Fundamentos em Gerenciamento de Projetos 3H

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Fundamentos em Gerenciamento de Projetos 3H
Rodrigo Giraldelli, PMP
rodrigo@giraldelli.com.br 
1
Rodrigo Giraldelli (Formação)
Administrador (Cesumar/2003)
Esp. Consultoria Financeira (UEM/2005)
Esp. Gerenciamento Projetos (FCV/2009)
Redução Custos (USP/2006) 
Consultoria em Franquias (Cherto/2008)
PM Crash Course (RMC Washington D.C./2008)
PMP (PMI/2009) 
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
2
Rodrigo Giraldelli (Experiência)
Assistente Administrativo (1994)
Encarregado Administrativo (1996)
Gerente Administrativo (1999)
Gerente Adm/Sócio-Adm (2000)
Empresário (2002)
Consultor Júnior (2002 – EJ Cesumar)
Consultor (2004...)
Professor, Instrutor (2008...)
Membro PMI-PR (2009...)
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Participantes
Membros Aiesec
Qual é a expectativa de cada um?
Experiência profissional
Áreas de Atuação na Graduação
Outras Informações
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
4
Pedir para turma se apresentar, observando características diferentes. Entender e anotar as expectativas de cada um.
4
Preparem-se
Libere sua mente
Temos muitos assuntos para conversar hoje
Absorva algum conteúdo relevante para sua vida e APLIQUE
Questionem à 
vontade!
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5
O que é um Projeto?
“Um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo” PMBOK 4ª. Ed. 
Temporário: início e final bem definidos. O projeto é temporário e não o seu resultado.
Exclusivo: inédito e identificável. Edifício, treinamento, metodologia de controle, sistema de informática
Empreendimentos
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Projeto: Show/Evento
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7
Projeto: Agricultura
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Projeto: Construção
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Projeto vs. Processo
Festa de Casamento
Viagem de férias
Construção de um prédio
Treinamento consultores juniores
Gravação de um comercial
Linha de produção de alimentos
Elaboração de relatórios para direção
Tratamento da água utilizada na fábrica
Processos contínuos e rotineiros
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Contexto Atual
Ciclo de Vida
 Produto e Projeto
Pressão por produtos únicos
Estratégia Empresarial e Projetos
Fonte: Ricardo Vargas
Fundado em 1969
5 pessoas, Pensilvania – EUA
PMI Seminars & Simposium em Atlanta com 83 Pessoas
Século XXI
280 mil associados
Afiliados em 171 países
Capítulos: 250 em 70 países
70% dos associados são certificados
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Fundação do 1º. Chapter em SP em 1998
Presente hoje em 17 
Estados
Prioridade máxima 
para o PMI na 
América do Sul
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2 Branches – Foz do Iguaçu e Norte do PR
177 Membros
88 PMP’s
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PMBOK Guide
Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos
É um guia e não um manual
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Expor como se usa o guia 4 rodas em uma viagem. 
18
Certificações do PMI
CAPM – Certified Associate in Project Management
PMP – Project Management Professional
PgMP – Program Management Professional 
PMI-RMP – Risk Management Professional
PMI-SP – Scheduling 
Professional
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Outras Associações em Gerenciamento de Projetos
20
O que é Gerenciamento de Projetos?
“Aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas para atender aos requisitos do projeto” PMBOK 4ª. Ed. 
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Gerenciamento de Projetos
Mudanças Percebidas na utilização de GP
Grupos de Processos do GP (PMI)
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento e 
Controle
Finalização
	Os processos são compostos de: entradas, ferramentas/técnicas e saídas.
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Áreas PMBOK
25
Stakeholders – Partes Interessadas
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Existe trabalho pra fazer?
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27
Sucesso ou Fracasso?
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28
Sucesso ou Fracasso?
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Sucesso ou Fracasso?
Obra iniciada antes do projeto terminar
Fundação pronta antes do término do projeto do teto
24 milhões gastos a mais
2 auditórios a mais
Nenhum auditório para 3500 pessoas
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Enquanto isso no Brasil...
Pan Rio 2007
Custo inicial: $720 mi
Custo Final: $3 bi
Rio 2016
Custo inicial: usd 14,5 bi 
Custo final: ???
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Copa 2014
Custo inicial: ??? 
Custo final: ???
Fatores de Sucesso
Gerenciar expectativas dos Stakeholders
Clareza nos objetivos organização e projeto
Apoio da Alta Gerência
Coleta de requisitos
Planejamento Escopo
Planejamento Tempo e Custo
Envolvimento Clientes
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Fatores de Fracasso
“Deixar Rolar”
Não dedicar tempo e esforços na fase de planejamento
Não observar as necessidades dos stakeholders
Respeitar a lei de Murphy
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Por que tudo isso parece estranho?
