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Resumo: Estudos – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
Avaliação de Desempenho 
 
A avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de 
desenvolvimento futuro. 
AD é um instrumento gerencial que permite ao administrador mensurar os resultados obtidos por um empregado ou por um 
grupo, em período e área específicos (conhecimentos, metas, habilidades etc). 
A avaliação de desempenho não é um fim em si mesma, é uma meio, uma ferramenta para melhorar os resultados dos RH na 
organização (objetivo principal). 
Objetivos intermediários: a) adequação do indivíduo ao cargo; b) treinamento; c) promoções; d) incentivo salarial ao bom 
desempenho; e) melhoria das relações humanas entre superiores e subordinados; f) auto-aperfeiçoamento do empregado; g) 
informações básicas para pesquisa de recursos humanos; h) estimativa do potencial de desenvolvimento dos empregados; i) 
estímulo à maior produtividade; j) conhecimento dos padrões de desempenho da organização; l) retroação (feedback) de 
informação ao próprio indivíduo avaliado; m) outras decisões de pessoal, como transferências, dispensas, etc. 
Por que avaliamos (GERAL)? 
- Decisões administrativas 
- Desenvolvimento e feedback aos funcionários 
- Critérios para pesquisa 
 
Responsabilidade pela avaliação: 
- Gerente 
- Colaborador 
- Colaborador e gerente 
- Equipe de trabalho 
- Órgão de gestão de pessoal 
- Comissão de avaliação: Comissão designada para esta finalidade, constituída por pessoas temporárias ou permanentes, de 
diferentes órgãos ou departamentos. 
- Avaliação de 360º: Feita de modo circular por todos os elementos que mantém alguma forma de interação com o avaliado: 
superior, colegas e pares, subordinados, clientes internos e externos, fornecedores, ele mesmo etc. 
 
Métodos de avaliação: 
1 - das escalas gráficas: 
Mais utilizado e divulgado. Cada fator é definido com uma descrição sumária, simples e objetiva e é dimensionado para retratar 
um desempenho fraco ou insatisfatório até um desempenho ótimo ou excelente. Os fatores são ponderados e ganham valores 
em pontos, de acordo com sua importância na avaliação. 
a) escalas gráficas contínuas: apenas os dois pontos extremos são definidos. 
b) escalas gráficas semicontínuas: inclusão de pontos intermediários (sem descrição) entre os dois pontos extremos. 
c) escalas gráficas descontínuas: a posição das marcações está previamente fixada e descrita e o avaliador escolhe uma delas. 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Fácil entendimento e simples aplicação 
para avaliadores; 
Visão integrada e resumida dos fatores de 
avaliação; 
Pouco trabalho no registro. 
Inflexibilidade ao avaliador; 
Sujeito a distorções e interferências dos avaliadores (ex. Efeito Halo); 
Tende a rotinizar e bitolar os resultados; 
Necessita de procedimentos matemáticos e estatísticos para apuração; 
Tende a resultados condescendentes ou exigentes para todos. 
 
2 - da escolha forçada: 
Avaliar o desempenho por intermédio de frases descritivas de alternativas de tipos de desempenho individual. O avaliador deve 
escolher forçosamente apenas uma ou duas que mais se aplicam ao desempenho do empregado avaliado. Duas formas de 
composição das frases: 
a) blocos formados por duas frases de significado positivo e duas, negativo. 
b) blocos formados por quatro frases de significado positivo. 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Proporciona resultados confiáveis e 
isentos de subjetividade; 
Aplicação simples não exige preparo 
prévio dos avaliadores. 
Elaboração e montagens são complexos; 
Método comparativo e discriminativo e apresenta resultados globais; 
Para fins de desenvolvimento humano, necessita de informações sobre 
necessidades de treinamento, potencial de desenvolvimento, etc; 
Deixa o avaliador sem noção do resultado que fixa a respeito de seus subordinados. 
 
