Aula 1 Gestão de projetos

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Evolução do conceito 
de gestão de projetos 
conceituar o que é um projeto e 
gerenciamento de projetos;
definir e reconhecer os processos que 
compõem o ciclo de vida de um projeto, 
assim como suas variáveis críticas;
reconhecer as classifcações e as origens 
de um projeto;
identificar os fatores que contribuem para a 
complexidade e o risco de um projeto;
distinguir projetos sociais de projetos 
empresariais.
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ob
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s
Meta da aula 
Apresentar a evolução da área de gerenciamento de projetos e os 
principais aspectos conceituais associados à mesma.
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introdução
O objetivo deste curso é apresentar os principais aspectos relacionados à gestão 
de projetos. A gestão de projetos pode, resumidamente, ser definida como a 
atividade de planejar um determinado trabalho e executar seu plano. O curso 
está organizado em duas unidades. 
A primeira unidade – Fundamentos de Gestão de Projetos – trata dos aspectos 
que cercam a gestão de projetos. Essa parte do curso aborda fundamentos 
de áreas do conhecimento que são suporte à atividade de gerenciamento de 
projetos. A segunda unidade – Processos e Ferramentas de Gestão de Projetos 
– trata dos processos que são aplicados no gerenciamento de projetos.
A primeira parte do curso, relacionada aos Fundamentos de Gestão de Projetos, 
aborda a definição de um projeto bem como a evolução dessa área ao longo 
do tempo; trata dos aspectos legais ao evidenciar os principais elementos que 
devem estar presentes em um instrumento de formalização de contratação de 
um projeto; apresenta os principais elementos da administração estratégica, 
evidenciando que sua operacionalização deve ser realizada através de um 
conjunto de projetos; apresenta e discute a estrutura organizacional e a equipe 
de pessoal, e é finalizado com a discussão sobre a aplicação de técnicas para 
análise da viabilidade econômico-financeira de projetos.
A segunda parte do curso, relacionada aos Processos e Ferramentas de 
Gestão de Projetos, inicia-se com uma abordagem geral sobre gestão por 
processos seguida da apresentação de técnicas e ferramentas de gestão. 
A seguir os processos que compõem o Ciclo de Vida de um projeto: 1) iniciação; 
2) planejamento; 3) execução; 4) controle e 5) encerramento são discutidos 
de forma detalhada evidenciando-se as Áreas de Conhecimento de Gestão 
de Projetos. O curso traz ainda uma aplicação específica ao discutir a aplica-
ção de todos os aspectos até então tratados também em projetos sem fins 
lucrativos. 
Os aspectos ora apresentados podem ser expressos também de forma esque-
mática, conforme a figura que segue.
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Figura 1.1: Principais elementos de planejamento e gestão de projetos.
Planejamento e gestão de projetos
Planejamento e
gestão de projetos
Fundamentos de
gestão de projetos
Processos e 
ferramentas de
gestão de projetos
Aplicação em 
projetos sem fins 
lucrativos
Conceitos 
e evolução
Aspectos 
legais
Administração
estratégica
Estrutura
organizacional
Análise econômico-
financeira
Gestão por 
processos
Técnicas e 
ferramentas
Processos de 
iniciação
Processos de 
planejamento
Processos de 
execução
Processos de 
controle
Processos de 
encerramento
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Gestão de Projetos: como tudo começou
Gerenciamento de projeto significa “planejar o trabalho e depois 
executar o plano” (GIDO; CLEMENTS, 2007, p. 10). O Gerenciamento 
de Projetos surgiu como ciência no início da década de 1960, mas foi 
a partir da criação do PMI – Project Management Institute (Instituto 
de Gestão de Projetos) –, em 1969, que sua disseminação ocorreu com 
maior intensidade. Sediado na Pensilvânia, Estados Unidos, o PMI é 
uma organização internacional sem fins lucrativos, composta por pro-
fissionais da área de gerenciamento de projetos. O PMI visa promover 
e ampliar o conhecimento existente sobre gerenciamento de projetos, 
assim como melhorar o desempenho de profissionais e organizações da 
área (PMISP, 2005).
O PMI produziu a primeira versão do PMBOK – Project 
Management Body of Knowledge (Guia de Conhecimentos sobre a 
Administração de Projetos) – em 1987. O guia fornece uma referência 
básica em nível de conhecimentos e práticas do gerenciamento de 
projetos, constituindo-se em um padrão mundial.
Posteriormente, o PMI se tornou uma das principais instituições 
que agrega profissionais da área de Gerenciamento de Projetos. Os asso-
ciados e interessados em Gerenciamento de Projetos têm à sua disposição 
uma extensa relação de produtos e serviços oferecidos pelo PMI, e, entre 
esses, destaca-se o programa de certificação profissional, cujo principal 
objetivo é promover o crescimento da profissão de Gerenciamento de 
Projetos e reconhecer as realizações do profissional nesse tema.
O primeiro capítulo a ser constituído fora dos Estados Unidos, no 
início da década de 1980, foi no Brasil. Apesar do interesse já existente 
na época e de um crescimento significativo do número de associados, 
o Capítulo Brasil foi destituído em 1984.
Com a nova diretriz de expansão internacional do PMI e o avanço 
do Gerenciamento de Projetos em nosso país, no final dos anos 1990 
houve uma nova iniciativa para o restabelecimento de uma representa-
ção do PMI no Brasil. Em função de sua grande dimensão territorial, 
foi incentivada a criação de Capítulos por estado.
O primeiro Capítulo a ser estabelecido nesta nova fase foi o de São 
Paulo, em 1998. Atualmente, estão estabelecidos os seguintes Capítulos 
brasileiros: São Paulo; Bahia; Distrito Federal; Espírito Santo; Fortaleza, 
capítulo
Escritório regional; 
pode ser visto como 
uma “representação” 
local do PMI 
– Associação 
Profissional 
Internacional de 
Gerenciamento de 
Projetos – sediada na 
cidade de Newtown 
Square, no Estado 
da Pensilvânia, nos 
Estados Unidos da 
América.
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 Ceará; Goiânia, Goiás; Joinville, Santa Catarina; Manaus; Minas Gerais; 
Paraná; Recife; Pernambuco; Rio Grande do Sul e Rio de Janeiro. Observe 
que não há um padrão na denominação dos Capítulos, ora apresentam-se 
com o nome do estado, ora com o nome do município em que situa.
Atualmente, o PMI conta com aproximadamente 250.000 asso-
ciados em 170 países. Os associados do PMI são indivíduos praticando 
e estudando o Gerenciamento de Projetos nas mais diversas áreas, tais 
como aeroespacial, automobilística, administração, construção, enge-
nharia, serviços financeiros, tecnologia da informação, farmacêutica, 
telecomunicações etc.
Para maiores informações sobre a atuação do PMI no Brasil 
acessar o site http://pmi.org.br 
O PMBOK teve sua primeira apresentação em português no 
ano de 2000, através de uma tradução livre, elaborada por associados 
do Capítulo de Minas Gerais. O guia apresenta cinco grupos básicos 
de processos de planejamento e gestão de projetos, reconhecidos como 
ciclo de vida de um projeto: 1) iniciação; 2) planejamento; 3) execução; 
4) controle e 5) encerramento. Os mesmos são apresentados na Figura 1.2.
