RH Processo Administrativo sec

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Resumo: Estudos – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
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ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
Processo Administrativo 
É formado pela integração das funções administrativas. 
Ciclo Administrativo: formado pela seqüência das funções do administrador. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
É mais do que um ciclo, pois o Processo Administrativo é cíclico, dinâmico e interativo. 
 
1. Planejamento: 
Voltado para o futuro, deixando a organização preparada para enfrentá-lo. Deve ser a primeira ação a ser realizada. 
É a função administrativa que define objetivos e decide sobre os recursos e tarefas necessários para alcançá-los adequadamente. 
Sua principal decorrência é o PLANO, que funciona como guia para assegurar: 
- definição dos recursos para alcançar os objetivos; 
- integração dos objetivos em um esquema que possibilite coordenação e integração; 
- racionalidade ao processo, pois servem de meio para o alcance dos objetivos; 
- contínua monitoração e avaliação em relação a alguns indicadores para permitir ações corretivas. 
 
1º Passo: definir objetivos (resultados a serem atingidos). São definidos para cada área da empresa. A partir deles, definem-se 
os programas, que devem ser viáveis e avaliados por gerentes e funcionários. 
Então: 
 
 
 
 
 
 
 
 
Filosofia do Planejamento (Ackoff): 
1) Planejamento conservador: voltado para a estabilidade e para a manutenção da situação atual. Ênfase nas práticas 
vigentes, sem sanar problemas internos e com base na restrospectiva. 
2) Planejamento otimizante: voltado para adaptabilidade e inovação. Ênfase na melhoria contínua, para obter melhores 
resultados, minimizando recessos e maximizando desempenho. 
3) Planejamento adaptativo: voltado para contingências e para o futuro. Foco na compatibilização dos diferentes interesses 
de forma a ajustar as contingências da evolução da organização. Reduz o planejamento restrospectivo para preparar-se 
para o futuro. 
 
Processo do Planejamento: 
Série de 6 passos: 
1 – Definir objetivos: servirão de direção para os planos. “Para onde queremos ir?” 
2 – Verificar a situação atual em relação aos objetivos: ver onde está e o que precisa ser feito. “Onde estamos?” 
3 – Desenvolver premissas quanto às condições futuras: são os ambientes esperados dos planos em operação, previsão de 
futuros cenários. “O que temos pela frente? Ao Futuro?” 
4 – Analisar as alternativas de ação: relacionar e avaliar as ações a serem tomadas. “Quais os caminhos possíveis?” 
5 – Escolher um curso entre as várias alternativas. “Qual o melhor caminho?” 
6 – Implementar o plano e avaliar os resultados. “Como iremos percorrê-lo?” 
Planejar deve ser continuamente e de forma participativa. 
 
Fatores críticos de sucesso: 
Elementos condicionantes no alcance dos objetivos da organização, aspectos ligados diretamente ao sucesso da organização. A 
identificação deles é fundamental para a realização dos objetivos organizacionais e pode ser feita de duas maneiras: a) dissecar 
os recursos organizacionais e o mercado de maneira imaginativa para identificar os seguimentos mais decisivos e importantes; b) 
descobrir o que distingue uma organização bem-sucedida de uma malsucedida e analisar as diferenças (benchmarking). 
Benefícios do Planejamento: 
Planejamento 
Organização 
Direção 
Controle 
PLANEJAR Estabelecer objetivos e meios para alcançá-los. 
Como? 
PLANO 
Organização 
Recursos necessários 
Tarefas a serem executadas 
Ações a serem tomadas 
Tempos a serem seguidos 
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1 – Aumenta o foco (convergência de esforços) e a flexibilidade (facilidade de adaptar-se) porque o planejamento é orientado 
para resultados, para prioridades, para vantagens e para mudanças. 
2 – Melhoria na coordenação, porque os objetivos de cada área fazem parte de uma hierarquia de objetivos interligados que 
funcionam como meio de alcançar o objetivo maior (fim). 
3 – Melhoria no controle com objetivos definidos, pode-se mensurar as ações e controlar desvios. 
4 – Administração do tempo – com foco, não se perde tempo com atividades não essenciais. 
 
