Apostila Habilidades Adm. CHO

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Teoria Geral da Administração (01)
1.
VIVEMOS EM UMA SOCIEDADE INSTITUCIONALIZADA e 
composta de organizações. Todas as atividades re-
lacionadas à produção de bens (produtos) ou prestação 
de serviços (atividades especializadas) são planejadas, 
coordenadas, dirigidas, executadas e controladas pelas 
organizações. Todas as organizações são constituídas 
de pessoas e de recursos não-humanos (como recursos 
físicos e materiais, financeiros, tecnológicos, 
mercadológicos etc.). A vida das pessoas depende das 
organizações e estas dependem da atividade e do 
trabalho daquelas. Na sociedade moderna, as pessoas 
nascem, crescem, aprendem, vivem, trabalham, se 
divertem, são tratadas e morrem dentro de 
organizações. As organizações são heterogêneas e 
diversificadas, de tamanhos diferentes, de 
características diferentes, de estruturas diferentes, de 
objetivos diferentes. Existem organizações lucrativas 
(como as empresas) e organizações não-lucrativas 
(como Exército, Igreja, serviços públicos, entidades 
filantrópicas, organizações não-governamentais 
(ONGs) etc.). A Teoria das Organizações (TO) é o 
campo do conhecimento humano que se ocupa do 
estudo das organizações em geral. Ao atingirem um 
certo tamanho, as organizações tornam-se complexas 
e precisam ser administradas e sua administração 
requer um aparato de pessoas estratificadas em vários 
níveis hierárquicos que se ocupam de atividades 
diferentes. A Administração nada mais é do que a 
condução racional das atividades de uma organização, 
seja ela lucrativa ou não-lucrativa. A Administração 
trata do planejamento, da organização (estruturação), 
da direção e do controle de todas as atividades 
diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorrem 
dentro da organização. A Administração é 
imprescindível para existência, sobrevivência e 
sucesso das organizações. Sem a Administração, as 
organizações jamais teriam condições de existir e 
crescer. A Teoria Geral da Administração (TGA) é o 
campo do conhecimento humano que trata do estudo 
da Administração das organizações. 
Em cada organização, o administrador define es-
tratégias, efetua diagnósticos de situações, dimen-
siona recursos, planeja sua aplicação, resolve pro-
blemas, gera inovação e competitividade. O admi-
nistrador bem-sucedido em uma organização pode 
DICAS: As especializações da Administração 
O administrador pode ser um supervisor ou o 
presidente - o líder máximo da organização. Pode 
atuar na Administração da Produção (de bens ou 
serviços oferecidos), na Administração Financeira, 
Administração de Recursos Humanos, Administração 
Mercadológica ou na Administração Geral. Em cada 
nível e em cada especialização da Administração as 
situações são diversificadas. Além disso, as 
organizações são diversificadas e diferenciadas. Não 
há duas organizações iguais. Cada organização tem 
seus objetivos, administradores, pessoal, de 
atividade, problemas internos e externos, mercado, 
finanças, tecnologia, recursos básicos, política de 
negócios etc. 
não ser em outra. Ele não é julgado pelo que sabe a 
respeito das funções que exerce em sua especialidade, 
mas pela maneira como realiza seu trabalho e pelos 
resultados que obtém dos recursos disponíveis. 
Levitt1 lembra que o conhecimento do administrador 
é apenas um dos múltiplos aspectos da sua 
capacitação profissional. Ele é avaliado por seu modo 
de agir, suas atitudes, conhecimentos, habilidades, 
competências, personalidade e estilo de trabalho. É 
que não existe uma única maneira certa de um 
administrador agir. Pelo contrário, existem várias 
maneiras de levar a cabo as tarefas nas empresas. Isso 
lembra a lei de indeterminação de Heisenberg: o 
processo de se observar um fenômeno altera esse 
fenômeno. Se na Física a observação dos átomos 
altera a posição e a velocidade destes, na Admi-
nistração a presença do profissional afeta e modifica 
sua função, independentemente do que seja realizado. 
