Aula 5 Formulação de estratégia de negócios

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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Aula 5 - Formulação de Estratégia de Negócios
Formulação de Estratégia de Negócios – Aula 5
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Conteúdo Programático desta aula
As estratégias de negócios genéricas:
- Estratégia de inovação;
- Estratégia de custo;
- Estratégia de foco; e
- Estratégia de diferenciação.
As estratégias de Porter:
- Posicionamento estratégico;
- Redirecionamento de custo; e
- Cadeia de valor.
Formulação de Estratégia de Negócios – Aula 5
ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
Bulgacov et al (2007), ressalvam que a literatura usa as expressões
estratégia de negócio, estratégia competitiva, estratégia de mercado,
estratégia de produto-mercado, entre outras, de modo intercambiável.
Estratégia de negócios tem a finalidade de definir “como” uma empresa
irá competir no seu negócio, ou seja, é focado basicamente em competir
no mercado escolhido.
Tem como objetivo a realização da análise dos pontos fortes e fracos e das
oportunidades e ameaças relacionadas com o ambiente da empresa,
direcionando todos os esforços e recursos para a execução dos objetivos
estratégicos e visando alcançar determinados níveis de desempenho.
Estratégia Corporativa -> Estratégias Competitivas -> Estratégias Funcionais
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO
Os autores anteriormente citados, apoiados em Herbert e Dereski (1987),
comentam que a classificação das estratégias de negócios na forma de
estratégia genérica: “É um modo de encontrar aspectos comuns que
permitam identificar e replicar estratégias na forma de um conjunto
gerencial e padronizado de variáveis, em lugar de uma quantidade enorme
de variáveis potenciais”.
Estratégia Corporativa -> Estratégias Competitivas -> Estratégias Funcionais
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ESTRATÉGIAS GENÉRICAS
• De Inovação
• De Custo
• De Foco
• De Diferenciação
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA GENÉRICA DE INOVAÇÃO
Entre as possíveis abordagens a
serem adotadas na estratégia de
inovação por uma empresa
inovadora, é procurar ser a
primeira a inovar no mercado com
o uso de uma nova tecnologia em
seus negócios. Pode-se citar
como exemplos de empresas
nessa categoria, a Apple e a
Amazon.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA GENÉRICA DE INOVAÇÃO
Uma outra possibilidade de
abordagem estratégica é a
praticada pelas empresa
chamadas de fast follower, por
serem mais conservadoras, evitam
o alto risco e os custos elevados
de serem a primeira a inovar no
mercado, mas mesmo assim
conquistam clientes, seguindo os
passos das empresas líderes.
Como exemplo de empresa nesta
categoria, temos a Dell.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA GENÉRICA DE INOVAÇÃO
Outra abordagem é a estratégia adotada por empresas que conseguem
criar nova tendência, com o lançamento de tecnologia inovadora ou
atributo indispensável no mercado. Neste caso, as empresas têm que
deter forte competência tecnológica, especialmente nas chamadas
tecnologias “disruptivas”, ou seja, aquelas que podem revolucionar o
mercado. Nesta terceira abordagem, tem-se como exemplo as
empresas IBM, Intel e Microsoft.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA GENÉRICA DE CUSTO
Para poder atuar num mundo de negócios em constante mudança, as
empresas são obrigadas a aprimorar os seus sistemas de informações
gerenciais, que possibilitem detectar falhas em seus processos,
otimizar os seus recursos, evitando retrabalhos e perda de
competitividade.
Com base no exposto acima, a gestão estratégica de custo é vista
como uma boa alternativa a ser utilizada pelas empresas, servindo
como orientação no momento de tomada de decisão.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA GENÉRICA DE CUSTO
Martins (2003) ressalva que a gestão estratégica de custos requer uma
análise mais profunda dos custos que vão além dos limites da
empresa. A gestão estratégica de custos busca conhecer toda a
cadeia de valor, desde a aquisição da matéria prima até o consumidor
final.
Uma empresa só se manterá competitiva mercadologicamente se
efetuar adequadamente o gerenciamento dos seus custos, por meio de
análise da cadeia de valores, de seu posicionamento estratégico e do
estudo dos direcionadores de custos.
A abordagem tradicional de custos das empresas deve ser alterada,
alinhada com a visão de Porter. Serão vistas essas outras abordagens
mais adiante.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA GENÉRICA DE FOCO
Para Michael Porter (1989), a estratégia de foco, significa enfocar em
um determinado grupo de clientes, um segmento de produtos, ou um
mercado geográfico. A estratégia de foco, objetiva atender muito
bem a um mercado determinado. Considera-se então, a condição de
que a empresa seja capaz de atender ao segmento específico mais
efetivamente e também eficientemente do que os concorrentes que
competem de forma mais ampla.
