ALVES, Lourdes, KUHNEN, Elizabeth e SILVA, Marcos Vinicius M

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CENTRO UNIVERSITÁRIO SENAC 
 
 
Elizabeth Maria Kuhnen 
Lourdes Alves de Souza 
Marcos Vinicius Moura e Silva 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Organização em Rede na Perspectiva da Gestão do 
Conhecimento 
A aprendizagem mediada como estratégia para intervir no 
desenvolvimento de cultura colaborativa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2005 
ELIZABETH MARIA KUHNEN 
LOURDES ALVES DE SOUZA 
MARCOS VINICIUS MOURA E SILVA 
 
 
 
 
 
A Organização em Rede na Perspectiva da Gestão do Conhecimento 
A aprendizagem mediada como estratégia para intervir no desenvolvimento de 
cultura colaborativa 
 
 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso 
apresentado ao Centro Universitário 
SENAC – Campus Consolação, como 
exigência parcial para conclusão do 
curso de Pós-Graduação Lato Sensu 
“Gerenciando a Informação para a 
Gestão do Conhecimento”. 
 
Orientador: Prof. Ms. Edson Costa 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
São Paulo 
2005 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
KUHNEN, Elizabeth Maria 
 A organização em rede na perspectiva da gestão do conhecimento: 
a aprendizagem mediada como estratégia para intervir no 
desenvolvimento de cultura colaborativa / Elizabeth Maria Kuhnen, 
Lourdes Alves de Souza, Marcos Vinicius Moura e Silva – São Paulo, 
2005. 
 
 73f. 
 
 Dissertação (Pós-Graduação) – Centro Universitário SENAC. 
 Orientador: Prof. Ms. Edson Costa 
 Bibliografia 
 
1. Gestão do conhecimento 2. Rede Social 3. Cultura 4.Gestão 
 Estratégica 5. Organização que aprende I. Souza, Lourdes Alves de. II. 
Silva, Marcos Vinicius Moura e. IV. Título. V. A aprendizagem mediada 
como estratégia para intervir no desenvolvimento de cultura colaborativa. 
 
 
 CDD 361.706 
 K9619o 
 
 
Alunos: Elizabeth Maria Kuhnen 
 Lourdes Alves de Souza 
 Marcos Vinicius Moura e Silva. 
Título: A Organização em Rede na Perspectiva da Gestão do Conhecimento: 
a aprendizagem mediada como estratégia para intervir no desenvolvimento 
de cultura colaborativa 
 A banca examinadora dos Trabalhos de Conclusão em sessão pública 
realizada em 20/08/2005, considerou os candidatos: 
 ( ) aprovados ( ) reprovados 
 
1) Examinador(a)_____________________________________________________ 
2) Examinador(a)_____________________________________________________ 
3) Presidente________________________________________________________ 
 
AGRADECIMENTOS 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
No círculo de nossas relações familiares agradecemos nossos pais, 
companheiros, filhos e irmãos que puderam aceitar e estimular o nosso esforço e 
compreender nossas ausências durante muitos sábados ensolarados. 
 
No circulo de nossas relações de amigos temos tanto para agradecer que não 
caberia nesta folha, e especialmente aos novos afetos que cultivamos durante o 
curso, fica o nosso mais significativo e sincero agradecimento. Nosso 
agradecimento especial à amiga Dani pela revisão e sugestões para aprimorar este 
projeto. 
 
No circulo das nossas relações educativas com nossos professores João, 
Edson, Rose, Ruy, Cirineu, Filipe, Claudia, Yara e Cristina D’Arce, agradecemos a 
contribuição significativa e a influência que exerceram na execução deste projeto. 
 
Ao nosso orientador Edson um agradecimento especial pela contribuição 
sincera, por ter nos ajudado a elucidar e priorizar nossas escolhas e principalmente 
pela mediação de nosso processo de construção do conhecimento. 
 
Todos se fizeram especiais e companheiros neste fazer, da construção do 
olhar em GC, que são todas as pessoas que fizeram parte desse momento nas 
nossas vidas. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
“Viver é afinar o instrumento, 
de dentro pra fora, 
de fora pra dentro“. 
Walter Franco 
 
RESUMO 
 
 
O presente trabalho aborda a Gestão do Conhecimento em uma estrutura 
organizacional em rede, na Rede Tecendo Futuro (RTF). Através da elaboração de 
um mapa estratégico, do levantamento e análise de dados da organização, 
verificou-se que o modelo de construção mental imediatista dificulta a plena 
realização da proposta inovadora das estruturas horizontais. A construção de um 
ambiente de aprendizagem a partir do desenvolvimento de planejamento estratégico 
e de habilidades e elementos de mediação significativos para os participantes da 
RTF será a base da proposta de intervenção. Sua finalidade é contribuir com o 
aprimoramento do aspecto colaborativo da cultura organizacional, romper com o 
modelo de construção mental imediatista e consolidar uma cultura coerente com os 
princípios de rede social. 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
 
Esquema 1: Mapa estratégico da RTF........................................................ 21 
Quadro 1: Principais defasagens identificadas no diagnóstico da RTF...... 42 
Quadro 2: As principais diferenças entre o diálogo e a discussão.............. 47 
Esquema 2: O triângulo da arquitetura organizacional e o ciclo do 
aprendizado profundo.................................................................................. 
50 
Planilha 1: Planilha de custo de implantação ............................................. 59 
 
SUMÁRIO 
 
APRESENTAÇÃO...............................................................................................11 
1. INTRODUÇÃO........................................................................ .......................12 
1.1. Contexto político e social da organização objeto de estudo .......................12 
1.2. O conceito de Rede Social..........................................................................14 
1.3. A organização objeto do estudo: Rede Tecendo Futuro...... .......................16 
1.3.1. Missão e objetivos da RTF................................................ .......................17 
2. DIAGNÓSTICO....................................................................... .......................18 
2.1. Mapa Estratégico.........................................................................................19 
2.1.1. Mapa estratégico da RTF.................................................. .......................21 
2.1.2. Leitura do mapa estratégico da RTF................................. .......................22 
2.2. Levantamento de dados sobre a organização RTF ............ .......................24 
2.2.1. Consulta de documentos ................................................. .......................24 
2.2.2. Questionário...................................................................... .......................28 
2.2.3. Entrevista com lideranças ................................................. .......................29 
2.2.4. Comunicação através do grupo eletrônico........................ .......................30 
2.2.5. Observações das reuniões................................................ .......................31 
2.3. Possibilidades de caminho para esse projeto ...................... .......................32 
2.4. Definição do problema desse projeto................................... .......................33 
2.5. Justificativa para o problema levantado ............................... .......................33 
2.6. Objetivos deste projeto......................................................... .......................352.6.1. Objetivo geral .................................................................... .......................35 
2.6.2. Objetivo especifico ............................................................ .......................35 
3. METODOLOGIA DO PROJETO DE PESQUISA ................... .......................36 
4. ANÁLISE DE DADOS E PROPOSIÇÃO DE SOLUÇÃO ........ .......................38 
4.1. Análise de ambiente de redes.............................................. .......................39 
4.2. Análise de dados da RTF .................................................... .......................41 
4.3. Proposição de soluções ....................................................... .......................48 
5. METODOLOGIA DE IMPLANTAÇÃO DAS AÇÕES .............. .......................52 
5.1. Etapas de implantação......................................................... .......................52 
5.2. Indicadores........................................................................... .......................57 
5.3. Análise de gasto................................................................... .......................58 
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................... .......................60 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................... .......................62 
APÊNDICE A – Pesquisa de opinião .......................................... .......................64 
APÊNDICE B – Rede Tecendo o Futuro: roteiro para entrevista .......................65 
APÊNDICE C – A nossa metodologia de aprendizagem ............ .......................66 
ANEXO A – Carta Compromisso RTF ........................................ .......................69 
ANEXO B – Regras de Convivência RTF ................................... .......................71 
ANEXO C – Processo de Planejamento – 2004 ......................... .......................75 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
APRESENTAÇÃO 
 
 
 Este projeto inicia-se com uma contextualização da organização objeto de 
estudo; abordando o panorama sócio-político que favoreceu o surgimento da 
estrutura de organização em rede; esclarecendo o conceito, os princípios e os tipos 
de redes sociais para salientar as diferenças significativas entre a estrutura de 
organização horizontal e a estrutura piramidal predominante no universo corporativo 
e; apresentando a organização escolhida - a Rede Tecendo Futuro (RTF) - através 
de seu histórico, categorização, composição, visão e objetivos. 
A seguir, a análise diagnóstica desta organização, partindo da estruturação 
do mapa estratégico, do levantamento de dados sobre a RTF e, posteriormente, da 
análise desses dados; identifica e justifica o foco desse projeto, propondo soluções 
e a metodologia de implantação das mesmas. 
 
