Aula Revisão - Gestão Estratégia de Custos

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GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
Aula de Revisão para a AV1
GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
Aula RAV1: Revisão para a AV1
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GESTÃO ESTRATÉGICA DE CUSTOS
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Gestão Estratégica de Custos - GEC
Para Shank; Govindarajan (1997):
Gestão Estratégica de Custos é uma metodologia direcionada à melhoria contínua e à concepção de valor para o comprador e que isso é aceitável por avaliar não só os procedimentos em que há associação de valor por parte do empreendimento, mas na sequencia de produção global. A intenção fundamental é municiar os elementos de que os empreendimentos precisam para ajustar valor, qualidade e oportunidade que os clientes ambicionam.
 
 
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Objetivos dos Sistemas de Custos
O enfoque de um Sistema de Custos percebido como um princípio de base à ponderação das repercussões de diferentes alternativas de decisão dos negócios do empreendimento é prover elementos para:
A avaliação de inventários, produtos fabricados e vendidos e determinação de resultados; 
O planejamento e controle das atividades, com preparação de orçamentos, determinação do ponto de equilíbrio, etc ... 
A tomada de decisões do tipo eliminação ou inclusão de linhas de produto, pedidos especiais, terceirização, entre outros. 
 
 
 
 
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CONCEITO ESTRATÉGICO
 
 
Assim podemos refletir: Existe uma escolha melhor? 
 
Não! A melhor escolha depende do processo e do contexto onde estamos inseridos e ambos podem mudar ao longo do tempo.
 
Outro ponto diz respeito à complexidade do modelo. Nosso modelo contábil vai ser puramente baseado em Ordem de Produção/Serviço, vai ser por processo ou vai ser híbrido?
 
Neste caso, a resposta envolve também o contexto e o conjunto de processos envolvidos. 
 
 
 
 
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ASPECTOS ESPECÍFICOS DO SISTEMA DE CUSTEIO POR ORDEM DE PRODUÇÃO QUE PODEMOS RELACIONAR COM AÇÕES ESTRATÉGICAS
 
a)Normalmente é característico de organizações que tem fluxo da cadeia de negócios sob encomenda (por unidade ou lotes). Ex: Metalúrgicas, construção civil, estaleiros, promotoras de eventos, produtoras de filmes e prestadores de serviços que se relacionam com clientes por pedido ou lote.
 
Estrategicamente precisamos quebrar o paradigma do modelo industrial clássico: Não precisa ser fabril, o ponto chave é a relação de pedido. Nos estudos de cadeia de negócios tradicionalmente este modelo é caracterizado como produção “puxada” pois toda a cadeia de negócios flui no ritmo dos pedidos que ocorrem a partir do cliente
 
 
 
 
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ASPECTOS ESPECÍFICOS DO SISTEMA DE CUSTEIO POR ORDEM DE PRODUÇÃO QUE PODEMOS RELACIONAR COM AÇÕES ESTRATÉGICAS
b)Os custos acumulados (Matéria-prima, mão-de-obra e os custos indiretos de fabricação), são contabilizados a partir da emissão de uma ordem para produção de lotes de um bem ou serviço. 
 
Este ponto implica em uma decisão estratégica relacionada ao mix que de produtos/serviços que é ofertado ao cliente. Tem também na decorrência diretamente associada: a cada mudança no “portfólio” de produtos/serviços é preciso repensar a estrutura de custos associada. 
 
 
 
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ASPECTOS ESPECÍFICOS DO SISTEMA DE CUSTEIO POR ORDEM DE PRODUÇÃO QUE PODEMOS RELACIONAR COM AÇÕES ESTRATÉGICAS
c)As margens por produto/serviço podem ser rapidamente diagnosticados. Para isto, basta subtrair do preço de venda os custos acumulados naquela ordem. 
 
Ainda que tenhamos a questão da contabilização dos indiretos (que vai ser discutida posteriormente), isto permite uma analise focada no objeto de entrega ao cliente, o que em um cenário de multiplicidade de opções de entrega auxilia bastante a tomada de decisões.
 