Processo de 
iniciação
Processos de 
planejamento
Processos de 
controle
Processos de 
execução
Processos de 
encerramento
Figura 1.2: Processos do Ciclo de Vida de um Projeto
Fonte: Tradução livre do PMBOK,V1.0 (SOARES; TIBO, 2000, p. 28)
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Estes processos são genéricos e aplicam-se à maioria das ativida-
des que desempenhamos. Para ilustrar o ciclo de vida de um projeto, 
considere que uma família queira construir uma casa. As fases que irão 
compor a realização desse projeto podem ser apresentadas através dos 
processos apresentados na Figura 1.1.
No processo de iniciação, o problema ou a oportunidade – a 
necessidade do cliente – é identificada e apresentada ainda de forma geral. 
Nesse caso, o casal irá verificar, de forma ainda pouco estruturada, quais 
são os aspectos do novo imóvel (localização, área construída, disposição 
dos cômodos etc.), qual o volume de recursos aproximado para a cons-
trução da casa, quando deverá iniciar e encerrar a obra, entre outros 
aspectos. Poderá inclusive, já nessa fase, buscar o apoio de especialistas 
da área para que a concepção da ideia fique mais elaborada.
 Devemos destacar que a proposição aqui apresentada é uma refe-
rência. Com certeza, a condição financeira do interessado na construção 
da casa irá interferir na forma como os processos serão conduzidos. 
Em certos casos poderíamos encontrar pessoas que chamariam para 
si a responsabilidade por todas as etapas da construção, inclusive, 
eliminado algumas atividades, como, por exemplo, as de arquitetura 
e ou engenharia. Essas situações não deveriam existir, mas devem ser 
reconhecidas como fatos concretos em função da restrição econômica 
de muitas famílias. Ainda assim, o ciclo de vida de um projeto seria 
aplicado nesse tipo de construção, sem a formalização que um projeto 
dessa natureza merece, mas o interessado na construção irá passar pela 
concepção, vai planejar a casa, ainda que informalmente, vai executar 
a construção, realizar o controle, ainda que por tentativa e erro, e em 
determinado momento dará a obra como finalizada.
Voltando ao nosso exemplo inicial, consideremos que após a 
determinação do objetivo passa-se para o processo de planejamento, 
quando as “ideias” deverão tomar corpo, e se o casal não atuar profis-
sionalmente na área de construção civil, deverá contar com serviços de 
arquitetos e engenheiros, entre outros, para que o projeto da casa seja 
elaborado conforme as normas que regulam essa atividade. Nessa fase, 
haverá a definição e o detalhamento de todas as atividades necessárias, 
para que o objetivo geral e os objetivos parciais, determinados na fase 
anterior, sejam atingidos, destacando o custo envolvido na execução do 
projeto, o prazo para sua realização e a apresentação do objetivo de 
forma clara, e detalhada. 
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 O processo de execução será iniciado após o refinamento do pla-
nejamento, ou seja, clientes e responsáveis pelo planejamento chegaram 
a um consenso em relação ao que será feito e qual a melhor forma de 
fazê-lo. Nessa fase há a implementação (nesse caso construção) propria-
mente dita do projeto. 
No processo de controle, os esforços são de acompanhamento 
do planejamento e da execução para aproximar os resultados ao máxi-
mo possível do plano, corrigindo possíveis desvios. Entretanto, nem 
sempre é possível realizar exatamente o que foi planejado. Nesse caso, o 
processo de controle tem a função de realimentar o processo de planeja-
mento para que os ajustes necessários sejam realizados e implementados. 
Ao final da construção, o responsável pelo processo de controle irá liberar 
o resultado – a casa construída – para o processo de finalização.
O processo de finalização irá tratar da conclusão do projeto. 
Além da entrega do objeto do projeto, nesse caso uma casa que satisfaça 
as expectativas do cliente, algumas atividades de encerramento também 
devem ser realizadas, tais como: fechamento de contrato, quitação com 
clientes e fornecedores e o aceite formalizado do cliente. Destaca-se que 
o aceite depende da concordância do cliente com o resultado, ou seja, 
da qualidade do resultado. Uma importante atividade da fase de encer-
ramento é a avaliação, por parte da equipe do projeto, dos resultados 
obtidos. Essa reflexão leva ao amadurecimento da equipe e a prepara 
para projetos futuros.
Verificou-se então, a partir do exemplo anterior, a presença 
das cinco fases que compõem o Ciclo de Vida de um projeto: 1) ini-
ciação; 2) planejamento; 3) execução; 4) controle e 5) finalização. 
Figura 1.3: Seria possível fazer desse material disperso uma casa sem o uso de um projeto?
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Esses processos estão associados às atividades a serem desempenhadas 
durante a execução e vão se sobrepor, ou interagir entre si, conforme a 
fase do projeto. 
Com o avanço da apresentação e discussão sobre o tema, 
os processos de planejamento e gestão de projetos serão apresentados de 
forma detalhada, evidenciando, inclusive, as áreas de conhecimento de 
Gestão de Projetos. São elas: 1) escopo; 2) prazo; 3) custo; 4) recursos 
humanos; 5) comunicação; 6) qualidade; 7) contratação; 8) riscos; 9) 
integração. Estas áreas são conhecidas também como áreas de conheci-
mento aplicáveis ao desenvolvimento de projetos, e serão detalhadamente 
apresentadas e discutidas ao longo desse curso.
A evolução mais sensível do gerenciamento de projetos deu-se 
em suas áreas de aplicação. A atividade que foi predominantemente 
relacionada à construção e montagem de obras de grande porte e, 
posteriormente, também no desenvolvimento de projetos no campo da 
informática. Hoje é aplicada a praticamente todos os campos da atividade 
humana. Isto só se tornou possível a partir do momento em que o con-
ceito de projeto foi sendo difundido de forma mais ampla, como sistema 
interligado de atividades de relativa complexidade, não repetitivas, com 
objetivo pré-especificado, com restrições de custo e prazos.
O conceito de projeto pode ainda ser apresentado de forma 
mais estruturada na afirmação de que trata-se de “um empreendimento 
temporário ou uma seqüência de atividades com começo, meio e fim 
programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular, dentro 
de restrições orçamentárias” (MAXIMIANO, 2002, p. 26).
No gerenciamento de um projeto, vários são os aspectos que 
merecem atenção dos envolvidos para que os resultados finais se apro-
ximem ao máximo do que foi estabelecido inicialmente. Nesse sentido, 
existem muitas variáveis a serem definidas e acompanhadas. Dentro 
dessas, destaca-se um conjunto que por sua importância são tratadas 
por Maximiano (2002) como variáveis críticas: 1) escopo; 2) prazo; 3) 
custo. O autor não apresenta de forma explícita a qualidade do resultado 
como uma das variáveis críticas a serem identificadas e acompanhadas 
em um projeto, entretanto, aqui, a mesma será incluída e tratada como 
tal. Assim há uma quarta variável crítica: qualidade.
Verifica-se que o conceito do autor para projeto: “um empre-
endimento temporário ou uma seqüência de atividades com começo e 
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 fim programados; que tem por objetivo fornecer um produto singular e 
dentro de restrições orçamentárias” (MAXIMIANO, 2002, p.26) evi-
dencia a importância dessas variáveis. Deste conceito podem-se, então, 
destacar os seguintes aspectos:
1) Começo e fim programados: ao enunciar que o projeto é um 
empreendimento com começo e fim programados, há o reforço da ideia 
de que, por conceito, umprojeto é temporário, possui prazo definido, 
ou seja, é finito. Deve-se destacar que não se trata apenas do prazo 
para o resultado final do projeto, visto que, para que este seja atendido, 
as várias atividades intermediárias, bem como os resultados parciais, 
devem ter um cronograma de realização como referência.
