Plano de Riscos Trabalho de Grupo

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PROJECTO:
CONSTRUÇÃO DE ENTREPOSTO DE FRIO EM MOAMBA
	CONTROLO DE REVISÕES E ANEXOS
	TGRP 2016
	DOC.
	REV.
	DATA
	DESCRIÇÃO
	COMENTARIOS
	TGRP
	04
	05-12-2016
	Plano de Riscos do Projecto
	Para comentários dos colegas
	EDT
	05
	28-09-2016
	Estrutura de decomposição dos trabalhos
	Anexo I
	Cronograma
	07
	21-09-2016
	Gráfico de Gantt com o planeamento provisório
	Anexo II
	Inquérito
	02
	14-11-2016
	Estudo de opinião e aceitação dos produtos e serviços
	Anexo III
	C.16.0235
	00
	30-11-2016
	Carta resposta Expert Judgement
	Anexo IV
�
ÍNDICE
31.	INTRODUÇÃO	�
31.1.	Enquadramento:	�
31.2.	Avaliação de Projectos:	�
31.2.1.	Análise Objectiva:	�
41.2.2.	Pontos Fortes:	�
41.2.3.	Pontos Fracos:	�
41.2.4.	Investimento Previsto:	�
41.2.5.	Resultados Perspectivados:	�
51.3.	Project Charter:	�
62.	RISK MANAGEMENT PLAN	�
62.1.	Objectivos:	�
72.2.	Gestão de Riscos:	�
72.2.1.	Processos da Gestão de Riscos:	�
72.2.2.	Documentação de Evidências:	�
82.2.3.	Responsabilidades:	�
82.2.4.	Ferramentas a Utilizar:	�
92.2.5.	Técnicas a Utilizadas:	�
92.2.5.1.	Brainstorming:	�
102.2.5.2.	Interviewing:	�
122.2.5.3.	Expert Judgement:	�
133.	METODOLOGIA E DESENVOLVIMENTO	�
133.1.	Work Breakdown Structure:	�
133.2.	Identificação dos Riscos:	�
153.3.	RBS – Risk Breakdown Structure	�
163.4.	Análise Quantitativa:	�
163.4.1.	Variação Cambial:	�
163.4.2.	Risco Intempérie:	�
173.4.3.	Atraso Entrega de Materiais:	�
173.4.4.	Furto de Materiais:	�
173.4.5.	Restantes Riscos Identificados:	�
183.5.	Análise Qualitativa:	�
183.5.1.	Probabilidades e Impactos:	�
183.5.1.1.	Classificação dos Riscos:	�
193.6.	Plano de Resposta:	�
213.7.	Controlar Riscos:	�
223.8.	Control Checklist:	�
234.	ANEXOS	�
23I.	Estrutura de Decomposição de Trabalho:	�
23II.	Gráfico de Gantt:	�
23III.	Inquérito aplicável aos Stakeholders:	�
23IV.	Expert Judgement:	�
�
�
INTRODUÇÃO
Enquadramento:
A AgroMZ, S.A, empresa moçambicana com tradição na produção e comercialização agrícola, tem em curso uma reformulação estratégica, assente em objectivos concretos:
Reforço da internacionalização do negócio;
Reforço da marca pela qualidade dos seus produtos, nomeadamente o caju e o quiabo, em grande procura no mercado gourmet e no internacional;
Reforço da capacidade produtiva própria, em quantidade e variedades de produtos;
Aumento da margem de negócio, em particular nos mercados estabilizados.
Nesse sentido e após reunião da Direcção Geral, foram equacionados cinco (5) projectos passíveis de concretizar os objectivos definidos:
P1 - Aquisição da Quinta Grande (marca produtora);
P2 - Construção de um Entreposto de Frio em Moamba;
P3 - Construção de Armazém de Distribuição em Nelspruit;
P4 - Rede de Lojas Próprias em Moçambique;
P5 - Nova Linha de Empacotamento.
Avaliação de Projectos:
Na avaliação dos projectos da AgroMZ. S.A., dos 5 projectos concorrentes, a Administração aprovou a Construção de um Entreposto de Frio em Moamba (P2), pelos seguintes critérios de avaliação:
Apresenta o melhor Valor Actual Liquido (VAL);
Apresenta a melhor Prazo de Recuperação do Investimento (PRI).
Análise Objectiva:
A necessidade da AgroMZ, S.A., em aumentar a capacidade de produção de bens de elevada qualidade e diferenciação e a sua preservação justifica a construção de um novo entreposto de frio, com capacidade de triagem prévia, por forma a assegurar a manutenção dos produtos em excelente qualidade, para a distribuição, e também para assegurar por meios próprios a satisfação dos critérios de certificação de qualidade, ambiental e HACCP (Hazard Analysis and Critical Control Points), exigidos nos mercados de destino desejados.
Pontos Fortes:
Satisfação das necessidades de controlo de qualidade, análise e selecção de produtos, identificação de pragas e afins;
Capacidade de aumento da venda de produtos de 10%, pela eliminação de desperdícios, selecção e encaminhamento dos melhores produtos para mercados top;
Possibilidade de venda de serviços a concorrentes, enquanto houver capacidade disponível, bem como de acondicionamento de produtos de outras origens, para respostas a mercados sazonais;
