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Análise das Decisões Gerenciais AP2

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Decisão é um ato da vontade que, diante dos prós e contras de uma questão, opta por um dos membros da alternativa.
A capacidade de decisão é a grande qualidade que se espera de um chefe. Na vida das instituições, empresas e organizações governamentais, o processo decisório toma-se cada vez mais complexo. Cabe à autoridade tomar as decisões, das quais assume a responsabilidade. 
Tradicionalmente, a medida de sucesso numa empresa tem sido o lucro - o excedente de receitas da empresa sobre os custos incorridos - e é essa medida que tem distinguido uma empresa de outras formas de organização social, como o governo, a igreja, as forças armadas, fundações sem fins lucrativos etc. 
Outra questão importante e essencial para uma compreensão da tomada de decisões é a de que a empresa procura atingir seus objetivos por meio do lucro e, mais especificamente, por meio da conversão de seus recursos em bens e/ou serviços, daí obtendo um retorno sobre esses recursos com a venda dos bens ou serviços aos clientes. 
Há três tipos de recursos básicos: recursos físicos (estoques, fábricas e equipamentos), monetários (dinheiro e crédito) e humanos. Todos os três são consumidos no processo de conversão: a fábrica torna-se obsoleta, o dinheiro é gasto, e os executivos envelhecem. Nesse aspecto, a sobrevivência da empresa depende do lucro; a menos que lucros sejam obtidos e usados para a geração de lucros futuros e a reposição de recursos, a empresa eventualmente desaparecerá. 
As decisões operacionais normalmente absorvem a maior parte da energia e da atenção da empresa. Visam maximizar a eficiência do processo de conversão de recursos da empresa, ou, em linguagem mais convencional, maximizar a rentabilidade das operações correntes. As principais áreas de decisão são a alocação de recursos (por meio de orçamentos) entre áreas funcionais e linhas de produtos, a programação das operações, o acompanhamento do desempenho e a aplicação de medidas de controle. 
As decisões-chave envolvem a fixação de preços, o estabelecimento da estratégia de marketing, a fixação de programas de produção e níveis de estoque, e decisões quanto a gastos para o apoio a atividades de P&D (pesquisa e desenvolvimento), marketing e operações. 
Já as decisões administrativas preocupam-se com a estruturação dos recursos da empresa de modo que crie o maior potencial possível de desempenho. Uma parte do problema administrativo lida com a organização: a estruturação de relações de autoridade e responsabilidade, fluxos de trabalho, fluxos de informação, canais de distribuição e localização de instalações. A outra parte diz respeito à aquisição e ao desenvolvimento de recursos: desenvolvimento de fontes de matéria-prima, treinamento e desenvolvimento de pessoal, financiamento e aquisição de instalações e equipamentos. 
As decisões estratégicas(pertinente à relação entre a empresa e seu ambiente) preocupam-se principalmente com problemas externos, e não internos da empresa, e especificamente com a seleção do composto de produtos que a empresa produzirá, e dos mercados nos quais os venderá. Trata-se do problema de decidir em que ramo a empresa opera e em que tipos de ramos procurará entrar. 
Decisões programadas são aquelas tomadas de acordo com um hábito, uma regra ou um procedimento. Toda organização tem políticas, por escrito ou não, que simplificam as decisões em situações que se repetem, limitando ou excluindo alternativas. 
As decisões não programadas, por outro lado, são as que tratam de problemas incomuns ou peculiares. Se um problema não aparece com tanta freqüência para merecer uma política ou se for tão importante que mereça tratamento especial, terá que ser resolvido por uma decisão não programada. 
Embora distintas, as decisões são interdependentes e complementares. As decisões estratégicas asseguram que os produtos e mercados da empresa sejam bem escolhidos, que haja demanda adequada, e que a empresa seja capaz de conquistar uma parcela da demanda de mercado. 
Na verdade, uma das principais preocupações da alta administração é evitar uma sobrecarga, pelo estabelecimento de prioridades decisórias e delegando as decisões, tanto quanto possível, aos administradores de níveis inferiores. 