 
 
 
 
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ASPECTOS ESPECÍFICOS DO SISTEMA DE CUSTEIO POR ORDEM DE PRODUÇÃO QUE PODEMOS RELACIONAR COM AÇÕES ESTRATÉGICAS
d)Um ponto de atenção é a questão da apropriação da Mão-de-obra.
 
Cada vez que incorporamos tecnologia mudamos a base de distribuição de acumulação no nosso modelo contábil e caso ele não seja adaptável à mudança fatalmente vai gerar distorções para a tomada de decisão estratégica.
 Um exemplo típico é que ao substituirmos pessoas por elementos automatizados, a base pode mudar de HH ( homem-hora) para outra relação como por exemplo HM ( hora-maquina).
 
 
 
 
 
 
 
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ASPECTOS ESPECÍFICOS DO SISTEMA DE CUSTEIO POR PROCESSO QUE PODEMOS RELACIONAR COM AÇÕES ESTRATÉGICAS
 
 
Associado a este modelo temos o conceito na cadeia de negócios de produção “empurrada”, onde a geração de fluxo na cadeia de negócios termina no cliente .  
 
Este modelo difere do anterior no que tange a forma de acumulação de custos. Aqui, a metodologia é inversa ao anterior, pois primeiramente chega-se aos custos por processo, para posteriormente distribuí-los aos produtos que passam por estes processos.
 
 
 
 
 
 
 
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Os ajustes das variações dos custos indiretos e os ajustes às variações de custos diretos à Gestão Estratégica de Custos
 
Sendo o aspecto preponderante a percepção do impacto cruzado que ocorre quando variamos volume de insumos distintos ao longo dos processos. Aqui o cuidado que a contabilidade deve ter remete a alguns aspectos:
 
O modelo contábil não deve potencializar as distorções decorrentes das decisões estruturais estratégicas;
Sempre que possível o modelo contábil deve minimizar as distorções conhecidas e identificadas; e 
O modelo contábil deve proporcionar o máximo de entendimento das causas de variação, quando as variações são explicitadas
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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CONCEITO ESTRATÉGICO
 Por isto surge a questão: “Para que se quer um sistema de custeio?” 
Sem esta resposta dificilmente teremos a possibilidade de escolher entre os diversos sistemas de custeio. Uma das questões associadas à escolha do sistema e por consequência à resposta a dar a esta pergunta é:
 “qual diferença faz escolher entre eles?” 
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Decorrências estratégicas do uso do Custeio por absorção
 
 
Assim, podemos identificar que:
 
a)A aceitação pelo fisco e pela auditoria contábil é decorrência do modelo e não a origem de sua modelagem;
 
b)Como instrumento estratégico é modelado visando a gestão de estoques e a precificação;
 
c)Decorrente do seu foco instrumental estratégico e modelagem atende simultaneamente além das questões fiscais e de auditoria, modelos de negócios ancorados em movimentação de estoque ( comercial ou industrial) e de precificação.
 
 
 
 
 
 
 
 
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 Decorrências estratégicas do uso do Custeio por absorção
 
Limitações estratégicas:
 
a)Como utiliza uma base de volume para alocação , a distribuição dos CIP ( custos indiretos de Produção) são distribuídos com critério de rateio aos produtos que pode não ter relação de plena pertinência ao produto ao que é rateado, o que em um cenário de diversidade de
produtos leva a acumulação destes custos de forma não realística;
 
 
 
 
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 Decorrências estratégicas do uso do Custeio por absorção
 
Limitações estratégicas:
 
b)Modelada para auxiliar a precificação usando a perspectiva de “Mark UP”, 
 
c) não supre suporte a todas as necessidades de informações gerenciais, necessitando de sistema auxiliar para geração de dados/informações para tomada de decisão;
d) quando o volume de produção aumente, o custo unitário diminua e vice-versa.
 
 
 
 
 
 
 
 
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Decorrências estratégicas do uso do Custeio variável 
  
Porque usa-lo?
 