A presença de· outro profissional produziria outra 
alteração. E se a modificação ocorre, a maneira de 
agir deve ser e acaba sendo diferente.2
Existem três tipos de habilidades:3 técnicas, hu-
manas e conceituais. 
HABILIDADES TÉCNICAS consistem em usar conhe-
cimentos, métodos, técnicas e equipamentos para a 
realização de tarefas por meio da experiência profis-
sional. Estão relacionadas com o fazer, com o
trabalho com coisas estáticas e inertes, como processos 
materiais ou objetos físicos. 
HABILIDADES HUMANAS consistem na capacidade e 
no discernimento para trabalhar com pessoas em equipe. 
Estão relacionadas à interação com pessoas e envolvem 
a capacidade de comunicar, motivar, coordenar, liderar e 
resolver conflitos pessoais ou grupais para obter 
cooperação na equipe, participação e envolvimento das 
pessoas. 
HABILIDADES CONCEITUAIS consistem na capaci-
dade para lidar com idéias e conceitos abstratos e estão 
relacionadas a pensar, raciocinar, diagnosticar situações 
e formular alternativas de solução dos problemas. 
Representam as capacidades cognitivas que permitem 
planejar o futuro, interpretar a missão, desenvolver a 
visão e perceber oportunidades onde ninguém enxerga 
coisa nenhuma. 
A combinação dessas habilidades é importante.4 Na 
medida em que se sobe nos níveis mais altos da 
organização diminui a necessidade de habilidades 
técnicas, enquanto aumenta a necessidade de habilidades 
conceituais. Os níveis inferiores requerem habilidade 
técnica dos supervisores para lidar com 
problemas operacionais concretos e cotidianos. A TGA se 
dispõe a alicerçar a habilidade conceitual, embora não 
omita as habilidades humanas e técnicas. Ela se propõe a 
desenvolver a capacidade de pensar, definir situações 
organizacionais complexas, diagnosticar e propor soluções 
e inovações na organização. 
As três habilidades - técnicas, humanas e conceituais 
- requerem competências pessoais distintas. As 
competências - qualidades de quem é capaz de analisar 
uma situação, apresentar soluções e resolver assuntos ou 
problemas - constituem o maior patrimônio pessoal do 
administrador: o seu capital intelectual, a sua maior 
riqueza. Em um mundo em contínua mudança e 
transformação, a aquisição de uma nova competência 
necessária significa o abandono de outra competência 
que se tornou velha e ultrapassada. O segredo está em 
adquirir competências duráveis: aquelas que mesmo em 
tempos de rápida mudança não se tornam descartáveis 
ou obsoletas. Para ser bem-sucedido, o administrador 
precisa desenvolver três competências duráveis:5
CONHECIMENTO é o acervo de informações, con-
ceitos, idéias, experiências e aprendizagens do 
Figura 1.1. As três habilidades do administrador. 
administrador. Como o conhecimento muda a cada 
instante em função da mudança e da inovação que 
ocorrem velozmente, o administrador deve atualizar-se e 
renová-lo continuamente. Isso significa aprender a 
aprender, ler, ter contato com outros profissionais e 
reciclar-se continuamente para não se tornar obsoleto e 
ultrapassado. Para ser transformado em contribuições 
efetivas ao negócio e criar valor para a organização, o 
conhecimento deve ser agregado a duas outras 
competências duráveis: perspectiva e atitude. 
PERSPECTIVA é a capacidade de colocar o conhe-
cimento em ação. De transformar a teoria em prática, 
aplicando o conhecimento na análise das situações, na 
solução dos problemas e na condução do negócio. Não 
basta apenas possuir o conhecimento; torna-se
necessário saber como utilizá-lo e aplicá-lo. A 
perspectiva é a habilidade de colocar em ação os 
conceitos e idéias abstratas que estão na mentedo 
administrador. De visualizar as oportunidades que não 
são percebidas pelos outros e transformá-las em novos 
produtos, serviços ou ações pessoais. A perspectiva 
torna o administrador capaz de diagnosticar situações e 
de propor soluções criativas e inovadoras. 
