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UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DE PERNAMBUCO 
UNIDADE ACADÊMICA DE SERRA TALHADA 
 
 
Alyson Frank da Silva Guimarães 
João Batista Caetano da Silva 
João Antonio Nogueira Neto 
Lucas Oliveira Silva 
Sergio Candido da Silva 
 
 
GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL – HISTÓRIA E APLICAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Serra Talhada, 2016 
UNIVERSIDADE FEDERAL RURAL DE PERNAMBUCO 
UNIDADE ACADÊMICA DE SERRA TALHADA 
 
Alyson Frank da Silva Guimarães 
João Antonio Nogueira Neto 
João Batista Caetano da Silva 
Lucas Oliveira Silva 
Sergio Candido da Silva 
 
 
GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL – HISTÓRIA E APLICAÇÃO 
 
 
Trabalho apresentado como requisito avaliativo 
para aprovação da disciplina de Introdução à 
administração, do curso de bacharelado em 
administração na Universidade Federal Rural de 
Pernambuco – Unidade Acadêmica de Serra 
Talhada. 
 
 
 
 
Serra Talhada, 2016. 
1- INTRODUÇÃO 
A qualidade pode-se ter tida como um meio de adequar-se ao uso, assim, seu 
conceito significa um conjunto de características que atende totalmente ao 
consumidor. Porém evoluindo ao termo de qualidade total, a sua perspectiva de 
alcance a perfeição está mais ampliada, rompendo barreiras voltadas somente ao 
consumidor, e assim pensando desde a segurança dos trabalhadores que fabricam 
o produto até a pós venda do mesmo, a gestão de qualidade total busca satisfazer 
entidades importantes aos interesses organizacionais, no qual são chamados de 
“stakeholders”. Através de toda uma história, motivos e hipóteses, acrescentaram 
esse “up” no dia a dia de muitas empresas atualmente. 
2- DESENVOLVIMENTO 
2.1 – A história da qualidade e qualidade total. 
O século XX marca o aumento da preocupação empresarial com o quesito 
qualidade, tendo em 1922 a publicação da obra The control of quality in 
manufacturing de G. S. Radford, abordando o inicio da qualidade total. Depois disso 
o termo qualidade, já em aplicação passou por evoluções, sendo elas as questões 
de padronização na década de 50, as questões diretas ao uso, tendo consumidor 
como foco e assim abrindo espaço as pesquisas de mercado e de opinião na 
década de 60. 
Já na década de 70 com a crise do petróleo e a escassez do dinheiro, surgiu 
um movimento direcionado ao controle total de qualidade, porém a qualidade total foi 
aplicada e adotada primeiramente pelo Japão, que em época, totalmente abalado 
pelos desastres e prejuízos causados pela 2° guerra mundial, buscava meios de 
estabilizar sua economia da mais perfeita maneira depois da guerra. Uma termologia 
utilizada para explicar bem esses fatos é o toyotismo, no qual a Toyota, veio a ser 
uma das primeiras empresas a utilizar a gestão da qualidade total, de maneira muito 
parecida com as metodologias e maneiras do Japão pós-guerra, em que se poderia 
resumir no aproveitamento da mão de obra e espaço, e mais ainda o extermínio 
completo do desperdício adjunto a técnicas e todo um processo resultante da 
perfeição. 
Nos anos 80 o foco passava a centralizar o termo desejo, trazendo-os para as 
empresas antes do público em si, assim gerando aproximação direta com o cliente. 
Balestro – Alvarez (2012, p. 98), explícita que nesse período mudanças políticas e 
econômicas demarcaram bem essa fase, assim como também deu-se inicio a 
famosa marca de preocupação com cliente; “sua satisfação garantida ou seu 
dinheiro de volta”. 
Nos anos 90 deu-se início a entranha da tecnologia e evolução global, dando-
se o reconhecimento então ao produto, nessa fase o foco era em investidores agora 
vistos como parceiros. Em meado dos anos 2000, em plena virada de milênio temos 
um ponto forte evolucionista, em que se chega a níveis altos de perspectivas, agora 
atendo foco nos Stakeholders, a atenção estava adjunta tanto a cliente como 
também a funcionários. 
 