Na verdade, uma das principais preocupações da alta administração é evitar uma sobrecarga, pelo estabelecimento de prioridades decisórias e delegando as decisões, tanto quanto possível, aos administradores de níveis inferiores. Em contrapartida, as decisões estratégicas não são auto-regenerativas; elas não fazem exigências automáticas de atenção pela alta administração. A menos que sejam ativamente analisadas, elas poderão permanecer ocultas pelos problemas operacionais. Geralmente, as empresas demoram muito para reconhecer as condições sob as quais o problema operacional deve dar lugar a uma preocupação com o estratégico. 
Um equilíbrio apropriado da atenção por parte da administração requer três tipos de medidas. Uma delas é proporcionar à administração um método de análise que possa ajudá-la a formular a estratégia futura da empresa. 
A segunda providência é proporcionar um método pelo qual a administração possa determinar a estrutura administrativa que será necessária para a gestão da empresa sob a nova estratégia. 
A terceira providência é gerar um método que oriente a transição da estratégia presente à estratégia futura, e da estrutura atual à estrutura administrativa futura. 
O equilíbrio da atenção da administração a decisões estratégicas e operacionais é determinado, em última instância, pelo ambiente da empresa. 
A primeira decisão que você tem que tomar no processo decisório é determinar os mercados cruciais para o futuro sucesso de sua empresa. Essa decisão deve ser tomada primeiro, porque a oportunidade de mercado, e não a reação da concorrência, deve nortear sua estratégia. Uma vez selecionados seus mercados-chave, você poderá selecionar entre os concorrentes que enfrenta nesses mercados. 
O processo de tomada de decisão é o conjunto de princípios, regras e procedimentos que permitem selecionar, em determinados tipos de problemas, a linha de ação, estratégia, saída ou alternava mais conveniente. 
A aplicação do processo de decisão a problemas reais apresenta limitações de ordem prática. A principal é a dificuldade de estimar as probabilidades de ocorrência dos acontecimentos possíveis. 
Considera-se que uma decisão se torna uma situação de certeza quando se conhece perfeitamente o acontecimento e a conseqüência econômica da decisão. Supõe- se associar uma probabilidade de 1 (ou 100%) ao acontecimento previsto. 
Uma decisão torna-se uma situação de risco quando os acontecimentos possíveis são mais de um. Conhecem-se todos eles e as conseqüências econômicas associadas aos mesmos, assim como as probabilidades de ocorrência de cada um deles. Desconhecem-se as probabilidade de ocorrência de tais acontecimentos. 
Em termos ideais, o desenvolvimento de teorias deve preceder a formulação de recomendações práticas. Contudo, na prática da administração, isso tem ocorrido ao inverso. Preocupados com problemas apresentados por novos desafios, os administradores têm inventado soluções práticas muito antes de surgirem as visões teóricas para explicá-las e validá-las. 
O processo decisório demanda conhecimentos estratégicos como passo inicial do processo, entre os quais a avaliação da conjuntura na qual está inserida a empresa. 
A avaliação da conjuntura é o processo ordenado de conhecimento da realidade da empresa, passado e presente, e de sua provável evolução, nos âmbitos regional, nacional e internacional, com vista ao emprego do poder do ambiente externo para a conquista e a manutenção dos objetivos da empresa. 
Para o processo decisório, a avaliação da conjuntura é uma atividade permanente, que envolve equipes técnicas interdisciplinares de alto nível. De uma parte, a realidade da empresa é complexa e dinâmica e interage continuamente com o quadro regional, nacional e internacional (igualmentecambiantes). 
A avaliação da conjuntura comporta três estágios: a análise de situação, a avaliação do poder do ambiente externo e a elaboração de cenários. 
Análise de Situação ( É o estágio em que se busca o conhecimento dos aspectos estruturais e conjunturais da realidade da empresa, nos âmbitos regional, nacional e internacional, e das tendências prováveis de sua evolução
Na avaliação da conjuntura, sua análise deve buscar, fundamentalmente, a identificação na realidade do ambiente externo daqueles fatores capazes de vir a influenciar, positiva ou negativamente, a ação política da empresa. 