Conhecimento e perspectiva são fundamentais, mas 
carecem de uma terceira competência durável: atitude. 
ATITUDE significa o comportamento pessoal do ad-
ministrador frente às situações com que se defronta no 
cotidiano. A atitude representa o estilo pessoal de fazer 
as coisas acontecerem, a maneira de liderar, motivar, 
comunicar e levar as coisas adiante. Envolve o impulso 
e a determinação de inovar e a convicção de melhorar 
continuamente, além de espírito empreendedor, 
inconformismo com os problemas atuais e a facilidade 
de trabalhar com outras pessoas e fazer suas cabeças. A 
atitude transforma o administrador no agente de 
mudança e inovação nas organizações e não apenas um 
agente de conservação e manutenção. 
Essas três competências duráveis constituem a 
santíssima trindade que conduz o administrador ao 
sucesso nas suas atividades. No decorrer deste livro, o 
leitor sentirá a preocupação constante de proporcionar e 
atualizar o conhecimento, de burilar a perspectiva e de 
formar e fortalecer a atitude. 
Mintzberg identifica dez papéis do administrador e os 
divide em três categorias: interpessoal, informacional e 
decisorial. 
Figura 1.2. As competências duráveis do administrador. 6
Categoria Papel 
Representação 
Liderança Interpessoal 
Ligação 
Monitoração 
DisseminaçãoInformacional 
Porta-voz 
Empreendimento 
Resolução 
de conflitos 
Alocação 
de recursos 
Decisorial 
Negociação 
Atividade 
Assume deveres cerimoniais e simbólicos, representa a 
organização, acompanha visitantes, assina documentos legais. 
Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica 
com os subordinados. 
Mantém redes de comunicação dentro e fora da organização, usa 
malotes, telefonemas e reuniões. 
Manda e recebe informação, lê revistas e relatórios, mantém 
contatos pessoais. 
Envia informação para os membros de outras organizações, envia 
memorandos e relatórios, telefonemas e contatos.
Transmite informações para pessoas de fora, através de conversas, 
• relatórios e memorandos. 
Inicia projetos, identifica novas idéias, assume riscos, delega 
responsabilidades de idéias para outros. 
Toma ação corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre 
subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanças. 
Decide a quem atribuir recursos. Programa, orça e estabelece 
prioridades. 
Representa os interesses da organização em negociações 
com sindicatos em vendas, compras ou financiamentos.
Figura 1.3. Os dez papéis do administrador.
1. Papéis interpessoais: são os relacionamentos com 
as pessoas. Mostram como o administrador interage 
com pessoas e influencia seus subordinados em 
função de suas habilidades humanas. 
2. Papéis informacionais: são as atividades para 
manter e desenvolver a rede de informações. O 
administrador passa em média 75% do seu tempo 
trocando informações com outras pessoas dentro e 
fora da organização. Mostram como o administrador 
intercambia e processa a informação. 
3. Papéis decisórios: envolvem eventos e situações em 
que o administrador deve fazer escolhas ou opções 
usando habilidades humanas e conceituais. Mostram 
como o administrador utiliza a informação em suas 
decisões. 
Na verdade, administrar é mais do que supervi-
sionar pessoas, cuidar de recursos e de atividades. 
Quando tudo muda e as regras são engolfadas pela 
mudança, trata-se não apenas de manter a situação, mas 
de inovar e renovar continuamente a organização. O 
papel do administrador em épocas de mudança e 
instabilidade se centra mais na inovação do que na 
manutenção do status quo organizacional. Inovação é a 
palavra de ordem. Isso será abordado no decorrer deste 
livro. 
Fonte bibliográfica:
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução à Teoria Geral da 
Administração. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.