2.2 – Os nomes da qualidade 
Diversos cursores e mestres do termo qualidade demarcaram com teorias, 
métodos e visões de estudo e pesquisa o que hoje se tem como termologia de 
qualidade. Citando-se eles; 
 2.2.1- Armand V. Feigenbaum 
 Proporcionou os primeiros conceitos de qualidade total com a publicação de 
sua obra Total Quality Control, também apresentou que o foco deveria ser a 
satisfação do consumidor, sendo visto que a qualidade em si é um problema 
generalizado em que todos devem manter-se ao caso. Apresenta a idéia de 
sistemas integrados no qual à ligação em todos fatores provenientes dos resultados 
organizacionais. 
2.2.2- Willian Edward Deming 
Ficou conhecido por popularizar o termo de qualidade total no Japão, apresentando 
importância de aplicação do sistema de qualidade em toda empresa. Deming 
elaborou o “Ciclo PDCA”, ou provindo do inglês; plan (planejar), do (fazer), check 
(verificar) e action (agir). Valorizava métodos estatísticos e quantitativos. Destaca 14 
pontos para melhoria da qualidade, sendo eles; 
1. Crie constancia de propósito; 
2. Adote uma filosofia; 
3. Interrompa a dependência de inspeção; 
4. Evite ganhar apenas com base no preço; 
5. Melhore constantemente a produção e o serviço; 
6. Implante treinamento treinamento no trabalho; 
7. Implante liderança no trabalho; 
8. Elimine o medo; 
9. Quebre barreiras entre os departamentos e áreas; 
10. Elimine slogans, grito de guerra, exortações; 
11. Elimine cotas numéricas e padrões; 
12. Promova o orgulho entre as pessoas; 
13. Promova treinamento e educação continuada; 
14. Coloque todos para trabalhar os 13 pontos anteriores. 
2.2.3- Joseph Moses Juran 
Definiu qualidade em função do uso, defendendo a idéia de que o padrão 
desempenha resultados e metas acreditadas, e que segundo Paladini (2012, p. 44), 
“a meta é ter um grupo de pessoas cuja única atividade na organização seja pensar 
em qualidade e viabilizar os meios para produzi-las”. Metodologista em favor da 
resolução de problemas adjunto ao comprometimento adequado com fortes 
sistemas de qualidade. 
2.2.4- Kaoru Ishikawa 
 Aplicava uma visão humanista ao abordar o conceito e prática de qualidade, 
tal como a participação geral do grupo organizacional, tendo em vista que a 
qualidade deveria estar sendo trabalhada e fortalecida de ponta a ponta. Deu início 
ao Círculos de Controle de Qualidade, ou CCQ (como é conhecido), tendo como 
palavras chave em base; contribuição, respeito e exercício. 
 2.2.5- Genich Taguchi 
 Diretor da Academia Japonesa de Qualidade, detinha do pensamento de 
tornar ótimo questões visuais, assim como também a utilização do conceito de perda 
inicias, introduzindo também custos evitáveis, como reclamações etc. Detém de 
qualidade como tema social além de organizacional. Focava na questão “prejuízo” 
recebendo créditos pelo mesmo. 
2.2.6- Philip B. Crosby 
Conhecido pelo fato de que em sua perspectiva a qualidade só é possível, quando 
tudo for perfeito, sem erros, que sejam mínimos, mas sem. Passava um método 
claro e fácil de ser seguido. Por vista de muitos como um erro, Crosby afirmava que 
a qualidade era de responsabilidade dos trabalhadores, não pensando em outros 