12 
1. INTRODUÇÃO 
 
 
1.1. Contexto político e social da organização objeto de estudo 
 
 
Após 21 anos sob um regime militar e autoritário, o ano de 1985 marcou o 
início da redemocratização do Brasil, simbolizada pelo processo de eleições diretas 
dos representantes dos poderes executivo e legislativo, ou seja, a democracia 
representativa. 
O direito de voto aos cidadãos significou um grande avanço no processo de 
participação popular, entretanto, ainda falta muito para garantir a todas as pessoas 
acesso igual aos benefícios assegurados pela Constituição, o que caracteriza um 
pleno regime democrático. Acreditamos que isso somente será possível pelo 
constante aperfeiçoamento da democracia representativa e, principalmente, da 
democracia participativa, entendida como a apropriação pelos cidadãos dos 
espaços de participação direta na vida política. 
Analisando esses 20 anos do processo de redemocratização, verificamos que 
o Estado do “bem estar social” - presente no regime autoritário e no início do 
período democrático - ao contrário do que pregava na década de 80, não conseguiu 
resolver os problemas sociais, desconsiderando questões básicas como falta de 
creches, alimentação básica, espaços de lazer e cultura, entre outras carências. 
Esse cenário mobilizou forças da sociedade civil que criaram os movimentos 
por moradia, associações de moradores, sociedades amigos de bairro, associações 
de creches; com o intuito de resolver problemas sociais e negociar com os governos 
as melhorias necessárias. A sociedade civil organizada começava a mostrar outras 
formas de solucionar seus próprios problemas, incentivando a abertura de 
negociações, marcadas muito mais por atitudes reivindicatórias do que propositivas. 
E, nesse contexto, foi se configurando o denominado Terceiro Setor, o 
conjunto das instituições sem fins lucrativos que, a partir do âmbito privado, contribui 
com propósitos de interesse público e desenvolve atividades com eventual impacto 
político, social, econômico e cultural. Contando basicamente com a boa vontade de 
um grupo de pessoas voluntárias, as iniciativas sofreram muitas dificuldades para 
sobreviver. O pouco profissionalismo dos gestores e a escassez de recursos 
13 
determinaram a necessidade de capacitação do terceiro setor para a 
sustentabilidade de seus projetos. 
Nesse período e até os dias atuais, algumas características do Terceiro Setor 
favoreceram o protagonismo social na tentativa de superar os problemas 
emergentes. Lutando por suas causas, as organizações sociais contribuíram para 
desenvolver e disseminar valores humanitários como solidariedade, colaboração e 
respeito ao próximo; base de uma cultura colaborativa emergente. Todos esses 
aspectos, de uma forma ou de outra, constituíram o pano de fundo para a evolução 
do processo democrático. 
A Constituição Nacional de 1988 firmou um dos grandes avanços da 
retomada democrática, pois promoveu, através do princípio da municipalização, um 
processo gradativo de descentralizar o poder de Estado. Esse aspecto foi 
fundamental para o surgimento de novos espaços de participação político-social da 
sociedade civil, como: conselhos (de orçamentos participativos, de parques, de 
segurança, de saúde, de representantes, tutelar, etc), conferências e fóruns. 
A década de 90 marcou o crescimento quantitativo desses espaços de 
participação político-social, bem como a consolidação do Terceiro Setor. Com esses 
avanços, a democracia participativa começou a ganhar força. A sociedade civil 
organizada passou a contribuir de forma marcante na definição e implantação de 
soluções para os problemas sociais. 
Atualmente, todo esse cenário aponta para a co-responsabilidade dos setores 
público, da iniciativa privada e da sociedade civil no desenvolvimento social. O 
conceito de responsabilidade social começa a definir a participação do setor privado 
nas atividades sociais. As empresas começam a investir recursos, definir e assumir 
causas estratégicas e até mesmo a criar associações e fundações próprias. O setor 
público, através de convênios, repassa recursos financeiros para as organizações 
do terceiro setor desenvolverem seus projetos, assumindo cada vez mais o papel de 
administrador e delegando o papel de executor para as entidades sociais. Algumas 
dessas instituições destacam-se por suas boas práticas e pela transparência de 
gestão, conquistando legitimidade e fortalecendo a autonomia em suas decisões. 
A complexidade dos problemas sociais, econômicos e ambientais, a escassez 
de recursos financeiros, a disseminação da cultura colaborativa e de parcerias entre 
os três setores e entre as próprias organizações do terceiro setor facilitaram o 
aparecimento da organização em rede como uma forma alternativa de relação entre 
14 
pessoas, entidades sociais e instituições públicas, cuja essência são os princípios 
democráticos. 
 
 
1.2. O conceito de Rede Social 
 
 
No contexto político-socialdos últimos anos, a sociedade brasileira vem se 
mobilizando no sentido de organizar grupos de discussão e atuação coletiva como 
as redes sociais, fóruns virtuais ou presenciais e listas de discussão pela internet. 
Entendemos a Rede Social como uma estrutura alternativa de organização, 
que estabelece relações de horizontalidade como forma de funcionamento e a 
busca do consenso como base para os processos decisórios. Reúne pessoas, 
organizações sociais e públicas em torno de um objetivo comum, sem que as partes 
percam autonomia e a identidade do trabalho das organizações que representam. 
Essa experiência geralmente é estimulada por uma necessidade ou problema 
comum e que demanda soluções conjuntas. A rede organiza-se por projetos e cada 
participante disponibiliza seus recursos ou competências de forma espontânea para 
que o propósito do coletivo seja alcançado. Os membros ativos participam do 
processo decisório e compartilham valores que sustentam a criação de uma nova 
cultura de colaboração. Desta forma, essa estrutura de organização caminha na 
direção de somar esforços e desenvolve comprometimento genuíno com formas de 
atuação capazes de responder à necessidade de desenvolvimento humano e social. 
As organizações da sociedade civil têm sido pioneiras na criação e 
manutenção de redes sociais, destacando-se como vanguarda na proposição do 
exercício da democracia participativa. Segundo a Rede de Informações para o 
Terceiro Setor (RITS)1, as redes têm sido saudadas, nas duas últimas décadas, 
como a mais significativa inovação humana no campo da organização da sociedade. 
Francisco Whitaker (2003), complementa: 
 
Nos anos oitenta, noventa, muitos movimentos sociais de diferentes tipos 
assumiram realmente esta proposta de não ter pirâmides de direção, 
comandos unificados, mas de ter direções colegiadas. Na minha opinião, é a 
partir dessa base que foi surgindo esta forma de organização em rede. 
 
1
 http://www.rits.org.br. 
15 
As redes sociais surgem como uma organização estratégica e política para 
estimular iniciativas de compartilhamento de idéias e experiências, articular políticas 
públicas e implementar ações conjuntas. A partir das considerações de Whitaker 
(1993) e Martinho (2002), os elementos fundamentais para a configuração de uma 
rede social são: a democracia, a horizontalidade, a livre circulação de informações, 
o objetivo comum, a participação espontânea e consciente, a construção ativa de 
um projeto coletivo, o respeito e o consenso. 
As redes assumem papel preponderante na formação de cultura colaborativa, 
em contrapartida à cultura competitiva predominante. Essa cultura emergente se 
forma através da prática de valores cooperativos. Whitaker (1993, p. 5) constata o 
ambiente favorável das redes sociais para o exercício desses valores: 
 
Tanto as redes como as pirâmides funcionam melhor se entre seus membros 
se aprofundar a colaboração, a solidariedade, a ajuda mútua, a transparência 
e a co-responsabilidade. Estas condições se desenvolvem, no entanto mais 
facilmente em estruturas horizontais do que em estruturas piramidais. O 
exercício da liberdade, responsabilidade e democratização da informação, 
que a lógica das redes desenvolve, ajuda a mudar, nos seus participantes, os 
padrões de dominação, competição, autoritarismo e manipulação que a 
cultura dominante introjeta em cada um de nós; uma prática nova que 
reeduca – embora essa reeducação possa ser um processo lento de 
superação dos hábitos, métodos e perspectivas que nos cercam de todos os 
lados, continuamente. 
 
Essa mudança cultural diz respeito ao aspecto educativo do processo de 
formação de uma rede, que deve levar em consideração os padrões de 
aprendizagem de seus participantes, na maioria das vezes formados em um 
ambiente não democrático e em uma cultura predominantemente individualista e 
competitiva. Essa consideração é fundamental para melhor compreender o 
paradigma a ser superado no aprimoramento da cultura colaborativa. 
Por outro lado, o aspecto organizativo da rede busca, através da 
horizontalidade, desconcentrar o poder. “O poder numa rede pertence a todos os 
seus integrantes. Ele é o poder conjunto de todos que a integram”, conforme 
Whitaker (1993, p. 6). Nessa forma alternativa de organização todos são iguais, 
todos têm a mesma possibilidade de iniciativa, todos são sujeitos de sua ação e co-
responsáveis pela atitude organizacional, sempre numa perspectiva de liberdade. 
Mas, pode haver uma distribuição de funções, pois as redes não acontecem de 
forma totalmente espontânea e desorganizada. Esses papéis são definidos pelos 
16 
participantes e decididos conjuntamente. 
As redes normalmente possuem algumas características comuns: são 
abertas, não restringindo a participação das pessoas interessadas; não possuem 
constituição jurídica e; podem ser classificadas a partir de alguns aspectos, como 
virtual ou presencial; temática ou ampla; local, regional, nacional ou internacional. A 
RITS relaciona três categorias de redes no Terceiro Setor: redes temáticas ou de 
identificação, redes regionais e redes organizacionais. 
 