Tipos de planejamento (nos 3 níveis): 
A. Planejamento Estratégico: 
- está relacionado com a adaptação da organização a um ambiente mutável; 
- é orientado para o futuro; 
- é compreensivo (envolve toda a organização) 
- é um processo de construção de consenso 
- é uma forma de aprendizagem organizacional 
Se assenta sobre 3 parâmetros: visão de futuro (consenso compartilhado); condições externas (viabilidade); condições internas 
(capacidade). 
 
B. Planejamento Tático: 
Os planos táticos envolvem: planos de produção, planos financeiros, planos de marketing, planos de RH. 
As políticas são exemplos de planos táticos, já que funcionam como guias gerais de ação. Elas definem limites ou fronteiras 
dentro dos quais as pessoas podem tomar suas decisões. 
 
C. Planejamento Operacional: 
Voltado para a eficiência, com “o que fazer” e “como fazer”. Sua ênfase é nos meios e não nos fins. Classificados em 4 tipos: 
a) Procedimentos: relacionados com métodos; 
Seqüência de etapas detalhadas pra a perfeita execução de um plano. Geralmente transformados em rotinas, são expressos em 
fluxogramas. Existem 3 tipos principais de fluxogramas: 
- Fluxograma vertical (ou gráfico de análise do processo): seqüência por meio de linhas ou colunas. 
 
 
 
- Fluxograma de blocos: seqüência encadeada de blocos com significado próprio. 
- Lista de verificação (check-list): listagem de itens que devem ser seguidos em uma rotina. 
 
b) Orçamentos (budgets): relacionados com o dinheiro; 
Planos com dinheiro num período determinado. Gráficos de dupla entrada com os itens orçamentários nas linhas e os períodos 
de tempo nas colunas. Ex: fluxo de caixa (cash flow). 
 
c) Programas (ou programações): relacionado com tempo; 
planos operacionais com tempo, ou seja, possuem duas variáveis: atividade e tempo de sua realização. Podem ser: 
a) Cronograma: gráfico de duas entradas – atividades (linhas) e período (colunas). 
b) Gráfico de Gantt: cronograma em semanas (dispensa o uso de calendário). 
c) PERT – Programa Evaluation Review Technique: técnica de avaliação e revisão de programa. Serve como planejamento 
e controle (facilita visualização de desvios e possibilita correções). 
 
d) Regras e regulamentos: relacionados com comportamentos das pessoas. 
Especificam como as pessoas devem se comportar em situações específicas. Diferem de políticas por serem muito específicas. 
 
2. Organização: 
Aplicada em dois sentidos: 
1 – Como uma unidade ou entidade social: 
- Organização formal: organização oficial, planejada, a que consta no organograma. 
- Organização informal: nasce de forma espontânea; surge das relações de amizade ou afinidade e se constitui do 
relacionamento entre as pessoas. Ela transcende a formal em 3 aspectos: duração (vai além do horário fixo de trabalho); 
localização (ocorre em qualquer lugar); assunto (não tem limitações). 
2 – Como função administrativa de organizar. 
 
Estrutura organizacional: é a maneira pela qual as atividades da organização são divididas, organizadas e coordenada. É a 
arquitetura / formato da organização, a configuração dos órgãos e equipes que a integram. Cada subdivisão é uma unidade 
organizacional. 
Definições: 
- conjunto de tarefas formais 
- relações de subordinação 
- sistemas de coordenação 
A) Estrutura Vertical: 3 fatores interdependentes: 
Operação Inspeção, verificação, controle ou Transporte Arquivamento ou armazenamento 
- Eficaz: facilita o alcance dos objetos 
- Eficiente: utiliza o mínimo de recursos gastos.Resumo: Estudos – ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS 
 