A elaboração de cenários é um dos estágios da fase de avaliação da conjuntura. Os cenários são imagens da realidade da empresa, nos âmbitos nacional e internacional, projetadas para determinado horizonte de tempo, considerados os objetivos da empresa e a capacidade, atual e prospectiva, do poder da empresa para concretizá-los. 
Na avaliação da conjuntura, os cenários são os desdobramentos da análise de situação realizada e da avaliação do poder daempresa. Não são decisões, ou seja, não correspondem, necessariamente, à imagem desejada para o futuro. São os resultados dos estudos e das análises prospectivas anteriormente elaboradas, revelando as seqüências possíveis de evolução detectadas. 
Como podem ocorrer diferentes combinações das variáveis significativas escolhidas - necessariamente as mesmas para os três estágios da fase de avaliação da conjuntura -, bem como influências recíprocas não determináveis, devem ser formulados três diferentes cenários exploratórios plausíveis, mostrando o primeiro a melhor situação de intercorrência, dito "otimista"; o segundo, a pior situação de intercorrência, dito "pessimista"; e o terceiro, uma situação de intercorrência naturalmente mais provável - quando se chegaria a um cenário dito “mais provável”. 
Existem dois tipos muito diferentes de planejamento de cenários. O primeiro é exploratório, tentando entender o contorno deum horizonte desconhecido – o futuro -, principalmente dentro de um panorama geral de interesses. Um planejamento exploratório pode achar riscos potenciais não vistos, mas não é sempre relevante para o tomador de decisão. 
O segundo tipo de planejamento procura obter um entendimento e uma gestão melhores do risco. Os cenários para tomada de decisão não são criados com base em um fenômeno abstrato. Precisamos conhecer quem são os tomadores decisão, uma vez que eles efetuam as decisões baseadas em percepções e também em fatos. 
Os cenários servem para introduzir mudança gradual nos próprios modelos concebidos da tomada de decisão. Em suma, os cenários mostram aos tomadores de decisão suas próprias percepções sobre o ambiente de risco. 
Segundo Robbins os gerentes, supostamente, deveriam usar um processo racional de tomada de decisão, ou seja, fazer escolhas consistentes, maximizando o valor dentro de limitações específicas, que deveria ter as seguintes etapas: 
•definição do problema; 
•identificação dos critérios de decisão e seus respectivos pesos; 
•geração das alternativas e classificação
delas em relação a cada critério; 
•escolha da melhor alternativa. 
Já para Stoner e Freeman o processo racional de tomada de decisão pode ser descrito de acordo com quatro grandes estágios: 
1.examinar a situação (definir o problema, identificar os objetivos da decisão e diagnosticar as causas); 
2.criar e avaliar as alternativas; 
3.escolher a melhor alternativa; 
4.implementar e monitorar a decisão. 
Simon apud Shimizu salienta que a solução de qualquer problema de decisão em atividades empresariais, científicas ou artísticas pode ser visualizada em quatro etapas: percepção da necessidade de decisão ou oportunidade, formulação das alternativas de ação, avaliação das alternativas em termos de suas respectivas contribuições e escolha de uma ou mais alternativas para fins de execução.
Na busca de alternativas, a teoria tradicional do investimento exige que todas as alternativas sejam conhecidas no momento em que a decisão deve ser tomada. 
Sob condições de desconhecimento parcial, uma empresa defronta-se com dois problemas. O primeiro é o de como conduzir uma busca ativa de oportunidades atraentes. A empresa pode adotar uma atitude completamente passiva e esperar que as oportunidades venham até ela. Entretanto, essa atitude leva, para a maioria das empresas, a práticas gerenciais desprovidas de coordenação, ineficientes e potencialmente dispendiosas. 
O segundo problema é distribuir os recursos limitados da empresa entre as oportunidades identificadas e as outras oportunidades, possivelmente mais atraentes, que estejam prestes a surgir. Esse é o dilema clássico do pássaro na mão contra dois voando, que é comum a muitas situações reais de decisão. 
Na avaliação das alternativas, a tomada de decisão pode ser caracterizada como um processo de escolha ou seleção de alternativas ou caminhos de ação "suficientemente bom", entre o grupo de alternativas para atingir um objetivo ou alguns objetivos. 