3 - da pesquisa de campo: 
Entrevistas com o superior imediato, através das quais se avalia o desempenho dos seus subordinados, levantando-se as 
causas, as origens e os motivos de tal desempenho, por meio de análise de fatos e situações. Possibilidade de também fazer 
um planejamento junto como o superior, para o desenvolvimento no cargo e na organização. Passos: 
a) Avaliação inicial (superficial) 
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b) Avaliação suplementar (com mais profundidade) 
c) Análise profunda (saber o que já foi feito) 
d) Planejamento (desenvolve o plano de ação) 
e) Acompanhamento (verificação e comprovação do desempenho de cada colaborador) 
VANTAGENS DESVANTAGENS 
Quando feita com todas as etapas, permite ao supervisor uma visualização do conteúdo dos cargos 
sob sua responsabilidade e CHAs exigidos; 
Proporciona um relacionamento proveitoso com o especialista em avaliação; 
Permite uma avaliação profunda, imparcial e objetiva, localizando causas de comportamento e fontes 
de problemas; 
Permite planejamento de ação para melhorias de desempenho; 
Permite entrosamento com treinamento, plano de carreiras entre outras; 
Método mais completo. 
Custo operacional 
elevado; 
Morosidade do 
processo; 
 
 
4 - dos incidentes críticos: 
O supervisor imediato observa e registra os fatos excepcionalmente positivos e negativos do desempenho de seus 
subordinados. As exceções positivas devem ser realçadas e mais utilizadas, enquanto as exceções negativas devem ser 
corrigidas e eliminadas. 
 
5 - de comparação aos pares (comparativo ou comparação binária): 
Compara dois a dois empregados de cada vez, e se anota na coluna da direita aquele que é considerado melhor quanto ao 
desempenho. Podem-se também utilizar fatores de avaliação. 
 
6 - das frases descritivas: 
É diferente da escolha forçada apenas por não exigir obrigatoriedade na escolha de frases. O avaliador assinala as frases que 
caracterizam o desempenho do subordinado (+ ou S) e aquelas que demonstram o oposto de seu desempenho (- ou N). 
“É como a escolha forçada, só que sem ser forçada”. 
 
7 - avaliação participativa por objetivos (APPO): 
A visão da avaliação é participativa sem conotação de testagem. Por isso, sua principal vantagem é a redução do nível de 
stress. 
Etapas: 
a) Identificação dos objetivos comuns: gerentes e colaboradores definem juntos os objetivos que deverão garantir resultado 
organizacional e individual. 
b) Compromisso de todos e esforço direcionado: investimento na participação total dos integrantes. 
c) Papel de negociador de meios é do gerente; 
d) Desempenho: é a estratégia desenvolvida por cada participante para atingir os objetivos propostas. É personalizada e 
definida individualmente. 
e) Medição e acompanhamento em todo o processo: monitoração e feedback freqüentes. 
 
8 - avaliação por resultados: 
Compara entre os resultados desejáveis e os atingidos. 
 
9 - listas de verificação: 
Baseia-se numa relação de fatores de avaliação a serem considerados (check-lists) a respeito de cada funcionário. Cada um 
dos fatores recebe uma avaliação qualitativa. A lista funciona como um lembrete para o gerente avaliar as principais 
características do funcionário. É como uma simplificação das escalas gráficas. 
 
10 - mistos 
 
11 – Avaliação 360º: 
Método que se identifica fortemente com ambientes democráticos e participativos e que se preocupam tanto com os cenários 
internos à organização quanto com os externos. Trata-se de um modelo em que o avaliado é focado por praticamente todos os 
elementos que tenham contato com ele: subordinados, superiores, pares, clientes internos e externos, fornecedores etc. 
É também chamado de feedback com múltiplas fontes e se caracterizapelo compartilhamento de feecbacks com quem 
executou o trabalho por parte das pessoas diretamente afetadas pelos resultados produzidos. Apoiada nas proposições da 
psicologia social-cognitiva e da teoria da aprendizagem social, esta prática estimula o autoconhecimento, o envolvimento no 
processo produtivo e amplia a consciência quanto aos impactos das posturas e dos comportamentos no próprio desempenho e 
nos demais. Essa visão pluralista é uma postura organizacional avançada que fomenta o comprometimento com os resultados. 
 
Erros de avaliação: 
Efeito halo ou efeito de esteriotipação: quando o avaliador dá a um indivíduo a mesma classificação em todas as 
dimensões, apesar das diferenças de desempenho apresentadas. 
 
Erros de distribuição: quando o avaliador tende a classificar todas as pessoas da mesma forma. 
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- decorrentes de tolerância (leniência / complacência): todas as avaliações com a dimensão mais favorável. 
- decorrentes de severidade: todas as avaliações com a dimensão mais desfavorável. 
- de tendência à intermediação (erros de tendência central): todos recebem classificação mediana. 
 