Valorização da marca, pela associação a níveis de qualidade superiores;
Captação e retenção de redes de distribuição com maior relevância no mercado.
Pontos Fracos:
Necessidade de formação de uma equipa de técnicos para controlo de qualidade e frio;
Inexperiência na gestão deste tipo de infra-estruturas;
Necessário assegurar confiança de alguns concorrentes, para conseguir ganhar negócio na linha de serviços e de incorporação dos seus produtos na marca (elaborar proposta de parceria de negócio com interesse mútuo).
Investimento Previsto:
Construção: 50.000.000,00 MZN;
Apetrechamento: 25.000.000,00 MZN (segundo ano);
Formação: 1.500.000,00 MZN no primeiro ano;
Custos anuais de exploração: 7.000.000,00 MZN.
Resultados Perspectivados:
Eliminação de contracto de serviços existente, no valor de 10 000 000 MZN/ano;
Eliminação de perdas por baixa qualidade e deterioração, no valor estimado/aproximado de 4.000.000,00 MZN/ano;
Potencial de negócio directo gerado de 25.000.000,00 MZN/ano, com margens geradas de 15%;
Estimativa não quantificada de aumento do potencial de negócio global, graças à diversificação e valorização da marca nos mercados de topo.
Project Charter:
Após a selecção do projecto a implementar pela AgroMZ, S.A., foi entregue à equipa de Gestão de Projectos o Project Charter com o intuito de se elaborar um Plano de Gestão de Riscos, com o principal enfoque nos seguintes documentos:
Estrutura de Decomposição de Trabalho, reflectindo os peso de cada recurso e o respectivo custo (ver anexo I);
Gráfico de Gantt em MSProject 2013 (ver anexo II.), com a seguinte metodologia:
Decomposição cronológica de todas as actividades;
Definição dos Entregáveis / Work Packages;
Subdivisão dos Entregáveis em actividades de melhor controlo.
Foram também tidos em linha de conta os seguintes documentos/informações:
Plano de Gestão do Projecto;
Registo de Stakeholders;
Factores ambientais da organização;
Activos dos Processos Organizacionais.
RISK MANAGEMENT PLAN
Objectivos:
Com o objectivo principal de aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos, reduzir a probabilidade e o impacto dos eventos negativos no projecto e orientar toda a equipa do projecto sobre como os processos de riscos serão executados, a equipa de Gestão de Projecto de uma forma sucinta mas clara e rigorosa, descreve como os processos de riscos serão estruturados e executados.
Para tal, em primeiro lugar, a equipa de Gestão de Projecto identificará os riscos que poderão afectar o projecto e documentará as suas características.
De seguida, procederá às suas análises qualitativa e quantitativa, identificando a probabilidade dos riscos ocorrerem e o seu potencial impacto.
Uma vez identificados e analisados os riscos, a equipa de Gestão de Projecto desenvolverá o plano de respostas aos riscos por forma a aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objectivos do projecto. Este plano poderá seguir quatro estratégias base, são elas: evitar, aceitar, mitigar ou transferir.
O processo de gestão de riscos no projecto culmina com os riscos a serem controlados e monitorados. Neste momento, verifica-se se os potenciais riscos identificados estão ou não a ser materializados bem como avalia-se a possibilidade de ocorrerem novos riscos.
A figura seguinte esquematiza o plano de gestão de riscos.
Gestão de Riscos:
De seguida, apresentam-se as diversas componentes do plano de gestão dos riscos.
Processos da Gestão de Riscos:
Os principais processos para análise da Gestão de Riscos do Projecto de Construção de um Entreposto de Frio em Moamba são:
Riscos Identificados:
Determinação de todos os riscos que podem afectar o projecto e documentar as suas características.Análise Qualitativa dos Riscos:
Avaliar a exposição ao risco para dar prioridade aos riscos que serão objecto de análise ou acção adicional.
Análise Quantitativa dos Riscos:
Efectuar a análise numérica do efeito dos riscos identificados nos objectivos gerais do projecto.
Plano de Reposta dos Riscos:
Desenvolver opções de acção para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objectivos do projecto.
Controlo dos Riscos:
Monitorização e controlo dos riscos durante todo o ciclo de vida do projecto.
Documentação de Evidências:
Na tabela seguinte descrevem-se os documentos a serem usados nas evidências dos processos dos riscos, bem como indicam-se onde estes estão armazenados, como serão usados e os responsáveis envolvidos.
	Documento
	Descrição
	Modelo
	Responsável
	Plano de Gestão de Riscos
	Processo de definição de como conduzir as actividades de gestão de riscos do projecto
	Plano de Gestão dos Riscos.docx
	Gestor de Projecto – André Pombinho
	Registo dos Riscos
	Momento central de processo de gestão de risco
	Registo dos Riscos.xlsx
	Rita Trindade
	Actualização dos documentos do projecto
	Registo das actualizações base e suas alterações
	Controlo de Actualizações.docx
	Lilian Azize
	Informações sobre o desempenho do trabalho
	Registo do desenvolvimento do trabalho efectuado
	Controlo de Desempenho.xlsx
	Paulo Costa
	Solicitações de Mudança
	Registo de mudanças, análise de impacto e aprovações
	Controlo de Mudanças.xlsx
	André Dias
	Actualizações dos activos dos processos organizacionais
	Documento de controlo de melhoria contínua
	Controlo de Processos.docx
	António Lobo
Responsabilidades:
Abaixo descrevem-se as responsabilidades referentes aos processos dos riscos de cada membro do projecto e identifica-se o respectivo cargo ou posição:
	Membro/Função
	Responsabilidades
	André Pombinho
Gestor de Projecto
	Certifica que os riscos são monitorizados conforme descrito neste plano;
Divulga informações importantes dos riscos do projecto
	Rita Trindade
Planeamento e Controlo
	Controlo da Estrutura de Decomposição do Trabalho
Controlo dos custos do projecto
	Lilian Azize
Engenharia e Processo
	Controlo de alterações
Controlo de processos
	Paulo Costa
Produção e Método
	Gestão de contratos
Sistema de Gestão Integrado (SGI)
	André Dias
Risco 
	Identificação e análise dos riscos
Mitigação dos riscos 
	António Lobo
PMO
	Conduzir, planear, organizar e controlar as actividades do projecto
Ferramentas a Utilizar:
Na tabela infra listam-se as técnicas e as ferramentas a utilizar no projecto, bem como a descrição de como vão ser utilizadas e a identificação de quem é o responsável pelo controlo:
	Técnica/ Ferramenta
	Descrição / Função
	Quando Aplicar
	Responsável
	Brainstoming
	Será usado para identificar riscos e desenvolver um plano de resposta
	No início do projecto e sempre que for necessário reavaliar os riscos identificados
	André Pombinho – Gestor do Projecto
	Interviewing
	Quantifica a probabilidade e impacto dos riscos
	No início do projecto
	André Dias – Risco
	Probability Distributions
	Representa graficamente da probabilidade de um evento incerto
	No início do projecto
	Paulo Costa – Produção e Método
	Expert Judgement
	Validar os dados recolhidos e as técnicas por um perito externo ao projecto
	No início do projecto
	André Dias – Risco
Técnicas a Utilizadas:
Seguidamente descreve-se a forma como os riscos serão determinados e documentados.
Brainstorming:
O Gestor de Projectos agendou um kick Off Meeting (KOM) com a sua equipa multidisciplinar onde, e apar de outros assunto de agenda, foi realizado um Open Brainstorming de modo a que todas as áreas estivessem bem representadas e que os riscos principais do projecto fossem identificados.
O Brainstorming foi utilizado para identificar os riscos do projecto e desenvolver um plano de resposta. Do KOM foi efectuada uma Analise SWOT, que se ilustra na seguinte figura:
Foram também identificados alguns possíveis riscos de natureza organizacional, nomeadamente a fraca notoriedade da marca (tendo em conta a concorrência), e solicitou-se a realização de inquéritos capazes de identificar a probabilidade e dimensão do risco.
Interviewing:
Para quantificar a probabilidade e o impacto dos riscos organizacionais, principalmente o da fraca notoriedade da marca v retorno de investimento, o membro da equipa de projecto responsável pelo Risco desenvolveu um questionário (ver anexo III) e agendar entrevistas com Stakeholders, com um maior enfoque nos distribuidores e grossistas do distrito de Maputo.
Dos inquéritos realizados, podemos obter a seguinte informação:
	 0: Não Respondeu / Não Aplicável 
	 