Para Harmond, Keeney e Raifa apud Shimizu, uma forma objetiva de minimizar a ocorrência das "más decisões" é recorrer ao processo da análise de sensibilidade, submetendo a decisão tomada a uma variação controlada dos valores envolvidos.
A probabilidade pode ser descrita como a chance de que qualquer resultado específico venha a ocorrer. Uma probabilidade de 100% (ou 1) representa a certeza de que um evento ocorrerá e uma probabilidade de Zero representa a certeza de que ele não ocorrerá. Qualquer valor entre esses extremos representa incerteza, ou seja, o grau em que acreditamos que determinado evento possa vir a ocorrer. 
Aversão a risco: escolha da alternativa de menor risco, mesmo que ela possua o pior valor esperado.
Propensão ao risco: escolha da alternativa de melhor valor esperado, mesmo que ela possua o maior risco. 
Esse valor pode ser maior, menor ou igual ao valor esperado e isso nos faz ter três situações de comportamento em relação ao risco: 
•equivalente à certeza Menor que valor esperado: temos uma situação de aversão ao risco, pois o decisor aceitaria um valor menor que o valor esperado para não precisar correr o risco; 
•equivalente à certeza Maior que valor esperado: temos uma situação de propensão ao risco, pois o decisor só aceitaria sair do "jogo" por um valor superior ao valor esperado; •equivalente à certeza Igual ao valor esperado: essa seria uma situação de neutralidade ao risco, pois o equivalente à certeza é exatamente igual ao valor esperado. 
Para tentar explicar o afastamento dos critérios de valor esperado, Berloulli (1738), conforme citação em Bazerman introduziu o conceito de Utilidade Esperada. A teoria da utilidade esperada propõe que cada nível de resultado está associado a determinado grau de prazer ou benefício líquido, chamado de utilidade. A utilidade esperada de uma escolha incerta é a soma ponderada das utilidades de seus resultados, cada uma multiplicada por sua probabilidade. 
Um modelo descreve, representa e imita o procedimento que ocorre no mundo real, estabelecendo o relacionamento das variáveis com os objetivos, da melhor maneira possível, obedecendo à limitação de tempo e de custo. Os modelos podem ser de vários tipos, a saber: 
•verbais: quando descritos e representados por palavras e sentenças (exemplos: questionários, sistemas especialistas etc.); 
•físicos: quando representados por algum tipo de material ou hardware, alterando-se suas dimensões, formato e custo (exemplos:maqueta, protótipos);
•esquemáticos: quando representados por meio de gráficos, tabelas,diagramas ou árvores de decisão; 
•matemáticos: quando representados por equações e valores numéricos ou valores da lógica simbólica (exemplos:programação linear, rede neural etc.). Um modelo matemático pode ser visto como uma caixa preta que recebe as entradas (parâmetros, variáveis exógenas e decisões), e processa essas informações para produzir as saídas (variáveis endógenas ou resultadosda decisão). 
O modelo de decisão precisa incluir nos processos de identificação medidas e critérios de combinação de alternativas e cenários a fim de criar um modelo conceptual para de cisões e avaliações em ambientes difusos. 
O modelo da lata de lixo proposto por Cohen supõe que o problema da tomada de decisão é semelhante a uma enorme lata de lixo, na qual os problemas a serem resolvidos são jogados. Os problemas bem estruturados ou de prioridade maior são resolvidos e retirados da lata de lixo. 
Os demais problemas são retirados após um exame superficial, ou são retirados da lata porque estão ocupando espaço ou "cheirando mal". Muitos problemas ignorados permanecem no fundo da lata de lixo, o que exige o esvaziamento periódico do conteúdo da lata. 
A ocorrência desse fenômeno de decisão pode estar ligada à maior ou menor importância ou prioridade atribuída ao problema. Essas decisões podem ocorrer devido à existência de um fenômeno denominado anarquia organizacional. 
Segundo Cohen, as dificuldades na tomada de decisão ocorrem pelo fato de existir muitas anarquias organizacionais difíceis de serem descritas de modo preciso.