Esta questão é essencial pois uma de suas principais devantagens, senão a maior é não ser aceito na contabilidade fiscal e como principal decorrência no seu uso gerencial , não abrir mão do custeio por absorção na infra estrutura contábil da organização.
 
Para isto devemos refletir que as vantagens obtidas devem suplantar esta questão inicial justamente para que possamos obter real benefício de sua utilização.
 
 
 
   
   
 
 
  
 
 
 
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Decorrências estratégicas do uso do Custeio variável 
  
Principais desvantagens:
 
a)Não ter aceitação na contabilização para fins fiscais;
 
b)Em situações de elevada complexidade do modelo de negócios com cenários restritivos, a associação da melhor margem/recurso por produto precisa de um apoio intensivo de Tecnologia da Informação incorporada ao modelo de negócios para gerar dados/informações com valor agregado à tomada de decisão;
  
c)A metodologia fere alguns princípios contábeis amplamente aceitos como o da competência e o da confrontação;  
 
 
 
   
   
 
 
  
 
 
 
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Decorrências estratégicas do uso do Custeio variável 
  
Principais desvantagens:
 
d)A aplicação das informações obtidas relacionadas aos custos variáveis tem uma utilidade decrescente no tempo e a médio/longo prazo tornam-se marginais em utilidade;
 
 e)Nem sempre a separação entre custos fixos e variáveis é simples de se fazer e clara nos processos de negócios das empresas;
 
 
 
 
   
   
 
 
  
 
 
 
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Decorrências estratégicas do uso do Custeio variável 
  
Principais vantagens:  
a)O custo variável facilita o planejamento de estoque pois seu custo corresponde ao desembolso necessário para atender o fluxo da cadeia de negócios;
 
b)Podemos usar este sistema de forma colaborativa com o custo-padrão;
 
c)Quando integramos planejamento com orçamento e controle, o custeio variável é facilmente relacionado ao orçamento flexível;
 
 
 
   
   
 
 
  
 
 
 
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Decorrências estratégicas do uso do Custeio variável 
  
Principais vantagens:  
d)Os dados obtidos pela apuração de lucro marginal são de grande valia na tomada de decisão estratégica da organização;
 
e)Podemos facilmente identificar o impacto dos custos fixos sobre o lucro, o que facilita a escolha estratégica;
 
f)Os relatórios contábeis passam a apresentar infomações de melhor entendimento para o gerente;
 
g)O lucro em um período específico não é afetado pelo fluxo de absorção e isto permite uma maior linearidade em relação às vendas quando as demais variáveis não variam;  
 
   
   
 
 
  
 
 
 
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Conciliação das diferenças entre os resultados dos dois modelos estudados
 
O que seria então temerário fazer?
 
Não fazer conciliação alguma. Pois fatalmente teríamos distorções e inverdades na aglutinação de dados para tomada de decisão que viessem de partes distintas dos dois sistemas utilizados ( fiscal e gerencial).
 
Onde devemos ter mais atenção nas conciliações?
 
a)na conciliação da contabilização de estoques;
b)na dinâmica de apropriação no fluxo dos custos fixos;
 
  
 
 
 
 
   
   
 
 
  
 
 
 
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Alocação de custos: 
Co-produtos ou produtos principais:
 
Produtos conjuntos que têm idêntica importância relativa. Fazem parte do objetivo principal da empresa. 
 
Estrategicamente é isto que acaba direcionando o modelo que vai se utilizar. Eventualmente por mudanças de configuração de mercado podemos ter uma inversão, como por exemplo, o subproduto passar a ser o produto principal e vice-versa. Mas na grande maioria das situações, a inversão ocorre quando a organização já está inserida e possui a cultura do modelo de produção conjunta. 
 
  
 
 
 
 
   
   
 
 
  
 
 
 
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Alocação de custos: 
Subproduto :
 
Todo o produto que não é principal, mas sim secundário. Não é objetivo principal da produção obtê-lo, mas sim o produto principal a que lhe está associado. É frequente considerar como subproduto aquele que tem um valor de venda, reportado ao ponto de produção conjunta em que os produtos se separam, inferior a 10% do valor de venda de todos eles.
 
