Consultoria Organizacional AP1
5 pág.

Consultoria Organizacional AP1


DisciplinaConsultoria Organizacional1.116 materiais1.639 seguidores
Pré-visualização3 páginas
necessárias para a solução de seus problemas. Os consultores são contratados quando uma organização não possui pessoal capacitado para solucionar determinados problemas com as mesmas oportunidades de êxito. O consultor pode apresentar para a empresa novos métodos e idéias de um problema existente na empresa.
Schein (1969) identifica algumas razões para utilizar consultorias nas organizações, a saber:
1. os gestores geralmente não sabem o que está errado e neces-sitam de uma ajuda especial para diagnosticar quais são seus problemas atuais; 
2. os gestores geralmente não sabem que tipo de ajuda os consultores podem lhes oferecer; eles precisam ser ajudados para descobrir que tipo de ajuda procurar; 
3. muitos gestores têm uma intenção construtiva de melhorar as coisas, porém, necessitam de ajuda na identificação do que melhorar e como. 
Os principais benefícios das consultorias empresariais são:
1) Visão independente \u2013 isto é possível porque o consultor não é um membro da equipe da organização. O consultor traz objetividade e destaca problemas organizacionais. Os consultores experientes podem introduzir novas idéias na organização, com o objetivo de melhorar o seu desempenho.
2) Qualificações especiais \u2013 consultores com experiência possuem características e conhecimentos variados que auxiliam as empresas a melhorar seu desempenho.
3) Serviço profissional temporário \u2013 como pressuposto, qualquer processo de consultoria organizacional é realizado de forma temporária, ou seja, o consultor vem para a organização, desenvolve o processo de consultoria, prepara a organização para a mudança e acompanha o processo, até o momento em que deixará a empresa.
As consultorias podem ser divididas em dois tipos principais: externa e interna.
A consultoria externa apresenta como principais características a absoluta independência administrativa e legal da organização. Por este motivo a imparcialidade neste caso é maior que no caso de consultoria interna. A consultoria interna, por sua vez, tem como principal característica a participação do consultor como integrante de certa entidade organizacional. 
Os serviços de consultoria externa serão preferidos em situações em que o consultor interno não está apto a garantir critérios de imparcialidade ou confidencialidade, ou quando não possuir a competência técnica requerida para o caso.
A consultoria externa envolve, necessariamente, uma empresa/cliente, com suas necessidades de mudança de uma situação atual para outra situação melhor e, por outro lado, um consultor, com suas habilidades e vontade de ajudar no processo de mudança. 
Já os serviços de consultoria interna são vistos como mais apropriados para aqueles problemas que exijam um profundo conhecimento da extrema complexidade das relações internas, procedimentos e fatores políticos que permeiam as grandes organizações.
As sociedades de capital limitado são aquelas em que \u201ca responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social\u201d. O que caracteriza a sociedade limitada é o seu \u201ccaráter cruzado\u201d, ou seja, o cruzamento entre capital e pessoas. Sem os dois elementos não é possível formar uma sociedade limitada. 
As sociedades anônimas são regulamentadas pela Lei 6.404, de 15 de dezembro de 1976. A companhia ou sociedade anônima terá o capital dividido em ações, e a responsabilidade dos sócios ou acionistas será limitada ao preço de emissão das ações subscritas ou adquiridas. Elas podem ser de capital fechado ou aberto. As sociedades anônimas de capital fechado são aquelas que não admitem negociação de suas ações no mercado de valores mobiliários. As sociedades anônimas de capital aberto são aquelas registradas na Comissão de Valores Mobiliários e podem ser registradas na Bolsa de Valores, onde disponibilizam suas AÇÕES e DEBÊNTURES ao público investidor. 
Existe ainda um modelo de confi guração jurídica que envolve o consultor autônomo. Neste caso a pessoa física executa serviços especializados em organizações. 
Os tipos mais comuns de estrutura organizacional são: funcional, por projetos e matricial.
A estrutura organizacional funcional é tipicamente usada em empresas que vendem e fabricam principalmente produtos-padrão e raramente conduzem projetos externos. É caracterizada pela distribuição das pessoas em grupos que realizam a mesma função, como engenharia ou fabricação, ou têm experiências ou habilidades idênticas, como engenharia eletrônica ou testes. Cada grupo funcional, ou área, concentra-se em realizar as próprias atividades dentro da missão comercial da empresa. O foco está na excelência técnica e na competitividade de preços dos produtos da empresa, assim como na importância da contribuição da experiência de cada área funcional aos produtos da empresa.
As estruturas organizacionais por projetos são caracterizadas pela visão de que cada projeto de consultoria é um novo empreendimento. Todos os recursos necessários para realizar cada projeto são designados para trabalho em período integral. Um gestor em tempo integral tem total autoridade administrativa e de projeto sobre sua equipe. A organização por projetos é estruturada para ficar altamente focada no objetivo dos mesmos e nas necessidades do cliente, já que cada equipe se dedica exclusivamente a apenas um projeto.
A estrutura matricial é meio híbrida, uma mistura das estruturas organizacionais funcional e por projetos. Ela mantém o foco no cliente e no projeto, que é característica da estrutura por projetos, mas é capaz de reter a experiência funcional da estrutura funcional. Cada um dos projetos e áreas funcionais da estrutura matricial tem sua responsabilidade de contribuir para o sucesso conjunto de cada projeto e da empresa. O con-sultor é responsável pelos resultados do projeto, enquanto os gerentes funcionais são responsáveis por fornecer os recursos necessários para atingir os resultados. 
A dualidade de relações hierárquicas se dá na medida em que a pessoa que atuará no projeto estará subordinada a duas estruturas hierárquicas. Enquanto ela estiver atuando nas funções normais de trabalha, estará subordinada ao gerente funcional. No momento em que assumir alguma atividade de projeto, ela estará subordinada tanto ao gerente funcional, quanto ao gerente de projetos. Desse modo, os dois gerentes terão que buscar um equilibrio de poder na relação com esse funcionário, assim como este com seus gerentes.
A atividade de consultoria iniciou-se aproximadamente no final do século XIX, com a crescente complexidade tecnológica, operacional e de gestão das empresas industriais e a dificuldade dos gestores em gerenciar organizações cada vez mais complexas.
A consultoria empresarial é um dos segmentos de prestação de serviços que mais tem crescido no mundo. Segundo Oliveira (2006), essa situação também tem ocorrido no Brasil, principalmente a partir de meados da década de 1960, sendo que as principais causas são, primeiramente, o crescimento do parque industrial e, em segundo lugar, a necessidade de conhecimento atualizado das técnicas e metodologias de gestão empresarial, para fazer frente ao novo contexto de concorrência entre as empresas, resultante da globalização econômica.
Embora não existam dúvidas de que o mercado de consultoria empresarial está crescendo, a identificação do tamanho desse mercado é algo problemático por duas razões principais. Primeiramente, em função do desinteresse das empresas de consultoria em divulgar seus números e, posteriormente, pela dificuldade de separar o que é consultoria e o que representa outros serviços relacionados, como auditoria, treinamento, pesquisa etc.
As empresas de consultoria procuram consolidar alto valor agregado aos seus serviços, focando três aspectos principais de acordo com a visão de Oliveira (2006):
a) desenvolvimento de novos produtos e serviços de consultoria que resolvam os problemas emergentes das empresas clientes;
b) forte relacionamento