fatores, pré e pós trabalhistas. E para firmar todos seus conceitos, Crosby 
fundamentou 14 pontos fundamentais; 
1. Compromisso e dedicação da alta gerência divulgada por meio de 
documentos com a política e os objetivos da empresa; 
2. Constituição de equipes para melhorias coordenadas pelos gerentes; 
3. Medição dos resultados; 
4. Avaliação dos custos de qualidade; 
5. Comunicação dos resultados aos supervisores e operários; 
6. Reunião para identificação dos problemas; 
7. Nomeação de um comitê informal para a divulgação do programa; 
8. Treinamento de gerência e supervisão;9. Fixação do dia Zero Defeito; os resultados são divulgados com o 
reconhecimento da participação de todos no programa; 
10. Estabelecimento dos objetivos a serem seguidos; 
11. Consulta aos operários sobre a origem dos problemas; 
12. Recompensa àqueles que atingirem os seus objetivos; 
13. Formação dos conselhos de qualidade; 
14. Etapa final: faça tudo de novo. 
2.3- Ferramentas de qualidade 
Instrumentos que para gestores, facilitam, ou acabam por via, proporcionando 
melhores maneiras de trabalho e em busca da qualidade desejada estão sempre em 
mudanças, ou melhor dizendo, em evoluções, porém, muitos são historicamente 
funcionais e determinantes na jornada qualitativa de uma empresa. 
2.3.1- Benchmarking 
É uma ferramenta no qual o seu foco, é a comparação em meios de 
produção, produtos, funções etc. Esse processo comparativo traz o objetivo para a 
organização de ter melhores resultados do que os apurados. É um meio no qual as 
empresas tem para buscar evolução, e como se tanto fala no mercado, “um 
diferencial das demais”. Podendo ser dividido em quatro, sendo eles; 
 Benchmarking interno : Desenvolvido dentro da empresa; 
 Benchmarking competitivo : Desenvolvido diretamente com a concorrência em 
busca de bases para melhora; 
 Benchmarking funcional : Reconhecimento de funções em especial; 
 Benchmarking genérico : Aborda de uma única ação, de forma consumista de 
tempo. 
2.3.1.1- Métodos de desenvolvimento de benchmarking 
Métodos são desenvolvidos consecutivamente com o tempo, tal que seja um 
processo continuo, e que cada funcionário ou membro da instituição deve ter em 
mente que a melhoria sempre será possível, detendo de filosofias de foco, análise e 
desenvolvimento. De forma resumida pode-se citar as etapas do benchmarking: 
introduzir à filosofia; constituir uma equipe; definir um tema; coletar dados; analisar 
as informações e adotar a solução de benchmarking. 
2.3.2- Just-in-time 
Resumidamente aspira como palavra-chave para esta ferramenta o termo 
“precisão”, já que a mesma, teve desenvolvimento adjunto aos processos de 
qualidade Toyota em ascensão a segunda grande guerra. Segundo estudos, 
Ballestero-Alvarez (2012, p. 281) afirma que a ferramenta Just-in-time, se apóia em 
três idéias fundamentais; reduzir todo e qualquer tipo de perda; tornar todos os 
processos ótimos; e, valorizar as pessoas enaltecendo a responsabilidade. 
Baseado e trabalhado na precisão e redução de desperdício, pode-se 
identificar que os tipos possíveis, estão ligados diretamente a produção, espera, 
transporte, processamento, movimentos, defeitos e estoque. 
 
