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Gestão de pessoas
Mackeila Goulart
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Sumário
CAPÍTULO 3 – Processos de Recompensar e Desenvolver Pessoas ........................................05
Introdução ....................................................................................................................05
3.1 Remuneração ..........................................................................................................05
3.1.1 Conceitos .......................................................................................................06
3.1.2 Critérios para sistemas de remuneração .............................................................07
3.1.3 Pontos críticos .................................................................................................08
3.2 Benefícios ................................................................................................................08
3.2.1 Estratégias ......................................................................................................08
3.2.2 Incentivos .......................................................................................................09
3.2.3 Serviços..........................................................................................................10
3.3 Treinamento ............................................................................................................11
3.3.1 Conceitos .......................................................................................................11
3.3.2 Diagnóstico ....................................................................................................12
3.3.3 Desenho .........................................................................................................13
3.3.4 Implementação ...............................................................................................14
3.3.5 Avaliação .......................................................................................................15
3.4 Desenvolvimento de pessoas .....................................................................................16
3.4.1 Conceitos .......................................................................................................16
3.4.2 Técnicas .........................................................................................................18
3.4.3 Programas de desenvolvimento de lideranças .....................................................20
3.4.4 Programas de desenvolvimento de novos talentos e sucessão ...............................21
3.5 Desenvolvimento organizacional ................................................................................22
3.5.1 Conceitos .......................................................................................................23
3.5.2 Técnicas .........................................................................................................23
3.5.3 Aplicações ......................................................................................................24
Síntese ..........................................................................................................................25
Referências Bibliográficas ................................................................................................26
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Capítulo 3 
Introdução
Nos últimos anos, houve uma crescente valorização das pessoas no contexto organizacional. Se 
antes elas eram consideradas mais uma peça da engrenagem, hoje são tratadas como fonte de 
vantagem competitiva, posto que seu papel como principais agentes do desempenho empresarial 
é reconhecido. Muitas vezes, esse reconhecimento ocorre por meio de recompensas materiais. 
Mas como recompensar os colaboradores de forma estruturada e criteriosa? Quais são as formas 
existentes para remunerar pessoas? Que benefícios podem ser úteis para satisfazer as necessida-
des dos colaboradores pessoal e profissionalmente?
Para que você conheça estes processos, serão abordados neste capítulo os principais concei-
tos e práticas relativos à remuneração e aos benefícios. Devido às necessidades impostas pelo 
ambiente, como a competitividade interna e externa, e a evolução tecnológica, as empresas 
não podem ser estáticas. Logo, não basta recompensar: o processo de desenvolver pessoas é 
necessário para que a organização seja dinâmica, e evolua de forma constante e consistente, se 
adaptando às novas demandas. 
Mas qual é a diferença entre treinar e desenvolver? Como saber se um treinamento atingiu seu 
objetivo? Como podemos desenvolver as pessoas e a organização? Neste capítulo, abordaremos 
os conceitos e processos de treinamento, e as técnicas para desenvolver as pessoas. Por fim, discu-
tiremos como o desenvolvimento de pessoas se relaciona com o desenvolvimento organizacional. 
3.1 Remuneração
Embora a remuneração não seja o único aspecto motivador em um trabalho, não há dúvida de 
que este elemento tem grande impacto no engajamento dos funcionários. A má estruturação de 
sistemas de remuneração implica diretamente sobre a retenção dos colaboradores, a atração de 
bons candidatos, e a imagem da empresa no mercado de trabalho. 
Para que você possa atuar em áreas responsáveis pela remuneração das pessoas, é preciso 
conhecer alguns conceitos-chave que formam a base do sistema de remuneração. No entanto, 
como todas as práticas de gestão de pessoas, não basta existir o sistema, é preciso que seus 
critérios sejam claros e coerentes com relação à cultura organizacional.
Com o intuito de assegurar a qualidade dos sistemas de remuneração adotados, no próximo tó-
pico serão apresentados os principais pontos críticos observados nas empresas brasileiras. Assim, 
você estará apto a compreender os pressupostos de sistemas de remuneração que evidenciam o 
reconhecimento dos colaboradores de forma justa e transparente.
Processos de Recompensar 
e Desenvolver Pessoas
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Gestão de pessoas
3.1.1 Conceitos
Entre as diversas formas de recompensar as pessoas por sua contribuição, como elogios, pro-
moções e capacitação, um dos mais importantes é a remuneração. Para França (2014), a remu-
neração pode ser compreendida como a contrapartida financeira de um trabalho realizado. No 
entanto, é comum haver confusão com outros termos relacionados à remuneração.
Saiba que remuneração não é sinônimo de salário: ela faz, na verdade, parte dos sistemas de 
recompensa. A Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) define a remuneração em seu artigo 
457, compreendendo tanto o salário quanto gorjetas, comissões e gratificações. Já o artigo 458 
da mesma lei define como salário, além da contraprestação em dinheiro, “[...] a alimentação, 
habitação, vestuário ou outras prestações ‘in natura’ que a empresa, por força do contrato ou do 
costume, fornece habitualmente ao empregado.” (BRASIL, 1943).
De acordo com Dutra (2002), a remuneração pode ser dividida em duas categorias: direta e 
indireta. Podemos entender a remuneração direta como o total de dinheiro recebido em troca 
do trabalho realizado. Este valor pode ser fixo, ou seja, previamente definido, e pago com certa 
periodicidade, como diária, semanal ou no máximo mensal, ou variável, representando um mon-
tante definido em razão dos resultados obtidos pelo trabalho, como comissões ou participação 
nos lucros da empresa. Entenda que uma empresa pode adotar a prática de remuneração fixa, 
variável ou uma combinação de ambas.
Lei nº 10.101/2000 – <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l10101.htm> – Os 
programas de participação nos lucros ou resultados são regidos por esta lei, de acordo 
com a qual se determinam parâmetros mínimos para sua implantação, como distribui-
ção de lucros até duas vezes por ano, e criação de comissão formada por membros 
da empresa, colaboradores e sindicato para definição sobreo funcionamento do pro-
grama.
NÃO DEIXE DE LER...
A remuneração indireta, por sua vez, consiste no conjunto de benefícios ofertados, comple-
mentando a remuneração direta, e oferecendo conforto e segurança aos trabalhadores com rela-
ção à organização. Muitos autores analisam separadamente, para fins didáticos, a remuneração 
e os benefícios, e nós adotaremos tal separação ao longo deste tópico. No entanto, é importante 
estar ciente de que, conceitualmente, a remuneração envolve tanto os salários e as remunerações 
variáveis, quanto os benefícios.
Remuneração
Direta
Indireta
Fixa
Variável
Benefícios
Figura 1 – Tipos de remuneração.
Fonte: Elaborada pelo autor, 2015.
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3.1.2 Critérios para sistemas de remuneração
A remuneração está vinculada à contribuição oferecida pela pessoa à empresa. Assim, a dife-
renciação da remuneração entre as pessoas está atrelada ao quanto elas agregam valor para 
a organização. Entenda que a elaboração de um sistema de remuneração consiste em uma das 
atividades mais complexas e essenciais da gestão de pessoas. 
A remuneração possui diferentes significados, envolvendo aspectos sociais, psicológicos, organi-
zacionais, econômicos, institucionais, políticos e éticos (FRANÇA, 2012). Os aspectos sociais se 
referem ao prestígio conferido ao trabalhador de acordo com a sua renda. Psicologicamente, a 
remuneração é vista como fator que estimula o colaborador a trabalhar com eficiência, enquanto 
que no sentido organizacional, a remuneração representa a importância do colaborador dentro 
da estrutura e hierarquia. Economicamente, a remuneração determina, para o trabalhador, a 
capacidade de consumo e padrões de vida dignos e, para o empregador, os custos de produ-
ção. Os aspectos institucionais se referem à legislação trabalhista e negociações sindicais, que 
determinam regras como a irredutibilidade salarial, e incluem na remuneração tanto o salário 
quanto gratificações, férias e outros. Lembre-se de que, politicamente, temos as organizações, os 
sindicatos e os colaboradores exercendo seus poderes para influenciar na remuneração. Por fim, 
eticamente, a remuneração deve ser justa para o colaborador e a organização.
Considerando todos estes importantes aspectos da remuneração, é válido ressaltar que a maior 
dificuldade ao elaborar um sistema de remuneração reside na definição dos critérios que dife-
renciam os colaboradores. Os principais critérios adotados têm como referência o mercado de 
trabalho e os padrões internos de equidade. No que diz respeito ao primeiro critério, busca-se 
um equilíbrio externo por meio de pesquisas salariais em outras empresas para definir salários 
compatíveis com o mercado. O segundo critério, por sua vez, busca o equilíbrio interno por meio 
da comparação e avaliação dos cargos conforme sua importância na organização, garantindo o 
senso de justiça entre os colaboradores (FRANÇA, 2014).