2) Produto singular: ao tratar do resultado de um projeto como 
um produto singular, fica claro que o objetivo de um projeto é único. 
Aquele conjunto de atividades está associado a um resultado que será 
diferente de qualquer outro esforço semelhante. Ainda que as referências 
para atingir determinado resultado sejam equivalentes (ou semelhantes), 
até mesmo pelo fato de serem realizadas em ocasiões diferentes e ou por 
pessoas diferentes, tratam-se de resultados singulares, únicos.
3) Dentro de restrições orçamentárias: ao tratar das restrições 
orçamentárias, o conceito está evidenciando que a realização de um 
projeto está associada a um custo. Há uma restrição no investimento 
associado ao projeto, a partir da qual deverá ser realizada nova avaliação 
para verificar se os esforços financeiros demandados são compatíveis com 
os resultados esperados, e mais, se os interessados nesses resultados têm 
condições de arcar com esses custos.
4) Qual idade : essa área da gestão não é claramente evidenciada 
no enunciado do conceito, entretanto, fica subentendido que o objetivo 
a ser alcançado deve apresentar um conjunto de atributos sem os quais 
não se pode considerar que o projeto possui os resultados esperados em 
sua concepção.
A inclusão dessa variável – qualidade – como crítica está pautada 
na necessidade de que o resultado do projeto atenda às expectativas dos 
interessados no mesmo. O projeto deverá ter “sucesso”, tratado aqui não 
apenas como o alcance dos resultados previstos, mas também que esses 
resultados atendam às necessidades dos interessados no projeto.
Essa situação pode ser ilustrada através de um exemplo: supo-
nha que uma organização queira realizar um projeto para reestruturar 
seu quadro de pessoal. A partir dessa iniciativa, seus gestores têm a 
Qual idade
é adequação ao uso” 
(JURAN, 1996, p. 
52). Provavelmente, 
não se conseguirá 
definir qualidade 
com tanta proprie-
dade e com tão pou-
cas palavras. Deste 
conceito surge uma 
grande verdade: ape-
sar de uma varieda-
de muito ampla de 
conceitos com a qual 
é definida, entendi-
da ou praticada, a 
qualidade dentro da 
gestão de projeto, 
deve ser redefinida, 
para orientar-se para 
o seu alvo específico: 
o consumidor.
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expectativa de que a empresa obtenha melhores resultados operacionais. 
Para atender essa demanda, o setor responsável pela reestruturação do 
quadro de pessoal pode fazer um trabalho dentro das expectativas que 
foram inicialmente apresentadas e criar toda uma nova estrutura de 
pessoal, contratando e ou qualificando e ou desligando funcionários. 
Considerando que essas atividades coloquem o grupo de funcionários 
dentro do perfil desejado pela empresa, ou seja, atenda ao objetivo do 
projeto – reestruturar o quadro de pessoal – dentro de um prazo e custos 
predeterminados, a princípio pode-se considerar que esse projeto foi um 
sucesso. Entretanto, só é possível considerar que isso realmente aconteceu 
se os ajustes no quadro de pessoal atenderam ao motivo que originou 
o projeto: a busca por melhores resultados operacionais. Dessa forma, 
o projeto utilizado no exemplo atendeu ao escopo – reestruturação do 
quadro de pessoal – e vamos considerar que atendeu prazo e custos 
estabelecidos. Entretanto, por supostamente não melhorar os resultados 
gerais da empresa no nível desejado, não pode ser considerado um projeto 
de sucesso, ou seja, não possui a qualidade necessária.
Dessa forma, não é possível afirmar que um projeto foi um sucesso 
apenas pelo atendimento das variáveis críticas de escopo, prazo e custo. 
Também é necessário considerar a efetividade dos resultados obtidos pelo 
ponto de vista dos interessados e ou contratantes do projeto.
As atividades que compõem um projeto podem ser diferenciadas 
daquelas que uma organização normalmente realiza em função de sua 
frequência. Enquanto as atividades de uma organização em seu dia a 
dia são repetitivas e ou rotineiras, aquelas associadas a um projeto são 
específicas para a realização de um objetivo determinado. 
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 A linha de produção de uma indústria pode representar muito 
bem uma atividade rotineira, ou seja, um esforço cujas atividades não 
podem ser caracterizadas como aquelas associadas a um projeto, visto 
que, ao longo do tempo, o ciclo de produção se repete, caracterizando 
uma atividade cíclica, inerente à razão da existência daquela empresa. 
Por outro lado, as atividades de um projeto não se repetirão após a 
conclusão do mesmo. A partir do conceito de Maximiano (2002), pode-se 
inferir, utilizando ainda a mesma suposta empresa citada com sua linha 
de produção, que antes de o produto entrar na linha de produção, o 
mesmo foi fruto de um projeto, ou seja, houve um esforço para realizar 
um objetivo específico – criar o produto – dentro de um prazo e com 
custo especificado. Esse esforço teve fim quando o objetivo do projeto 
foi alcançado e o produto ficou à disposição da linha de produção.
Com o passar do tempo, os conceitos de Gestão de Projetos foram 
se ampliando, assim como a abrangência do projeto, compreendendo 
desde o momento da tomada de decisão de executar um projeto até sua 
implantação propriamente dita. Também o escopo foi alargando-se, 
incluindo as atividades de implantação da operação, atingindo o que 
podemos chamar de gerenciamento integral. A partir dessa situação, 
além dos conhecimentos de engenharia de sistemas, foi sendo neces-
sária a incorporação de outros conhecimentos, tais como: administra-
ção, economia, finanças, relações humanas, organização e métodos, 
entre outros.
 
A palavra “escopo” 
pode ser entendida como o 
objetivo central de um projeto, 
ou seja, o resultado esperado de 
um conjunto coordenado de 
atividades.!!
Assim, a atividade de planejamento e gestão de projetos, antes 
muito direcionada a algumas áreas profissionais, foi ganhando auto-
nomia. Hoje, apresenta-se como parte do trabalho de profissionais das 
mais diversas áreas. 
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Toda esta evolução afetou muito a formulação da equipe do 
projeto e especialmente o gerente, cujo perfil foi sendo modificado, 
exigindo que entre suas qualificações passasse a incluir a capacidade de 
solucionar conflitos, articular pessoas, versatilidade ante a necessidade 
de mudanças de escopo em função das pressões que circulam o projeto, 
entre outras.
torre eiffel – um projeto revolucionário 
O conjunto das atividades de inicialização (for-
malização da ideia), concepção, planejamento, 
execução, controle e encerramento (entrega do 
produto) da Torre Eiffel, localizada em Paris, 
na França, pode ser apresentado como uma 
referência na área de projetos. Trata-se de uma 
das grandes obras de engenharia realizadas pelo 
homem, tanto pelo porte da construção, ainda 
diferenciado para os dias de hoje, como pelas 
soluções inovadoras empregadas durante o esfor-
ço de realizar tal obra.
Naquela época, o conceito de gerenciamento de 
projetos ainda era muito direcionado a algumas 
áreas específicas e às atividades quetinham bens 
físicos como resultados esperados. Nesse sentido, 
destacam-se os esforços para atingir especifica-
ções de qualidade e os limites de prazo e custo. A 
literatura então existente, em sua maioria, tratava 
dos projetos deste ponto de vista e constitui o que 
pode ser chamado de linha clássica do gerencia-
mento de projetos.