O julgamento refere-se aos aspectos cognitivos de processo de tomada de decisão. Para compreendê-lo, precisamos antes de tudo identificar os componentes desse processo. Cada decisão propõe, quase que necessariamente, um problema, e cada um deles tem uma série de possíveis alternativas de solução. Por conta disso, é necessário que observemos, então, os passos que deveriam, implícita ou explicitamente, estar presentes quando da aplicação de um processo "racional" de tomada de decisão em cada situação. 
Apesar de termos esse tipo de tratamento "racional" e normativo para a questão do risco no processo decisório, Bazerman nos diz que os indivíduos não são, tipicamente, racionais e/ou consistentes em seus julgamentos sob incerteza.
Bazerman diz que, num processo decisório "racional", pressupõe-se que os tomadores de decisão definam com perfeição o problema, conheçam todas as alternativas relevantes, identifiquem todos os critérios e os ponderem com precisão segundo suas preferências, avaliem com precisão cada alternativa e escolham com precisão a alternativa com o maior valor percebido. 
Ainda para Bazerman, o modelo "racional" baseia-se em um conjunto de suposições que prescrevem como uma decisão deveria ser tomada, ao invés de enunciar como uma decisão é tomada. Nos trabalhos de Simon temos a sugestão de que o julgamento individual é limitado em sua racionalidade e que é possível entender melhor a tomada de decisão pela explicação dos processos de decisão efetivos, ao invés dos normativos (o que deveria ser feito). 
Segundo Robbins, uma vez que a capacidade humana para formular e resolver problemas complexos é pequena demais para atender aos requisitos da racionalidade plena, os decisores operam dentro dos limites da "racionalidade limitada". Eles constroem modelos simplificados que captam as características essenciais dos problemas sem considerar toda sua complexidade. 
Ainda segundo Stoner e Freeman, em vez de buscar a decisão perfeita ou ideal, os decisores freqüentemente aceitam uma que irá servir adequadamente a seus propósitos. Na verdade, eles se satisfazem ou aceitam a primeira decisão satisfatória que descobrem, ou seja, ao invés de maximizar os resultados com sua decisão, eles procuram otimizar os recursos de que dispõem no processo decisório. 
Esses elementos nos levam à discussão de dois aspectos fundamentais para o processo decisório: 
•criatividade: é a capacidade de combinar idéias de modo singular ou fazer associações incomuns entre elas. Ela permite ao decisor avaliar e entender mais plenamente o problema e perceber questões ainda não consideradas. A maioria dos tomadores de decisão não utiliza de maneira correta seu potencial criativo e, por conta disso, não o evocam quando se confrontam com um problema. Para superarem essa situação é necessário que saiam de suas tocas psicológicas, em que muitos se encerram, e aprendam como pensar sobre um problema de maneiras diferentes; 
•decisão intuitiva: é um processo inconsciente criado, geralmente, com base em um refinamento das experiências anteriores. Na busca por uma solução ideal para um problema esse processo não é necessariamente independente do modelo racional, mas os dois são normalmente complementares entre si. 
Nos estudos de Kahneman e Tversky, que continuaram o que Simon havia iniciado, encontramos informações críticas acerca de vieses específicos que influenciam o julgamento. Os autores sugerem que as pessoas baseiam-se em uma série de estratégias simplificadoras ao tomarem decisões. Essas estratégias simplificadoras são denominadas de heurísticas. 
Elas consistem em regras-padrão que implicitamente dirigem o julgamento e servem como um mecanismo para se lidar com o ambiente complexo que cerca nossas decisões.
Na concepção de Bazerman, o processo de Julgamento e Tomada de Decisão é aquele em que se leva em consideração três pontos importantes: os aspectos cognitivos do processo decisório; o processo mental de formar opinião ou avaliar, por meio de discernimento ou comparação; e a capacidade de julgar, ou seja, o poder e/ou habilidade de decidir com base em evidências. 
As "armadilhas ocultas" que acompanham o processo de decisão podem causar erros na formulação e estruturação do problema, e, também, na escolha da alternativa correta. 