Devido às práticas salariais inadequadas, observadas em muitas empresas ou regiões, os equilí-
brios citados anteriormente não são suficientes para promover qualidade de vida ao trabalhador: 
é preciso analisar se o conjunto de necessidades básicas das pessoas está sendo atendido. Assim, 
a remuneração adequada deve dar condições para que o trabalhador tenha boa alimentação, 
moradia, vestimenta, saúde, educação, lazer, cultura, enfim, uma vida digna.
Por fim, a estrutura salarial deve ser coerente com o plano de carreiras adotado pela empresa, e 
deve ser revista e atualizada pelo menos anualmente (PONTES, 2011). A partir dos cargos ocu-
pados e da carreira da qual fazem parte, devem ser estabelecidas faixas salariais proporcionais 
aos níveis de complexidade, conforme exemplifica o quadro 1. O crescimento de uma faixa a ou-
tra pode seguir uma constância, geralmente 5%, ou variar ao longo da carreira (SOUZA, 2005).
Faixa
Salarial
IX
VIII
VII
VI
V
IV
III
II
I
G5
G4
G3
G2
G1
T6
T5
T4
T3
T2
T1
O4
O3
O2
O1
Gerencial Adminstrativo Técnico Operacional
A6
A5
A4
A3
A2
A1
Quadro 1 – Exemplos de carreiras e faixas salariais correspondentes aos níveis de complexidade.
Fonte: Dutra, 2002.
08 Laureate- International Universities
Gestão de pessoas
3.1.3 Pontos críticos
Gil (2013) relata alguns pontos críticos observados nos sistemas de remuneração de empresas 
brasileiras. Entre eles, está a inflexibilidade desses sistemas, prejudicando sua adaptação à mu-
tabilidade dos cargos e às demais necessidades que surgem a partir das mudanças. Tenham em 
mente que, aliado à inflexibilidade, está o conservadorismo das organizações, que muitas vezes 
atrelam o crescimento salarial apenas à hierarquia, inviabilizando que o colaborador receba 
promoções salariais no nível em que se encontra. Isso ocorre especialmente quando as empresas 
adotam apenas carreiras em linha – com um sentido único.
Outra característica comum é a confidencialidade do sistema de remuneração. É comum empre-
sas estruturarem um plano de cargos e salários, porém sem divulgar os valores referentes a cada 
cargo. O argumento utilizado para tanto é de que o poder de decisão dos líderes será reduzido 
se as regras forem abertas a seus subordinados. No entanto, esta característica pode desesti-
mular o crescimento na empresa, pois é difícil planejar uma carreira sem considerar o aspecto 
financeiro vinculado aos cargos almejados, você não concorda?
Na maioria das empresas, os planos de carreira envolvem apenas cargos gerenciais. Quando 
isso ocorre, os demais profissionais encontram-se sem perspectiva de crescimento, como se 
estivessem esquecidos pelas práticas de gestão de pessoas. Por isso, é importante incentivar a 
progressão na carreira para todos os tipos de cargo, mesmo que suas regras sejam diferentes 
para determinados níveis. Da mesma forma, de nada adianta ter um plano de carreira se todos 
ficarem eternamente posicionados na base, com o salário inicial. 
3.2 Benefícios
Como vimos anteriormente, os benefícios constituem a remuneração indireta, certo? Seu obje-
tivo é melhorar a qualidade de vida pessoal e profissional dos colaboradores. Assumindo papel 
importante na motivação, os benefícios podem representar custos para a organização, porém 
muitos deles são gratuitos ou têm custo insignificante, se comparados aos bons resultados pro-
vindos de sua prática.
Ao oferecer benefícios, é preciso que eles atendam realmente às necessidades de seu público. 
Assim, podemos encontrar empresas com pacotes de benefícios padronizados, e outras com op-
ções flexíveis. Para que você possa tomar boas decisões com relação aos benefícios oferecidos 
pela empresa, serão abordadas a seguir algumas estratégias de implantação, e diversos exem-
plos de incentivos e serviços que podem ser disponibilizados aos colaboradores. Estes exemplos 
servem como base, porém cabe à organização avaliar se os benefícios são condizentes com sua 
cultura organizacional e seu perfil de colaboradores. 
3.2.1 Estratégias
É comum, em muitas empresas, a concessão de benefícios no lugar de aumentos salariais. Em 
geral, as empresas fazem isso para evitar tributações, o que certamente é útil para sua saúde 
financeira (GIL, 2013). No entanto, é preciso ter muito zelo em relação a essas práticas, pois 
podem provocar a sensação de que não se está querendo auxiliar o colaborador, e sim apenas 
reduzir custos. Tais práticas diminuem certos direitos trabalhistas, impedindo que os valores se-
jam refletidos nos pagamentos de 13º, férias, Fundo de Garantia por Tempo de Serviço (FGTS), 
entre outros. O problema é agravado quando os benefícios sequer atendem aos interesses dos 
colaboradores, trazendo maior insatisfação.
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A qualidade de um programa de benefícios depende principalmente de dois fatores apontados 
por Bohlander e Snell (2010): a seleção dos benefícios e sua administração efetiva. Antes da 
implantação de um novobenefício, recomenda-se consultar as pessoas. Isso pode ser feito por 
meio de pesquisa interna ou comissão composta por gestores e outros colaboradores. Os bene-
fícios selecionados podem ainda ser estendidos aos familiares ou amigos do colaborador, o que 
favorece seu comprometimento e retenção, além da imagem da empresa. O pacote de benefícios 
oferecidos, no entanto, não precisa ser padrão, podendo variar conforme o interesse de cada 
um, constituindo, assim, programas de benefícios flexíveis.
CASO
Imagine uma empresa que ofereça o seguinte pacote de benefícios: assistência médica individual 
extensível para dependentes, e seguros de moradia e veículo. A princípio, podem ser benefícios 
muito interessantes. A empresa poderia dizer que não tem condição de pagar melhores salários, 
porém consegue compensar com este pacote. Porém, seu público é predominantemente jovem, 
e em geral não possui dependente e casa própria, além de utilizar bicicleta para ir ao trabalho. 
Considerando a pressa do público jovem em crescer profissionalmente e adquirir sua indepen-
dência financeira, quanto tempo levará para outra oportunidade lhe parecer mais interessante? 
Neste cenário, a empresa poderia adotar benefícios mais adequados, como planos de saúde 
mais simples, estacionamento de bicicletas, duchas para utilizar ao chegar ao trabalho, e convê-
nio com oficinas de bicicletas com desconto na manutenção e aquisição de acessórios.
A partir dos benefícios selecionados, é preciso administrá-los. Assim como na implantação, deve-
-se verificar se o benefício de fato atendeu à necessidade, se há adesão e satisfação. Quando se 
tratar de prestação de serviços, deve ser levada em conta também a qualidade do serviço pres-
tado, podendo ser vantajoso manter o benefício, porém com outro fornecedor. Esta avaliação 
é especialmente necessária quando houver custos envolvidos, permitindo identificar a relação 
custo-benefício. Faz parte também da administração de benefícios a sua ampla divulgação aos 
atuais e novos colaboradores, disponibilizando todas as informações necessárias para que sejam 
plenamente usufruídos. 
3.2.2 Incentivos
Sabemos que, para manter o comprometimento de seus colaboradores, é preciso incentivá-los. 
As práticas de remuneração variável, como participação nos lucros da empresa, bonificação por 
metas atingidas e participação acionária são consideradas incentivos para que a pessoa alcance 
bons resultados. No entanto, existem incentivos com custo muito inferior que podem ser ainda 
mais significativos. 
Um exemplo de incentivo é a premiação das pessoas que permanecem mais tempo na empre-
sa. Estes programas costumam celebrar o “tempo de casa” em intervalos de cinco ou dez anos, 
podendo envolver presentes – placas, medalhas, buttons, crachás diferenciados ou presentes 
personalizados escolhidos pelo líder ou equipe a partir de orçamento previamente definido – ou 
homenagens – menção em festas de fim de ano, jornal interno, festa setorial, entre outros. É 
possível ainda premiar, por exemplo, com promoções salariais, bolsas em cursos de formação, 
jantares, folgas ou cartões vale-presente.
10 Laureate- International Universities
Gestão de pessoas
1001 maneiras de premiar seus colaboradores, de Bob Nelson, Editora Sextante. Este 
livro apresenta ações e comportamentos criativos para motivar as pessoas no trabalho. 
O livro apresenta exemplos de empresas de variados tamanhos e segmentos, assim, 
você pode se inspirar nestes casos para adotar medidas de reconhecimento dos cola-
boradores que caibam em todos os tipos de orçamento.
NÃO DEIXE DE LER...
Os incentivos podem ser adotados também quando um colaborador ou uma equipe demonstrar 
desempenho excepcional. Os incentivos para equipes podem ser ainda mais vantajosos quando 
envolvem atividades fora do trabalho, pois favorecem a integração entre seus membros. No 
entanto, é sempre necessário que os critérios, individuais ou coletivos, sejam claros e facilmente 
calculáveis ou estimáveis pelos colaboradores. Caso contrário, podem servir mais como fonte de 
conflito do que real incentivo.