A característica da estratégia de foco é poder atender a diferenciação
atendendo melhor as necessidades dos clientes do segmento
específico, ou com custos mais baixos que os concorrentes (e em
alguns casos, ambos).
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA GENÉRICA DE FOCO
Segundo Porter (1989), a estratégia de foco apresenta riscos inerentes
para e empresa que a adota, a saber:
• o diferencial de custos entre os concorrentes que atuam em todo o
mercado e as empresas que adotaram focos particulares se amplia de
tal modo que elimina as vantagens de custos de atender um alvo
estreito ou anula a diferenciação alcançadas pelo foco;
• as diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo
estratégico e o mercado como um todo se reduzem;
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA GENÉRICA DE FOCO
Para Bulgacov et al (2007), a partir dos anos 90 do século XX, uma
mudança de foco nas atividades empresariais devido ao aumento dos
custos internos de transação, levou as empresas a adoção de
estratégias de terceirização e a novas configurações na forma de
alianças estratégicas, parcerias verticais e outras estratégias
similares.
Os autores também destacam que a partir da década de 90, houve um
deslocamento de foco em direção às “competências essenciais”,
levando as empresas a direcionarem suas atividades, mercados e
produtos para áreas que apresentassem vantagem competitiva sobre
os seus concorrentes.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA GENÉRICA DE DIFERENCIAÇÃO
Segundo Porter (1989), só existe duas maneiras de se obter vantagem
competitiva: custos baixos e diferenciação.
Para ele, esses dois conceitos formam a base de toda a estratégia face
à concorrência, mas a lucratividade de uma empresa não depende
somente do seu posicionamento em relação aos concorrentes:
depende também da estrutura do setor em que atua.
Por isso é importante que os gestores de uma empresa conheçam
perfeitamente o setor em que competem.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA GENÉRICA DE DIFERENCIAÇÃO
Porter (1989) destaca ainda, que a rentabilidade das empresas
depende de determinadas forças competitivas básicas como:
● Rivalidade em relação aos concorrentes existentes;
● Ameaça de produtos ou serviços substitutos;
● Ameaçade novos concorrentes;
● Poder dos clientes; e
● Poder de negociação dos fornecedores.
É consenso comum, que é necessário diferenciar-se para conseguir
competir de maneira vantajosa no mercado. Por que algumas ações
não dão resultado ou, pior ainda, trazem prejuízos às empresas que
tentam implantá-las? A resposta para esse questionamento é simples:
porque nem todo esforço de diferenciação é lucrativo por si só.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIA GENÉRICA DE DIFERENCIAÇÃO
Porter (1989) destaca que existem seis erros básicos cometidos
frequentemente por empresas quando tentam desenvolver uma
estratégia de diferenciação, a saber:
● Ofertar um produto ou serviço que, apesar de contribuir com um
valor maior para a empresa, não é visto como tal pelos clientes e
consumidores;
● Exceder as necessidades dos compradores;
● Fixar preços muito altos;
● Não compreender os custos envolvidos na diferenciação;
● Não reconhecer segmentos de mercado; e
● Criar uma diferenciação que os concorrentes consigam imitar
facilmente.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO, CADEIA DE 
VALOR E DIRECIONADOR DE CUSTOS (PORTER)
Conforme Belmiro [et. al.], a gestão
estratégica de custos surgiu da
combinação de três variáveis oriundas
da literatura sobre gestão estratégica,
com informações tradicionais do
sistema de custos, apoiadas na
abordagem de Porter.
Essas variáveis são:
• Cadeia de Valor,
• Posicionamento Estratégico
• Direcionadores de Custo.
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ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO, CADEIA DE 
VALOR E DIRECIONADOR DE CUSTOS (PORTER)
Conceito da Cadeia de Valor
É o conjunto de atividades criadoras de valor, que vão desde as fontes
de matérias primas básicas, passando por fornecedores, até a entrega
do produto nas mãos do consumidor final.
É um enfoque externo à organização, de acordo com Porter (1985),
onde cada elo da cadeia global de atividades geradoras de valor é
considerado de forma independente e a empresa sob análise é um dos
elos.
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ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO, CADEIA DE 
VALOR E DIRECIONADOR DE CUSTOS (PORTER)
Tal conceito difere do que a contabilidade gerencial adota. O enfoque
desta volta-se para o interior da organização, assume uma
perspectiva de valor agregado, começando pelo pagamento aos
fornecedores (subsistema de suprimentos) e encerrando-se no
momento do recebimento dos encargos dos consumidores (subsistema
de vendas).