	 
	 
	 
	 
	 1: Má / Muito aquém das expectativas / Sem Importância
	
	
	
	
	 
	 2: Baixa / Aquém das expectativas / Pouca Importância
	Análise de Inquéritos
 
	 3: Bom / Ao encontro das expectativas / Importante
	
	
	
	AgroMZ, Lda.
	 4: Alto / Ultrapassa as expectativas / Muito Importante
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	0
	1
	2
	3
	4
	Marca / Qualidade AgroMZ
	Qualidade dos produtos AgroMZ
	2%
	13%
	3%
	80%
	2%
	Utilidade da AgroMZ no seu negócio
	2%
	9%
	15%
	72%
	2%
	Grau de satisfação geral
	2%
	11%
	13%
	72%
	2%
	Instalações
	 
	 
	 
	 
	 
	Acesso e localização 
	0%
	8%
	73%
	19%
	0%
	Variedade de produtos e serviços
	0%
	17%
	72%
	11%
	0%
	Grau de satisfação geral
	0%
	12%
	73%
	15%
	0%
	Funcionários
	 
	 
	 
	 
	 
	Qualidade no atendimento
	0%
	5%
	79%
	16%
	0%
	Grau de conhecimentos técnicos dos produtos
	0%
	45%
	53%
	2%
	0%
	Grau de satisfação geral
	0%
	25%
	66%
	9%
	0%
	Construção de Entreposto de Frio em Moamba
	 
	 
	 
	 
	 
	Importância para negócio
	10%
	6%
	6%
	45%
	33%
	Implicação da distância para o negócio
	10%
	6%
	66%
	12%
	6%
	Impacto no negócio em relação a entrepostos existentes
	10%
	0%
	13%
	24%
	53%
	Variedade de Produtos
	 
	 
	 
	 
	 
	Satisfação com serviços existentes
	0%
	31%
	42%
	15%
	12%
	Satisfação com a oferta existente
	0%
	45%
	29%
	20%
	6%
	Satisfação com o controlo de pragas
	0%
	68%
	18%
	10%
	4%
	Opinião Global
	 
	 
	 
	 
	 