3.2.3 Serviços
Os benefícios oferecidos no formato de serviços podem ser analisados em três categorias: assis-
tenciais, recreativos e supletivos (CHIAVENATO, 2008). Saiba, desde já, que as opções são infi-
nitas, e podem ser listadas a partir da criatividade das áreas de gestão de pessoas nas empresas. 
Os benefícios assistenciais visam oferecer ao colaborador e sua família condições de segurança 
e possibilidade de se precaverem em casos imprevistos ou emergenciais que fujam ao seu con-
trole. Entre eles, o mais comum é a assistência médico-hospitalar, que pode ser de vários tipos: 
custo mensal fixo ao colaborador, custo mensal fixo acrescido dos procedimentos realizados, ou 
ainda sem custo ao colaborador. Ainda é possível adotar planos com coparticipação: o cola-
borador paga um percentual do procedimento, sendo que o restante é custeado pela empresa. 
Outros benefícios assistenciais são cesta básica, assistência odontológica, nutricionista, assis-
tência financeira por meio de empréstimos, seguro de vida, seguro de carro, bolsa de estudos 
parcial ou total, creche para os filhos, desconto em farmácias e previdência privada, permitindo 
complementar o valor recebido na aposentadoria.
Por outro lado, os benefícios recreativos proporcionam aos colaboradores condições físicas e 
psicológicas de repouso, lazer e diversão. Assim, muitas empresas implantam academias no 
local de trabalho, com ou sem custo ao colaborador. Também tem se tornado comum a criação 
de áreas de lazer para uso nos horários de intervalo, como salas de jogos com sofá, televisores, 
música, revistas e até massagem. 
Existem ainda empresas que dispõem de sede social para práticas esportivas e de lazer abertas 
aos familiares, como quadras, piscinas, salão de festas, churrasqueiras, parque infantil, e, na 
falta deste espaço, há empresas que oferecem associações em clubes. Outros exemplos de bene-
fícios recreativos são campeonatos esportivos, passeios, excursões, ingresso para shows, cinema 
e teatro e vale livros. Podemos destacar, ainda, que muitos estabelecimentos firmam convênios 
com empresas e não implicam em custos, como com salões de beleza, academias, lojas de ves-
tuário e restaurantes.
Os benefícios supletivos são serviços que proporcionam facilidades e conveniências para melho-
rar a qualidade de vida, geralmente relacionados ao local de trabalho. Eles incluem transporte, 
restaurante na empresa, estacionamento privativo, lavagem de carros, horários flexíveis de traba-
lho, agência bancária, recebimento de correspondências e encomendas pessoais, entre outros.
11
3.3 Treinamento
Em virtude das mudanças que afetam as organizações, e sua consequente necessidade de se 
manterem competitivas no mercado, é consensual a importância do treinamento. Pessoas devi-
damente capacitadas produzem melhor e se sentem mais confiantes. Enquanto isso, pessoas sem 
treinamento adequado são mais propensas a tomarem decisões incorretas ou ficarem “perdidas” 
no processo. Como evitar que isso aconteça? 
Na prática, muitas vezes a importância do treinamento é reconhecida e a intenção existe, mas o 
planejamento não se concretiza. Diante dos imprevistos e da correria cotidiana, surgem outras 
prioridades e o treinamento acaba se limitando às áreas como vendas e alta gestão. Neste ce-
nário, frequentemente fica ao encargo de cada gerente achar uma solução para preparar a sua 
equipe, criando grandes dissonâncias e desalinhamentos dentro de um mesmo grupo. Quando 
isso ocorre, a gestão dos treinamentos começa a perder o controle e acaba promovendo ca-
pacitações que não suprem as necessidades, e não abrangem todo o público, implicando em 
significativas perdas de dinheiro e de tempo. 
Nas próximas páginas, você compreenderá que não basta treinar: é preciso saber para quetreinar, quem treinar, como treinar e verificar se o treinamento surtiu os resultados esperados. A 
partir deste estudo, você estará apto a identificar treinamentos que capacitem os colaboradores 
a realizar plenamente suas funções.
3.3.1 Conceitos
Para falarmos de treinamento, primeiramente precisamos compreender que há diferenças entre 
treinamento e desenvolvimento. Esta diferença se baseia na concepção de que existem diferentes 
níveis de aprendizado a serem considerados para preparar uma pessoa para o trabalho (FRAN-
ÇA, 2014). No passado, o treinamento era entendido como um meio para adequar a pessoa ao 
cargo ocupado. Chiavenato (2008) esclarece que, mais recentemente, o conceito foi ampliado, 
passando a ser considerado como um meio para alavancar o desempenho do colaborador em 
seu cargo. 
O desenvolvimento, que será abordado mais a fundo no próximo tópico, é em um processo de 
longo prazo que busca aperfeiçoar as capacidades e motivações dos colaboradores, visando 
torná-los membros valiosos da empresa (FRANÇA, 2014). Assim, em resumo, o treinamento está 
mais voltado ao presente e ao cargo atual, enquanto que o desenvolvimento se foca na lapida-
ção de competências e habilidades, sendo um processo cujos frutos são colhidos em um futuro 
indeterminado.
A gestão dos treinamentos geralmente é responsabilidade do departamento de Recursos Huma-
nos. Quando consegue evidenciar seus resultados, sua atuação é elogiada e indicada como a 
solução de muitos problemas organizacionais. Porém, em períodos de crise, costuma estar entre 
os primeiros cortes de orçamento. Isso ocorre porque a área de treinamento é vista apenas como 
uma série de cursos oferecidos, quando, na verdade, trata-se de um processo de treinamento 
que, sendo contínuo, contribui para o aumento da eficiência, eficácia, produtividade e para a 
melhoria do ambiente de trabalho. Diante deste cenário instável, a gestão dos treinamentos deve 
ocorrer de forma integrada com as demais atividades de gestão de pessoas.
12 Laureate- International Universities
Gestão de pessoas
Treinamentos: operacional, gerencial e estratégico
Recrutamento
e seleção:
encaminha ao
treinamento
informações de
capacitação
sobre novos
funcionários
Acompanhamento
e avaliação:
fornece informações
sobre promoção,
previsão de vagas com
necessidades de
capacitação, e
informações fornecidas
por entrevistas de
desligamento e avaliação
de desempenho.
Administração
de cargos e
remuneração:
Canaliza
informações
interentes aos
cargos.
Controle
de pessoas:
fornece
informações
sobre
escolaridade,
idade,
questões
trabalhistas,
etc.
Administração
de benefícios:
Troca
informações
sobre relações
sociofuncio-
nais dos
funcionários.
Quadro 2 – Interação do plano de treinamento com as áreas de RH.
Fonte: França, 2014.
Atualmente, percebe-se uma forte tendência de os treinamentos serem focados em competên-
cias. Isso significa que treinar é mais do que apresentar informações: é adquirir conhecimentos, 
e desenvolver habilidades coerentes com o objetivo pretendido. O treinamento por competência 
tem como base um mapeamento prévio das competências essenciais para o sucesso organiza-
cional, as quais, por sua vez, são desdobradas em competências individuais. É a partir desta 
dinâmica que deverão ser estabelecidos programas de treinamento.
Apesar da importância estratégica dos treinamentos para que a organização atinja os níveis de 
desempenho almejados, a maioria das atividades necessárias para promovê-los são operacio-
nais. O processo de treinamento é contínuo e cíclico, e suas principais etapas são: diagnóstico, 
desenho, implementação e avaliação. Veremos, adiante, cada uma dessas etapas!
3.3.2 Diagnóstico
A primeira etapa do processo de treinamento é o Levantamento das Necessidades de Treinamen-
to (LNT) existentes na organização. Estas necessidades significam a lacuna entre as competências 
exigidas pelo cargo, e aquelas demonstradas pelo colaborador, criando um descompasso entre 
o que deveria ser feito e o que realmente é realizado. Quando as lacunas são preenchidas e a 
carência é eliminada, o treinamento se mostra benéfico para o colaborador, para a organização 
e, acima de tudo, para o cliente.
Saiba, entretanto, que as necessidades de treinamento nem sempre são evidentes, por isso, é 
preciso fazer análises e pesquisas internas capazes de localizá-las (CHIAVENATO, 2008). Uma 
das formas de identificar estas necessidades é avaliar o processo produtivo da organização, 
identificando a incidência de produtos rejeitados, pontos fracos no desempenho das pessoas, 
desperdícios e gargalos que se acumulam e prejudicam a produtividade, entre outros. Quando 
se tratar de prestação de serviços, é também possível identificar a necessidade por meio de re-
clamações de clientes. 
Outro método para identificar necessidades de treinamento é perguntando às pessoas e aos seus 
líderes que tipos de conhecimento, habilidades ou atitudes é preciso desenvolver para que os co-
laboradores possam executar melhor suas tarefas. É possível também identificar estas necessida-
des a partir da previsão de lançamento de novas tecnologias, equipamentos ou mesmo produtos, 
que sinaliza, assim, as competências que serão necessárias para lidar com estas novidades. Por 
fim, os resultados da avaliação de desempenho também são úteis para identificar necessidades 
de treinamento.