  
 
 
 
 
   
   
 
 
  
 
 
 
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Alocação de custos: 
Resíduos:
 
São todos os produtos de baixo valor relativo comparativamente com os restantes tipos de produtos conjuntos. Podem ter um valor nulo ou negativo. Em determinadas produções, é necessário submeter os resíduos a um processo de eliminação para evitar que originem efeitos nocivos. 
 
Nestes casos, os custos derivados dos resíduos serão imputados aos produtos principais (se adota por exemplo o método do custo nulo) ou serão deduzidos ao valor de venda dos subprodutos (se adota por exemplo, o critério do lucro nulo).
 
  
 
 
 
 
   
   
 
 
  
 
 
 
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Alocação de custos: 
MÉTODO DO VALOR DE MERCADO
 
Este método acaba sendo muito utilizado em termos práticos, muito mais em função de alternativas melhores do que por seus próprios benefícios, já que ele se baseia na premissa de que produtos de maior valor são os que recebem ou têm condições de receber maior custo, o que não é necessariamente uma relação de causa e efeito . 
 
O seu grande mérito esteja no fato de distribuir o resultado de forma homogênea aos Co-produtos, o que é um critério interessante. 
 
  
 
 
 
 
   
   
 
 
  
 
 
 
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Alocação de custos: 
Método do Valor de venda no ponto de separação
 
 
È um método onde o valor da receita que se obtém com cada item é dividido pela receita total obtida com a venda de todos os itens. Com o resultado encontrado multiplica-se pelo valor dos custos conjuntos. 
 
Uma característica conhecida deste método é a de apresentar o mesmo percentual de margem bruta para todos os itens. Apesar do valor desta margem bruta variar de item para item, o percentual da margem bruta mantém-se constante em função do custo conjunto ser atribuído proporcionalmente ao valor das vendas de cada produto, co-produto ou subproduto.
 
 
  
 
 
 
 
   
   
 
 
  
 
 
 
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Alocação de custos: 
Método da Medida física
 
Podemos usar também uma ponderação entre os produtos (co-produtos
e subprodutos) quando podemos evidenciar uma proporcionalidade na matéria prima quie é característica intrínseca da matéria prima. Um exemplo típico pode ser dado no caso do leite, onde é possível calcular a proporcionalidade quando buscamos a nata como subproduto do leite. 
 
Estrategicamente a dependência da escolha está ligada tanto à tecnologia do processo que pode limitar esta proporcionalidade ao que tecnicamente pode ser obtido e com isto desmembrar/modificar a lista de possibilidades de subprodutos. 
 
  
 
 
 
 
   
   
 
 
  
 
 
 
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Margem bruta percentual do valor líquido realizável
 
Neste método, pelo menos três etapas são necessárias, sendo elas: 
 
a) apurar o percentual da margem bruta; 
b) obter os custos totais, pela diferença entre do valor das vendas estimadas e o valor da margem bruta;
c) calcular o custo conjunto, pela diferença entre os custos totais e os custos específicos, se for o caso. 
 
Outra variável deste método é obter-se o valor da margem bruta igual para todos os produtos, ao invés do % da margem bruta.” (Horngren et al. 2004),
 
 
 
  
 
 
 
 
   
   
 
 
  
 
 
 
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 Custo padrão
 
Algumas características:
 
1. Pré-fixação de seu valor, com base no histórico ou em metas fixadas;
2. Para ser utilizado pela contabilidade, deve ter ajustas, periodicamente, suas variações para acompanhar seu valor efetivo real . 
 
O que os gerentes industriais perceberam quando puderam de forma padronizada associar insumos ao processo de transformação ?
 
  
 
  
 
 
 
 
 
 
   
   
 
 
  
 
 
 
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Perdas, Unidades Reprocessadas e Sucata
 
Refugo:
 
Resultado de produção que não atende padrões estabelecidos (Especificação). Em termos de mercado, aceita-se que ele possa ser vendido por um valor inferior ao do produto que atenda as especificações. 
 