 
1.3. A organização objeto do estudo: Rede Tecendo Futuro 
 
 
A Rede Tecendo o Futuro (RTF) é uma rede temática, ou seja, concentra 
suas discussões e ações em uma causa específica; no caso, a defesa de direitos de 
crianças e adolescentes. Ela se origina no contexto do Estatuto da Criança e do 
Adolescente (ECA), Lei Federal no 8.069/90, que co-responsabiliza a família, a 
comunidade, a sociedade em geral e o Poder Público na prioridade da efetivação 
dos direitos e da promoção do desenvolvimento humano e social das crianças e dos 
adolescentes, tornando imprescindível a formação de espaços de mobilização e 
articulação. 
Em julho de 2001, a RTF começou a se organizar, durante e logo após a 
Conferência Regional dos Direitos da Criança e do Adolescente, atendendo a 
expectativa de entidades e cidadãos da Região Oeste de São Paulo preocupados 
com a questão da infância e juventude. 
A RTF é formada por representantes de organizações da sociedade civil de 
atendimento direto a crianças e adolescentes nas áreas de educação, saúde e 
medidas sócio-educativas (escolas públicas e particulares, projetos de educação 
complementar à escola, projetos de extensão universitária, agentes comunitários de 
saúde, etc) e; segmentos do poder público, como a Coordenadoria de Assistência 
Social, a Coordenadoria de Educação, e o Conselho Tutelar da região, órgão 
previsto no ECA. Também é intenção de seus membros a participação crescente de 
adolescentes e jovens, vinculados ou não às organizações participantes. 
A RTF configura um espaço representativo de diversos segmentos da 
sociedade relacionados à causa da criança e do adolescente. Mas, além de ser 
17 
representativo, caracteriza-se por um espaço de participação direta aberto a todos 
os cidadãos interessados, onde princípios da democracia participativa estão 
presentes, como a busca de consenso; direito igual de fala a todos os participantes; 
construção coletiva; participação livre; soberania da plenária; circulação ampla de 
informações. Esses princípios e práticas favorecem o desenvolvimento de uma 
cultura colaborativa. 
 
 
1.3.1. Missão e objetivos da RTF 
 
De acordo com a sua Carta Compromisso2 (Anexo A), elaborada 
coletivamente durante o 2o semestre de 2003, a RTF tem os seus princípios 
baseados na Declaração Universal dos Direitos Humanos, na Convenção 
Internacional dos Direitos da Criança e no Estatuto da Criança e do Adolescente. 
Sua missão e objetivos são assim explicitados: 
 
A RTF tem como fim último a valorização da vida, através de condições que 
favoreçam o pleno desenvolvimento pessoal e social de todas as Crianças e 
Adolescentes, entendendo que estassão prioridade absoluta em relação as 
(sic) políticas públicas e aos cuidados da sociedade. 
Nesse sentido, a RTF objetiva: 
• Divulgar o E.C.A. na Região Oeste; 
• Promover atividades ou ações que qualifiquem os profissionais, que 
trabalham direta ou indiretamente com Crianças e Adolescentes na região 
Oeste, sobre o E.C.A. 
• Promover a integração em rede de entidades e organizações 
(governamentais e não governamentais) que trabalhem com Crianças e 
Adolescentes na região; 
• Estar presente nos espaços de discussão e atuação na área da Infância e 
Adolescência, organizados pela sociedade civil, em nível local, municipal e 
estadual; 
• Estar presente em atividades e eventos que reflitam a condição dos 
Direitos da Criança e do Adolescente; 
• Promover ações na linha da defesa de Direitos da Criança e do 
Adolescente; 
• Refletir, propor e fiscalizar a aplicação de políticas públicas referentes à 
área da Infância e Adolescência, prioritariamente na Região Oeste. 
 
2
 O documento do Anexo A foi alterado em relação ao nome verdadeiro da organização para um 
nome fictício a fim de preservar a identidade da rede. 
 
18 
2. DIAGNÓSTICO 
 
 
Segundo Inojosa (1999, p. 115), as redes de compromisso social “têm surgido 
na sociedade como uma forma de abordar questões sociais complexas, cujo 
equacionamento não tem sido exitoso quer por organizações isoladas, quer pela 
ação do Estado”. Esse contexto de origem da estrutura em rede é apenas um 
aspecto de um quadro mais amplo de uma época de transição. Segundo Filipe 
Cassapo3, estamos vivendo a “esquizofrenia da transitoriedade” porque usamos 
“conceitos do passado para olhar o novo”4. 
Senge (2003, p. 11) afirma que estamos vivendo “em uma era de enormes 
mudanças institucionais, talvez sem precedentes desde o início da Era Industrial”, 
que se caracteriza como “uma era de ‘águas espumantes permanentes’” (idem, 
p.13). O termo “Sociedade do Conhecimento”, cunhado por Peter Drucker e citado 
por alguns autores (CHOO, 2003; NONAKA; TAKEUCHI, 1997) é uma referência 
para explicar a importância do conhecimento na nova economia ou sociedade. 
Nessa época de incertezas, o conhecimento ganha papel de destaque como 
“o único recurso econômico significativo da sociedade pós-capitalista, ou sociedade 
do conhecimento” (DRUCKER apud CHOO, 2003, p. 28); reconhecido “como um 
ativo corporativo” (DAVENPORT; PRUSAK, 1999, p. 14) e “uma vantagem 
sustentável” (idem, p. 20). Ao longo da década de 90 surgem termos e teorias 
relacionadas ao conhecimento, como a organização do conhecimento, a 
organização que aprende, a teoria da criação do conhecimento organizacional, cinco 
modos de se gerar o conhecimento; apenas para citar algumas das mais 
importantes. 
Nesse contexto complexo, o conhecimento e, consequentemente, sua gestão, 
tornaram-se aspectos estratégicos para qualquer instituição. Dessa forma, o olhar 
para a organização objeto desse estudo utilizará a “lente” da Gestão do 
Conhecimento, buscando oportunidades de aplicação das teorias citadas para 
alavancar a evolução da RTF. 
 
3
 Professor convidado do curso de pós-graduação “Gerenciando a informação para a gestão do 
conhecimento” do Centro Universitário Senac e gerente DCDO-Gestão do Conhecimento da 
Votorantin. 
4
 Termo proferido em aula ministrada no dia 08/06/05, no curso de pós-graduação “Gerenciando a 
informação para a gestão do conhecimento” do Centro Universitário SENAC. 
 
19 
Para realizar o diagnóstico com foco em Gestão do Conhecimento foram 
relacionados os principais objetivos e processos da RTF em um mapa estratégico. 
As características observadas descritas no levantamento de dados complementam 
as informações básicas desse item. 
O mapa estratégico e o levantamento de dados foram elaborados através de 
consultas a documentos oficiais, da participação e observação de três reuniões, da 
aplicação de questionário (ver modelo do questionário no Apêndice A) para 50% dos 
participantes da RTF, de entrevistas (ver roteiro de entrevista no Apêndice B) com 
três lideranças do grupo, do acompanhamento do grupo eletrônico e de uma 
entrevista de foco histórico com um representante da RTF. 
 
 
2.1. Mapa estratégico 
 
 
Segundo Kaplan e Norton, seus idealizadores, o mapa estratégico é a 
“representação visual das relações de causa e efeito entre os componentes da 
estratégia de uma organização” e constituí-se no “elo perdido entre a formulação e a 
execução da estratégia” (KAPLAN; NORTON, 2004, p.10). Além disso, por ser uma 
representação gráfica, o mapa estratégico pode ser uma importante ferramenta de 
comunicação entre todos os colaboradores da organização, permitindo compartilhar 
os objetivos estratégicos e visualizar a importância de cada indivíduo para agregar 
valor e ajudar a atingir os resultados almejados pela organização. 
O modelo básico de mapa estratégico proposto por seus criadores compõe-
se de quatro perspectivas: aprendizado, interna ou processos, clientes e financeira. 
A perspectiva financeira e a de clientes descrevem os resultados que a organização 
espera atingir. As perspectivas de aprendizado e interna representam os processos 
críticos que mostram como a organização impulsionará e implementará a estratégia, 
criando e sustentando valor agregado, aumentando a produtividade e preservando o 
funcionamento da organização (KAPLAN; NORTON, 2004). 
Para a formulação do mapa, considerando a natureza da organização objeto 
desse estudo, foi necessário verificar a coerência da nomenclatura das perspectivas 
propostas por Kaplan e Norton e a definição de proposições coerentes com a 
estrutura organizacional em rede e a sua finalidade social. 
20 
As perspectivas de aprendizado e processos foram mantidas, pois pessoas, 
conhecimentos e processos são fundamentais para realizar qualquer atividade e 
também estão presentes na estrutura organizacional da RTF. 
A perspectiva de cliente presta–se às relações de mercado, primordialmente 
por sua característica de compra e venda. Como essa relação não existe numa 
organização em rede do tipo analisado nesse estudo, fez-se necessário buscar 
outro nome para designar adequadamente as relações entre as organizações 
sociais e outras instâncias políticas. Nomear de perspectiva de relações ampliaria 
muito a abrangência, assim classificar essa perspectiva de organizações melhor 
definiu o componente agregador das relações. 
Da mesma forma, como não há retorno financeiro do investimento em 
projetos da RTF não faria sentido usar a perspectiva financeira. Nesse caso verifica-
se que o resultado dos projetos visa à melhoria de condições de vida para a 
comunidade. A relação proposta é de que tais mudanças correspondem ao retorno 
dos investimentos. Portanto definir para essa perspectiva o nome de comunidade 
designando o âmbito onde os benéficos acontecem, aplica-se mais adequadamente 
para mostrar essa relação. 
Como representação visual da estratégia, de acordo com Kaplan e Norton 
(2004, p. 57) o mapa estratégico mostra “numa única página como os objetivos nas 
quatro perspectivas se integram e combinam para descrever a estratégia”. Devido a 
esse potencial, o mapa será utilizado nesse projeto para auxiliar no diagnóstico da 
organização e facilitar a visualização de possíveis focos de intervenção para a 
aplicação de princípios de Gestão do Conhecimento. 
 