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Independentemente do método adotado para realizar o diagnóstico, é importante saber que a 
identificação de necessidades pode ser realizada em quatro níveis: organizacional, individual, 
de cargos e de treinamento. A análise organizacional envolve a identificação dos aspectos que 
o treinamento deve contemplar com relação à missão, à visão, aos valores e aos objetivos es-
tratégicos, garantindo seu alinhamento cultural e estratégico. A análise individual é feita a partir 
do perfil das pessoas, identificando os comportamentos que precisam ser demonstrados para 
contribuir com o atingimento dos objetivos organizacionais. No nível dos cargos, a análise en-
volve mapear todos os requisitos exigidos, bem como possíveis mudanças nos cargos existentes. 
No nível do próprio treinamento, a análise consiste em esclarecer previamente seus objetivos e 
verificar, ao final, se eles foram atingidos.
3.3.3 Desenho
Após identificadas as necessidades de treinamento, é preciso planejar como o treinamento será 
realizado. O desenho do treinamento consiste na definição de todos os detalhes necessários: 
objetivos a serem atingidos, quem será treinado, o que será abordado, quais métodos serão 
utilizados, por quem será ministrado, onde e quando será realizado e, ainda, por que está sendo 
realizado.
Lembre-se de que a definição dos objetivos de aprendizagem é essencial, e servirá de base para 
as demais definições (GIL, 2013), porque o instrutor precisa orientar suas atividades para aten-
der a esses objetivos. Além disso, não é possível avaliar a eficácia do treinamento se os objetivos 
que precisam ser atingidos não estiverem claros. Os objetivos devem ser redigidos de forma pre-
cisa e operacionalizável, ou seja, que permita entender o que a pessoa estará apta a fazer após o 
treinamento. Nesta etapa, saiba que os verbos devem ser escolhidos cuidadosamente, para que 
reflitam o real objetivo. Por exemplo, imagine um treinamento que tem como objetivo de apren-
dizagem “conhecer informática”. O que se espera é que os alunos definam o que é informática? 
Ou que saibam operar um computador? Neste caso, seria mais apropriado ter como objetivo 
de aprendizagem “utilizar corretamente ferramentas de informática” ou “operar computadores”.
Benjamin Bloom (1913 – 1999) foi um psicólogo americano responsável por estudar os 
níveis de domínio cognitivo (conhecimento, compreensão, aplicação, análise, síntese 
e avaliação). A partir disso,desenvolveu em 1956 a Taxionomia dos Objetivos Educa-
cionais, ainda utilizada na definição de objetivos de treinamento. Conheça mais sobre 
a taxionomia a partir do estudo realizado por Ferraz e Belhot em 2010, disponível em: 
<http://www.scielo.br/pdf/gp/v17n2/a15v17n2.pdf>.
VOCÊ O CONHECE?
A definição de quem será capacitado e do que precisará ser desenvolvido deve ter como base 
o diagnóstico realizado. De acordo com França (2014), o método a ser adotado para realizar o 
treinamento deve ser escolhido com cautela, pois impacta diretamente no sucesso do aprendi-
zado. Quando o objetivo é adquirir conhecimento, é requerido estudo, certo? Para desenvolver 
habilidades, é preciso exercitá-las. Já o desenvolvimento de atitudes, assunto que abordaremos 
no próximo tópico, envolve ações para sensibilizar e estimular a decisão pessoal para a mudança 
e o desenvolvimento de pessoas.
O método de treinamento mais comum voltado à aquisição de conhecimento é a escolaridade 
formal. Há autores que entendem este conceito como algo maior do que um simples treinamento, 
14 Laureate- International Universities
Gestão de pessoas
ou seja, para eles tratar-se-ia de um processo de educação (VARGAS; ABBAD, 2006). Considera-
-se que a escolaridade formal vai desde a formação básica, fundamental e superior até níveis 
de pós-graduação como especializações, mestrados e doutorados. Ela também passa por cursos 
de curta e média duração, voltados a aprofundar um conjunto específico de conhecimentos, e 
leituras dirigidas, na qual o instrutor organiza e monitora as leituras dos textos escolhidos. 
Com relação às habilidades, que podem ser motoras ou intelectuais, é comum a prática de 
workshops ou oficinas de trabalho, nas quais predominam a realização de atividades práticas, 
envolvendo assuntos como condução de reuniões ou gerenciamento de projetos; simulações 
sobre situações reais, por meio de encenações ou jogos empresariais abordando, por exemplo, 
atendimento ao cliente ou gestão de conflitos; e tarefas realizadas em estágios, expondo o trei-
nando diretamente a situações reais de trabalho. Após definidos os métodos a serem utilizados, é 
preciso listar os recursos que serão necessários, como computadores, aparelhos de som, papéis, 
canetas, ferramentas, entre outros (FRANÇA, 2014). 
A decisão sobre quem ministrará o treinamento pode se basear no conhecimento existente na or-
ganização, na necessidade de personalização do treinamento e no orçamento disponível. Quan-
do a empresa possui, entre seus colaboradores, pessoas capazes de repassar seu conhecimento 
aos demais, o treinamento pode ser realizado por meio de instrutor interno. Além disso, quando 
o treinamento envolver algo muito específico da empresa, como capacitação para algum proces-
so ou sistema desenvolvido internamente, o instrutor interno pode ser a melhor saída. Entretanto, 
pode ser necessário capacitar o colaborador para conduzir o treinamento, uma vez que possuir 
conhecimentos ou habilidades técnicas não garante que ele saiba ensinar pessoas. 
Caso não haja disponibilidade interna de instrutores, recorre-se a instituições especializadas em 
treinamento, repassando a elas todas as informações necessárias para a qualidade do treina-
mento, como perfil do público-alvo, conhecimento prévio, objetivos e exemplos do dia a dia da 
empresa. No entanto, a contratação externa tenderá a aumentar os custos envolvidos no treina-
mento, apesar de potencializar sua qualidade. 
O local e a data de realização do treinamento dependerão da quantidade de treinandos e da 
infraestrutura disponível. Quando a empresa possui muitos colaboradores para treinar, pode ser 
mais barato contratar o treinamento para uma turma fechada exclusiva para colaboradores da 
empresa – conhecida como in company –, e definir a data que melhor lhe convir. Treinamentos 
in company podem ser realizados na própria empresa ou em salas alugadas. 
Por outro lado, caso o treinamento seja para poucas pessoas, pode ser mais vantajoso inscrevê-
-las em uma turma aberta ao público geral, da qual farão parte pessoas de outras empresas, 
que terão datas previamente estabelecidas e geralmente serão realizadas na própria instituição 
de treinamento. Com as novas tecnologias, é possível ainda realizá-lo à distância, por meio de 
computadores, podendo ser ao vivo – síncrono –, ou produzido/gravado para ser cursado em 
qualquer momento – assíncrono. Outra possibilidade é realizar o treinamento diretamente no 
local de trabalho, conhecido como on the job.
3.3.4 Implementação
Depois de definir todos estes aspectos referentes ao treinamento, é preciso divulgá-lo entre os 
colaboradores, reservar tempo para que sejam realizados preferencialmente no horário de traba-
lho, e prosseguir com sua implementação. Para a implementação do treinamento, é preciso que 
haja apoio do departamento de RH antes, durante e após a sua execução. 
O apoio pré-treinamento envolve o repasse de informações importantes ao instrutor, como obje-
tivos, local, duração e quantidade de participantes. Quando se tratar de instrutor contratado fora 
da empresa, é preciso apresentar a cultura organizacional para que este atue de forma alinhada 
e possa apresentar exemplos que façam sentido para os participantes. É preciso ainda adquirir 
ou reservar os materiais que serão utilizados. 
15
No momento do treinamento, deve-se garantir que a sala estará nas condições esperadas, com 
cadeiras organizadas e em quantidade suficiente, ambiente limpo, iluminação e ventilação ade-
quadas, bem como com todos os recursos necessários testados. Deve ser disponibilizada, ainda, 
a lista de presença, para que se registre o treinamento realizado. Após o treinamento, é neces-
sário verificar se tudo ocorreu conforme o previsto e, depois de realizar a etapa de avaliação, 
dar retorno ao instrutor sobre os resultados do treinamento e a opinião dos participantes sobre 
sua atuação.
3.3.5 Avaliação
Todo o esforço de realizar um treinamento pode ser em vão se não for realizada uma avaliação 
subsequente. Para verificar se os objetivos foram atingidos, existem quatro níveis de avaliação, 
conforme apresentados por Bohlander e Snell (2010): reação, aprendizado, comportamento e 
resultados. Alguns níveis são mais fáceis de serem mensurados do que outros, mas todos são 
importantes, pois fornecem informações diferentes, compondo o sucesso do treinamento. Por 
esse motivo, recomenda-se combinar os quatro níveis de avaliação, pois isso ajuda os gestores 
a decidirem sobre quais áreas permanecem com problemas, o que deve ser modificado no trei-
namento, ou mesmo se o treinamento deve voltar a acontecer. 
A forma mais simples de verificar o sucesso do treinamento é por meio da reação das pessoas. 