Inaugurada em maio de 1889, a Torre Eiffel é um 
prodígio de engenharia e o símbolo de um tempo. Em março de 1885, Eiffel exibiu o 
projeto à Sociedade dos Engenheiros Civis (...) e durante o Ciclo de Vida do projeto 
cinqüenta engenheiros desenharam nada menos que 5.300 plantas. 
As 18.038 peças da torre foram pré-fabricadas, algo até então nunca tentado em 
obras de grande porte (nesses casos, as peças eram produzidas no local da monta-
gem). De 150 a 300 operários trabalharam na construção da torre propriamente 
dita, enquanto outros tantos fabricaram os 2,5 milhões de parafusos e o milhão de 
rebites que uniriam com precisão de décimos de milímetro todas as partes desse 
gigantesco brinquedo de montar. As vigas já subiam no tamanho certo e devidamente 
furadas – só os parafusos eram fixados no local.
Em 31 de março de 1889, a construção estava pronta. Nos exatos dois anos, 
dois meses e cinco dias de trabalho, vários recordes foram batidos. Em primeiro 
lugar, pelos 300,65 m, a torre permaneceria a estrutura mais alta do mundo até 
a inauguração do Empire State Building, em Nova York, com 380 m, 41 anos 
depois. (Atualmente, a mais alta construção é a torre da TV nacional da Polônia, 
em Varsóvia, com 646 m).
Fonte: Superinteressante (2008).
Figura 5: Torre Eiffel.
Fonte: http://www.stockx-
pert.com/browse_image/
view/7008791/?ref=sxc_hu
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Conceitue com suas palavras o que é um projeto e o que é o gerenciamento 
de projetos.
 
Resposta Comentada
Projeto é um conjunto de atividades coordenadas que tem um objetivo específico a 
ser realizado dentro de um prazo, com um orçamento determinado e um padrão 
de qualidade preestabelecidos. Seu gerenciamento é composto pela determinação 
e coordenação das atividades necessárias para que um projeto seja realizado, 
dentro de parâmetros aceitáveis e de acordo com a expectativa dos interessados 
nos resultados do projeto.
Atividade 1
1
Suponha que você faça parte de uma equipe de pessoas que deverá organizar uma 
festa de confraternização. A festa é em função da comemoração pelos resultados 
alcançados ao final do semestre por um grupo de alunos do CEDERJ, dos quais você 
faz parte. Esses alunos destacaram-se não apenas pelo conhecimento demonstrado 
nas avaliações, mas pelo interesse em desenvolver a habilidade de aplicá-los no dia a 
dia e, principalmente, na vontade de fazê-lo. Esse conjunto de fatores que diferencia 
os profissionais é tratado na área de recursos humanos como CHA – Conhecimento 
(ter posse do conhecimento); Habilidade (saber como usar o conhecimento); e Atitu-
de (querer aplicar o conhecimento). Trate a organização da confraternização como um 
projeto. Descreva os conceitos envolvidos em um projeto de forma sucinta e depois, 
utilizando como referência as proposições já indicadas no quadro que segue, exempli-
fique cada uma das etapas do ciclo de vida da confraternização.
Atividade 2
2
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Descrição da atividade
 
Processo de 
iniciação
 
Processo de 
desenvolvimento
 
Processo de execução
 
Processo de 
controle
 
Processo de 
finalização
 
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Comentário
Durante o processo de iniciação, a “ideia” a ser desenvolvida como um proje-
to, e que deverá ser expressa como um objetivo, pode ser decorrente de um 
problema, uma oportunidade, uma data, uma confraternização etc. Durante 
o processo de desenvolvimento do objetivo, ou planejamento do projeto, 
determina-se as atividades que deverão ser realizadas para que o objetivo 
seja alcançado. Durante o processo de execução, as atividades que foram 
planejadas durante o processo anterior são colocadas em prática, ou seja, 
nessa etapa é que há a realização propriamente dita das tarefas. O processo 
de controle é realizado em todos os processos do ciclo de vida de um proje-
to. Acompanha os processos de iniciação e planejamento e posteriormente 
é intensificado no processo de execução. Nesse processo, busca-se verificar 
se os resultados obtidos em cada tarefa estão em conformidade com o que 
foi planejado. Se sim, mantém-se o planejado, se não, são realizadas ações 
corretivas. O processo de finalização irá tratar das atividades que encerram 
um projeto. Especificamente no caso solicitado, apresentação do ciclo de vida 
de uma confraternização, teríamos, em linhas gerais, os seguintes aspectos a 
serem abordados.
Descrição da 
atividade
Confraternização de um grupo de colegas por ocasião dos resultados 
obtidos no CEDERJ durante o semestre letivo.
Processo de 
iniciação
Nesse caso, o objetivo pode ser expresso, de forma simplificada, 
da seguinte forma: realizar uma festa de confraternização.
Processo de 
desenvolvimento
Quem e quantos serão os convidados, quem será o responsável pelos 
convites; qual o local, a data e o horário, quais serviços serão contratados 
(música, comida, bebida, ambientação etc.), além da fonte de recursos 
para pagar por todas as despesas que serão realizadas.
Processo de 
execução
No caso de um evento, compreendem as atividades de preparação e 
realização do mesmo. Pode-se citar: confecção e envio de convites, 
locação de local, mesas, cadeiras, utensílios, contratação de cozinheiros 
e garçons, decoração do ambiente, instalação de iluminação e som, 
e a realização da festa propriamente dita, quando serão utilizados 
os serviços e instalações preparados, além do consumo da comida e 
bebida adquiridas.
Processo de 
controle
Para a realização do evento, há a vistoria das condições do local, quan-
do aspectos como disponibilidade de água e energia são verificados 
etc. Durante o evento, verifica-se se a bebida e a comida estão sendo 
servidas na quantidade e qualidade encomendadas, se o repertório 
e o volume da música estão de acordo, se os banheiros estão sendo 
mantidos limpos etc.
Processo de 
finalização
No caso do evento, irá tratar da devolução dos utensílios e equipamen-
tos alugados, da limpeza e entrega do local onde ocorreu o evento, do 
pagamento pelos serviços prestados (DJ, garçom, cozinheiro, serviço de 
limpeza etc.), da elaboração de relatório financeiro prestando contas 
apresentado com o quê e quanto foi gasto no evento.
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Planejamento e Gestão de Projetos | Evolução do conceito de gestão de projetos
22 C E D E R J C E D E R J 23
classiFicação e oriGens de Projetos
Os projetos podem ser categorizados de três formas, apresentando 
como referência o tipo de resultado esperado pelos esforços empreendidos 
em sua consecução. Conforme Maximiano (2002), são eles:
a) Projeto cujo resultado é um produto (bens tangíveis) como, 
por exemplo, um veículo, um componente eletrônico ou uma casa.
b) Projeto cujo resultado é um conceito (bens intangíveis) como, 
por exemplo, uma ideia, um programa de computador, um trabalho de 
conclusão de curso ou um livro.
c) Projeto cujo resultado é um evento (conjunto de atividades onde 
a realização de tarefas é parte final de um conjunto de planejamentos) 
como, por exemplo, um festival de música, uma peça de teatro ou uma 
palestra.
Deve-se ressaltar que essas três classificações não são estanques, 
ao contrário, na maioria dasvezes o resultado final de um projeto pos-
sui um pouco de cada uma dessas categorias. A referência adotada é 
aquela que predomina: produto, conceito ou evento. Um caso que pode 
ilustrar essa situação são as embalagens Tetra Pak; aquelas que conser-
vam alimentos fora da geladeira, tais como, molhos, leite, sucos etc. 