	Impacto de um novo entreposto no negócio
	10%
	2%
	14%
	53%
	21%
Na análise feita ao quadro dos resultados dos inquéritos, podemos retirar os principais indicadores:
Marca / Qualidade AgroMZ
Dos inquiridos, 80% considera que a marca AgroMZ, S.A., é boa e que a qualidade dos produtos vai ao encontro das expectativas.
Um pouco menos, 72% considera a AgroMZ, S.A., importante para o seu negócio.
Instalações
A maioria dos inquiridos considera que as instalações da AgroMZ, S.A., são más ou muito más, ficando aquém das suas espectativas e necessidades dos seus negócios.
Deve por isso ser considerado como oportunidade a construção do novo Entreposto de Frio.
De referir que mais de 80% dos inquiridos considera importante, não só a variedade dos produtos, mas também, que os acessos e localização das instalações são de demasiada importância.
Funcionários
Claramente, a AgroMZ, S.A., deverá fazer um grande investimento na formação dos seus activos. O investimento previsto para o primeiro ano no valor de 1,5M de meticais, deverá ser tido em conta como uma oportunidade de melhoria.
Construção de Entreposto de Frio em Moamba
Mais de 2/3 dos inquiridos considera que um novo Entreposto será importante para o negócio e considera inclusive, que um novo Entreposto de Frio lhes trará benefícios em relação aos Entrepostos existentes.
Por outro lado, e não menos importante, verifica-se que 72% dos inquiridos, não dá importância ao facto de o novo Entreposto de Frio ser construído em Moamba,
Variedade de Produtos
Enquanto à concorrênciada AgroMZ, S.A., verifica-se que a esmagadora maioria dos inquiridos considera existir neste momento no mercado pouca oferta, e que a qualidade dos serviços prestados fica aquém das suas necessidades.
Perto de 70% dos inquiridos considera que é muito mau o controlo de pragas nos Entrepostos existentes o que manifestamente, nos parece vir a ser um ponto de grande oportunidade para a AgroMZ, S.A.
Ficha Técnica
Estes inquéritos foram realizadas pelo responsável de Risco, para a empresa AgroMZ, S.A., entre dias 01 e 11 de Novembro de 2016. O universo alvo é composto pelos distribuidores e grossistas, sediados na província de Maputo (incluindo Maputo cidade). Foram seleccionadas cinco distritos da província, tendo em conta a distribuição geográfica e por municípios com mais e menos de 230 candidatos a inquérito.
Os inquiridos em cada município foram seleccionados por caminho direccionado e foram inquiridos em cada município, as empresas devidamente cadastradas no Instituto Nacional Segurança Social, ficando excluídos deste inquérito o mercado informal.
Foram obtidos 100* inquéritos válidos, sendo que 57% dos inquiridos são grossistas, 43% da cidade de Maputo, 31% da Matola, 12% de Boane, 6% da Namaacha e 8% de Manhiça.
* A taxa de resposta é estimada dividindo o número de inquéritos realizados pela soma das seguintes situações: inquéritos realizados; inquéritos incompletos; e recusas.
Expert Judgement:
A empresa produtora das Camaras de Frio, equipamentos essenciais para o arranque do Entreposto de Frio, informou que, devido a uma greve na sua fábrica na África do Sul, não consegue nesta altura assegurar a assemblagem do equipamento, que por isso poderá ser entregue até duas semanas mais tarde. Dada a conflitualidade social existente, não é possível sequer assegurar, nesta altura, a nova data.
De modo a se mitigar antecipadamente esta possibilidade, foi feita consulta a uma empresa de engenharia, especialista e com larga experiencia em projectos homólogos, no sentido de se perceber se existem na Africa Austral, outros possíveis fornecedores. Isto porque, não pode ser sequer equacionado financeiramente a compra deste tipo de equipamento em outro mercado, que não seja o Africano.
Em carta recebida a 30 de Novembro, p.p. (Anexo IV), pode-se concluir que o risco será mitigado com a inclusão de um novo fornecedor sediado no Botswana, que informou que tem em Stock 20 unidades idênticas às necessárias para o projecto e que, com o pagamento de 10 por cento do valor da adjudicação, ficarão consignadas as unidades necessárias para o projecto.�
METODOLOGIA E DESENVOLVIMENTO
Work Breakdown Structure:
Para se poder dar uma resposta aos riscos, de uma forma mais adequada, a equipe de Gestão do Projecto elaborou uma Estrutura de Decomposição de Trabalho (ver Anexo I), reflectindo os pesos de cada recurso e o respectivo custo.
Esta mesmo EDT serviu de base para se elaborar o Gráfico de Gantt em MSProjec 2013 (ver Anexo II), com a seguinte metodologia:
Decomposição cronológica de todas as actividades;
Definição dos Entregáveis / Work Packages;
Subdivisão dos Entregáveis em actividades de melhor controlo.
Para minimizar os riscos, teve-se em linha de conta com todos os feriados nacionais e municipais de Moçambique, para todo o período em que vai decorrer o projecto de construção.
Identificação dos Riscos:
Para a construção do Entreposto de Frio em Moamba, foram identificados 11 riscos que poderão afectar o projecto:
Desvalorização do metical;
Condições climatéricas indesejáveis;
Atraso na entrega dos materiais (incluindo a peça fundamental);
Furtos de materiais;
Ocorrência de acidentes no trabalho;
Capacidade técnica de gestão;
Fraca notoriedade da marca (tendo em conta a concorrência);
Pagamento de multas a entidades oficiais decorrentes do incumprimento de legislação na área da Segurança e Higiene no Trabalho;
Avarias ou danos nos equipamentos;
Metas de performance irrealistas; e
Âmbito mal definido.
Associada a cada um dos riscos enumerados anteriormente, apresenta-se uma tabela com o tipo de risco, a probabilidade da sua ocorrência, o impacto que terá caso ocorra e as acções preventivas para evitar que o risco se materialize.
Em termos de tipo de risco, este poderá ser externo, organizacional ou técnico.
A escala utilizada para a probabilidade de ocorrência de um risco é:
	GRELHA DE VALOR - IMPACTO
	1 - Muito Baixa
	2 - Baixa
	3 - Média
	4 - Alta
	5 - Muito Alta
	GRELHA DE RISCO v IMPACTO
	Risco
	Tipo
	Probabilidade de ocorrência
	Impacto caso Ocorra
	Acções preventivas
	Desvalorização do metical
	Externos
	Alta
	O projecto não tem o retorno previsto inicialmente.
	Acompanhar a flutuação cambial;
Fechar contractos com câmbio fixo.
	Condições climatéricas indesejadas
	
	Alta
	Aumento de custos;
Atraso no projecto.
	Iniciar o projecto aquando as condições sejam favoráveis.
	Atraso na entrega dos materiais (incluindo a peça fundamental)
	
	Baixa
	Aumento de custos;
Atraso no projecto.
	Contracto com mais de um fornecedor.
	Furtos de materiais
	Organizacional
	Baixa
	Aumento de custos;
Atraso no projecto.
	Contratar uma empresa de segurança para vigiar a área de construção 24h por dia.
	Ocorrência de acidentes no trabalho
	 
	Média
	Aumento dos prémios de seguro;
Imagem da AGROMZ afectada.
	Cumprimento escrupuloso do Plano de Segurança e Saúde (PSS).
	Capacidade técnica de gestão
	 
	Média
	Cancelamento do projecto.
	Contratar recursos especializados.
	Fraca notoriedade da marca (tendo em conta a concorrência)
	 