Este tipo de avaliação mede a satisfação dos participantes ao final do treinamento por meio de 
formulário específico, sendo muitas vezes a única avaliação feita. Quando o participante sente-
-se satisfeito com o treinamento, a probabilidade de concentrar-se e empenhar-se durante a 
execução de seu trabalho, e de aplicar as competências desenvolvidas em suas tarefas diárias 
aumentam. Esta avaliação não precisa se limitar a perguntar se o colaborador gostou ou não do 
treinamento: pode-se consultar sua opinião sobre a infraestrutura disponível, os métodos adota-
dos, a didática do instrutor e sua relação com a turma, a adequação do conteúdo ao tempo, a 
aplicabilidade do conteúdo abordado e solicitar sugestões de melhoria. No entanto, tenha em 
mente que, embora todas essas informações sejam valiosas, o contentamento dos participantes 
não é suficiente para afirmar que o treinamento atingiu os objetivos e trará o retorno desejado.
Além de saber se os participantes gostaram, é preciso verificar se eles realmente aprenderam 
algo útil, ou seja, avaliar o aprendizado. Testes para verificar o nível de conhecimento ou habili-
dade, aplicados antese depois do treinamento, podem ser usados como base para comparação. 
Estes testes podem ser teóricos, quando se tratar de conhecimentos, ou práticos, para demonstrar 
habilidades. No entanto, saiba que, por razões diversas, muito do que se aprende em treinamen-
tos não é aplicado ao trabalho, o que torna este nível de avaliação insuficiente para saber quais 
foram as reais mudanças na atuação do profissional.
A avaliação no nível de comportamento busca identificar se o treinamento realmente mudou a 
forma de agir dos participantes, ou seja, se houve transferência do treinamento para o trabalho. 
Para favorecer a transferência, existem algumas abordagens a serem adotadas pelos gestores e 
pelos treinandos. Recomenda-se que o gestor, além do próprio instrutor, busque aproximar as 
condições de treinamento às condições de trabalho. O colaborador, por sua vez, quando ocupar 
cargos ou áreas que passam por constantes mudanças, deve focar nos princípios gerais passados 
no treinamento, não se restringindo a exemplos específicos apresentados. 
Entenda que é papel do gestor criar um clima propício à transferência, no qual as novas práticas 
aprendidas tenham espaço para acontecer, e tempo para serem exercitadas e evoluírem natural-
mente, evitando reforçar antigos hábitos. Por fim, o gestor e o colaborador precisam estar atentos 
a possíveis recaídas nos comportamentos anteriores. A avaliação de comportamento deve ser 
feita algum tempo depois do treinamento, para que as mudanças possam surgir e se instalarem. 
Outra possibilidade é avaliar o comportamento juntamente à avaliação de desempenho.
Apesar dos níveis de avaliação apresentados anteriormente, o ponto fraco dos gestores e profis-
sionais de RH tem sido a avaliação dos resultados dos treinamentos. Isso é prejudicial, pois mes-
16 Laureate- International Universities
Gestão de pessoas
mo que o colaborador demonstre mudanças comportamentais, não é garantido que os ganhos 
obtidos equivalem ou superam o valor investido. Os resultados podem ser medidos de diversas 
formas, porém alguns são de difícil quantificação: maior lucro obtido, aumento de produtivida-
de, melhoria na qualidade, redução de custos, aumento da satisfação do cliente e dos colabora-
dores, menor rotatividade, entre outros.
Como fazer o cálculo do Return On Investment (ROI)? Primeiramente, é preciso somar 
todos os custos envolvidos no treinamento: tanto os custos diretos – recursos adquiridos 
ou consumidos, lanches, locação de sala, custos de diárias, viagens e remuneração do 
instrutor –, quanto os custos diretos – salário/hora dos participantes e queda de pro-
dutividade durante o treinamento. A partir daí, dividem-se os resultados obtidos pelos 
custos do treinamento e obtém-se o retorno. Se o ROI for maior que um, o retorno 
ultrapassou os custos, configurando-se como um resultado positivo.
NÓS QUEREMOS SABER!
3.4 Desenvolvimento de pessoas
Embora o treinamento tenha o papel importante de preparar as pessoas para fazerem um bom 
trabalho no presente, ele é insuficiente para atender às necessidades organizacionais de um 
mundo dinâmico e mutável. Para ultrapassar os obstáculos que o futuro reserva, as organizações 
precisam reunir esforços para o desenvolvimento das pessoas que as compõem. Assim, torna-se 
necessário um esforço mais amplo em prol da mudança e da melhoria organizacionais. É neste 
contexto que se inserem as práticas de desenvolvimento de pessoas.
Se desenvolver pessoas vai além de capacitá-las para obter bom desempenho no cargo, o que 
exatamente compreende este desenvolvimento? Pense desta forma: ele envolve questões mais 
complexas, que permitam à empresa mudar e inovar, como preparação de líderes e de novos 
talentos, no intuito de criar um ambiente propício à criatividade, inovação e crescimento pessoal 
e profissional. Para tanto, diversas técnicas podem ser utilizadas, de acordo com o objetivo e o 
orçamento disponíveis. 
3.4.1 Conceitos
Saiba que nem sempre as organizações buscavam desenvolver seus membros. O desenvolvi-
mento passou a ser importante quando as pessoas deixaram de ser apenas “mão de obra” que 
obedece e executa sem pensar. A partir do momento em que os funcionários foram entendidos 
como colaboradores, houve uma transformação no sentido de entender que a criatividade e a 
inovação inerentes a um ser humano não podem ser substituídas por máquinas. Tendo como 
base o comportamento criativo, torna-se possível implementar mudanças nos produtos, proces-
sos, serviços, equipamentos, estrutura organizacional e em tudo mais que precisar se adaptar às 
oscilações que o mundo impõe.
A criatividade é a aplicação da engenhosidade e da imaginação com o objetivo de proporcionar 
uma nova ideia, abordagem ou solução para um problema (CHIAVENATO, 2008). Os gestores 
precisam saber utilizar todas as vantagens da participação, do envolvimento e do empoderamen-
to de pessoas para que seja estimulada a criatividade, tanto grupal quanto individualmente. Para 
tanto, é preciso haver tolerância ao erro, já que ele faz parte do processo de tentar algo novo.
17
Por possibilitar o surgimento de ideias úteis e significativas, a criatividade é o combustível da 
mudança organizacional. No entanto, é preciso que as ideias sejam aplicadas para que seu 
potencial seja concretizado, ou seja, é preciso haver inovação. A inovação consiste em criar 
novas ideias e colocá-las em prática, assim, ela requer criatividade. A criatividade das pessoas é 
tão necessária para que a empresa inove constantemente que há organizações, como a 3M e a 
Google, que reservam parte da jornada de trabalho para que o colaborador desenvolva projetos 
pessoais ou o que for de seu interesse, favorecendo o surgimento de ideias diferenciadas. 
A pessoa criativa A organização criativa
Fluência conceitual
Abertura mental
Canais abertos de comunicação. 
Interação com fontes externas. 
Territórios sobrepostos, sistema de sugestões, 
técnicas grupais (brainstorming).
Originalidade
Atribuição de problemas a não especialistas. 
Atribuições excêntricas. 
Utilização intensiva de equipes.
Menor autoridade
Maior independência
Descentralização. Posições poucos definidas. 
Controle frouxo. Aceitação de erros. 
Normas para assumir riscos.
Alegria no trabalho 
Curiosidade 
Exploração não disciplinada
Liberdade de escolha e busca de problemas. 
Cultura descontraída e mais flexível. 
Liberdade para discutir ideias.
Persistência 
Comprometimento 
Abordagem focalizada
Recursos alocados ao pessoal criativo e aos 
projetos sem retorno imediato. 
Sistemas de recompensa para inovação. 
Atribuição de responsabilidade periférica.
Quadro 3 – Características das pessoas e organizações criativas.
Fonte: Chiavenato, 2008.
Para Chiavenato (2008), o processo de inovação acontece em quatro etapas. A primeira é a 
criação de ideias através de descobertas, extrapolações do conhecimento, invenções e adapta-
ções, após a qual ocorre a experimentação inicial. Testam-se ideias através de discussões com 
outras pessoas, clientes e técnicos, ou por meio da confecção de protótipos e amostras. Uma vez 
experimentada a ideia, é preciso determinar sua viabilidade. Isso ocorre a partir da identificação 
de seus possíveis custos e benefícios, bem como da utilidade da inovação e dos mercados nos 
quais pode ser inserida. Por fim, a última etapa é a aplicação, iniciando a comercialização do 
novo produto/serviço ou a implantação do novo processo.
Se buscamos desenvolver pessoas para prepará-las para as mudanças e para o futuro, é preci-
so compreender como ocorre o processo de mudança organizacional. Seu início se dá com o 
descongelamento da situação atual, ou seja, a percepção da necessidade de mudança. A partir 
18 Laureate- International Universities
Gestão de pessoas
disso, é possível abrir mão de certos comportamentos paraque eles sejam substituídos por novos 
padrões. A mudança ocorre quando a eficácia do novo comportamento é percebida e aceita, ou 
seja, quando o novo padrão é internalizado tornando-se um hábito. Estabelecida a mudança, é 
preciso haver o recongelamento para que não se retorne ao estado anterior. Mas como isso seria 
possível? Bem, o recongelamento deve ocorrer por meio da sinalização das melhorias obtidas, 
e do apoio organizacional por meio de recompensas que estabilizem efetivamente a mudança.