Não há dúvida que se trata de um produto, entretanto, antes que viesse a 
ser um produto era um conceito, como tudo que o homem fabrica, antes 
do resultado final há a concepção e, se as avaliações de utilização forem 
positivas, transforma-se o conceito em produto (serviço) ou evento.
tetra Pak
A história da Tetra Pak tem início quando seu fundador, o sueco Ruben Rau-
sing, na época cursando a Universidade de Harvard (EUA), descobriu as lojas de 
autosserviço. Ruben Rausing achou que a novidade americana iria, em breve, 
se espalhar pela Europa. As empresas, então, precisariam de embalagens práticas 
para acondicionar e preservar os alimentos, muitos até então vendidos a granel. 
Nascia a primeira embalagem da Tetra Pak. 
Em 1951, já de volta à Suécia, o Dr. Ruben Rausing idealizou a embalagem, em 
formato de tetraedro (quatro faces, triangular, com base horizontal). Um ano 
depois, em 1952, a empresa já comercializava sua primeira máquina de embala-
gens cartonadas. O creme de leite foi o primeiro produto a ser embalado pela 
Tetra Pak. Três anos depois as embalagens da Tetra Pak começaram a acondicionar 
leite pasteurizado. A embalagem tipo longa vida, no entanto, seria criada apenas 
em 1961. Foi neste ano que Dr. Ruben Rausing uniu os conceitos de ultrapasteuri-
zação e embalagem asséptica, criando a embalagem que protegeria o leite, sem 
necessidade de conservantes e refrigeração. 
22 C E D E R J C E D E R J 2322 C E D E R J C E D E R J 23
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1
 
A realização de um projeto pode ser estimulada ou ter como finali-
dade uma necessidade própria. A partir dessas situações, uma pessoa, ou 
empresa, identifica uma necessidade e ela mesma desenvolve um projeto 
para responder a essa necessidade. Para ilustrar essa situação, pode-se 
utilizar a realização de uma campanha de vendas para o lançamento de 
um produto de uma empresa. Observe que todos os projetos, e também 
o tomado como exemplo, possuem, pelo menos três características: 1) 
objetivo específico (escopo); 2) prazo e 3) custo.
No exemplo citado anteriormente, a campanha de vendas tem 
um objetivo específico: lançar (e vender) o novo produto da empresa 
no mercado. Possui ainda um prazo determinado. Embora o mesmo 
não tenha sido apresentado no exemplo, podemos afirmar que qualquer 
campanha de lançamento de produtos é finita, ou seja, possui prazo 
para ser encerrada. A campanha também possui um custo específico: em 
sua realização, um orçamento deverá ser previsto e gasto para atingir o 
objetivo proposto.
Um projeto pode, também, ser originado de uma encomenda. 
Falta de interesse, de tempo, de competência, de estrutura, entre outros, 
são alguns dos motivos que podem levar uma pessoa ou uma organi-
zação a encomendar um projeto a outra. Utilizando ainda o exemplo 
da campanha de vendas, uma empresa industrial pode não querer, por 
exemplo, tratar diretamente com aspectos de divulgação de um produto 
que está sendo lançado. Dessa forma, para divulgar esse produto, ela 
encomenda esse serviço a um especialista ou a uma outra empresa, que 
atua na área de publicidade e propaganda. Verifica-se, então, que um 
mesmo projeto pode se originar de uma decisão de fazê-lo ou de uma 
encomenda a terceiros.
A empresa expandiu suas atividades na década de 1990 e está presente em mais de 
165 países –, é uma organização global que produz sistemas integrados para pro-
cessamento, envase, distribuição e embalagens cartonadas para alimentos como 
leite e derivados, sucos, chás, derivados de tomate, cremes, molhos e outros. 
Para ver como é o processo de produção das embalagens Tetra Pak entre no link 
http://www.tetrapak.com.br/tetraleite/audiovideo/index_audiovideo.asp.
Fonte: Tetra Pak (2009).
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Planejamento e Gestão de Projetos | Evolução do conceito de gestão de projetos
24 C E D E R J C E D E R J 25
Há ainda uma outra forma muito comum para originar um 
projeto – chamada pública através de licitação. Utilizado também por 
empresas privadas, mas obrigatoriamente pelas organizações públicas, 
as chamadas públicas através de licitação são uma forma muito comum 
para realização de um projeto. A empresa faz uma chamada pública por 
meio de divulgação de edital de licitação em que serão apresentados os 
aspectos que deverão ser atendidos pelos candidatos a realizar o projeto 
– objeto do contrato. As licitações públicas também são comunicadas 
por meio de edital de licitação e são regulamentadas pela Lei das Lici-
tações: Lei 8.666/93. O que difere um projeto oriundo de uma licitação 
pública e os demais é a forma de contratação, visto que, ao contratar 
junto ao Poder Público, uma série de exigências tem que ser atendidas. 
Ainda assim, o projeto que segue a Lei 8.666/93 também apresentará 
objetivo, prazo e custos associados.
Como exemplo dessa afirmação é possível utilizar a necessidade de 
realizar a divulgação de uma campanha de vacinação de animais contra 
raiva. Verifica-se que, da mesma forma que nos exemplos anteriores, 
a campanha tem um objetivo específico: divulgar o serviço prestado 
por uma organização pública, por exemplo, vacinação de cães e gatos 
contra raiva; dentro de um prazo determinado: a campanha ocorrerá, 
por exemplo, nos finais de semana do mês de abril e a campanha possui 
um custo específico: em sua realização um orçamento deverá ser previsto 
e gasto para atingir o objetivo proposto.
O que não é visível nesse tipo de projeto é o trâmite adminis-
trativo. Antes de contratar algum serviço, a organização pública deve 
dar publicidade de sua necessidade para que todos aqueles que estão 
em condições de prestar o serviço se interessem pelo mesmo e tenham 
condições de apresentar uma proposta. Esse trâmite é regulamentado 
pela Lei 8.666/93, e será mais discutido na parte do curso que fala espe-
cificamente dos aspectos legais que envolvem a contratação e realização 
de projetos.
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1
 
A incerteza em relação aos resultados é uma das características 
intrínsecas a um projeto. O desconhecimento antecipado do resultado 
ou do caminho para chegar até ele – ou ambos – muitas vezes estarão 
presentes. Tomemos como exemplo dessa situação a nossa pesquisa 
científica, seja na elaboração de um artigo por um professor ou na ela-
boração do trabalho de conclusão de curso de um aluno; em função da 
natureza da iniciativa, nível de experiência das pessoas envolvidas, tipo 
e disponibilidade de recursos necessários, entre outros, pode-se afirmar 
que dificilmente será possível antecipar resultados e as melhores formas 
de obtê-los. O gerenciamento acurado das variáveis críticas contribuirá 
para reduzir a incerteza quanto aos resultados esperados das atividades 
que compõem um projeto, mas não eliminá-la.
Essa característica dos projetos – incerteza – pode ser aferida a 
partir de uma escala . Quanto maior o desconhecimento acerca das ati-
vidades necessárias para obtenção dos resultados esperados, maior será 
o grau de incerteza, e por consequência, maior será o risco associado a 
um projeto. A principal consequência da incerteza é a dificuldade de fazer 
previsões, então, em função de sua presença, um projeto pode começar 
com definições imprecisas a respeito de suas variáveis críticas.