 
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- hierarquia administrativa 
- amplitude de controle 
- grau de centralização / descentralização 
 
a) Hierarquia administrativa: função de assegurar que as pessoas executem suas tarefas de forma eficiente e eficaz. 
Refere-se ao número de níveis de administração de uma organização. É conseqüência da divisão do trabalho e, constantemente 
funciona como esquema de controle. 
- Divisão ou especialização do trabalho: é o grau em que as tarefas são fragmentadas em atividades separadas. Quando feita em 
excesso, o trabalho torna-se repetitivo e chato. A tendência atual é ampliar os cargos e aumentar os desafios, atribuindo o 
trabalho a equipes que se revezam nas diversas atividades. 
- Cadeia de comando: linha que mostra a relação de subordinação. Associa-se a 2 princípios da Teoria Clássica da Administração: 
da unidade de comando (cada empregado se reporta a apenas um chefe) e o princípio escalar (linhas claramente definidas de 
autoridade desde a cúpula até a base). 
- Autoridade, responsabilidade e delegação: sendo “poder” a capacidade de afetar e controlar as ações e decisões de outras 
pessoas, uma pessoa da alta cúpula tem poder (poder de posição). Autoridade é o direito formal e legítimo de tomar decisões, 
dar ordens, alocar recursos para alcançar os objetivos organizacionais. Ela é formalmente estabelecida pelo poder legitimado. 
Possui 3 características: decorre de uma posição na organização, deve ser aceita pelos subordinados, e ela flui para baixo pela 
hierarquia vertical. Hoje, mais importante que a hierarquia, é a liderança. Outro ponto importante é a responsabilidade: ela é 
fornecida de forma proporcional à autoridade. 
- Atribuição: é o mecanismo pelo qual a autoridade e a responsabilidade são distribuídas. Assim, quem recebe autoridade e 
responsabilidade se sujeita a se reportar e justificar seus resultados aos seus superiores. 
Delegação: é o processo pelo qual se transfere autoridade e compartilha responsabilidade aos subordinados. 
- Linha X Staff: complementa e apóia os órgãos de linha. 
 
b) Amplitude de controle (ou administrativa): significa o número de empregados que devem se reportar a um 
administrador. Quanto maior a amplitude, maior o número de subordinados. Aumenta e diminui em função dos seguintes 
fatores: 
- trabalho dos subordinados é estável e rotineiro 
- subordinados executam tarefas similares 
- subordinados estão concentrados em um único local 
- subordinados estão treinados e requerem pouca direção 
- existem regras e regulamentos para todas as tarefas 
- administração conta com sistema de apoio e de pessoal 
- atividade de planejamento ou coordenação com outros departamentos exigem pouco tempo 
- estilo do administrador favorece amplitude larga 
 
Quanto mais estreita amplitude: 
- maior o custo administrativo 
- maior o tempo e a energia para gerenciar 
- maior atenção aos subordinados 
- maior estrutura organizacional 
- mais lenta a comunicação 
 
Organização alta (verticalizada) X Organização achatada (horizontalizada): 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
c) Centralização X Descentralização: refere-se ao quanto a autoridade, para tomar decisões, está concentrada no topo 
ou dispersa na base. Ou seja, de onde vem as decisões? A tendência atual é a descentralização 
- Centralização: decisões no topo. Vantagens: controle, menor custo e novas tecnologias (facilitam transmissão de informações). 
- Descentralização: decisões pulverizadas. Vantagens: agilidade, independência e novas tecnologias. 
 
B) Desenho departamental: refere-se a especialização horizontal. O desdobramento em unidades são os departamentos / 
divisões. Departamentalização é o agrupamento de atividades em unidades (departamentos). 
5 abordagens: 
a) funcional: agrupamento por habilidades, conhecimentos ou recursos similares. 
b) divisional: agrupamento por resultados (unidades autônomas de produção). 
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c) matricial: combina funcional e divisional como uma matriz para inovar e agilizar. 
d) de equipes: faz-se o empowerment, promove a horizontalização. Podem ser multifuncionais e permanentes. 
e) em redes: desagrupamento das principais funções em unidades que permanecem interligadas por uma organização central. 
 