Contabilmente podemos considerar o custo líquido do refugo pode ser obtido pela diferença entre os custos acumulados até o ponto de em que o refugo é identificado ( alguns autores indicam este ponto como ponto de rejeição) subtraindo-o do valor de venda que o próprio refugo vai gerar (também indicado na literatura como “ valor de salvados”).
 
 
  
  
 
 
 
   
   
 
 
  
 
 
 
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Perdas, Unidades Reprocessadas e Sucata
 
Unidades defeituosas:
 
Conceitua-se como a parte da produção que mesmo não atendendo os padrões estabelecidos pode ser e 
vendida através dos canais normais como “produtos de 2ª linha ou similares”. Mas ainda assim ele possui a identidade do produto original de 1ª linha, sabendo-se que a diferença é o atendimento de especificações técnicas. Muitas vezes são vendidas no mercado como “pontas de estoque”  
 
  
  
 
 
 
   
   
 
 
  
 
 
 
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Perdas, Unidades Reprocessadas e Sucata
 
Desperdício: 
 
Parcela das matérias-primas que sofre consumo irrecuperável por perda, encolhimento , evaporação ou outro fenômeno físico-químico, ou seja parcela de resíduo do processo. Em todos os casos o que caracteriza a relação do desperdício no processo é que não possui possibilidade de mensuração para efeito de valor de recuperação.
 
 
  
  
 
 
 
   
   
 
 
  
 
 
 
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Perdas, Unidades Reprocessadas e Sucata
 
Sobras:
 
A conceituação de sobras guarda uma forte relação com o próprio conceito de desperdício, mas com uma importante diferenciação. Mesmo quando ocorrem em pequenas quantidades ou cuja resultante monetária seja de pouca relevância, efetivamente tem valor mensurável.
 
Por exemplo, sobra de recorte de chapa de aço em processos industriais, ou sobra de tecido em processos têxteis, limalhas em operações de acabamento, serragem ou pequenos pedaços de matérias primas decorrentes da limitação tecnológica do processo em utilizar todo o material que foi usado como insumo.  
  
  
 
 
 
   
   
 
 
  
 
 
 
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Perdas em geral – Normal e Anormal
  
Perda Normal: 
 
A perda normal é aquela que não é controlável pelo processo, ou seja, que tecnicamente irá ocorrer em função da limitação do próprio processo.
 
Neste caso consideramos as condições técnicas de produção estabelecidas em função dos padrões projetados. Devem estar determinadas a taxa de perda que será considerada normal no processo. Como decorrência dos conceitos já estudados podemos ter uma taxa de perda geral, uma taxa normal de refugo, uma taxa normal de desperdício e uma taxa normal de sobra.  
 
  
  
 
 
 
   
   
 
 
  
 
 
 
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Perdas em geral – Normal e Anormal
  
Perda Anormal:
 
A perda Anormal é aquela que foge ao escopo técnico do processo e que pode ser controlada ao longo do processo.
 
Assim, a perda anormal é aquela que ocorre em condições operacionais de ineficiência, não projetada e por isto considerada desnecessário. Entende-se que ela deva ser controlável a curto prazo. A anormalidade pode ser evidenciada a partir do afastamento de medição das taxas de normalidade já citadas anteriormente.
 
 
  
  
 
 
 
   
   
 
 
  
 
 
 
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Cálculo das unidades defeituosas
 
Devemos considerar os seguintes aspectos estratégicos:
 
1) Aplicações e realocações dos custos incorridos;
 
2) Distinção entre os custos de perdas normais, que devem compor os custos incorridos no período, e dos custos de perdas anormais, que serão levados a perdas do período;
 
3) O valor dos custos das unidades defeituosas, que podem servir de análise para os responsáveis pela apuração dos custos e acompanhamento da produção.
 
4)As variações entre o planejado e o real podem afetar o custo unitário do produto;
 
 
 
 
 
 
 
  
  
 
 
 
 
 
 
 
   
   
 
 
  
 
 
 
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