Lei 8.666/93 e 
Obrigatoriedade de Licitação: 
“A Constituição Federal exige licitaçãopara os 
contratos de obras, serviços, compras e alienações 
(art.37, XXI), bem como para a concessão e a permissão de 
serviços públicos (art.175).
A Lei 8.666/93 exige a licitação para as obras, serviços, inclusive de publici-
dade, compras, alienações, concessões, permissões e locações (art 2º). 
Estão obrigados à licitação todos os órgãos da Administração Pública dire-
ta, os fundos especiais e as autarquias, as fundações públicas, as empre-
sas públicas, as sociedades de economia mista e demais entidades 
controladas direta e indiretamente pela União, Estados, 
Distrito Federal e Municípios (art 1º, parágrafo 
único)” (DI PIETRO, 2002, p. 309).
??
escala
Método de 
ordenação 
de grandezas 
qualitativas ou 
quantitativas 
que permite a 
comparação entre 
dois ou mais 
resultados de 
medições.
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Planejamento e Gestão de Projetos | Evolução do conceito de gestão de projetos
26 C E D E R J C E D E R J 27
A complexidade, outro elemento comum a todos os projetos, 
pode ser mensurada pelo número de variáveis que o mesmo contém. 
Conforme Maximiano (2002), deve-se, portanto, avaliar pelo menos 
os seguintes quesitos para mensurar o grau de complexidade de um 
projeto: 1) multidisciplinariedade; 2) número de pessoas envolvidas; 3) 
diversidade e volume de informações a serem processadas; 4) duração 
do projeto; 5) número de organizações que precisam ser envolvidas para 
realizar o projeto; 6) risco e segurança.
Os projetos podem ser categorizados de quatro formas a partir 
da relação entre complexidade e incerteza, sendo que o grau de presen-
ça dessas características irá determinar o nível de risco associado aos 
mesmos. Assim, um projeto será considerado de alto risco em função 
da complexidade em realizá-lo ou pela incerteza quanto aos resultados 
ou ainda pela combinação dessas características, conforme apresentado 
de forma esquemática na Figura 1.5.
– 
IN
C
ER
TE
ZA
 +
– COMPLEXIDADE +
Fácil de ser realizado
Incerteza quanto ao resultado final
Ex.: Venda de sorvete italiano no 
inverno
Difícil de ser realizado
Incerteza quanto ao resultado final
Ex.: Exploração de petróleo na Lua
Fácil de ser realizado
Certeza quanto ao resultado final
Ex.: Venda de sorvete italiano no 
verão
Difícil de ser realizado
Certeza quanto ao resultado final
Ex.: Jogos Olímpicos
Figura 1.5: Relação entre complexidade e incerteza.
Fonte: Maximiano apud Santos (2007).
Decorre do nível de risco associado a um projeto o nível de retor-
no esperado do mesmo. Dessa forma, dos projetos com elevado nível 
de risco, espera-se um elevado nível de retorno. Nesse sentido, Gitman 
(2005) afirma que quanto maior o risco associado a um projeto, maior 
deverá ser o retorno financeiro que o mesmo deverá proporcionar.
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 Dessa forma, para um projeto muito arriscado a taxa de juros 
– ou retorno exigido – sobre os recursos nele aplicados será mais alta, 
já em projetos com pouco ou quase nenhum risco a taxa de retorno do 
investidor será mais baixa.
Ambas as situações são indesejáveis pelo ponto de vista financeiro, 
visto que, no primeiro caso, poucas pessoas têm coragem para investir 
em projetos demasiadamente arriscados e, no segundo, sempre existirá 
uma aplicação alternativa que proporcionará resultados melhores. Assim, 
os melhores projetos estarão na diagonal esquerda da Figura 1.6, que é 
replicada destacando as melhores opções.
– 
IN
C
ER
TE
ZA
 +
– COMPLEXIDADE +
Fácil de ser realizado
Incerteza quanto ao resultado final
Ex.: Venda de sorvete italiano no 
inverno
Difícil de ser realizado
Certeza quanto ao resultado final
Ex.: Jogos Olímpicos
Figura 1.6: Relação entre complexidade e incerteza adaptada.
Fonte: Maximiano apud Santos (2007).
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Planejamento e Gestão de Projetos | Evolução do conceito de gestão de projetos
28 C E D E R J C E D E R J 29
Considere que os profissionais de uma empresa de confecção estão estudando o 
lançamento da coleção de roupas femininas de inverno. A empresa tem setores 
de criação, produção e comercialização. Destaca-se que o setor de comercializa-
ção sempre faz um desfile para seus principais clientes na ocasião do lançamen-
to de cada coleção. As atividades realizadas por cada um desses setores podem 
ser tratados como projetos individuais? Como esses projetos seriam classificados? 
Justifique.
Resposta Comentada
As atividades de cada um dos setores podem ser tratadas como projetos 
individuais. É possível verificar que cada uma tem objetivos específicos, têm 
prazos determinados, que as atividades são interdependentes, visto que, 
o setor seguinte não conseguirá realizar suas obrigações sem o resultado do 
anterior e, certamente apresentam custos associados às suas atividades. Esses 
projetos podem ser classificados de acordo com a característica predominante. 
O setor de criação vai produzir conceitos, os modelos que serão apresenta-
dos têm valor em função da ideia que está por trás dos mesmos, ou seja, 
predomina o aspecto intangível no setor de criação. O setor de produção vai 
fabricar as roupas a partir dos modelos desenvolvidos pelo setor de criação, 
então, o valor dessa atividade está associado a quantidade e qualidade das 
peças produzidas; os aspectos tangíveis serão predominantes nesse setor. 
O setor de comercialização possui elementos tangíveis e intangíveis, visto que a 
forma de apresentar os produtos aos clientes tem valor pela criatividade – é intangí-
vel – e a roupa a ser comercializada é um produto tangível. Pode-se destacar, ainda, 
que o lançamento de cada coleção é um evento. Assim, em função das caracte-
rísticas predominantes, o resultado do setor de criação é classificado como um 
Atividade 3
3
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conceito, o resultado do setor de produção é classificado como um produto e 
o resultado do setor de comercialização um misto dos dois, predominando o 
produto, entretanto, destaca-se que o início das atividades de comercialização 
– o desfile – é classificado como um evento.
Um projeto de pesquisa na área biomédica para desenvolvimento de um 
princípio ativo a ser utilizado no tratamento de uma doença tem um grau de 
incerteza muito maior que um projeto de reestruturação do quadro de pessoal de 
uma empresa. Por quê? Justifique a partir de elementos (variáveis) que possam 
interferir na complexidade e incerteza de um projeto. Como estas variáveis podem 
interferir no risco de um projeto?