3. Direção: 
É a interpretação dos planos para as pessoas, dando as instruções e orientações de como executá-los e garantindo o alcance dos 
objetivos. Para dirigir, tem que liderar, motivar e saber comunicar-se. Envolve, portanto, as relações interpessoais. Essa função 
se espalha pelos 3 níveis da organização: direção, gerência e supervisão de primeira linha. 
 
Estilos de liderança: 
1. Douglas McGregor – Teoria “X” e “Y”: 
a) Teoria X: 
- direção rígida e controle intensivo 
- pessoas passivas, indolentes e sem iniciativa 
- não se deve confiar nas pessoas, pois não têm ambição e evitam responsabilidade 
- controle coercitivo do trabalho 
 
 
 
 
2. Teoria “Y”: 
- direção com participação, liberdade e responsabilidade 
- pessoas: aplicadas, gostam de trabalhar, têm iniciativa 
- Administração delega e ouve opiniões 
- Pessoas capazes de assumir responsabilidades, têm autocontrole 
- Ambiente democrático e de confiança 
 
 
 
 
Adota-se o mais adequado à situação da organização; 
São dois extremos de um continuum (Likert). 
 
Processo Decisorial: 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Sistemas de Comunicação: 
 
 
 
 
 
 
Relacionamento interpessoal: 
 
 
 
 
 
Sistemas de punições e recompensas: 
 
 
 
 
 
Em função desses continuums, há 4 sistemas administrativos: 
A. Autoritário – Coercitivo: 
ADMINISTRAÇÃO: 
Ação constrangedora; Coação. 
PESSOAS: 
Reação acomodativa; Alienação. 
ADMINISTRAÇÃO: 
Ação impulsionadora; Impulso. 
PESSOAS: 
Reação de iniciativa e responsabilidade; Empreender. 
Centralização das decisões Descentralização das decisões 
Supervisão direta, rígida e 
fechada (autocrático) 
Supervisão genérica, aberta e 
democrática (democrático) 
Fluxos descendentes de ordens 
Fluxos ascendentes de relatórios 
(vertical e rígida) 
Sistema de informação onde 
todos têm acesso 
(horizontal intensa e aberta) 
Cargos especializados e 
individualizados 
Trabalho em grupo / equipe 
Ênfase em punições e medo Esquema de recompensas, motivação 
positiva e comprometimento. 
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- mais fechado, duro e arbitrário 
- coercitivo e coativo 
- impõe regras e cega obediência 
- decisões monopolizadas pela cúpula 
- indivíduo trabalha isoladamente 
- forte desconfiança 
- motivação negativa (punição) 
 
B. Autoritário – benevoltente: 
- menos coercitivo e fechado 
- delega algumas decisões sujeitas à confirmação da cúpula 
- oferece alguma informação 
- grande desconfiança, mas com alguma troca interpessoal 
- utiliza punição, mas já pensa em recompensas (materiais, salariais, frias) 
 
C. Consultivo: 
- mais aberto 
- alguma margem de contribuição às pessoas 
- descentraliza e delega decisões 
- boa dose de confiança 
- pessoas em grupos / equipes 
- comunicação intensa, fluxo vertical 
- utiliza mais recompensas que punições 
 
D. Participativo: 
- o mais aberto e democrático de todos 
- incentiva totalmente a descentralização e a delegação de decisões 
- total confiança 
- empowerment 
- comunicação com fluxo vertical e horizontal 
- ampla utilização de recompensas 
 
É a consistência entre meios e finsque define que tipo usar, ou seja, as pessoas. 
 