21 
2.1.1. Mapa estratégico da RTF 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Esquema 1. Mapa estratégico da RTF 
 
 
Comunidade 
Organizações 
Processos 
Aprendizado 
 
Desenvolver cultura 
colaborativa/ mediada 
 
Desenvolver o 
exercício da 
democracia 
participativa 
 
Estimular e facilitar o 
compartilhamento de 
experiências e 
conhecimentos 
 
 
 
Conhecer, 
interpretar e aplicar 
o Estatuto da 
Criança e 
Adolescente 
Elaborar 
planejamento 
anual 
Estimular a 
comunicação 
por grupo 
eletrônico 
Definir uma 
rotina de 
reunião 
presencial 
Dividir o 
trabalho em 
comissões 
permanentes 
 
Planejar 
ações e 
projetos 
Implantar Carta 
Compromisso e regras de 
convivência - Funcionamento 
da rede 
Mobilizar governo local, 
organizações e seus 
recursos para a 
execução de projetos 
Manter e ampliar o número 
de participantes 
Acompanhar e 
influenciar políticas 
públicas Fortalecer Organizações 
que trabalham com criança 
e adolescente 
Contribuir para a 
formação política de 
jovens (ECA). 
Lideranças 
comunitárias e 
instituições 
Promover 
parcerias 
Melhorar as condições para o desenvolvimento pleno das 
crianças e adolescentes da região oeste 
22 
2.1.2. Leitura do mapa estratégico da RTF 
 
 
A leitura do mapa estratégico da RTF, a partir da perspectiva comunidade, 
aponta que para melhorar as condições de desenvolvimento pleno das crianças e 
adolescentes da região é necessário acompanhar e influenciar políticas públicas, 
fortalecer as organizações que trabalham com criança e adolescente, promover 
parcerias entre as organizações e contribuir para a formação política de jovens, 
lideranças comunitárias e instituições; objetivos estratégicos que estão na 
perspectiva das organizações. 
 O acompanhamento e a possibilidade de influenciar as políticas públicas 
depende e favorece o fortalecimento das organizações que trabalham com crianças 
e adolescentes, que, por sua vez, ao estarem participando da RTF, necessitam de 
um eficaz funcionamento, da manutenção e ampliação do número de participantes 
da RTF para se fortalecerem, além da própria capacidade e interesse das 
organizações em promover parcerias, o que, a princípio, a participação em um 
espaço como a RTF facilita. 
 Para promover parcerias entre as organizações também é necessária a 
manutenção e ampliação do número de participantes da RTF, bem como, mobilizar 
o governo local, as organizações e seus recursos para a execução de projetos. Por 
sua vez, a mobilização e execução de projetos são a base para contribuir com a 
formação política de jovens, lideranças comunitárias e instituições. As parcerias 
entre as organizações podem auxiliar na formação política de jovens, lideranças 
comunitárias e instituições e a formação política pode alavancar a promoção de 
parcerias. 
 Para manter e ampliar o número de participantes da RTF é necessário um 
estratégico funcionamento da RTF. 
 Na perspectiva de processos, o funcionamento da RTF depende de elaborar 
um planejamento anual, estimular a comunicação por grupo eletrônico, definir uma 
rotina de reunião presencial e um processo de divisão do trabalho. A mobilização do 
governo local, das organizações e seus recursos para a execução de projetos 
depende do planejamento de ações e projetos, que está diretamente relacionado ao 
funcionamento da RTF e depende da perspectiva do aprendizado. 
 Os quatro requisitos que determinam o funcionamento da RTF devem ser 
23 
coerentes com o objetivo de desenvolver o exercício da democracia participativa, 
que por sua vez ocorre a partir do desenvolvimento de uma cultura colaborativa e da 
relação direta com a capacidade de estimular e facilitar o compartilhamento de 
experiências e conhecimentos. A cultura colaborativa também estimula e facilita o 
compartilhamento de experiências e conhecimentos e, por se tratar de uma rede 
temática, as experiências e conhecimentos estarão diretamente relacionados ao 
potencial dos participantes da RTF em conhecer, interpretar e aplicar o Estatuto da 
Criança e do Adolescente, que também é a base para que a RTF possa planejar 
suas ações e projetos. 
 Fazendo a leitura do mapa de baixo para cima, ou seja, a partir da 
perspectiva aprendizado, a capacidade da RTF de desenvolver uma cultura 
colaborativa irá desenvolver o exercício da democracia participativa e estimular e 
facilitar o compartilhamento de experiências e conhecimentos. Quanto mais as 
pessoas aprenderem a exercitar a democracia participativa, mais estarão propensas 
a compartilhar experiências e conhecimentos, bem como, nesse compartilhar 
também se exercita a democracia participativa. 
 Conhecer, interpretar e aplicar o Estatuto da Criança e do Adolescente 
sustenta o tema da RTF, portanto, as experiências e conhecimentos serão 
compartilhados basicamente nesse contexto e possibilitarão um crescente 
aprendizado coletivo sobre a questão da infância e adolescência. Esse aprendizado 
possibilita planejar ações e projetos consistentes para mobilizar o governo local, as 
organizações e seus recursos na execução dos mesmos. 
Essa mobilização a partir de projetos consistentes facilita as parcerias entre 
as organizações e, conseqüentemente, o fortalecimento das mesmas. A 
possibilidade de parcerias entre as organizações também é maior com uma 
manutenção e ampliação dos participantes da RTF. 
O desenvolvimento dos projetos e de parcerias irá contribuir para a formação 
política de jovens, lideranças comunitárias e instituições. A ação em parcerias e a 
formação política estão co-relacionadas e contribuem com o resultado para a 
comunidade de melhorar as condições do desenvolvimento pleno das crianças e 
adolescentes da região. 
 Da mesma forma, o aprendizado do exercício da democracia participativa irá 
influenciar os processos básicos de funcionamento da RTF, tornando-os 
significativos e legítimos para os participantes. A partir de seu funcionamento, a RTF 
24 
poderá planejar suas ações e projetos, bem como manter e ampliar o número de 
seus participantes e fortalecer as organizações. 
 Sustentadas e fortalecidas pela manutenção e ampliação do número de 
participantes da RTF, as organizações se tornam mais aptas para realizar seus 
trabalhos e promover parcerias e, também, mais articuladas para acompanhar e 
influenciar políticas públicas. Conseqüentemente, o resultado da perspectiva 
comunidade proposto pela RTF aparece. 
 
 
2.2. Levantamento de dados sobre a organização RTF 
 
 
Nessa parte do diagnóstico, apresentamos um relato do que foi verificado nos 
documentos oficiais, nos questionários respondidos, nas entrevistas com lideranças 
e na comunicação através do grupo eletrônico; enriquecidos com nossas 
observações de três reuniões presenciais e com informações da história da RTF 
coletadas através de entrevista com um de seus participantes. 
 
 
2.2.1. Consulta de documentos 
 
 
Os documentos consultados foram a Carta Compromisso da RTF (Anexo A), 
as Regras de Convivência da RTF (Anexo B) e o Processo de Planejamento 2004 
(Anexo C). 
Os dois primeiros documentos foram elaborados ao longo do segundo 
semestre de 2003, o último em janeiro de 2004. Esse período marca um esforço dos 
participantes em organizar e planejar o funcionamento e as ações coletivas da RTF. 
Segundo o participante da RTF que contou a história da mesma desde sua 
criação, as discussões que permearam a elaboração desse material foram 
cansativas e exploraram pouco o aspecto conceitual e de entendimento do próprio 
Estatuto da Criança e do Adolescente. Na época, muitos jovens estavam envolvidos 
e, a natureza e forma de condução desse processo podem tê-los afastados. 
Segundo a mesma fonte, o Processo de Planejamento 2004 foi finalizado por um 
25 
grupo restrito de participantes e não teve uma disseminação plena. Nas reuniões 
acompanhadas, entre maio e julho de 2004, não observamos a utilização do Plano 
de Ação 2004 (Anexo C) como referência para direcionar as discussões e decisões.A Carta Compromisso da RTF (Anexo A) explicita seu alinhamento com os 
princípios de uma rede social e da democracia participativa, conforme trecho a 
seguir: 
 
... é uma organização informal sem fins lucrativos, não hierarquizada e, antes 
de tudo, um espaço aberto para o exercício da democracia participativa. 
Logo, é um espaço suprapartidário, sem distinção de sexo, cor, credo 
religioso ou político, etnia, faixa etária ou condição social. 
A Rede Tecendo o Futuro tem, principalmente, o compromisso com a 
construção de uma sociedade ética, fraterna, livre, plural e justa. Tendo, 
portanto, respeito ao trabalho cooperativo e solidário como instrumento de 
potencialização das capacidades e de superação das limitações de seus 
membros; assim como respeito à identidade, à autonomia e à dinâmica de 
cada membro. 
 