Resposta Comentada
A complexidade de um projeto pode ser verificada pelo número de variáveis 
envolvidas no mesmo. Quanto maior o número de variáveis, maior a comple-
xidade. Também contribui para o aumento da complexidade a necessidade da 
aplicação de conhecimentos de várias áreas, ou seja, quanto maior o número 
de profissionais de áreas distintas, mais complexo é o projeto. A impossibilidade 
de prever os resultados de uma pesquisa para desenvolvimento de um medica-
mento, o número de pessoas envolvidas, o volume de conhecimento necessário 
etc. irão fazer com que o mesmo seja mais complexo que a reestruturação do 
Atividade 4
4
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Planejamento e Gestão de Projetos | Evolução do conceito de gestão de projetos
30 C E D E R J C E D E R J 31
quadro de pessoal de uma empresa. Ambos os projetos possuem um grau 
de complexidade, porém, o desenvolvimento do medicamento apresenta a 
impossibilidade de prever o resultado, enquanto os resultados da reestruturação 
podem melhor se dimensionados. Todos os projetos têm, também, um grau 
de incertezaassociado. Esta pode ser apresentada pelo desconhecimento do 
resultado ou o caminho para chegar até ele. A necessidade de insumos em 
quantidade e qualidade específicos em determinado momento pode também 
influir no grau de incerteza acerca de um projeto. Em função de sua natureza, 
alguns projetos têm um maior grau de incerteza. Ainda que pese as diferenças, 
a incerteza como componente de todo projeto pode ser mensurada através de 
uma escala. Se um projeto tem um grau de complexidade e um grau de incerteza 
alto, logo, pode-se afirmar que o risco associado à decisão de realizar o projeto é 
muito alto. Nesse sentido, quanto maior a complexidade e/ou a incerteza, maior 
é o risco do projeto. Ainda é possível agravar o risco de qualquer atividade, logo 
de um projeto, pelos imprevistos (alteração do ambiente, rotatividade de pessoal, 
falta de acesso às informações etc. são alguns exemplos), porém, estes não são 
passíveis de mensuração.
Projetos emPresariais e Projetos sociais
Os projetos podem ser apresentados, também, de acordo com sua 
finalidade: com ou sem fins lucrativos. A referência deste curso – Plane-
jamento e Gestão de Projetos – são os projetos que deverão apresentar 
resultados econômico-financeiros. No entanto, todos os conceitos e fun-
damentos que estão sendo apresentados podem (e devem) ser aplicados 
também aos projetos sem fins lucrativos. A exceção fica por conta de 
alguns dos indicadores de resultados. 
Enquanto os responsáveis por projetos sem fins lucrativos, em sua 
maioria, irão apresentar como parâmetros de indicadores de resultados 
variáveis do tipo número de pessoas atendidas, volume de doações 
recolhidas etc., os projetos com fins lucrativos irão ter parâmetros que 
apresentam a rentabilidade e/ou lucratividade dos recursos empregados. 
Entretanto, antes que possam chegar aos resultados esperados, os projetos 
sem fins lucrativos deverão obter recursos em volume compatível com 
os objetivos, ou seja, ainda que não visem lucro, medidas monetárias 
também fazem parte do processo de avaliação desses projetos.
30 C E D E R J C E D E R J 3130 C E D E R J C E D E R J 31
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Uma mesma organização pode desenvolver projetos com e sem fins lucrativos. Como exemplos é possível 
citar a Petrobras, empresa que mantém projetos de apoio a atividades, sociais, culturais e esportivas, além 
daqueles associados à razão de sua constituição. Dois desses tipos de projetos realizados por essa empresa 
são apresentados a seguir e é possível verificar a diferença da natureza dos mesmos pelos seus objetivos.
orquestra mirim armando Prazeres
O projeto tem como objetivo a socialização 
de crianças e adoloscentes carentes através da 
música. Incentivando a expressão artística como 
forma de desenvolvimento da solidariedade 
e da cidadania, a Orquestra Mirim Armando 
Prazeres dá a oportunidade desses jovens 
ampliarem seus horizontes e concretizarem seus 
sonhos. Através dessa experiência, eles podem 
ter a possibilidade de ingressarem, posterior-
mente, em orquestras profissionais e, ainda, 
tornarem-se participantes multiplicadores de 
ações sociais em suas comunidades.
Realizado desde julho de 2003, junto à comu-
nidade do Morro do Cintra, no Catete, Rio de 
Janeiro, o projeto envolve 30 jovens entre 6 e 
14 anos. A meta é aumentar o número de par-
ticipantes para 60. A Orquestra Mirim Armando 
Prazeres realiza seus ensaios no espaço da 
Orquestra Sinfônica Petrobrás Pró Música e faz 
parte do programa Criança e Adolescente da 
Fundação Centro de Defesa de Direitos Huma-
nos Bento Rubião (FBR).
Fonte: Petrobras, 2009a
usinas de biodiesel ultrapassam metas de 
produção
As usinas de biodiesel de Candeias (BA) e de 
Quixadá (CE), operadas pela Petrobrás Biocom-
bustível, superaram suas metas de produção para 
2008. As duas unidades chegam ao final deste 
ano com uma produção total de 8,8 milhões 
de litros de biodiesel entregues ao mercado, 
ultrapassando os 8 milhões de litros nos 10º e 
11º leilões de biodiesel da ANP.
As duas usinas iniciaram sua produção em outu-
bro deste ano, marcando a entrada da Petrobrás 
no produção comercial de biodiesel.
Em três meses Candeias e Quixadá entregaram, 
cada uma, 4,4 milhões de litros de biodiesel. 
A Usina de Candeias, primeira a ser inaugurada 
em 29 de julho passado, já iniciou a entrega 
antecipada do biodiesel vendido no 12º leilão, 
contratado para o 1º trimestre de 2009.
Fonte: Petrobras, 2009a
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Planejamento e Gestão de Projetos | Evolução do conceito de gestão de projetos
32 C E D E R J C E D E R J 33
Dentro de uma abordagem de projetos cuja referência são as 
organizações que têm a finalidade de apresentar retorno econômico-
financeiro aos investidores, os mesmos podem ser apresentados, de forma 
genérica, a partir das seguintes categorias: 1) expansão; 2) substituição; 3) 
modernização; e 4) outros (GITMAN, 2004). A decisão de realizar esses 
projetos é baseada pelo princípio econômico da Análise Marginal, em 
que, pelo ponto de vista econômico-financeiro, nenhum projeto deverá 
ser implementado se seus resultados são inferiores aos seus custos.
1) Projetos de expansão: o motivo mais comum de se fazer um 
dispêndio de capital é expandir o nível de operações – usualmente atra-
vés de aquisição de ativos imobilizados (máquinas e equipamentos, por 
exemplo). Uma empresa em crescimento acha muitas vezes necessária a 
aquisição de novos ativos imobilizados; às vezes, isso inclui a compra de 
infraestrutura adicional como imóveis e instalações fabris.
2) Projetos de substituição: à medida que o nível de crescimento 
da empresa reduz, atingindo a maturidade, a maior parte de seus dis-
pêndios de capital será direcionado para substituir e/ou renovar ativos 
obsoletos ou gastos. Toda vez que uma máquina ou equipamento precisa 
ser reparado, é necessário avaliar o desembolso exigido para seu reparo 
em relação ao desembolso exigido para substituir a máquina e quais os 
benefícios de sua substituição.
3) Projetos de modernização: frequentemente é uma alternativa à 
substituição. A modernização pode incluir a reconstrução, o recondicio-
namento ou a adaptação de uma máquina ou das instalações existentes. 
Por exemplo, um equipamento de acionamento mecânico pode ganhar 
acessórios modernos e passar a ser acionado eletronicamente.
4) Outros: alguns desembolsos de capital não podem ser enquadra-
dos nos três tipos já apresentados. Trata-se de despesas que têm resultados 
a longo prazo, tais como pesquisas de desenvolvimento de produtos e/
ou processos de produção e que eventualmente não são reconhecidos 
pela legislação fiscal como investimentos, mas, de fato, o são. Deve-se, 
ainda, destacar que a decisão de criar uma nova empresa é, certamente, 
um dos tipos de projetos mais importantes de investimentos que não se 
enquadram nos tipos anteriormente apresentados.