Papel da Direção: 
O administrador integra variáveis organizacionais (missão, objetivo, estrutura, tecnologia e tarefas) com variáveis individuais 
(habilidades, atitudes, competências, valores) de forma balanceada. Para isso, utiliza dos mecanismos que integram o continuum 
de likert. Portanto, há alterações na direção de acordo com a posição do administrador. 
São as pessoas que tornam as organizações diferentes! 
 
Ouchi – Teoria Z: 
Princípios: 
- filosofia de emprego a longo prazo; 
- poucas promoções verticais, movimentos em cargos laterais; 
- ênfase no planejamento e desenvolvimento de carreira; 
- participação e consenso na tomada de decisão; 
- envolvimento dos funcionários. 
 
4. Controle: 
Necessário para saber se tudo está no rumo certo e dentro do que foi planejado, organizado e dirigido. Significa garantir que o 
planejamento seja bem executado e que os objetivos estabelecidos sejam alcançados da melhor maneira possível. É, portanto, o 
processo pelo qual são fornecidas as informações e retroação para manter as funções dentro de suas respectivas trilhas, 
aumentando a probabilidade de que os resultados planejados sejam atingidos da melhor maneira. 
Conceitos: 
1 – Controle como função restritiva e coercitiva: sentido de coibir ou restringir certos tipos de desvios indesejáveis ou de 
comportamentos não aceitos pela comunidade. Possui caráter negativo e é o chamado controle social. 
2 – Controle como um sistema automático de regulação: no sentido de manter automaticamente um grau constante no fluxo ou 
funcionamento de um sistema. Detecta possíveis desvios ou irregularidades e proporciona automaticamente a regulação 
necessária para voltar à normalidade. É o controle cibernético e é auto-suficiente. Algo está “sob controle” = normal. 
3 – Controle como função administrativa: o que monitora e avalia as atividades e resultados alcançados para assegurar que o 
planejamento, organização e direção sejam bem-sucedidos. 
- ocorre em todos os níveis organizacionais 
- os três níveis se interligam e se entrelaçam intimamente 
- está presente, em diferentes graus, em quase todas as formas de ação organizacional 
 
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Processo de controle: 
Consiste em um processo que guia a atividade exercida para um fim previamente determinado. Possui 4 etapas / fases: 
1 – Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho; 
2 – Avaliação ou mensuração do desempenho atual; 
3 – Comparação do desempenho atual com os objetivos ou padrões estabelecidos; 
4 – Tomada de ação corretiva para corrigir possíveis desvios ou anormalidades. 
Características: é cíclico e repetitivo; deve ser visualizado como um processo sistêmico em que cada etapa influencia e é 
influenciada pelas demais. 
 
Estabelecimento de objetivos ou padrões de desempenho: os objetivos servem como ponto de referência para o desempenho ou 
os resultados de uma organização, unidade organizacional ou atividade organizacional. O padrão é um nível de atividade 
estabelecido para servir como um modelo para a avaliação do desempenho organizacional. Dependem diretamente dos objetivos 
e fornecem parâmetros que balizarão o funcionamento do sistema. 
Eles podem ser tangíveis / intangíveis; específicos / vagos; mas estão sempre relacionados com o resultado que se deseja 
alcançar. 
Tipos: padrões de quantidade, qualidade, de tempo, de custo. Os padrões definem o que deve ser medido e quais os 
instrumentos de medida adequados. 
 
Características do controle: 
a) Orientação estratégica para resultados: apóia o planejamento estratégico e foca nas atividades essenciais para o sucesso. 
b) Compreensão: apresenta dados compreensíveis para subsidiar decisões. 
c) Orientação rápida para as execuções: indica rapidamente os desvios e o que fazer para corrigi-los. 
d) Flexibilidade: deve ser modificável para se ajustar às mudanças. 
e) Autocontrole: deve proporcionar confiabilidade, boa comunicação e participação entre as pessoas envolvidas. 
f) Natureza positiva: foco no desenvolvimento, na melhoria, e não na coerção. 
g) Clareza e objetividade: deve ser imparcial. 
 