Além disso, baseia-se em outros documentos, reconhecidos 
internacionalmente: a Declaração Universal dos Direitos Humanos, a Convenção 
Internacional dos Direitos da Criança e o Estatuto da Criança e do Adolescente. No 
entanto, no cotidiano de funcionamento da RTF, não observamos a citação e a 
utilização dos mesmos tanto como referência para o rumo das ações como para o 
aspecto formativo de seus participantes. A exceção, embora não tenhamos 
observado diretamente, é o Grupo de Formação da RTF. 
Nas Regras de Convivência da RTF, o espaço de formação é previsto como 
Comissão Permanente de Planejamento e Formação, que, dentre algumas de suas 
funções, “proporá palestras, seminários e eventos culturais para cativar a 
comunidade, fazendo com que esta conheça e participe da RTF. Como também 
garantindo o processo de formação sobre a temática da criança e adolescente aos 
seus componentes”. 
Até o final do ano de 2003 muitos adolescentes e jovens participavam da 
RTF. No entanto, esses jovens foram deixando de comparecer às reuniões; alguns 
por ingressar no ensino superior e/ou por motivo de trabalho. Os demais mantiveram 
uma participação quase que exclusiva no Grupo de Formação, deixando de trazer 
informações para os encontros presenciais da RTF sobre esse processo. 
Embora os participantes da RTF tenham se empenhado bastante na 
construção das Regras de Convivência, criando uma estrutura organizada de 
26 
trabalho, a mesma não vem tendo uma adesão pelos mesmos. No início de 2004, 
uma das principais lideranças e referência para o grupo de jovens se afastou das 
reuniões da RTF por questões pessoais. Houve então uma ruptura no espaço 
comum compartilhado por adultos e adolescentes. 
O espaço de formação, previsto como Comissão Permanente e não exclusivo 
para os jovens, transformou-se em um Grupo de Formação constituído pela 
liderança citada e pelos adolescentes remanescentes; um espaço de encontros 
semanais, aberto, mas que até o momento não mobilizou os participantes adultos 
da RTF e segue paralelamente ao trabalho da RTF. 
Em meados de 2004, observamos que, em função das ações planejadas, os 
adolescentes foram retornando e vinculando-se novamente ao trabalho como um 
todo. 
Verificamos que uma das particularidades da RTF é compor-se de 
adolescentes e adultos compartilhando o mesmo ideal e comprometidos com a 
mesma causa. No entanto, essa convivência nem sempre atende aos anseios do 
Grupo de Formação e da RTF como um todo. 
O ambiente é complexo nesse sentido. Se por um lado a RTF tenta alcançar 
um objetivo estratégico, garantir a participação ativa desses jovens e cuidar do 
processo de formação dos mesmos a partir do ECA; por outro, as divergências e 
conflitos se manifestam no fazer cotidiano, na forma de pensar, de organizar e 
conduzir os processos, em função, muito provavelmente das diferentes visões, das 
experiências, da linguagem e expectativas; gerando desconforto e distanciamento 
de grande parte desses jovens. 
Outro importante aspecto da estrutura de trabalho diz respeito às reuniões 
ordinárias, que são a última instância consultiva e decisória da RTF. As reuniões 
acontecem uma vez por mês com duração de 3 horas. Em relação ao formato 
dessas reuniões, as Regras de Convivência5 (Anexo B) estabelecem que: 
 
Quanto ao formato das reuniões ordinárias, elas devem contemplar as 
seguintes preocupações em sua dinâmica: 
a) Integração: importante para descontrair, conhecer, assim como adquirir 
confiança entre os membros da RTF; 
b) Tema Central - Discussão/Análise: será o principal tema a ser aprofundado 
pelo grupo. A discussão poderá ser feita em grupos ou coletivamente, de 
acordo com a necessidade; 
 
5
 O documento do Anexo B foi alterado em relação ao nome verdadeiro da organização para um 
nome fictício a fim de preservar a identidade da rede. 
27 
c) Encaminhamentos: é o fechamento da discussão. Deverá ser feito sempre 
em plenária para que esta delibere sobre o assunto; 
d) Sugestões para a pauta: poderão ser encaminhadas à comissão de 
planejamento, que organizará, com antecedência, a próxima reunião; 
e) Informes: espaço garantido ao final de cada reunião para trocas de 
experiências, avaliações, dicas, etc. 
 
Essa ordem não foi rigidamente seguida nas reuniões observadas. Os três 
encontros iniciaram com a dinâmica de integração, mas segundo o entrevistado 
sobre a história da RTF, isso não ocorre sempre e, na maioria das vezes, inicia-se 
com uma breve apresentação dos participantes, partindo-se posteriormente para os 
informes ou para a definição da pauta da reunião. A pauta pode ser definida no 
encontro anterior, através de mensagens pelo grupo eletrônico e, geralmente, não 
são organizadas com antecedência por uma comissão ou mesmo pela pessoa que 
fará a coordenação da reunião. 
Considerando essa estrutura das reuniões e os momentos em que houve 
dinâmica de integração, observamos um clima de afetividade, cordialidade e 
cooperação entre os presentes; com os participantes antigos demonstrando 
abertura para receber novos membros, característica essencial para a continuidade 
de uma rede. 
Quanto às funções durante as reuniões, as Regras de Convivência definem 
que: 
 
As reuniões ordinárias deverão ter sempre um (a) coordenador(a); um(a) relator(a), 
responsável pela ata; um(a) secretário(a), responsável pelas inscrições, pela coleta 
e distribuição de materiais e registros. O coordenador deverá ser escolhido em 
assembléia, por um período fixo de três meses. As demais funções deverão ser 
preenchidas por reunião, também em decisão coletiva. 
 
Nas observações das reuniões de maio a julho de 2004 da RTF, verificamos 
três atuações distintas de coordenadores. A função de coordenar tem um caráter 
organizativo, de fazer cumprir a tarefa proposta pelos participantes. Fica a cargo do 
coordenador dar início à reunião, cuidar que tenha um relator e um secretário e 
conduzir a pauta pré-estabelecida. 
O cumprimento da norma que define o rodízio trimestral do coordenador foi 
observada somente na reunião de maio, que fechou um ciclo de quatro encontros 
com o mesmo coordenador. Para o mês de junho definiu-se uma coordenadora, que 
não pode estar presente na reunião e, a partir disso, o coordenador foi escolhido, 
28 
em junho e julho, na hora do encontro. As funções citadas foram definidas 
espontaneamente e sem necessidade de consulta formal à assembléia. 
 
 
2.2.2. Questionário 
 
 
 O questionário denominado Pesquisa de Opinião (Apêndice A) foi elaborado 
e aplicado para verificar o entendimento dos participantes e a coesão em relação à 
visão, missão e objetivos da RTF. Em segundo plano, verificou a relação de 
contribuição entre a RTF e a organização representada por cada participante. O 
questionário foi respondido por dez participantes da RTF presentes na reunião de 
junho de 2004 (50%), representando dez instituições diferentes. 
 A visão da RTF não é claramente mencionada em seu principaldocumento, a 
Carta de Compromisso, a qual caracteriza mais a missão, os objetivos e princípios 
da RTF. Através do questionário (questão 1), verificamos que 70% responderam 
relacionando a visão ao cumprimento, consolidação e respeito aos direitos das 
crianças e dos adolescentes, mais especificamente, ao Estatuto da Criança e do 
Adolescente. Considerando que o ECA é uma Lei Federal que vigorava, à época da 
aplicação do questionário, há 14 anos, verificamos que os participantes percebem 
uma defasagem acentuada entre a lei e sua prática. 
 Dos participantes pesquisados, 20% responderam que a visão está 
relacionada a uma sociedade democrática, igualitária e justa. 
 Quanto à missão e aos objetivos, verificados através das respostas à questão 
2, constatamos que 70% também relacionam ao ECA, mas de uma maneira mais 
prática do que em relação à questão 1; com um sentido de divulgação, formação, 
mobilização, conhecimento e aplicação prática do Estatuto nas ações que ocorrem 
na região. 
 De maneira geral, observamos que a missão e objetivos demonstrados nas 
respostas estão em consonância com a Carta de Compromisso da RTF, embora 
não tenham abarcado todos os objetivos relacionados na mesma. 
 
 
 
29 
2.2.3. Entrevista com lideranças 
 
 
 Buscando compreender melhor o entendimento da RTF sobre o papel e as 
competências de um coordenador e sobre a prioridade e funcionamento da RTF em 
relação a ser um espaço de aprendizado e formação ou um espaço produtivo e de 
ação, entrevistamos três lideranças da RTF durante o segundo semestre de 2004 
(Apêndice B apresenta o roteiro de entrevista). 
 Verificamos que não há um consenso sobre a prioridade que o espaço da 
RTF representa. Para um entrevistado significa um espaço de formação em relação 
ao ECA, complementando o que deveria ser o papel do Estado. Para outro, 
representa um momento de compartilhar experiências, informações e conhecimento; 
um espaço de pesquisa e mapeamento da realidade da região em relação à 
questão da infância e juventude e, também; um espaço de mobilização, sobretudo, 
de jovens. Para o outro entrevistado, significa um espaço de formação de cidadania 
e de valores coletivos, bem como, uma oportunidade de prática desses mesmos 
valores. 
 Quanto ao papel do coordenador, há certo consenso de que é uma função 
organizativa da reunião. No entanto, alguns detalhes citados diferenciam 
consideravelmente esse papel. Para um dos entrevistados, o coordenador também 
é um articulador entre uma reunião e outra, devendo acompanhar os 
encaminhamentos deliberados em plenária e informar os participantes na reunião 
seguinte. Para outro, o papel se restringe mais ao momento do encontro, podendo o 
coordenador ser escolhido no início do mesmo, sendo que a RTF como um todo 
deve assumir e dividir as responsabilidades por todas as ações. O outro 
entrevistado coloca o coordenador como parte de uma questão mais ampla de 
organização e metodologia necessárias para a prática dos valores cidadãos e 
coletivos, que devem prevalecer em relação aos interesses individuais. 
 Quanto às competências necessárias para coordenar a reunião presencial, 
também há certo consenso, mas fica claro que essas competências serão usadas 
com o fim de caracterizar o espaço da RTF e o papel do coordenador que cada um 
dos entrevistados percebe e foram citados anteriormente. 
 As principais competências citadas foram: ser participativo na RTF; conhecer 
o grupo de participantes, os objetivos da RTF e, minimamente, a temática da criança 
30 
e adolescente; possuir habilidades de comunicação e argumentação, como se fazer 
entender em suas falas, sintetizar as falas dos demais, ouvir todos com a mesma 
atenção e estabelecer relações entre o que foi dito; possuir capacidades para 
operacionalizar o momento da reunião, organizando o tempo dos itens da pauta e 
das falas, mantendo o foco no assunto, mas tendo sensibilidade caso surja algum 
ponto importante e, fazendo os encaminhamentos coletivos e deliberativos 
necessários. 
 Todos os entrevistados também concordaram que não é fácil possuir todas 
essas competências e, para dois deles, coordenar uma reunião também é uma 
experiência de formação e um desafio individual que necessita da compreensão e 
colaboração dos demais participantes da RTF. 
 