	Alta
	A não-aceitação do mercado.
	Parceria com marcas reconhecidas no mercado.
	Pagamento de multas a entidades oficiais decorrentes do incumprimento de legislação na área da Segurança e Higiene no Trabalho
	 
	Muito baixa
	Aumento de custos;
Imagem da AGROMZ afectada;
Ou até mesmo, suspender a construção.
	Supervisão das condições de trabalho em respeito pelo Plano de Segurança e Saúde (PSS);
Supervisão do Dono da Obra relativamente às obrigações contratuais no domínio da Segurança e Saúde no trabalho.
	Avarias ou danos nos equipamentos
	 
	Baixa
	Aumento de custos;
Atraso no projecto.
	Acordos com fornecedores com garantia de qualidade de funcionamento dos equipamentos bem como entrega atempada dos mesmos.
	Metas de performance irrealistas
	 
	Muito baixa
	O projecto não tem o retorno previsto inicialmente;
Não atingir o plano de negócio definido.
	Contratar consultoria especializada na área.
	Âmbito mal definido
	Técnico
	Baixa
	Aumento de custos;
Atraso no projecto;
Ou até mesmo, cancelamento do projecto.
	Contratar uma empresa de engenharia para definir o âmbito do projecto alinhado com as expectativas de construção.
RBS – Risk Breakdown Structure
De acordo com as categorias de riscos, da hierárquica dos riscos identificados, apresentam-se a estrutura analítica dos riscos, descrevendo os riscos identificados por categoria (externos, organizacionais e técnicos).
A figura abaixo apresenta a RBS elaborada pela equipa de Gestão de Projecto, constituída de riscos e suas respectivas fontes, listadas por categorias e subcategorias de riscos que podem surgir no projecto da Construção do Entrepostos de Frio em Moamba.
De referir que pelo facto da AgroMZ, Lda., subcontratar a todos os níveis, a categoria de gestão de projectos não se aplica.
Análise Quantitativa:
Efectuou-se análises quantitativas para 5 (cinco) dos riscos identificados. A metodologia utilizada foi as análises de sensibilidade para os 2 primeiros e a Modelação – Monte Carlo, para os restantes.
Variação Cambial:
A Análise de sensibilidade levada a cabo para quantificar o risco cambial revelou uma exposição de 16.850.000 Meticais que reflecte a mensuração qualitativa efectuada no exercício anterior.
Risco Intempérie:
A Análise de sensibilidade levada a cabo para quantificar o risco de intempérie revelou umaexposição de 265.000 Meticais que reflecte a mensuração qualitativa efectuada no exercício anterior.
Atraso Entrega de Materiais:
A simulação através da Curva de Monte Carlo, relativamente ao risco de entrega atrasada de materiais, revela um atraso provável de 2,2 dias que se traduz em 110.000 MZN (50.000 MZN por dia).
Furto de Materiais:
A simulação através da Curva de Monte Carlo, relativamente ao risco de furto, revela uma exposição de 305.0000 MZN.
Restantes Riscos Identificados:
Para os restantes riscos identificados considerou-se que nenhuma das ferramentas de quantificação ao alcance não são aplicáveis para o efeito, pelo que se consideraram os resultados (risco e impacto) estimados na análise qualitativa.
Análise Qualitativa:
Para se verificar e dar a devida prioridade aos riscos identificados, servimo-nos deste processo de análise, ou acção adicional subsequente através de avaliação e combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto.
Probabilidades e Impactos:
O impacto vária de acordo com a área de maior impacto. Os quadros em baixo permite analisar e classificar o impacto.
	PROBABILIDADES
	% DE CERTEZA
	
	IMPACTO
	1 – Muito Baixa
	0 a 20%
	
	1 – Muito Baixo
	2 - Baixa
	20 a 40%
	
	2 - Baixo
	3 - Média
	40 a 60%
	
	3 - Médio
	4 - Alta
	60 a 80%
	
	4 - Alto
	5 – Muito Alta
	> 80%
	
	5 – Muito Alto
Quando um risco tiver um impacto em mais de uma área, deverá ser usada a área de maior impacto.
	
	Muito baixo
(Nota = 1)
	Baixo
(Nota = 2)
	Médio
(Nota = 3)
	Alto
(Nota = 4)
	Muito alto
(Nota = 5)
	Custo
	Até 2% no orçamento
	De 2 a 5% no orçamento
	De 5 a 8% no orçamento
	De 8 a 10% no orçamento
	Acima de 10% no orçamento
	Tempo
	Até 2% no prazo total
	De 2 a 5% no prazo
	De 5 a 8% no prazo
	De 8 a 10% no prazo
	Acima de 10% no prazo
	Âmbito
	
	Mudança terá impacto no custo
	Mudança terá impacto no custo e no tempo
	Mudança terá impacto no custo, tempo e qualidade
	