2.3.2.1- Aspectos de qualidade Just-in-time 
 
Pela filosofia do Just-in-time, os diretrizes estão voltadas a melhoria continua 
adjunto de seus conceitos já apresentados, Mas fortes aspectos são identificados 
como base para esta ferramenta, tal como questões de recursos humanos, ligado ao 
fator “união”, obstruindo assim de um melhor trabalho em equipe; questões de 
qualidade total relacionadas com aprendizagem de cada membro da organização, 
elevando questões de controle e disciplinares, assim como também ligada a 
questões de planejamento e processos produtivos em que se busca as melhores 
maneiras de produção, o uso perfeito de tempo e espaço já pré-determinados. 
2.3.3- 5S 
O 5S é uma ferramenta fundamentada com intuição não voltada a questões 
diretamente ligadas a produção, mas sim por melhorias no ambiente organizacional, 
tal que em prática traria melhores resultado produtivos. 
2.3.3.1- Representatividade e aplicação do 5S 
A termologia 5S representa os cinco sensos que são trabalhados nessa 
ferramenta, sendo eles; Sendo de utilização, no qual cada membro da organização 
detém de aprender os meios de melhor utilizar-se de recursos; Senso de 
organização, em que o indivíduo se reabilita a por em pratica uma melhor 
organização, no qual representa um melhor âmbito para se trabalhar em suma; 
Senso de limpeza, mantendo um ambiente saudável, tal que a limpeza da um olhar 
de leveza a quem frequenta diariamente o âmbito; Senso de saúde, mantendo 
sempre um relação saudável com sigo mesmo, e por ultimo o Senso de 
autodisciplina, em que o indivíduo deve obter de um bom comportamento, boas 
relações e foco disciplinar sempre. Dado sequência e utilização dos cinco sensos 
trabalhados, perspectivas de uma melhor produtividade é esperada, já que a 
harmonia individual em todos sentidos estará sendo trabalhada. 
2.3.4- Kaizen 
Metodologia utilizada para representar uma melhoria contínua, seja em qual 
for o âmbito, é denominada uma melhoria constante de ponta a ponta, também 
associado com o processo de revolução pós a segunda grande guerra, no qual cada 
dia que se passava uma melhora era acrescentada. 
2.3.4.1- Aplicação e aspectos do Kaizen 
Como foco, obtém da concepção geral do grupo para melhorias, sendo 
dividido em vários aspectos para que o método kaizen seja bem aplicado, sendo 
eles; optar por resolução do problema ao contrário de um questionamento mais 
estendido, buscar as melhores maneiras de correção, estar sempre atento adepto a 
idéias de melhorias. 
2.3.5- Kanban 
Processo relacionado com a fase do Japão pós guerra e relacionado com a 
ferramenta Just-in-time,e com uma diferença, que além da abordagem da 
necessidade de sua colocação em grandes organizações, também atingia pequenas 
e variadas organizações, dando o foco ao cliente com o “poderio” direto as decisões 
em que a empresa deveria tomar. 
2.3.5.1- Aplicação do Kanban 
O kanban é uma ferramenta de administração do Just-in-time, tal como fator 
auxiliar para o que é proposto pelo Just-in-time; melhorias. O kanban é utilizado 
como cartão de administração e controle, um controle sobre produtos manufaturados 
da empresa. Tendo objetivo em sua utilização, o fator de eliminação de estoques 
intermediários, produzindo somente o necessário e consequentemente reduzindo 
prejuízos. Demarca informações necessárias para que quando analisado facilite e 
diminua além de gastos desnecessários já citados, tempo, assim aumentando 
produtividade. Associado ao Just-in-time se dá perspectivas de grandes melhorias. 
2.3.6- 6-Sigma 
Assim como grande parte das outras ferramentas, visa a redução de falhas, 
buscando a perfeição, mas agora mais associado diretamente com lucro obtido, tal 
que baseado em fatores ligados a construção de um produto perfeito, terá 
experiência de uso também perfeita. Detém em adjunto as suas teorias, métodos 
estatísticos muito utilizado para contabilizar toda margem de erro. 
2.3.6.1- Aplicação do 6-Sigma 
Sua aplicação é básica e fácil de entender, aplica-se da seguinte forma: 
identificação de problema; análise dos motivos; coleta de dados; formulação de 
ações de melhorias e consecutivamente até obter um controle sobre o processo. 
2.4- GESTÃO DE QUALIDADE TOTAL NO BANCO DO BRASIL 
Programa de Qualidade total do banco do Brasil visa em foco o cliente. E para 
sua bem realização desenvolveu-se um trabalho em cima dos funcionários através 
de treinamentos e ensinamentos. O programa Aplicado pelo Banco do Brasil foi 
oficializado em 1994, começando pelos seus pontos maiores como a direção até 
chegada em agências menores. A organização detém do Programa Q, que é um 
conjunto estratégico elaborado junto com a UDE-QUALIDADE (Unidade de 
Desenvolvimento Empresarial – Qualidade) que os auxilia para conclusão objetiva. 
No dia 18 de agosto de 1994 foi lançado oficialmente o DIA Q. 
Seu objetivo era proporcionar uma visão mais ampla de seu papel 
socioeconômico para a sociedade, dando assim uma sequência voltada a fatores 
internos e externos sobre seus clientes,e se assegurando, assim,dividido em fases; 
 Promoção : Através de campanhas visando chegar o mais próximo de seus 