 
2.2.4. Comunicação através do grupo eletrônico 
 
 
O grupo eletrônico parece ser a ferramenta de comunicação interna mais 
importante e ativa da RTF. O fluxo de informação que ocorre por meio eletrônico 
serve para socializar informações, aprofundar discussões sobre temas de interesse 
comum e permitir a participação intensa e contínua de todos os membros da RTF, 
inclusive daqueles que não podem comparecer periodicamente às reuniões. 
O registro das reuniões, feito pelo relator, é enviado eletronicamente para 
todos os membros da RTF, possibilitando que encaminhamentos e ações ocorram e 
sejam acompanhados continuamente. Isso demonstra e favorece um maior 
comprometimento dos participantes e das organizações as quais representam, não 
somente com a participação na reunião mensal, mas com um processo mais 
contínuo em defesa dos direitos e do pleno desenvolvimento das crianças e 
adolescentes, o objetivo maior da RTF. 
Durante o ano de 2004 foram compartilhados 498 e-mails, uma média de 
41,5 mensagens por mês. Ao final do ano, 75 participantes estavam cadastrados no 
grupo eletrônico da RTF. 
 
 
 
31 
2.2.5. Observações das reuniões 
 
 
 Algumas das observações feitas sobre as três reuniões acompanhadas - de 
maio, junho e julho de 2004 - serviram como complemento às fontes anteriores de 
diagnóstico. No entanto, alguns pontos adicionais são relevantes para melhor 
compreensão do funcionamento da RTF. 
 A média de presença nas reuniões foi de dezessete pessoas, sendo quinze 
adultos e dois jovens. Em média, 85% dos participantes representaram instituições e 
15% corresponderam a participações individuais. 
 O ponto central da pauta desses encontros foi a organização da “III Semana 
do Estatuto da Criança e do Adolescente”, principal ação de divulgação do ECA 
realizada pela RTF. 
 Observamos que o evento contribui com os objetivos declarados na Carta 
Compromisso da RTF (Anexo A), que são objetivos gerais. No entanto, verificamos 
que os próprios participantes da RTF manifestam alguns questionamentos: “o que 
queremos com a Semana do ECA?”; “como mobilizar a participação das escolas?”; 
“qual o público que queremos atingir?”; “porque algumas organizações não estão 
mais participando?”, “como garantir a participação dos adolescentes?”. 
 Embora surjam essas questões, verificamos que a RTF acaba priorizando a 
operação e os encaminhamentos pontuais, por vezes, em prejuízo do 
aprofundamento de discussões e do desenvolvimento de análises estratégicas para 
o objetivo maior da RTF. Em geral, nesses momentos, o coordenador não se 
distingue do grupo e se limita a garantir o retorno ao ponto central da pauta. 
 
 
2.3. Possibilidades de caminhos para esse projeto 
 
 
A partir do levantamento de dados e da estruturação do mapa estratégico, 
verificamos algumas necessidades e possibilidades de intervenções nos seguintes 
aspectos da RTF: 
a) A relação entre adolescentes e adultos, e como compartilhar as 
experiências, competências e potencialidades desses participantes, 
32 
praticando com mais coerência na própria RTF o que está previsto no 
ECA; 
b) O processo de formação dos jovens e adultos a partir do ECA; 
c) A potencialização das relações e articulações entre as organizações 
participantes, e um maior compromisso das organizações com a RTF; 
d) O desenvolvimento de parcerias entre sociedade civil e poder público local; 
e) O desenvolvimento de competências de mediação; 
f) A definição de visão estratégica alinhada ao planejamento, execução e 
avaliação das açõesda rede em função da missão e objetivos descritos na 
Carta Compromisso (Anexo A); 
g) A mudança de cultura imediatista para a cultura mediada com a finalidade 
de potencializar a cultura colaborativa e os processos de aprendizagem 
dos participantes da RTF. 
 
 Analisando esses pontos em relação ao que é estratégico para a 
sobrevivência da RTF, escolhemos intervir no aspecto de mudança cultural, 
compreendendo que esse ponto relaciona-se com os outros aspectos, porque ao 
mudar cultura é um processo que alavanca melhorias nos demais. 
 Uma transformação cultural perdura e é de difícil reversão. No entanto, a 
intervenção na cultura também é mais difícil e complexa. Por isso, a utilização de 
pontos mais concretos e de forte relação com a cultura é estratégica para a 
intervenção desse projeto. Os aspectos de relação mais direta com o foco escolhido 
são: o desenvolvimento de competências de mediação (item “e”) e o processo de 
planejamento estratégico (item “f”). A relação entre adolescentes e adultos (item 
“a”), ampliada como compreensão da diversidade dos participantes da RTF, também 
possui uma forte relação com o aspecto principal da intervenção. Os demais itens 
são objetivos estratégicos da RTF que serão alavancados por uma cultura 
colaborativa e mediada. 
O aspecto escolhido encontra-se no processo de desenvolver a cultura 
colaborativa/mediada da perspectiva de aprendizado, conforme assinalado no mapa 
estratégico. O caminho estratégico delineado serve de base para a descrição dos 
próximos itens desse projeto, bem como a relação entre esses tópicos facilitará a 
compreensão do aspecto estratégico da escolha. 
 
33 
2.4. Definição do problema desse projeto 
 
O funcionamento da RTF está baseado em uma cultura colaborativa, mas 
imediatista, o que a torna uma organização operante e com poucos processos 
reflexivos e avaliativos. O modelo de construção mental imediatista limita o aspecto 
colaborativo e, conseqüentemente, o desenvolvimento e a utilização das 
competências de seus participantes e da organização como um todo, não 
favorecendo a gestão estratégica. 
 
 
2.5. Justificativa do problema levantado 
 
As redes sociais são potenciais espaços formativos, educativos e de 
transformação sócio-cultural. Devido a sua temática, a RTF necessita reforçar ainda 
mais essas características. Por isso, a valorização do processo de aprendizagem 
individual e coletiva é estratégica para a RTF. Conseqüentemente, é necessário 
criar, estimular e manter um ambiente propício para aprender e gerar conhecimento, 
o que demanda, no contexto estudado, uma cultura mediada e colaborativa. 
Esse ambiente propiciará uma autonomia para o grupo gerar conhecimentos 
significativos para seus participantes e, provavelmente, estratégicos para a RTF e 
sua causa. Esses novos conhecimentos provocarão constante aperfeiçoamento da 
sua organização, gestão, princípios, práticas, etc e; fortalecimento da cultura 
colaborativa. Esse aspecto é essencial para a RTF sobreviver e influenciar um 
ambiente que a rodeia e no qual predomina uma cultura competitiva e imediatista. 
Os princípios de participação democrática, horizontalidade nas relações e a 
comunicação ampla que norteiam a RTF oportunizam a criação de um espaço de 
cooperação e de aprendizagem contínua sobre o tema específico e sobre o 
processo de participação democrática. No entanto, esse espaço somente pode ser 
criado e mantido com a plena intencionalidade e uma prática reflexiva de seus 
participantes. A cultura de relação imediata com o mundo prioriza o fazer como sinal 
de avanço, dificultando a aprendizagem, a colaboração e o desenvolvimento de 
visão e planejamento estratégico, bem como a falta desses aspectos estratégicos de 
uma rede contribui com a manutenção da cultura imediatista. 
Uma mudança cultural é complexa e é preciso intervir em um foco mais 
34 
concreto e de curto prazo para, de forma consistente e contínua, gerar a mudança 
cultural de longo prazo. Na cultura imediata isso é impossível. Portanto, há 
necessidade de uma mediação. A relação de mediação é fundamental no sentido de 
cuidar e garantir o processo de participação democrática, ou seja, facilitar o diálogo 
e articular a discussão entre os participantes para a tomada de decisões, 
favorecendo a conscientização da capacidade coletiva de colaboração e de 
intervenção e, da comunicação de todos para todos. 
De forma concreta, essa mediação pode ser representada pelo coordenador 
da reunião, por um planejamento estratégico, pelos documentos norteadores da 
RTF, pelo ECA, pela comunicação através do grupo eletrônico, pelo contexto ou 
situação enfrentados e, principalmente, por um espaço que favoreça o diálogo e a 
discussão, equilibrando argumentação e indagação. Esses pontos são tangíveis 
para uma intervenção e podem alavancar uma transformação cultural mais 
profunda. 
A referência para a quebra da cultura imediatista será o desenvolvimento de 
uma gestão que contempla a construção e disseminação de uma visão estratégica, 
de uma missão e de valores, bem como a elaboração, execução e 
acompanhamento de um planejamento estratégico. Salientamos que todo esse 
processo será mediado pelos conceitos, princípios e práticas de “rede social”, de 
“democracia participativa”, de uma “organização que aprende” e de “espaço 
dialógico”. 
A utilização de ferramentas de análise e planejamento estratégico facilitará 
manter o foco e organizar as ações que mobilizem os participantes em torno de 
objetivos comuns. Além disso, o planejamento estratégico se transformará em um 
elemento mediador e servirá como referência para a discussão e o diálogo entre os 
participantes, aperfeiçoando continuamente a gestão estratégica da RTF. 
Dessa forma, encontramo-nos diante de uma oportunidade de aprimorar o 
ambiente de prática democrática e de aprendizagem. E esse espaço potencializará, 
além do conhecimento operacional que vem sendo produzido, a geração de 
conhecimento estratégico para a RTF atingir seus objetivos e ser uma referência da 
importância de estruturas em redes para a sustentabilidade da vida em comunidade. 
 