NÃO DEIXE DE VER...
Coach Carter: Treino para a vida (1999), direção de Thomas Carter. Este filme, basea-
do em fatos reais, retrata a atuação de um técnico de basquete de um time escolar que 
precisa implantar profundas mudanças para promover o desenvolvimento individual e 
grupal. O filme mostra os processos de descongelamento, mudança e recongelamento 
da situação, em decorrência de atuações semelhante às do coaching e do counseling 
nas organizações.
3.4.2 Técnicas
A seguir, serão abordadas as principais técnicas de desenvolvimento de pessoas utilizadas, con-
forme apresentadas por Chiavenato (2008). No entanto, é importante perceber que diversas 
ferramentas de gestão de pessoas também se constituem como técnicas de desenvolvimento. A 
integração de novos colaboradores busca promover seu desenvolvimento e socialização. Planos 
de carreira incentivam o crescimento e, consequentemente, o desenvolvimento de competências, 
ao passo que a avaliação de desempenho mensura o desenvolvimento do colaborador e inter-
vém para que seu aprimoramento seja contínuo. 
Existem técnicas de desenvolvimento relacionadas a modificações nos cargos, como a rotação 
ou revezamento de cargos. Esta técnica consiste em movimentar provisoriamente as pessoas em 
várias posições da empresa para expandir suas competências, e promover uma visão mais ampla 
da organização. Chiavenato (2008), por exemplo, argumenta que esta técnica é excelente para 
transformar especialistas em generalistas, aumentando, assim, as experiências individuais e esti-
mulando novas ideias. Uma técnica semelhante é a colocação de pessoas com alto potencial em 
posições de assessoria, atuando próximo a gestores, dando apoio à administração.
Para desenvolver determinadas habilidades, é possível recorrer à técnica de aprendizagem prá-
tica, de acordo com a qual um ou mais colaboradores se dedicam integralmente à análise e 
solução de problemas em outros setores, ou em projetos específicos por um determinado tempo. 
Esta técnica geralmente é aplicada com a finalidade de desenvolver projetos que necessitam de 
cooperação. Com um objetivo parecido, é possível utilizar a técnica de constituir comissões de 
trabalho, na qual os membros compartilham a tomada de decisão, observam e aprendem com 
a atuação dos colegas, e expõem-se a situações desafiadoras que fortalecem a sensação de 
crescimento e amadurecimento.
A participação do colaborador em seminários, feiras e congressos pode ser uma ótima técnica 
para promover interação com outros profissionais e empresas, além de ser útil para sua atualiza-
ção profissional, proporcionando debates e trocas com especialistas da área. Essa troca também 
é possibilitada por meio da realização de treinamentos em turmas abertas ao público em geral.
Sabemos que a utilização de estudos de caso também ajuda a ampliar o repertório comporta-
mental. Analisando situações reais ou fictícias, o colaborador identifica problemas e apresenta 
soluções alternativas, desenvolvendo assim habilidades de análise, persuasão e comunicação. 
19
Nesse contexto, a visita a outras empresas também pode ser útil para enriquecer os estudos de 
caso e trazer novas soluções para a organização.
Tem se tornado comum a utilização da técnica de treinamentos vivenciais, especialmente para 
desenvolver atitudes. Realizados fora da empresa, estes treinamentos envolvem dinâmicas de 
grupo e atividades experienciais como prática de esportes ao ar livre, jogos competitivos ou co-
laborativos, ou desafios diversos a serem realizados em equipe, permitindo vivenciar conceitos 
abstratos como cooperação, confiança, comunicação e liderança.
O coaching é uma técnica que se consolidou no Brasil na década de 1990, e vem sendo muito 
utilizada nas organizações. O termo coach se refere a treinador, embora tenha caráter diferente 
do treinamento tradicional. O coaching busca promover o desenvolvimento pessoal e profissional 
através da superação de determinadas dificuldades, e atingir resultados previamente negociados. 
Muitas vezes, o líder atua como coach de seus liderados, dispensando a contratação de um 
consultor externo. No entanto, a decisão de realizar o coaching por meio de consultoria externa 
é recomendada para evitar conflitos de interesses. Além disso, um agente externo pode conse-
guir observar aspectos que as pessoas imersas na organização não conseguem por já estarem 
dessensibilizadas. Independentemente da modalidade, este agente atua nas percepções e no 
sentimento do coachee – aquele que está sendo treinado –, auxiliando-o em suas tomadas de 
decisão. 
A partir desta relação, o coach deve focar mais em fazer questionamentos do que em apresentar 
soluções, estimulando a reflexão. As sessões de coaching costumam ter periodicidade e quanti-
dade previamente definidas, posto que tal prática utiliza a experiência do dia a dia, motivo pelo 
qual deve ser feita em tempo real com relação às dificuldades encontradas, acompanhando 
continuamente os avanços e retrocessos. Para que se estabeleça a confiança necessária para a 
atuação do coach, é importante haver ética e confidencialidade no processo (OLIVEIRA, 2012). 
O mentoring é outra técnica de desenvolvimento, podendo ser aplicada de forma individual ou 
em pequenos grupos. Diferente do coaching, que é realizado por profissional que auxilia o de-
senvolvimento e tomada de decisão em geral, o mentor é um profissional com ampla experiência 
e conhecimento na área em que irá realizar o mentoring. Por este motivo, o mentor geralmente 
é um colaborador experiente que auxilia no desenvolvimento de colaboradores novatos, os men-
torados. No entanto, não basta ser um bom técnico profissionalmente: o mentor deve possuir 
habilidades e atitudes que propiciem o aprendizado, como comunicação, relacionamento inter-
pessoal, paciência e empatia.
Entenda que a prática do mentoring tem como objetivo fazer o mentorado entender e aprender 
como realizar alguma tarefa, tendo foco bastante prático. Por ser um processo de médio a longo 
prazo, a desvinculação entre mentor e mentorado precisa ser planejada e deve deixar claro que, 
a partir daquele momento, ambos estão em condição de igualdade. Assim, o mentorado pode vir 
a ser um mentor, de forma que este processo evolutivo de desenvolvimento se perpetue natural-
mente na organização. Acima de tudo, esta técnica evita a perda de conhecimentos importantes 
para a empresa por motivos como aposentadoria, afastamento por doenças ou desligamento 
(OLIVEIRA, 2012).
O counseling, por sua vez, consiste em uma técnica implementada em contexto clínico – médico 
ou psicológico – por meio de diagnóstico, aconselhamento, acompanhamento e avaliação. Esta 
técnica foca em questões emocionais e planejamento de carreira, devendo ser aplicada preferen-
cialmente por psicoterapeutas. Enquanto o coaching e o mentoring possuem foco empresarial, o 
counseling aborda questões mais individuais e a própria saúde mental do colaborador. No entan-
to, quando promovido por iniciativa da empresa, o counseling pode tender a abordar aspectos 
pessoais que afetam o trabalho, no entanto, os conteúdos a serem trabalhados partirão sempre 
do interesse e senso de urgência identificado pelo colaborador (OLIVEIRA, 2012).
20 Laureate- International Universities
Gestão de pessoas
As três últimas técnicas que mencionamos – coaching, mentoring e counseling – possuem simila-
ridadese algumas vezes são apresentadas como equivalentes, uma vez que todas visam algum 
tipo de orientação profissional. No entanto, para otimizar o investimento nestas práticas, Oliveira 
(2012) recomenda o seu uso nas seguintes situações: o coaching pode ser utilizado com toda 
pessoa ou situação, o mentoring deve ser utilizado quando a pessoa apresenta baixo desempe-
nho por não conhecer a fundo seu trabalho, e o counseling deve ser utilizado com profissionais 
talentosos, mas que apresentam problemas pessoais.
Além de ações voltadas a desenvolver pessoas, muitas empresas mantêm ativos programas vol-
tados para fins e públicos específicos. Isso ocorre principalmente com lideranças, porém também 
existem programas para desenvolvimento de novos talentos como trainees, estágios, aprendizes 
e planejamento de sucessão. A seguir, serão apresentadas suas principais características, a partir 
de Bohlander e Snell (2010) e Chiavenato (2008).
3.4.3 Programas de desenvolvimento de lideranças
A importância dos Programas de Desenvolvimento de Lideranças (PDL) está no papel que estes 
profissionais desempenham na mudança organizacional e na implementação da estratégia. É 
comum cargos de liderança serem ocupados por profissionais que se destacavam tecnicamente 
e que, por esse motivo, foram promovidos. Porém, perceba que tal situação ocorre por falta de 
opções no plano de carreira, ou ausência de outras práticas de recompensa. Tenha sempre em 
mente que o conhecimento técnico não garante bons resultados para a empresa, tampouco sa-
tisfação e bom desempenho da equipe. 