Tipos de controle: 
A) Controles Estratégicos: constituem o sistema de decisões de cúpula que controla o desempenho e os resultados da 
organização como um todo. Baseia-se em informações tanto externas quanto internas. Tipos: 
* Balanço e relatórios financeiros: mede e avalia o esforço total da organização sobre um desempenho passado e sobre os 
resultados alcançados. Permite transpor previsões de vendas e de despesas. 
* Controle dos lucros e perdas: proporciona uma visão resumida dos lucros e perdas da organização em um intervalo de tempo, 
permitindo comparações com períodos anteriores e detectando variações em algumas áreas que necessitam mais atenção. 
Baseia-se na idéia de que cada unidade organizacional deve contribuir par ao objetivo organizacional. 
* Análise do retorno sobre o investimento (RSI): é a razão dos ganhos em relação ao investimento de capital. Permite avaliar as 
diferentes linhas de produção / unidades de negócios para verificar onde o capital está sendo mais eficientemente aplicado. 
 
B) Controles Táticos: feitos no nível intermediário, em cada uma das unidades organizacionais. São: 
* Controle orçamentário: processo de monitorar e controlar despesas programadas das várias unidades organizacionais no 
decorrer de um ano, apontando possíveis desvios e indicando medidas corretivas. 
* Contabilidade de custos: informações sobre distribuição e análise de custos considerando algum tipo de unidade-base. 
Classifica os custos em fixos (independe do volume de produção / nível de atividade da organização) e variáveis. 
Com base nestes custos, calcula-se o ponto de equilíbrio ou ponto de paridade, que é a intersecção entre a linha de vendas e a 
de custos totais, onde não há, portanto, lucro nem prejuízo. 
 
C) Controles Operacionais: feitos no nível operacional, são projetados a curto prazo. 
* Disciplina: manutenção de um desempenho humano de acordo com os objetivos da organização. É o desenvolvimento da 
capacidade de discernir e agir a favor da organização, contribuindo com seus objetivos e recebendo suas recompensas. É a 
chamada ação disciplinar, que pode ser positiva (recompensas, reconhecimento) ou negativa (punição). Para ser eficaz, deve 
ser: 
- esperada (prevista em regras) 
- impessoal (corrigir a situação) 
- imediata 
- consistente (regras para todos, sem exceções) 
- limitada ao propósito (razoável, proporcional) 
- informativa (proporcionar orientação) 
* Controle de estoques: fazer controle do inventário para assegurar que o estoque corresponda ao tamanho exato do necessário. 
O Lec é um método de controle de inventário que envolve a aquisição de um certo número de itens toda vez que o nível de 
estoque cai a um determinado ponto crítico. Ele determina pedidos de compras que minimizam 2 custos: emissão de pedidos e 
estocagem. 
* Programação Just In Time: tentativa de redução de custos e melhora do fluxo de trabalho pela programação de materiais que 
devem chegar a uma estação de trabalho no momento certo de seu uso. Seus fatores de sucesso são: 
- alta qualidade de fornecimento 
- cadeia de fornecedores 
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- concentração geogrática 
- transporte e manuseio de materiais eficientes 
- forte compromisso da administração 
* Planejamento de requisitos de materiais: técnica baseada em computador que assegura que os materiais e partes 
componentes estejam sempre disponíveis em cada estágio do processo produtivo. 
* Controle de qualidade: verificaçãode materiais, produtos e serviços para que alcancem elevados padrões, reduzindo o 
desperdício dos insumos e, também, as rejeições nos resultados finais. 
* Ciclo PDCA: ciclo da melhoria contínua com base nos princípios de Deming, procura maximizar a eficiência e otimizar os 
processos. 4 etapas: 
- To plan: planejar 
- To do: implementar 
- To check: verificar o resultado 
- To Act – agir corretivamente 
É um ciclo contínuo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Referências utilizadas: 
 
Chiavenato, I. Administração Geral e Pública. 2ª Reimp. RJ: Elsevier, 2006.