 
 
35 
2.6. Objetivos deste projeto 
 
2.6.1. Objetivo geral 
 
Contribuir com o aprimoramento da cultura organizacional no aspecto 
colaborativo e com a transformação do modelo de construção mental imediato para 
o mediado visando à criação de um ambiente de aprendizagem e à geração de 
conhecimento significativo e estratégico para a RTF. 
 
 
2.6.2. Objetivo específico 
 
Implementar ferramentas de análise e planejamento estratégico em um 
ambiente mediado e fundamentado por princípios e práticas de “rede social”, 
“democracia participativa”, “organizações que aprendem” e “espaço dialógico” tendo 
em vista aprimorar a gestão estratégica e favorecer o ambiente de aprendizagem da 
RTF. 
36 
3. METODOLOGIA DO PROJETO DE PESQUISA 
 
O primeiro passo da metodologia do projeto de pesquisa consistiu na escolha 
da organização objeto de estudo. Saindo do escopo do mundo corporativo, nos 
propusemos a estudar a Gestão do Conhecimento aplicada ao terceiro setor. Mas 
não escolhemos as organizações constituídas juridicamente; optamos por estudar 
uma estrutura organizacional em rede - uma rede social. 
Definido o contexto da pesquisa, algumas alternativas surgiram, tanto qual 
rede escolher, como que aspecto da rede estudar. A rede social escolhida foi uma 
rede temática, mas o segundo ponto necessitou de uma análise sobre: estudar a 
própria rede; uma organização representada na rede; a relação entre uma 
organização e a rede; a relação de parceria entre duas organizações representadas 
na rede. Nossa opção foi ter por objeto de estudo a própria rede. 
O segundo passo constituiu-se em conhecer a organização objeto de estudo 
e seu contexto. Para isso, solicitamos a um participanteos principais documentos 
norteadores e uma entrevista sobre a origem e principais fatos históricos da RTF. 
A nossa participação nas reuniões e a inclusão no grupo eletrônico foram as 
estratégias seguintes para uma aproximação com os participantes e para 
entendimento do funcionamento da organização. Para a adequada apropriação 
sobre o contexto da RTF fizemos um levantamento bibliográfico sobre redes sociais. 
O terceiro passo caracterizou-se como a elaboração de um pré-diagnóstico e 
iniciou-se com a análise do conceito de redes sociais e da prática dos mesmos pela 
RTF, permitindo verificar as primeiras oportunidades de intervenção. Esses pontos 
geraram a necessidade de um levantamento bibliográfico a respeito de cultura e 
capital social. 
A partir dessas informações, principalmente dos documentos norteadores da 
RTF, começamos a estruturação do mapa estratégico da organização. 
Posteriormente, agregamos ao processo de montagem do mapa elementos de 
outras fontes de informações. 
Durante a elaboração do mapa estratégico surgiram dúvidas sobre a 
apropriação dos participantes da RTF em relação à missão e objetivos expressos 
nos documentos, bem como verificamos a falta de uma visão explícita da 
organização. Para esclarecer esses pontos, elaboramos e aplicamos um 
questionário para verificar o entendimento dos participantes em relação à missão e 
37 
objetivos da RTF e, a visão da organização compreendida por cada pesquisado. 
Como uma ação de complementação do diagnóstico fizemos a análise da 
RTF a partir da teoria de aprendizagem organizacional das cinco disciplinas (Peter 
Senge). 
O quarto passo foi a conclusão do diagnóstico. Partindo-se do pré-
diagnóstico, sistematizamos todas as informações consultadas (documentos, 
entrevista histórica, questionários, reuniões e grupo eletrônico) e concluímos o mapa 
estratégico da organização. O mapa estratégico possibilitou definir o foco de 
intervenção e os problemas e oportunidades relacionados. 
Para uma escolha estratégica do problema/oportunidade de intervenção 
verificamos a necessidade de informações complementares, o que nos levou à 
elaboração e aplicação de uma entrevista com três lideranças da RTF. As 
entrevistas possibilitaram a conclusão do diagnóstico e a definição do foco de 
intervenção. 
Diante da definição de um problema, o quinto passo da metodologia do 
projeto de pesquisa focará a análise e proposição de soluções. A base para esse 
passo foi o aprofundamento do estudo das teorias da “organização que aprende” 
(SENGE, 2003), de “espaço de diálogo” (BOHM6 e MARIOTTI, s.d.) e de “estratégia 
organizacional” (PORTER, 1986 e KAPLAN; NORTON, 2004) e; o estabelecimento 
de relações entre o diagnóstico e essas teorias e, entre os próprios conceitos de 
Gestão do Conhecimento, rede social, organização que aprende e espaço de 
diálogo. 
O sexto passo da metodologia consolidará a proposição da solução para o 
problema/oportunidade diagnosticado, levando-nos à construção de uma 
metodologia de implantação específica ao contexto da organização e à solução 
proposta. Além da estruturação das etapas da metodologia de implantação, também 
definiremos os indicadores de acompanhamento e avaliação e, elaboraremos a 
análise de gastos da implantação da solução. 
 
6
 As informações foram retiradas de um texto traduzido de um registro de um encontro que aconteceu 
em 06 de Novembro de 1989, na cidade de Ojai, próxima a Ventura ao Norte de Los Angeles. Em 
2005 foi publicada pela Editora Palas Athena com o titulo de Diálogo: comunicação e redes de 
convivência. Título do texto original: O Dialogo. 
38 
4. ANÁLISE DE DADOS E PROPOSIÇÃO DE SOLUÇÃO 
 
 
Analisar dados de uma rede requer considerações especiais em relação ao 
seu contexto específico e ao desafio que se propõe superar – o desafio de perceber 
e agir intencionalmente para mudar modos de pensar e fazer. Essa etapa do projeto 
realiza uma análise preliminar do ambiente de redes sociais, identificando princípios 
e relacionando-os às cinco disciplinas de uma organização que aprende concebidas 
por Peter Senge em sua obra “A Quinta Disciplina” (SENGE, 2003), a fim de servir 
de base para a análise dos dados da RTF. Apresenta a seguir um modo de 
entendimento para analisar o contexto especifico da experiência observada entre os 
participantes da RTF. 
 
 
4.1. Análise de ambiente de redes 
 
 
A estrutura de organização em rede propicia ambiente favorável ao 
compartilhamento de valores que sustentam a criação de cultura colaborativa. Esses 
valores e princípios de rede possuem forte relação com as cinco disciplinas de uma 
organização que aprende, pois igualmente propiciam a criação de conhecimento de 
forma colaborativa. Segundo Senge (1995, p. 19): 
 
O conjunto de crenças e suposições profundas - a história - que se 
desenvolve ao longo do tempo numa organização que aprende difere tanto 
da tradicional visão do mundo organizacional, hierárquica e autoritária, que 
parece descrever um mundo totalmente diverso. 
 
O princípio da horizontalidade estimula a convivência das pessoas de 
maneira diferente da vivida no cotidiano competitivo. Exige que as relações 
interpessoais sejam igualitárias, não havendo papéis hierárquicos. Um ambiente 
organizado por essa proposta requer que a própria horizontalidade seja 
compartilhada e construída por uma visão comum. Essa experiência permite a 
definição de um processo de aprendizagem coletivo, onde todos podem colocar 
suas idéias para serem trabalhadas por uma equipe que aprende, construindo uma 
39 
visão compartilhada, uma força especial em direção à mudança almejada. 
A visão compartilhada não é uma idéia segundo Senge (2003, p. 233); ele 
esclarece que ”é uma força no coração das pessoas, uma força de impressionante 
poder”, podendo até surgir de uma idéia, mas, quando obtém o apoio das pessoas 
deixa de ser abstração. O poder a que Senge (2003, p.236) se refere: 
 
...muda o relacionamento das pessoas com a empresa. Em lugar de ”sua 
empresa”, ela se transforma em “nossa empresa”. Uma visão compartilhada 
é o primeiro passo para conseguir que pessoas que não confiam umas nas 
outras comecem a trabalhar em conjunto. Cria uma identidade comum. 
 