As principais armadilhas são: 
1.armadilha da âncora: um dos tipos mais comuns de âncora (um peso que fixa o navio no mesmo lugar) é a fixação no "histórico passado" ou na "tendência mundial" ou na "tradição"; 
2.armadilha do status quo: mesmo as alternativas inovadoras tendem a ser semelhantes às que foram abandonadas ou não passam da mesma idéia apresentada de modo diferente, isto é, existe uma acomodação para não sair do status atual; 
3.armadilha do custo investido ou afundado: muitas decisões tentam levar em conta as perdas (ou ganhos) do passado, mesmo que elas sejam irrecuperáveis; 
4.armadilha da evidência confirmada: muitas decisões estão baseadas em evidências não confirmadas, mas assumidas de forma polêmica, como, por exemplo, propaganda de TV, P&D, violência urbana, pena de morte etc.; 
5.armadilha das tabelas comparativas 
(frames): um mesmo problema pode ser representado por uma tabela ou árvore dedecisão, de modo diferente, dependendo do ponto de vista adotado; 
6.armadilha da estimativa e da previsão: os valores adotados para estimar um valor ou uma previsão devem ser analisados e discutidos de modo a minimizar o efeito do julgamento subjetivo ou superficial; 
7.armadilhas do excesso de confiança/prudência: a confiança ou, por outro lado, a excessiva prudência pode levar a exageros na obtenção da informação ou decisão. 
Para Bazerman, podemos classificar o processo de julgamento e tomada de decisão em dois tipos: 
•julgamento probabilístico: julgamento quanto às chances deste ou daquele evento ocorrer; 
•julgamento de valor: julgamento por meio do qual indicamos nossas 
preferências, posição quanto a risco e valores em geral. 
Com relação ao julgamento probabilístico, Bazerman diz que existem três grupos básicos de regras práticas ou heurísticas de julgamento utilizadas por gerentes e outros profissionais trabalhando sob pressão de tempo, no processo decisório, com o intuito de propiciar uma forma simples de lidar com um mundo complexo. 
O que faz os decisores se desviarem rotineiramente da racionalidade é o fato de que eles não avaliam, de maneira geral, a natureza da incerteza e os efeitos do enquadramento. 
Para Bazerman essas limitações de julgamento podem provir de pelo menos três fontes: emoções, motivações e cognições.
Os três grupos genéricos de heurísticas são: da Disponibilidade; da Representatividade; e da Ancoragem e Ajustamento. Heurística da Disponibilidade é aquela que diz com que freqüência avaliamos as chances de ocorrência de um evento pela facilidade com que conseguimoslembrar-nos de ocorrências desse evento.
Segundo Bazerman, a Heurística da Representatividade é o julgamento por estereótipo, em que a base do julgamento são modelos mentais de referência. Os gerentes avaliam a probabilidade de ocorrência de um evento por meio da similaridade da mesma com seus estereótipos de acontecimentos semelhantes. 
Ainda segundo o mesmo autor, a heurística da ancoragem e ajustamento é aquela em que se avalia a chance de ocorrência de um evento pela colocação de uma base (âncora) e se faz, então, um ajuste. Os gerentes começam a realização de suas avaliações com base em um valor inicial, que é posteriormente ajustado para fins de uma decisão final.
Um viés cognitivo refere-se, exatamente, às situações nas quais as heurísticas são indevidamente aplicadas no processo de tomada de decisão. 
No julgamento de valor levamos em consideração questões referentes à incerteza e ao risco.
Como dito anteriormente, há dois tipos de julgamento e agora vamos falar dos vieses e heurísticas (regras simplificadoras) do segundo tipo, que é o Julgamento de Valor. Segundo Kahneman, Slovic e Tverskye Bazerman, neste tipo de julgamento levamos em consideração questões referentes à incerteza e ao risco. Temos por incerteza a ausência completa de qualquer indicativo de probabilidade associada às possibilidades de um evento para estimarmos seu valor esperado. Já o risco é a medida de incerteza pela qual temos a possibilidade de estimar probabilidades associadas aos acontecimentos esperados, para prevermos o que pode acontecer, ou o que esperamos que aconteça. 