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Considere que uma ONG (Organização Não Governamental) – que não possui 
fins lucrativos – e uma empresa – que possui fins lucrativos – estão interes-
sados em oferecer cursos de qualificação para jovens. Considere, ainda, que am-
bas instituições precisam elaborar um projeto para verificar se seus objetivos são 
factíveis. Qual a diferença na aplicação dos conceitos de planejamento e gestão de 
projetos dessas organizações, visto que possuem o mesmo objetivo, embora uma 
não possua fins lucrativos e a outra sim? Justifique sua resposta.
Resposta Comentada
Todos os conceitos apresentados para planejamento e gestão de projetos devem 
ser aplicados aos mesmos independente de sua finalidade – com fins lucrativos 
e sem fins lucrativos. A única diferençaé que as medidas de resultado dos pro-
jetos são diferentes. Essa diferença é baseada nos propósitos (escopo) de cada 
tipo de projeto. Enquanto os resultados do projeto da ONG, que não possui fins 
lucrativos, são verificados a partir da eficiência em que os recursos foram aplica-
dos no projeto, ou seja, quantas pessoas foram atendidas com o recurso que foi 
destinado para esse propósito, os resultados do projeto para criação de curso de 
qualificação, a ser oferecido pela empresa, será verificado pelo lucro que essa 
iniciativa proporcionou aos proprietários da escola de treinamento.
Atividade 5
5
conclusão
Os conceitos associados ao planejamento e gestão de projetos 
apresentam, de forma estruturada, as etapas necessárias para a conse-
cução de um objetivo e podem ser aplicados na maioria das atividades 
das pessoas e principalmente das organizações. O que ocorre na prática 
é que em função de realizarmos várias pequenas atividades em nosso dia 
a dia as mesmas não carecem de formalização.
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Planejamento e Gestão de Projetos | Evolução do conceito de gestão de projetos
34 C E D E R J C E D E R J 35
Se formos aplicar todos os conceitos de planejamento e gestão 
apresentados para formalização de todas as tarefas que formos realizar é 
possível que os benefícios sejam inferiores ao esforço necessário na apli-
cação dos conceitos. Por exemplo, fazer compras em um supermercado 
pode ser tratado como um projeto, mas a formalização e utilização dos 
conceitos poderão demandar mais tempo que a própria ida ao mesmo. 
Então, podemos afirmar que os conceitos de planejamento e 
gestão de projetos, utilizados predominantemente pelas organizações, 
estão presentes também no dia a dia de nossas vidas. No entanto, 
as atividades pessoais e empresariais mais simples, ainda que apresentem 
todos os elementos do Ciclo de Vida de um projeto, não são tratadas 
com o rigor que a teoria requer.
Suponha que o gestor de uma empresa precisa decidir entre renovar o contrato 
de locação do imóvel atualmente ocupado pela empresa que dirige ou construir 
uma sede própria em terreno já adquirido e pago para esta finalidade. Consi-
derando que o gestor já possui a proposta de renovação do aluguel, ele precisa 
elaborar um projeto para verificar qual o impacto financeiro na empresa, se a 
mesma optar por construir um prédio próprio. Assim, o gestor da empresa pre-
cisa elaborar (ou encomendar a um especialista) um projeto de viabilidade de 
investimento, do tipo expansão, para verificar se a relação entre custo e bene-
fício dessa possibilidade é melhor, equivalente, ou pior que a manutenção do 
aluguel. A partir dessas considerações indique as variáveis desse projeto que po-
dem ser categorizadas como críticas à luz da teoria apresentada neste capítulo. 
Como estas variáveis vão influenciar na decisão de realizar o estudo de viabili-
dade do investimento. (Observação: estamos tratando do estudo de viabilidade 
do investimento, não da decisão de investir que será derivada dos resultados do 
estudo ora encomendado.)
Atividade Final
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Resposta Comentada
As variáveis que devem ser tratadas como críticas dessa proposição são: 1) escopo: 
o objetivo do projeto é verificar a viabilidade para construir uma nova sede; 2) custos: 
para levantar as informações necessárias, o projeto de viabilidade terá um custo. 
Lembre-se, estamos tratando da viabilidade e não da construção, então, a proposta 
de fazer uma nova sede irá conter os custos para tanto, mas estes não podem ser 
confundidos com o custo da elaboração da proposta; 3) prazo: a proposta para 
construção da nova sede deve atender a um prazo pré-deteminado e 4) qualidade: 
a proposta para construção da nova sede deve conter elementos mínimos para que 
atenda às novas necessidades da empresa.
A decisão de elaborar o estudo de viabilidade será influenciada ao mesmo tempo 
por todas as variáveis críticas. Primeiro há de se verificar se o propósito – verificar a 
viabilidade de construir a nova sede – pode ser atingido; segundo, se o prazo e o custo 
do projeto de viabilidade estão em conformidade com a disponibilidade financeira da 
empresa, disponível dentro do tempo necessário para tomar a decisão, finalmente, 
é necessário que a qualidade deste estudo esteja em conformidade com a expectativa 
do gestor, ou seja, as informações estão em quantidade e qualidade suficientes para 
que uma decisão sobre o investimento possa ser tomada. Como o próprio conceito 
define, por serem críticas, essas variáveis serão as principais referências para a decisão 
de elaborar o estudo de viabilidade do investimento.
36 C E D E R J C E D E R J PB
Planejamento e Gestão de Projetos | Evolução do conceito de gestão de projetos
Um projeto pode ser denominado como um conjunto de atividades 
estruturadas com objetivo específico (escopo), a ser realizado dentro de 
um prazo e custo pré-estabelecidos, atendendo a um padrão de qualidade. 
Seu gerenciamento significa planejar as atividades necessárias e depois 
executar o plano. As atividades de um projeto diferem-se das atividades 
do dia a dia de uma organização em função de não serem repetitivas e 
encerrarem-se quando o objetivo do projeto é atingido ou o mesmo é 
abortado.
As práticas agrupadas sob a área de conhecimento Gerenciamento de 
Projetos nem sempre tiveram a abrangência e reconhecimento hoje 
experimentados. A situação atual é decorrência da evolução do conceito de 
projeto, antes muito restrito e direcionado a algumas profissões (engenharia 
principalmente) e denominado como linha clássica do gerenciamento de 
projetos. Com o desenvolvimento dos conhecimentos aplicados à gestão 
de projetos, foi possível determinar um ciclo de processos genérico aplicável 
a qualquer tipo de projeto; o mesmo é denominado ciclo de vida do projeto 
e é composto por cinco processos de gerenciamento: 1) processo de iniciação; 
2) processo de planejamento; 3) processo de execução; 4) processo de 
controle; e 5) processo de encerramento. 
Esses processos podem ser decompostos nas atividades que irão ser 
realizadas para que se obtenham os resultados parciais e, ao final do projeto, 
o resultado determinado em sua concepção e decisão de realizar o projeto. 
Um projeto será mais ou menos complexo de acordo com sua natureza, 
logo, do volume de atividades existente no mesmo e, dessa situação, 
decorre também o nível de incerteza e risco associado ao projeto. Dentro 
dos aspectos a serem acompanhados durante a realização de um projeto, 
quatro merecem destaque e são tratados como variáveis críticas: 1) Escopo; 
2) Custo; 3) Prazo; e 4) Qualidade do projeto.
resumo