Na realidade, as competências comportamentais necessárias para um líder geralmente são mais 
difíceis de aprender ou adquirir do que o conhecimento técnico. Por isso, justifica-se o grande 
investimento de muitas empresas em desenvolver seu corpo gerencial. Para estruturar estes pro-
gramas, algumas técnicas podem ser semelhantes às utilizadas nas demais ações de desenvolvi-
mento, porém os objetivos são um pouco diferentes. 
Um dos enfoques comuns em programas de liderança é a conexão com a identidade corporativa. 
Isso significa que o líder deve ser preparado para promover a conexão de seu setor e de sua equi-
pe com a identidade organizacional. Este enfoque é especialmente necessário nos momentos em 
que cultura organizacional está enfraquecida. Esta conexão com a identidade corporativa ocorre 
desde a seleção até os treinamentos realizados, portanto, é bastante importante demonstrar e 
fortalecer os valores organizacionais por meio de seu exemplo. Para tanto, os líderes devem ser 
fortemente conscientizados sobre como esses valores se traduzem em atitudes e posturas empíri-
cas, além de como podem ser comunicados adequadamente para a equipe.
Para evitar algumas consequências negativas da rotatividade na empresa, os PDLs podem focar 
na internalização e retenção do conhecimento, evitando, assim, que um colaborador deixe a 
organização e leve consigo um conhecimento que é escasso. Nestes programas, o líder precisa 
desenvolver formas de disseminar o conhecimento na equipe, e transformar o conhecimento 
tácito, ou seja, implícito, em conhecimento explícito que possa ser assimilado e utilizado pelas 
outras pessoas. O compartilhamento das informações entre os membros, ou a formalização de 
processos existentes, são exemplos de como um conhecimento específico pode ser criado e dis-
seminado. Nestes programas, os líderes devem também aprender a reter seus melhores talentos 
na empresa, reconhecendo seu desempenho e promovendo reais possibilidades de crescimento.
Estes programas podem, ainda, focar na mensuração de resultados. Isso é importante especial-
mente quando a organização possui ou está implantando o planejamento estratégico. Assim, os 
líderes são ensinados a medir os resultados de suas áreas para realizar uma avaliação consis-
tente do desempenho setorial. Além disso, os gestores precisam aprender a conduzir sua equipe 
para que não só contribua com bons resultados, mas também auxilie neste processo de mensu-
ração e intervenção.
21
Existem ainda PDLs voltados a ampliar o conhecimento do líder sobre o cliente, permitindo que 
conduza mais assertivamente sua equipe rumo à qualidade do produto ou serviço entregue. 
Outro foco possível destes programas é a inovação, no sentido de construir um ambiente de 
trabalho propício à criatividade de seus colaboradores. Por fim, quando o intuito é melhorar o 
desempenho geral das equipes, estes programas focam na chamada “alta performance”, estu-
dando e compreendendo novas modalidades de gestão de equipes que otimizem os resultados. 
Em todos estes tipos de programa, evidentemente, é possível abranger mais de um objetivo ou 
enfoque, desde que sejam convergentes.
As técnicas utilizadas nestes programas devem garantir uma base teórica consistente. No entan-
to, sempre que possível, é necessário buscar uma abordagem prática, uma vez que desenvolver 
atitudes é um processo que requer vivências e mudanças comportamentais profundas. Para tan-
to, treinamentos e workshops podem ser aplicados, assim como formações mais aprofundadas, 
como pós-graduação na área de gestão de pessoas. O uso de grupos de discussão compostos 
pelos líderes e mediados pelo RH pode ser valioso para promover a troca de experiências e so-
luções entre gestores, inclusive permitindo perceber que certos problemas são comuns em toda a 
empresa, enquanto outros são específicos ou mesmo crônicos em determinadas equipes. 
De acordo com o objetivo, o uso de benchmarking ou de estudos de casos reais pode ser útil 
para identificar soluções que não eram enxergadas até então. Além disso, aplicam-se técnicas 
de estudo dirigido a partir de artigos ou livros da área, e exercícios teóricos ou práticos. O con-
tato do líder com o cliente e também seu envolvimento no planejamento estratégico contribuem 
para ampliar sua visão a respeito dos objetivos organizacionais e nortear mais claramente seu 
trabalho. Por fim, o próprio coaching e counseling podem ser úteis para desenvolver o líder, bem 
como o mentoring no caso de novas lideranças.
O que é benchmarking? Benchmarking consiste na busca das melhores práticas em 
diferentes empresas ou mesmo departamentos da própria empresa, com o objetivo de 
encontrar padrões de referência ou novas soluções para os problemas organizacionais. 
O benchmarking pode ser feito por meio de pesquisa em sites ou diretamente por meio 
de visitas à empresa pesquisada. As informações obtidas não devem ser meramente 
reproduzidas na organização, mas sim analisadas e utilizadas como apoio na estrutu-
ração de suas próprias práticas.
NÓS QUEREMOS SABER!
3.4.4 Programas de desenvolvimento de novos talentos e sucessão
Para que a empresa mantenha sua sustentabilidade, é preciso garantir que os novos profissionais 
desenvolvam-se para atingir ou superar os níveis estabelecidos de desempenho. A escassez de 
profissionais em determinadas áreas estimula ainda mais este tipo de programa, fazendo com 
que as empresas busquem indivíduos ainda em formação, mas com potencial para agregar valor 
à empresa. No entanto, é preciso atenção no desenho destes programas: há casos divulgados 
como programas de desenvolvimento que, na verdade, focam mais em contratar profissionais 
iniciantes com baixos salários do que desenvolver este potencial, como ocorre em alguns progra-
mas de trainee. No caso de programas de estágio e aprendizagem, há legislação específica que 
exige o cumprimento de requisitos relacionados com o desenvolvimento do profissional.
Os programas de trainee têm sido implantados com o intuito de melhorar continuamente e a 
longo prazo a qualidade do trabalho de seus colaboradores. Trainees, na maioria dos casos, são 
profissionais recém-formados em cursos de graduação de áreas de interesse para a organização, 
com pouca ou nenhuma experiência profissional, porém com grande potencial de desenvolvi-22 Laureate- International Universities
Gestão de pessoas
mento. Regidos pela CLT – ou seja, com carteira assinada como um trabalhador comum –, os 
trainees recebem grande carga de treinamento e desenvolvimento para que, após o término do 
programa, que pode durar meses ou anos, ocupem posição de destaque na empresa, como 
cargos de gerência.
Os programas de estágio, no entanto, são voltados a pessoas que obrigatoriamente estão estu-
dando. Estágios podem ser obrigatórios – requisitos para conclusão do curso – ou não, sendo 
que, no primeiro caso, a remuneração é obrigatória e, no segundo, opcional. Saiba que os es-
tágios são regulados pela Lei nº 11.788. Para garantir o desenvolvimento de seus participantes, 
os programas de estágio devem conter atividades pertinentes ao curso, realizadas sob supervisão 
de profissional formado na área ou com experiência. Os estágios têm importante função por 
relacionarem teoria e prática profissional, e servem como porta de entrada para o mercado de 
trabalho.
Dentre todas as modalidades de programas de desenvolvimento, uma delas é obrigatória para 
parte das empresas: o contrato de aprendizagem. Conhecidos como programas de menor apren-
diz ou jovem aprendiz, consistem na contratação de jovens de 14 a 24 anos, matriculando-os 
em cursos de aprendizagem oferecidos em instituições de ensino técnico-profissional, como os 
Serviços Nacionais de Aprendizagem – Senai, Senac, Senat etc. –, e outras entidades cadastradas 
no Ministério do Trabalho e Emprego. 
O contrato de aprendizagem compreende tanto o tempo no curso, custeado pela organização, 
quanto o tempo no trabalho, intercalando teoria e prática, sob supervisão da empresa. Saiba que 
este tipo de contrato é regido pela CLT, no entanto, apresenta peculiaridades que o diferenciam 
do contrato de trabalho comum. Por fim, estes programas proporcionam grandes oportunidades 
de desenvolvimento aos jovens, que estudam tanto atividades técnicas quanto comportamento no 
trabalho, vivenciando-os na prática. 
Embora não seja exatamente a formação de um novo talento, e sim de novas competências pro-
fissionais, os programas de planejamento de sucessão focam no preparo de colaboradores para 
torna-los aptos a ocupar posições mais complexas. Atrelados diretamente aos planos de carreira 
oferecidos pela empresa, a sucessão de um colaborador muitas vezes precisa ser planejada an-
tecipadamente devido a sua aposentadoria, afastamento por motivo de gravidez ou previsão de 
desligamento da empresa. 
Destaca-se, portanto, a importância de programas de sucessão para que os cargos executivos 
tenham também possibilidade de crescer, uma vez que é preciso que alguém ocupe seu lugar 
quando houver possibilidade de promoção. Estes programas ocorrem também para preparar 
colaboradores com grande destaque e potencial para ocuparem posições de liderança.
3.5 Desenvolvimento organizacional
Cada vez mais preocupadas em investir no desenvolvimento humano, as empresas buscam criar 
condições para que seus colaboradores agreguem valor a todas as atividades que executam. 
