferramentas específicas para determinada área de trabalho) e 
Competências interpessoais (permitir que as pessoas se comuniquem e interajam de forma eficaz. 
Atitudes e valores pessoais). 
 
13. EMPREGO E EMPREGABILIDADE 
 
Emprego: é uma relação entre homens que vendem sua força de trabalho por algum valor, 
alguma remuneração, e homens que compram essa força de trabalho pagando algo em troca, algo 
como um salário. 
 
 
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Empregabilidade: Recente nomenclatura dada à capacidade de adequação do profissional 
às novas necessidades e dinâmicas dos novos mercados de trabalho. Com o advento das novas 
tecnologias, abertura das economias e constantes mudanças que vêm afetando o ambiente das 
organizações. Surge a necessidade de adaptação a tais fatores por parte dos empresários e 
profissionais. 
A empregabilidade exige do profissional a busca constante pelo aprimoramento de seus 
conhecimentos, sendo esta uma exigência fundamental para se inserir no mercado de trabalho. 
A constante busca por profissionais qualificados é uma realidade atual e cabe ao 
profissional, de qualquer área, estar preparado e consciente de sua atuação, caso contrário estará 
automaticamente fora das exigências do mercado de trabalho. 
Na visão de Minarelli (1995), os seis pilares que sustentam a empregabilidade são: 
1. Adequação da profissão à vocação (função + capacidade + paixão); 
2. Competências 
- Preparo técnico 
- Capacidade de Liderança de pessoas 
- Habilidade na comunicação oral e escrita (mínimo dois idiomas) 
- Habilidade em marketing 
- Habilidade de vendas 
- Capacidade p/ utilizar recursos tecnológicos 
3. Idoneidade 
- Ética 
- Conduta 
- Respeito 
4. Saúde Física e mental 
Ser equilibrado, coerente, cuidar da saúde física e mental. Manter sua auto-estima e 
capacidade de realizar projetos (criatividade) 
5. Reserva financeira e fontes alternativas 
Reserva financeira = Segurança 
6. Relacionamentos 
Networking – manter contatos – sem abusos. 
Estes pilares, segundo Minarelli (1995), precisam estar coesos e articulados, eles funcionam 
num grau de interdependência. De nada adianta ter adequação profissional, competência ou estar 
atualizado em sua profissão se não for idôneo, se não possuir relacionamentos, se a saúde estiver 
fraca ou se não dispuser de reservas financeiras. 
É possível perceber que na concepção do autor, atingir a empregabilidade é algo que vai além de 
ter competências e habilidades bem estabelecidas. É necessário seguir os seis pilares com rigor e 
 
 
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assim será possível não apenas atingir a empregabilidade, mas mantê-la, o que parece mais 
complexo. 
Somos contratados pelas nossas competências e demitidos pelos nossos comportamentos!!! 
É necessário fazer com que gostem não somente de nosso trabalho mas também de nós 
“Humanos”!!! 
 
 
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14. REFERÊNCIAS 
 
SANTOS, I. C.; RODRIGUES, M. V. R. Evolução do Modelo de Gestão. IV Congresso de Excelência 
em Gestão. 2008 
 
DUTRA, J. S. Gestão por Competências. São Paulo. Editora Gente, 2001 
 
CHIAVENATO, I. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos. São Paulo: Manole, 2009 
 
VERGARA, S. C. Gestão de Pessoas. São Paulo: Atlas, 2009 
 
SCHERMERHORN, J. R.; HUNT, J. G.,OSBORN, R. N. Fundamentos de Comportamento 
Organizacional. Porto Alegre: Bookman, 1999