Princípio da Invariância: sempre que temos os mesmos elementos, temos que chegar às mesmas decisões; 
Princípio da Dominância: sempre que, na comparação entre duas alternativas, tivermos em uma delas um aspecto dominante, e os outros não são perdedores, temos nesta alternativa a melhor. 
Os efeitos do enquadramento da informação podem ser explicitados pela troca na maneira que uma informação é disponibilizadapara o decisor. Ou seja, o conteúdo da informação é o mesmo, porém sua forma de apresentação é diferente. Kahneman, Slovic e Tversky dizem que na Teoria Prospectiva da Decisão ou dos Prospectos modifica-se o conceito de utilidade, pois os resultados da decisão são vistos como desvios (ganhos ou perdas) emrelação a um ponto de referência que o decisor adota na decisão. Assim, se o ponto de referência é tal queos resultados são vistos como ganhos, prevalece uma posição deaversão ao risco. Se, ao contrário, os resultados são vistos como perdas, prevalece a propensão ao risco. Isso se deve ao fato de que a sensação associada a perda de um valor é mais forte do que a sensação associada ao ganho do mesmo valor; isso modifica um pouco a curva de utilidade.
O adiamento de um bom resultado implica uma perda maior de utilidade percebida do que o não-adiamento de um resultado ruim equivalente. Assim, como no caso dos resultados arriscados, o somatório de escolhas temporais nos afeta de forma diferenciada. 
Uma tarefa importante para as organizações é fazer com que todos nelas possam seguir uma estratégia única e racional de assunção de riscos.
A maioria das decisões é probabilística,e mesmo as melhores decisões podem não funcionar bem na prática. À medida que a organização recompensa os resultados, alguns gerentes terão comportamento conservador a fim de evitarem incorrer no erro que leva à dispensa, enquanto outros tomarão decisões despropositadamente arriscadas na esperança de que um sucesso inesperado venha a levá-los a uma promoção. Uma organização pode alterar esse comportamento recompensando a qualidade das decisões ao invés dos resultados que delas decorrem. 
Uma outra estratégia para fazer com que os gerentes tomem decisões no melhor interesse da organização é recompensá-los com base no sucesso da organização ao invés do sucesso individual. 
Heurística da disponibilidade :
Facilidade de lembrança ( Assim, essa situação demonstra que um evento particularmente vívido influenciará, sistematicamente, a probabilidade atribuída àquele tipo de acontecimento, no futuro, por um indivíduo. Este viés ocorre devido ao fato de que eventos vívidos são mais facilmente lembrados e, conseqüentemente, estão mais disponíveis na memória quando da realização de julgamentos
Possibilidade de recuperação ( ao ser perguntado se existem mais palavras que comecem com determinada letra ou se existem mais palavras que têm essa mesma letra na terceira posição, provavelmente você irá responder que existem mais palavras que comecem com essa letra. Isso acontece porque nossa memória está arrumada como se fosse um dicionário e por conta disso é mais fácil recuperar as primeiras letras do que as terceiras letras das palavras. Isso mostra que a estrutura de organização das informações é fundamental para facilitar a recuperação na memória. 
Associações pressupostas ( Bazerman (1994) nos conta que em uma experiência indivíduos recebiam informações sobre pacientes psiquiátricos hipotéticos, nas quais estavam incluídos diagnósticos clínicos por escrito do paciente e um desenho de uma pessoa feito pelo paciente. Solicitava-se aos indivíduos que estimassem a freqüência com que cada diagnóstico fosse acompanhado por diferentes características faciais e corporais nos desenhos. Em todo o estudo, os sujeitos superestimavam acentuadamente a freqüência de pares comumente associados em conjunto. 
Heurística da representatividade: Falta de sensibilidade às proporções da base; falta de sensibilidade ao tamanho da amostra; concepções errôneas do caso; regressão à média; falácia da conjunção.
Heurística da ancoragem e do ajustamento: ajuste insuficiente da âncora; eventos conjuntivos e disjuntivos; excesso de confiança.
Vieses genéricos: armadilha da confirmação; retrospecto.
Julgamento de valor: capacidade de controlar o acaso; comportamento em relação ao risco.

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