Atitudes inconscientes: 
- Julgar sob a impressão de uma qualidade: semelhando ao efeito halo; 
- Basear-se em acontecimentos recentes; 
- Levar em conta características pessoais extra-cargo; 
- Supervalorizar as qualidades potenciais: confundir desempenho com potencial. 
 
Campos influentes na avaliação de desempenho: 
Foi verificado que existem 3 campos influentes para a obtenção de resultados positivos numa AD: 
1. O querer e o saber 
2. As metas 
3. As possibilidades 
1º campo (querer e o saber) é a “variável volitiva”, e implica que o avaliador precisa querer avaliar com imparcialidade e deve 
ter o domínio do conhecimento de todas as armadilhas e técnicas envolvidas num processo avaliativo. 
2º campo (metas) é a “variável teleológica” e diz respeito à missão propriamente dita da avaliação, os objetivos principais e 
secundários a que se destina, sem os quais o avaliador pode comprometer seriamente seus rumos. 
3º campo (possibilidades) é o que oferece ao avaliador os instrumentos necessários para realizar a sua tarefa, ou seja, o tipo 
de metodologia a ser aplicado e os meios de que deverá dispor para concretizar efetivamente a avaliação. 
 
Tendências atuais da avaliação de desempenho: 
- Indicadores mais sistêmicos (visualizam a empresa como um todo, decorrem do planejamento estratégico); 
- Indicadores escolhidos e selecionados como critérios distintos de avaliação; 
- Indicadores escolhidos em conjunto. Principais indicadores: financeiros, ligados ao cliente, internos e de inovação. 
- Avaliação do desempenho como elemento integrador das práticas de RH. 
- Avaliação do desempenho através de processos simples e não estruturados (sem tanta burocracia). 
- Avaliação do desempenho como forma de retroação às pessoas. 
- Avaliação do desempenho requer a medição e comparação de algumas variáveis individuais, grupais e organizacionais. 
- Avaliação do desempenho enfatizando cada vez mais os resultados, as metas e os objetivos alcançados do que o próprio 
comportamento. 
- Avaliação do desempenho sendo intimamente relacionada com a noção de expectância. 
 
Entrevista de Avaliação do Desempenho: 
Propósitos: 
o Dar ao subordinado condições de melhorar seu trabalho através da comunicação clara e inequívoca de seu padrão de 
desempenho; 
o Dar ao subordinado uma idéia clara de como está desempenhando seu trabalho, salientando seus pontos fortes e 
fracos, e comparando-os com os padrões de desempenho esperados; 
o Discutir ambos (subordinado e gerente) sobre providências e planos para melhor desenvolver e utilizar as aptidões do 
subordinado; 
o Construir relações pessoais mais fortes entre gerente e subordinados, nas quais ambos tenham condições de falar 
francamente a respeito do trabalho etc; 
o Eliminar ou reduzir dissonâncias, ansiedades, tensões e incertezas que surgem quando os indivíduos não recebem 
aconselhamento planejado e orientado. 
Fases: 
1 – Preparação: preparar o entrevistado e o instrumental necessário. Obter as informações. 
2 – Desenvolvimento: colocar o empregado a par de suas qualidades e limitações. 
3 – Encerramento: entrevista assume características de aconselhamento. 
 
Referências utilizadas: 
 
Gil, A.C. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1ª Ed. 6ª Reimp. São Paulo: Atlas, 2006. 
 
Aula 03, Ponto dos Concursos. Professor José Carlos. Curso de Conhecimentos específicos de RH para a Câmara dos Deputados, 2007. 
 
AZEVEDO, L.O.; AZEVEDO, P.A. Analista de Recursos Humanos: conhecimentos específicos. Brasília: LGE Editora, 2007. 
 
MARRAS, J.P. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 6ª ed. São Paulo: Ed. Futura, 2002 
 
Souza, V.L.; Mattos, I.B.; Sardinha, R.L.L.L.; Alvez, R.C.S. Gestão de desempenho. RJ: Editora FGV, 2005. 
 
Chiavenato, I. Recursos Humanos. 6ª Ed. SP: Ed. Atlas, 2000.