O treinamento e o desenvolvimento lidam com a aprendizagem no nível individual, ou seja, na 
mudança das pessoas. No entanto, é preciso que o desenvolvimento impacte também no nível 
organizacional.
O desenvolvimento organizacional consiste em uma série de esforços visando à renovação or-
ganizacional e à melhoria em seu desempenho. Mas qual é a relação entre desenvolvimento 
individual e organizacional? Enquanto o desenvolvimento de pessoas é necessário para que 
estas possibilitem a mudança organizacional, o desenvolvimento organizacional funciona como 
um processo planejado destas mudanças, utilizando para isso técnicas que intervêm em diferen-
tes níveis: intrapessoal, interpessoal, intragrupal, intergrupal e intraorganizacional. No próximo 
23
tópico, você poderá identificar práticas de gestão de pessoas que contribuem para o desenvol-
vimento da organização. 
3.5.1 Conceitos
O desenvolvimento organizacional busca promover mudanças para que a empresa atinja seus 
objetivos. Este desenvolvimento, como já discutimos, ocorre por meio das pessoas. Uma das 
características do Desenvolvimento Organizacional (DO) é a pesquisa-ação, por meio da qual 
se coletam dados sobre a empresa ou sobre departamentos específicos, que são repassados aos 
colaboradores para que analisem e elaborem hipóteses sobre como a empresa ou departamento 
poderia atingir um nível de excelência. A partir daí, elaboram-se projetos para buscar a melhoria, 
tendo como base os conhecimentos sobre comportamento humano e gestão de pessoas. 
A mudança, como verificado no tópico anterior, ocorre a partir do descongelamento da situação 
atual, do processo de transformação e por fim do recongelamento da nova configuração. Neste 
processo, as práticas de DO podem mudar atitudes e crenças dos colaboradores, bem como 
mudar o rumo da organização na direção de determinado objetivo.
Um conceito que vem sendo atrelado ao desenvolvimento organizacional é a competência, com-
preendida como um conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes. Dutra (2002) representa 
o desenvolvimento como a troca contínua de competências entre as pessoas e a organização. A 
empresa transfere seus conhecimentos para as pessoas, desenvolvendo-as para enfrentar novos 
desafios pessoais e profissionais. As pessoas, por sua vez, aprimoram suas competências e trans-
ferem seu aprendizado para a organização, capacitando-a para enfrentar o mercado empresa-
rial no qual estão inseridas. 
Existem competências que auxiliam o crescimento e a continuidade da empresa, e outras que 
são consideradas competências essenciais para este sucesso. Assim, as práticas de DO buscam 
desenvolver as competências essenciais, gerenciando e potencializando este processo de troca, 
e trazendo efeitos benéficos para a organização e as pessoas.
3.5.2 Técnicas
Chiavenato (2008) apresenta diferentes técnicas de desenvolvimento organizacional que contri-
buem para o processo de mudança. A mais antiga e ampla delas é o treinamento de sensibilida-
de, realizado sob orientação de um líder ou consultor. Esta técnica intervém no nível intrapessoal, 
a partir da formação de grupos de treinamento – também chamados de t-groups – que buscam 
aumentar a sensibilidade de seus membros para as próprias habilidades e dificuldades de re-
lacionamento. Essa técnica, essencial para proporcionar o descongelamento, assegura maior 
criatividade, uma vez que as pessoas passam a assumir uma posição menos defensiva e temerosa 
diante dos colegas. 
Nesse esforço, as pessoas tendem a tornar-se mais tolerantes e flexíveis, percebendo com maior 
clareza as influências psicológicas e sociais sobre o seu comportamento nas organizações. Reco-
menda-se aplicar a técnica de sensibilidade a partir da alta gestão descendo até os níveis mais 
básicos da organização.
Já a análise transacional consiste em uma técnica que atua no nível interpessoal por meio de au-
todiagnóstico das relações com as outras pessoas. A transação é qualquer tipo de comunicação 
ou relação. Assim, a análise transacional busca desenvolver nos indivíduos a capacidade de en-
viar mensagens claras e ágeis, e emitir respostas naturais e condizentes. O objetivo deste traba-
lho é diminuir “joguetes” e hábitos destrutivos que distorcem ou obscurecem a comunicação. Esta 
técnica pode ser aplicada por meio de intervenções individuais, como coaching ou counseling.
24 Laureate- International Universities
Gestão de pessoas
Além das análises de nível intra e interpessoal, existe a técnica de desenvolvimento de equipes, 
que intervém no nível intragrupal. Esta técnica consiste em promover o feedback mútuo entre os 
membros da equipe, abrindo canais de comunicação e desmontando barreiras e preconceitos, 
sob mediação de um líder ou consultor. Após o feedback, a equipe deve avaliar seu compor-tamento, tendo sempre o objetivo possibilitar a interação sadia entre as pessoas. Intervindo no 
nível intragrupal, podemos citar ainda a técnica de consultoria de procedimentos, de acordo 
com a qual um consultor contratado intervém para tornar a equipe mais eficaz em suas tarefas, 
ajudando-a a compreender a dinâmica de suas relações de trabalho.
Após trabalhar dentro da equipe, é possível utilizar técnicas de intervenção intergrupais. Um 
exemplo é a reunião de confrontação, na qual dois grupos em conflito participam de uma 
reunião com duração de um dia, mediada por um consultor imparcial, podendo ser interno ou 
externo. Cada grupo deve fazer uma avaliação de si e do outro grupo. As avaliações são apre-
sentadas como um todo, abrindo para discussão acerca das diferentes percepções e opiniões. A 
discussão deve ser mediada, e caminhar rumo à compreensão recíproca e solução do conflito. 
Saiba que esta técnica possui caráter socioterapêutico, podendo melhorar a saúde da organiza-
ção e as relações entre os departamentos.
Pode-se aplicar ainda, em nível de intervenção intraorganizacional, a técnica de retroação ou 
feedback dos dados obtidos nas análises anteriores. Esta técnica tem o pressuposto de que, em 
posse de mais informações, o indivíduo tende a agir mais criativamente, identificando diferentes 
caminhos e soluções. A partir de uma cultura na qual o feedback faz parte da rotina organiza-
cional, e é amplamente praticado por líderes e equipes, as pessoas podem se conscientizar das 
mudanças necessárias e explorar melhor as oportunidades de desenvolvimento e crescimento 
oferecidas.
3.5.3 Aplicações
As técnicas de Desenvolvimento Organizacional buscam promover a mudança na empresa a 
partir de mudanças de atitudes e comportamento das pessoas, modificando, assim, a mentali-
dade de toda a organização. O desenvolvimento organizacional está profundamente ligado a 
mudanças que agreguem valor à organização, às pessoas e aos clientes. Desta forma, o DO 
pode ser útil para a reavaliação da estrutura organizacional, de seus processos e tecnologias, de 
seus produtos e serviços e da cultura organizacional.
Existem, porém, alguns aspectos a serem considerados ao aplicar o DO. Devido à quantidade de 
impactos que pode ter na organização, geralmente é difícil mensurar seus resultados com preci-
são, o que se torna especialmente crítico quando o investimento em sua execução é alto. O DO 
deve ter, portanto, objetivos claros e ser sistematicamente ajustado às necessidades específicas 
da empresa. Para garantir sua aderência, é preciso reavaliar sistemas de recompensa existentes 
na organização, de modo que premiem e reconheçam comportamentos que contribuam positi-
vamente para o aperfeiçoamento pessoal e da empresa. 
25
Síntese
•	 A remuneração pode ser dividida em direta e indireta. A direta compreende os valores 
recebidos em dinheiro pela organização. Este tipo de remuneração pode ser fixo, variável 
ou misto, é coerente com os planos de carreira e obedece sempre a critérios justos e 
claros.
•	 Os benefícios são uma forma de remuneração indireta oferecida pela empresa para 
melhorar a qualidade de vida do trabalhador. 
•	 O treinamento busca preparar o colaborador para ter o melhor desempenho possível 
em seu cargo. O processo de treinamento compreende o diagnóstico das necessidades 
existentes, a definição dos detalhes necessários, como método e objetivos de aprendizagem, 
a implementação do treinamento com o apoio antes, durante e depois de sua realização, 
e a avaliação de sua eficácia em diferentes níveis.
•	 O desenvolvimento de pessoas foca em resultados a longo prazo, aprimorando 
competências individuais que serão úteis futuramente. Por meio do desenvolvimento, é 
possível criar um ambiente criativo e inovador, permitindo, assim, implementar mudanças 
na organização.
•	 O desenvolvimento organizacional é reflexo do desenvolvimento das pessoas, e consiste 
em planejar e intervir nas mudanças organizacionais necessárias. Para que haja 
desenvolvimento organizacional, é preciso fortalecer as competências essenciais para o 
sucesso empresarial. Nesse sentido, utilizam-se técnicas de nível intrapessoal, interpessoal, 
intragrupal, intergrupal e intraorganizacional.
Síntese
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Bibliográficas