clientes e pelo dia Q, mostrando sua preocupação com a questão qualidade. 
 Sensibilização : por meio de divulgações externas e internas sensibilizando os 
administradores sobre conceitos de desenvolvimento e qualidade etc, e 
apresentando cursos sobre o mesmo. 
 Capacitação : Em meio a Busca por atingir publico alvo (administradores, 
desenvolvedores etc). Visando levá-los a cursos de capacitação, treinamento 
e toda atividade geradora de profissionalismo em qualidade, adjunto á 
processos de acompanhamento e avaliação. 
 Utilização da qualidade como diferenciação mercadológica: através de 
reconhecimento social e qualificações em prêmios. 
 Consultoria a nível estratégico : demanda as estratégias do programa em si. 
 Núcleo Irradiador de qualidade : núcleos situados nos estados em função do 
auxílio ao programa em questões de desenvolvimento, assessorando e 
coordenando-os, assim dando o suporte necessário as equipes responsáveis. 
 Equipes de auto-desenvolvimento - EAD : assessoram e atentam dos 
processos de auto-desenvolvimento. Auxiliam nas mais diversas funções 
direcionadas aos administradores. Em quesito para os agentes das EAD é 
dado em primórdio o alto grau de conhecimento na qualidade total e de 
grupos. 
O programa de qualidade total do Banco do Brasil acerca metodologias de 
qualidade e melhoria continua e que segundo Buffon (1999, p. 41), deixou explícito 
que; “Os métodos de melhoria utilizados são o programa 5 S, MR (Modelo 
Referencial da Qualidade), EAP (Estudo e Aperfeiçoamento de Processos), e GMP 
(Gerenciamento de Macro-processos). O tempo de médio de aplicação dessa 
metodologia foi de 24 meses”. 
No ano de 1996 foi criado o Prêmio Banco do Brasil da qualidade, no qual o 
objetivo é levar as agencias a alcançar os fatores e o quesito de qualidade em 
menos tempo. 
O Banco do Brasil utiliza por meio de pesquisa de opinião publica nacional, 
maneiras de viabilizar se o resultado chegam em si a população, visando sempre 4 
fatores atuais e futuros, sendo eles; ser uma empresa excelente, globalizada e 
avançada; ter legado e reconhecimento; ser percussor de recursos e por ultimo, ser 
grande demarcador e visível no mercado externo. 
E por finalizar o reconhecimento e a aplicação do programa banco do Brasil 
de qualidade, pode-se citar seus maiores valores em demanda, no qual é inserido 
adjunto a sua pratica persistente com respeito e cautela, sendo eles citados segundo 
Buffon (1999, p. 45); 
 Melhoria continua dos produtos e serviços; 
 Parceria com os clientes; 
 Capacidade de responder às mudanças do mercado; 
 Valorização do trabalho inovador e criativo; 
 Atuação competitiva; 
 Compromisso com o interesse público e com as aspirações da 
sociedade; 
 Conceito de empresa tradicional, sólida e confiável; 
 Busca de sinergia nas ações; 
 Respeito a princípios éticos; 
 Ascensão funcional baseada no mérito. 
2.5- ISO 
International Organization for Standardization (ISO) cuida de questões de 
normatização pelo mundo todo. Cria e impõe normas, variações e especificações em 
geral nos mais diversos tipos. Ganhou reconhecimento pela série 9000, em que trata 
de normas envolvendo o respectivo tema em estudo; qualidade. 
2.5.1- ISSO 9000 
A série 9000 foi criada com intuito qualitativo, em que designava-se toda 
preocupação através de normas precisas, trazendo enorme aplicabilidade. 
Traduzida pela ABNT (Agência Brasileira de Normas Técnicas), passa a ser 
apresentada com a sigla NBR ( Norma Brasileira) antecedente da sigla ISSO, a série 
9000 partiu dos segmento “básico” de qualidade até questões regulamentares e em 
geral aplica-se à satisfação do cliente. Com decorrer do tempo, a norma passa por 
revisões adequando-se as perspectivas e gerando melhorias continuas. Ter um 
certificado ISO 9000 mostra que a preocupação da empresa é voltada a qualidade, 
tal que é um processo voluntário empresarial. Ao topo de todo esse segmentos 
adere-se a satisfação do cliente em geral, e a partir das aplicações dessa norma na 
empresa, a empresa deve ter segmentos de qualidade total em seu dia a dia de 
funcionamento. 
3- CONCLUSÃO 
Através de todo estudo, em base de leituras e pesquisas, obstruiu-se 
conhecimento necessário para o entendimento base de que qualidade se resume 
num processo de fins positivos, em busca de melhorias e evoluções continuas 
através de seus métodos e ferramentas desenvolvidas. Todo um processo historio 
pelo qual fatos marcantes trouxeram um espírito de melhorias, o que fez um 
desenvolvimento prolongado e talvez infinito quanto ao tema estudado, assim, cada 
dia mais empresas e organizações enxergarão a qualidade como um caminho de 
reconhecimento, enaltecendo sua trajetória seja qual for o ramo. 
 
 
 
 
4- REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 
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Dissertação (Mestrado em administração) – Universidade Federal de Santa Catarina, 
Passo Fundo – RS, 1999. 
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PALADINI, Edson Pacheco. Gestão estratégica de qualidade: princípios, métodos e 
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