Classificação dos Riscos:
A gestão e monitorização dos riscos será feita de acordo com o impacto que cada um dos riscos terá sobre o projecto. Os eventos/riscos serão identificados em probabilidades de ocorrência com a seguinte classificação:
Muito Alta;
Alta;
Media;
Baixa;
Muito Baixa.
Quanto ao impacto sobre o projecto, os eventos/riscos serão identificados com a seguinte classificação:
Muito Alta;
Alta;
Media;
Baixa;
Muito Baixa.
Matriz de Probabilidade x Impacto
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	PROBABILIDADE
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Muito Alta:
	5
	6
	7
	8
	9
	 
	 
	Alta:
	4
	5
	6
	7
	8
	 
	 
	Media:
	3
	4
	5
	6
	7
	 
	 
	Baixa:
	2
	3
	4
	5
	6
	 
	 
	Muito Baixa:
	1
	2
	3
	4
	5
	 
	 
	IMPACTO
	Muito Baixo
	Baixo
	Médio
	Alto
	Muito Alto
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
Os graus de riscos serão priorizados da seguinte forma:
Matriz de Impacto x Acção
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	IMPACTO
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	Risco baixo
	 
	Requer apenas o controlo do risco para garantir que não aumenta.
	 
	 
	 
	
	 
	
	 
	 
	 
	Risco moderado
	 
	Indica a necessidade de monitorização de forma activa e redução do risco onde possível. Em caso de aumento, preparar uma resposta.
	 
	 
	 
	
	 
	
	 
	 
	 
	Risco elevado
	 
	Indica ser necessário algum tipo de acção para diminuir a ocorrência do risco ou adoptar uma nova abordagem.
	 
	 
	 
	
	 
	
	 
	 
	ACÇÃO
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
	 
Plano de Resposta:
Uma vez identificados e analisados os riscos, é importante planear qual deverá ser a sua resposta.
Para tal, a equipa de Gestão de Projectos irá desenvolver uma proposta que será apresentada ao gestor de projecto. Ao Gestor de Projecto caberá a tarefa de decidir qual é a melhor forma de actuação bem como a responsabilidade de documentar as diversas etapas desta resposta. Posteriormente, comunicará ao Sponsor do projecto para obter a sua aprovação.
	Risco
	Tipo
	Proba.
	Impacto
	Grau
	Estratégia
	Acção
	Owner
	Desvalorização do metical
	Externo
	Alta
	O projecto não tem o retorno previsto inicialmente.
	Alto
	Mitigar Eliminar
	Acompanhar a flutuação cambial; Fechar contractos com câmbio fixo.
	L. Azize
	Condições climatéricas indesejadas
	
	Alta
	Aumento de custos;
Atraso no projecto.
	Alto
	Mitigar
	Iniciar o projecto aquando as condições sejam favoráveis.
	A. Dias
	Atraso na entrega dos materiais (incluindo a peça fundamental)
	
	Baixa
	Aumento de custos;
Atraso no projecto.
	Baixo
	Mitigar
	Contracto com mais de um fornecedor.
	R. Trindade
	Furtos de materiais
	Organizacional
	Baixa
	Aumento de custos;
Atraso no projecto.
	Baixo
	Mitigar
	Contratar uma empresa de segurança para vigiar a área de construção 24h por dia.
	P. Costa
	Ocorrência de acidentes no trabalho
	
	Média
	Aumento dos prémios de seguro;
Imagem da AGROMZ afectada.
	Médio
	Mitigar
	Cumprimento escrupuloso do Plano de Segurança e Saúde (PSS).
	L. Azize
	Capacidade técnica de gestão
	
	Média
	Cancelamento do projecto.
	Médio
	Mitigar
	Contratar recursos especializados.
	P. Costa
	Fraca notoriedade da marca (tendo em conta a concorrência)
	
	Alta
	A não-aceitação do mercado.
	Alto
	Mitigar
	Parceria com marcas reconhecidas no mercado.
	A. Lobo
	Pagamento de multas a entidades oficiais decorrentes do incumprimento de legislação na área da Segurança e Higiene no Trabalho
	
	Muito baixa
	Aumento de custos;
Imagem da AGROMZ afectada;
Ou até mesmo, suspender a construção.
	Muito Baixo
	Mitigar
	Supervisão das condições de trabalho em respeito pelo Plano de Segurança e Saúde (PSS); Supervisão do Dono da Obra relativamente às obrigações contratuais no domínio da Segurança e Saúde no trabalho.
	R. Trindade
	Avarias ou danos nos equipamentos
	
	Baixa
	Aumento de custos;
Atraso no projecto.
	Baixo
	Transferir
	Acordos com fornecedores com garantia de qualidade de funcionamento dos equipamentos bem como entrega atempada dos mesmos.
	P. Costa
	Metas de performance irrealistas
	