Assim, para realizar ações coletivas a rede precisa desenvolver relações de 
confiança e estabelecer comprometimento entre os participantes, que surgem do 
próprio fazer coletivo compartilhado. 
A visão compartilhada do significado do compromisso com o exercício da 
democracia participativa e com a missão estratégica elegida pela rede, permite 
gerar uma força extraordinária de busca da mudança, que fortalece a união, que 
favorece a negociação política. Isso é pensar sistemicamente, porque a visão 
configura uma força propulsora que favorece uma espiral de fortalecimento político. 
Estar diante de constantes incertezas e na situação de mudança de modos 
de pensar hierárquicos para modelos mentais de horizontalidade é estar diante de 
uma exigência de desenvolvimento humano que solicita muita compreensão do 
processo de aprendizagem e mudança de cada pessoa e, muito respeito e 
consideração pelo limite do outro companheiro. O princípio ético presente na cultura 
de redes é o de não fazer ao próximo aquilo que não se quer para si. Se a busca de 
mudança da forma de pensar e agir não for consciente, não há foco e; não sabendo 
para onde dirigir a atenção, não é possível desenvolver um caminho para atingir 
objetivos comuns. 
Pensar de forma sistêmica é uma ação para ver o todo; para ver os inter-
relacionamentos e não o evento isolado; é conseguir ver os padrões de mudança e 
não apenas um momento (SENGE, 2003). A visão compartilhada está relacionada 
ao desenvolvimento do pensamento sistêmico na medida em que cria uma espiral 
de reforço, que segundoSenge (2003, p. 254), funciona da seguinte forma: 
A disseminação de uma visão resulta de um processo de reforço de 
crescimento da clareza, do entusiasmo, da comunicação e do 
comprometimento. À medida que as pessoas falam nela, a visão fica mais 
clara. À medida que fica mais clara, cresce o entusiasmo pelos seus 
40 
benefícios. Rapidamente, a visão começa a se disseminar em uma espiral de 
reforço de comunicação e entusiasmo. 
 
 Ao cultivar essas disciplinas no ambiente de relações horizontais, estimula-se 
grande potencial para a criação de valores que disseminam uma cultura de 
aprendizagem colaborativa. Uma pessoa pode aprender com a visão de outra e 
vice-versa. 
 Um desafio interessante coloca-se diante dessa questão: se por um lado 
observa-se o desenvolvimento da cultura colaborativa, por outro, a cultura oriunda 
das relações piramidais, hierarquizadas e de poder está coexistindo na forma de 
pensar e agir das pessoas. Essa dinâmica que facilmente poderia ser interpretada 
como contraditória ou incoerente, é a manifestação dialética do processo de 
mudança, tanto da estrutura de organização como do modelo mental dos 
participantes. 
Senge (2003, p. 201) esclarece que “o que temos em nossas mentes são 
imagens, premissas e histórias” e que são esses modelos mentais que “determinam 
não apenas a forma como entendemos o mundo, mas também como agimos”. 
Assim, para fazer funcionar uma estrutura em rede, será necessária a lapidação dos 
modelos mentais presentes, a fim de estabelecer a horizontalidade como princípio 
norteador da democracia participativa e da cultura colaborativa. 
Pessoas reunidas por um objetivo comum e compartilhando uma mesma 
visão fortalecem-se e se revelam protagonistas da mudança social desejada, se 
envolvem com as ações planejadas e se desenvolvem mais do que poderiam fazer 
individualmente. Esse fortalecimento individual permite o que alguns autores do 
terceiro setor chamam de “empoderamento”7 de um grupo. É possível afirmar que 
pessoas fortalecidas em um grupo “empoderado” criam cultura. Segundo Edgar 
Morin (1999 p. 56): 
 
A Cultura é constituída por um conjunto de saberes, fazeres, regras, normas, 
proibições, estratégias, crenças, idéias, valores, mitos, que se transmite de 
geração em geração, se reproduz em cada indivíduo, controla a existência da 
sociedade e mantém a complexidade psicológica e social. 
Se pensarmos que criar cultura representa o incentivo ao processo de 
aprendizagem contínua, ascendente e geradora de valores, onde o resultado será 
uma mudança perceptível nos modelos mentais e na estruturação da organização 
 
7
 Neologismo usado no Terceiro Setor 
41 
estratégica, estaremos fazendo uma relação bem próxima ao que Senge chama de 
“triângulo da arquitetura organizacional e ciclo de aprendizado profundo” (veja 
esquema 2). Nossa escolha por intervir em níveis mais profundos de aprendizagem 
está baseada na crença de que dessa forma as mudanças serão mais significativas. 
Também está baseada na observação de que o conflito não explorado necessita ser 
superado é a mudança cultural do individualismo para o contexto coletivo (PICHON-
RIVIÈRE, 1994). 
O principal desafio de grupos que atuam com o princípio da horizontalidade é 
a superação desta suposta contradição e a formulação de novos modelos mentais 
para uma convivência democrática. Se o conflito é superado, e novas visões 
fomentarem outras crenças e valores de colaboração, as mudanças mais tangíveis 
serão na “arquitetura organizacional”. A prática do diálogo, da discussão, a empatia 
com os outros e a liberdade de expressão são instrumentos auxiliares para enfrentar 
esse desafio. O que pode dar sentido para uma cultura colaborativa é um ambiente 
de confiança e segurança para aproximar as pessoas e despertar o desejo de 
aprender. 
No processo de transição cultural, mediar os conflitos e as oportunidades de 
aprendizagem é fundamental. O papel de um elemento mediador dos processos de 
aprendizagem e relacionamento interpessoal é necessário até o momento em que o 
grupo passe a funcionar de modo autônomo, auto-gerido, auto-regulado e de forma 
mediada, ou seja, com questionamentos e reflexões sobre as relações entre os 
objetivos, as ações e os resultados. 
 
 
4.2. Análise de dados da RTF 
 
 
O diagnóstico do funcionamento da RTF demonstra uma defasagem entre as 
normas registradas em documentos e as ações que de fato ocorrem, apresentadas 
no quadro abaixo. Possibilita interpretar que é mais fácil assimilar e reproduzir o 
discurso do que efetivá-lo na prática cotidiana. 
 
 
42 
Elaboração de documento Ações efetivas Potencial de aprendizagem 
Papel da coordenação, que 
prevê rodízio de pessoas 
por trimestre 
De fato acontece 
conforme a 
circunstância 
Oportunidade de aprender 
com a vivência dessa 
experiência 
Funcionamento das 
comissões, que prevê 
subgrupos de trabalho 
Maioria dessas 
comissões é formada 
por uma pessoa 
Limitação a aprendizagem 
em equipe 
Uso de dinâmicas de 
integração e acolhimento 
As técnicas de 
dinâmicas deixaram de 
ser utilizadas 
Subtração de valor desse 
momento como espaço de 
aproximação colaborativa 
(para aprendizagem de 
todos) 
Atingir objetivo estratégico 
descrito em documento 
As ações são 
planejadas sem a 
intenção e sem 
reflexão relacionada 
Limita evolução no sentido de 
atingir objetivos estratégicos 
Registros Onde estão? São 
usados? 
Domínio Pessoal - pode 
haver lições aprendidas? 
 
Quadro 1. Principais defasagens identificadas no diagnóstico da RTF. 
 
Peter Senge (2003, p. 229) considera vital “identificar a defasagem entre as 
teorias esposadas (o que dizemos) e as ‘teorias-em-uso’ (as teorias subjacentes às 
nossas ações)”. A relevância dessa identificação é pelo fato de que não 
aprendemos enquanto nossa ação não muda, mesmo que utilizemos determinados 
conceitos. Para fazer sentido e promover aprendizagem colaborativa é fundamental 
que essas questões sejam explicitadas e reconhecidas pela RTF, caso contrário não 
ocorrerá aprendizagem (SENGE, 2003, p. 229). 
O papel assumido pelo coordenador se limita ao aspecto organizativo da 
reunião, como cumprir a pauta, controlar o tempo e propor ao grupo de participantes 
que façam encaminhamentos. A definição da dinâmica e função de coordenador 
descrita nas Regras de Convivência da RTF (Anexo B) oferece possibilidades de 
criação de conhecimento. No entanto, a prática privilegiou o aspecto organizativo e 
houve desconsideração por outros processos, como a aprendizagem e as relações 
humanas, que se inter-relacionam e caracterizam uma realidade complexa e 
dinâmica. 
Modelos mentais lineares dificultam a imagem compartilhada do sistema 
como um todo. Senge (1990, p. 294) aborda essa questão nas equipes colocando 
que os maiores passivos são elas confrontarem as “realidades complexas e 
43 
dinâmicas com uma linguagem elaborada para problemas simples, estáticos” e, cita 
como referência: 
 
O consultor de empresas Charles Kiefer coloca da seguinte forma: “A 
realidade é composta de relacionamentos múltiplos-simultâneos e 
interdependentes de causa-efeito-causa. A partir dessa realidade, a 
linguagem verbal normal extrai cadeias simples e lineares de causa e efeito. 
Essa é uma das razões pelas quais os gerentes são tão propensos a 
intervenções de baixa alavancagem”. Por exemplo, se o problema é o tempo 
prolongado de desenvolvimento do produto, contratamos mais engenheiros 
para reduzir o tempo; se o problema é a queda dos lucros, cortamos os 
custos; se o problema é a redução da fatia de mercado, diminuímos o preço 
para aumentar a fatia. 
 
O problema de precisarem se reunir para realizarem ações na RTF foi 
analisado com a visão simples e linear de que a solução