Fornecedor Indústria Intermediário Consumidor
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ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO, CADEIA DE 
VALOR E DIRECIONADOR DE CUSTOS (PORTER)
A crítica ao sistema de valor agregado – do ponto de vista da cadeia
de valor – é que a análise começa, somente a partir do valor das
compras e, portanto, deixa de considerar oportunidades de legações
profícuas com os fornecedores e termina por ocasião da entrega do
produto final ao consumidor, não explorando oportunidades de
interagir com o cliente.
Dependendo de como gerenciem sua cadeia de valor em relação às
cadeias de valor da concorrência (Porter, 1980), as empresas podem
desenvolver uma vantagem competitiva em custos.
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ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO, CADEIA DE 
VALOR E DIRECIONADOR DE CUSTOS (PORTER)
Conceito de Posicionamento Estratégico
Na gestão estratégica de custos, o papel da análise de custos é
cambiante em função da maneira de competir da empresa. Para
Porter, (1980) as empresas escolhem competir através da liderança de
custos ou da diferenciação de produtos.
Como as duas formas de competição exigem diferentes posturas
administrativas, envolvem também perspectivas de análise de custos
diferenciadas.
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ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO, CADEIA DE 
VALOR E DIRECIONADOR DE CUSTOS (PORTER)
Exemplo:
Para uma empresa que tenha a liderança de custos, como meta, num
setor onde detém a maior fatia de um mercado de pouco
crescimento, os custos planejados ou custo-padrão merecerão
atenção especial e serão instrumentos importantes para tomada de
decisão.
Mas, para uma empresa adepta da estratégia de diferenciação de
produtos de mercado em expansão e de mudanças rápidas, os custos
de fabricação, mesmo que cuidadosamente planejados e controlados,
terão pouca relevância para a tomada de decisão.
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ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO, CADEIA DE 
VALOR E DIRECIONADOR DE CUSTOS (PORTER)
Para Mintzberg, (apud Luciano
Vicenzi, 2012), liderança em
custo só é válido como
proposição de valor se
traduzido por um preço mais
baixo em relação à
concorrência, caracterizando
uma diferenciação baseada
em preço.
Margem
Margem
Custos Custos
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ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO, CADEIA DE 
VALOR E DIRECIONADOR DE CUSTOS (PORTER)
Conceito de Direcionador de Custos
Significa compreender a complexa interação do conjunto de variáveis
que causam (direcionam) os custos. Sctherer (1980) diz que
causadores dos custos são estruturais, e Riley (1987) classifica-os em
direcionadores de execução.
Os primeiros abrangem a escala de produção, o grau de integração
vertical, a experiência (escopo) da empresa na atividade, a
tecnologia usada e a amplitude (complexidade) da linha de produtos
oferecidos aos clientes.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO, CADEIA DE 
VALOR E DIRECIONADOR DE CUSTOS (PORTER)
Os segundos, com grande enfoque qualitativo, envolvem o conceito
do comprometimento da força de trabalho com a busca da
excelência, a gestão para a qualidade total, a utilização das
“plantas”, a eficiência do lay out das instalações, a configuração do
produto e a sinergia com os fornecedores e clientes para a cadeia de
valor da empresa.
Na contabilidade gerencial tradicional, o custo é função de um único
direcionador: o volume da produção. As análises giram em torno dos
custos fixos, variáveis, marginais e médios. E, ainda, sobre as
relações do custo-volume- lucro, da margem de contribuição e do
ponto de equilíbrio.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
ESTRATÉGIAS DE POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO, CADEIA DE 
VALOR E DIRECIONADOR DE CUSTOS (PORTER)
Vários autores especializados em gestão estratégica definiram os
direcionadores de custo, incluindo Porter (1985), que apresenta uma
lista ampla de direcionadores. As ideias básicas do conceito, para
quaisquer direcionadores de custo escolhidos são:
• O volume de produção não é a forma mais útil para explicar o
comportamento dos custos;
• É mais útil analisar custos em termos de escolhas estruturais e das
habilidades de execução, de acordo com a posição competitiva da
organização;
• Alguns direcionadores estratégicos são igualmente importantes em
todos os casos e períodos; outros não;
• Há para cada direcionador de custos uma estrutura específica para
análise de custos, fundamental para a compreensão do posicionamento
de uma empresa.
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ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
RESUMO DA AULA:
Nesta aula foram abordados os seguintes assuntos:
As estratégiasde negócios genéricas:
- Estratégia de inovação;
- Estratégia de custo;
- Estratégia de foco; e
- Estratégia de diferenciação.
As estratégias de Porter:
- Posicionamento estratégico;
- Redirecionamento de custo; e
- Cadeia de valor.