	Muito baixa
	O projecto não tem o retorno previsto inicialmente;
Não atingir o plano de negócio definido.
	Muito Baixo
	Metigar Transferir
	Contratar consultoria especializada na área.
	A. Lobo
	Âmbito mal definido
	Técnico
	Baixa
	Aumento de custos;
Atraso no projecto;
Ou até mesmo, cancelamento do projecto.
	Baixo
	Metigar Transferir
	Contratar uma empresa de engenharia para definir o âmbito do projecto alinhado com as expectativas de construção.
	R. Trindade
Controlar Riscos:
O Gestor de Projecto e os responsáveis definidos na matriz de responsabilidades devem acompanhar os riscos identificados, monitorizar os riscos residuais, identificar novos riscos, executar os planos de respostas a riscos e avaliar sua eficácia durante todo o ciclo de vida do projecto.
O Gestor de Projecto executa o que foi planeado na análise de riscos e controla os riscos novos identificados durante a execução do projecto.
Este processo consiste em:
Identificar, analisar e planeamento de novos riscos;
Monitorizar os riscos identificados;
Analisar novamente os riscos existentes de acordo com as mudanças de contexto;
Monitorizar as condições para activar planos de contingência, se necessário;
Monitorizar riscos residuais;
Rever a execução do plano de respostas aos riscos e avaliar a sua eficácia;
Determinar se as premissas do projecto ainda são válidas;
Determinar se as políticas e os procedimentos de gestão de risco estão a ser seguidas;
Determinar se as reservas de contingência de custo e prazo devem ser modificadas com os riscos do projecto.
Control Checklist:
Para assegurar um maior controlo sobre os riscos, e garantir a dinâmica do processoda Gestão de Riscos, existem alguns itens em permanente verificação/actualização:
Implementar a análise de risco aprovada;
Identificar novos riscos e fazer uma gestão adequada dos mesmos;
Actualizar o plano de resposta de riscos com os riscos novos;
Incluir um sumário dos riscos nas reuniões de acompanhamento;
Rever/actualizar todos os documentos com impacto;
Agendar reuniões para avaliar os riscos se necessário.
�
ANEXOS
Estrutura de Decomposição de Trabalho:
Gráfico de Gantt:
Inquérito aplicável aos Stakeholders:
Expert Judgement:
	Equipa de Gestão de Projecto:
	Comité de Riscos
	Sponsor
	Elaborado por:
	Verificado por:
	Aprovado por:
	Validado por:
	Aprovado por:
	
Nome e Assinatura
	
Nome e Assinatura
	
Nome e Assinatura
	
Nome e Assinatura
	
Nome e Assinatura
	___/___/____
	___/___/____
	___/___/____
	___/___/____
	___/___/____
Identificação
dos Riscos
Análises Qualitativa e Quantitativa dos Riscos
Planeamento da Resposta ao Risco
Controlo dos
Riscos
Risk Management Plan
OPORTUNIDADES
Infra estruturas convergentes às exigências dos consumidores;
Diversificação de produtos de elevada qualidade
Maior absorção de negócio devido a garantia de qualidade nos seus produtos;
Elevado reconhecimento da marca 
AgroMZ com boa cobertura de mercado;
Maior abertura aos mercados externos;
Partilha de negócio com os top players do mercado.
FORÇAS
Satisfação das necessidades de controlo de qualidade, análise e selecção de produtos, identificação de pragas e afins;
Capacidade de aumento da venda de produtos de 10%, pela eliminação de desperdícios, selecção e encaminhamento dos melhores produtos para mercados top;
Possibilidade de venda de serviços a concorrentes, enquanto houver capacidade disponível, bem como de acondicionamento de produtos de outras origens, para respostas a mercados sazonais;
Valorização da marca, pela associação a níveis de qualidade superiores;
Captação e retenção de redes de distribuição com maior ia no mercado.
AMEAÇAS
Recessão económica 
Novo reposicionamento da concorrência 
Barreiras ao comércio exterior (dificuldade de importações, impossibilidade de efectuar pagamentos ao exterior.)
Recursos internos desalinhados com a estratégia corporativa
Elevados padrões de exigência a serem garantidos.
FRAQUEZAS
Necessidade de formação de uma equipa de técnicos para controlo de qualidade e frio;
Inexperiência na gestão deste tipo de infra-estruturas;
Necessário assegurar confiança de alguns concorrentes, para conseguir ganhar negócio na linha de serviços e de incorporação dos seus produtos na marca (elaborar proposta de parceria de negócio com interesse mútuo).
TGRP.2016.Grupo 5 – CONSTRUÇÃO DE ENTREPOSTO DE FRIO EM MOAMBA