O brasileiro não tem cultura de planejamento
Hiperinflação
Aplicação Overnight
Juros de 56%, 73% e 84% em jan, fev e mar/1990
País muito jovem
Banco do Brasil tem 200 anos
Siderurgia, indústrias surgiram a aprox. 150 anos
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Vídeo
Construindo aviões no ar
As pessoas nas empresas preferem começar a executar o trabalho antes de PLANEJAR
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O Gerente de Projetos
Conhecimento sobre GP
Capacidade de realização
Liderança
Boa comunicação
Orientado para resultados
Trabalhar sob pressão
Negociação
Solução de Conflitos
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Gerente de Projeto
Gerencia todas as forças do projeto
Especialista ou Generalista?
Autoridade do Gerente de Projeto
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Arte ou Ciência?
Existem pessoas com talentos natos
Existem pessoas que melhoram suas habilidades
Não se compare com os outros
Compare o você de hoje com o você de ontem
Todos podem melhorar suas habilidades
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41
Ciclo de Vida do Projeto
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Ciclo de Vida do Projeto
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Mapa de Processos – no. itens
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Não existe receita de bolo
42 processos são sugeridos através das melhores práticas
O Gerente de Projetos faz uso dos melhores processos para seu projeto
Alguns processos são indispensáveis. Ex: 
Termo de Abertura
Declaração de Escopo
Planos de Gerenciamento
Outros...
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O que é um processo?
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Restrição Tripla
Mudanças em um item do triangulo afeta outro(s) item(s)
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Termo de Abertura
Documento que formaliza o Projeto
Oficialização do início do Projeto
Autoriza e define os poderes do Gerente de Projetos
Autorização vem do Patrocinador. Pode vir também do escritório de projetos... 
Quem autoriza deve estar em um nível hierárquico compatível com o orçamento do projeto.
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Termo de Abertura
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49
Termo de Abertura
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
50
Identificar Stakeholders
Processo de identificação de todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto
Exemplos de Stakeholders
Patrocinador, Clientes, Usuários
Gerentes funcionais, Diretoria, Bancos
Gerentes de projeto, população
Equipe do projeto
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KickOffMeeting
Reunião de Abertura
Comunicação Oficial com os principais Stakeholders
Objetivo
Justificativa
Produtos do Projeto
Gerente e Patrocinador do Projeto
EAP Alto Nível
Cronograma Preliminar
Riscos
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5. Escopo do Projeto
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53
Colete os Requisitos
Definir e documentar as funções e funcionalidades do projeto
Muito importante pois é a base para muitos outros processos
Entradas: 
Termo de Abertura
Registro dos Stakeholders
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Coletar Requisitos
Algumas Ferramentas e Técnicas
Entrevistas
Dinâmicas de Grupos
Brainstorming 
Técnicas Delphi
Mapas Mentais
Questionários
Protótipos
Observações
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Coletar Requisitos
Saídas
Documentações de Requisitos
Plano de Gerenciamento de Requisitos
Matriz de Rastreabilidade de Requisitos
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Coletar Requisitos
Clientes não sabem o que querem
Identifique suas necessidades
Requisitos Funcionais
Ponto de Vista do 
Cliente
Ex: Estação de 
Tratamento 
para 50 mil litros
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Coletar Requisitos
Requisitos Técnicos
Ponto de vista da equipe do Projeto
Ex: Tipo de material utilizado para tratamento
Ex: Profundidade dos tanques
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Defina o Escopo
Descrição detalhada do Projeto
Descrição detalhada do Produto do Projeto
Escopo do PRODUTO:
Características do produto ou serviço que a equipe estão construindo
Escopo do PROJETO:
Todo o trabalho que precisa ser feito para produzir o produto
“Sexo com Ursos”
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Erros comuns sobre Escopo
Scope Creep 
(Aumento de Escopo)
Gold Plate
(banhado a ouro)
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Estabeleça o Controle Integrado de Mudanças
 
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
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Criar EAP/WBS
Estrutura Analítica do Projeto ou 
Work Breakdown Structure
É a subdivisão das entregas do Trabalho
“Geralmente” de forma Gráfica e Visual
Decomposição até o nível 
mais baixo
 Pacote de Trabalho
Regra 8/40 (horas)
Regra 8/80 (horas)
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Criar EAP
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Exercício
Criar EAP
Você recebeu uma oferta de trabalho em outra cidade e precisa organizar sua mudança. Crie a EAP do seu projeto de mudança, considerando além dos diversos aspectos, que você precisará vender sua casa onde mora atualmente e comprar uma outra na nova cidade. 
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Solução Possível
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Falta de Gerenciamento de Escopo
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Tempo do Projeto
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Processos do Gerenciamento do Tempo
Definir as atividades
Seqüenciar as atividades
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Caminho Crítico
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Caminho Crítico
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Estimar Duração da Atividade
É o tempo que a atividade levará para ser finalizada, DE ACORDO COM O CALENDÁRIO DE RECURSOS
Ex: Curso Gerenciamento de Projetos
*Tempo: 20 horas efetivas
*Duração: 15 dias
* Os conceitos de Duração vs. Tempo não são literais
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Diagrama de marcos (Milestones)
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Gráfico de Barras (Gantt)
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Custo do Projeto
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Gerenciamento de Custos
Parte Crítica em Projetos
Intimamente ligada com EAP
A precisão dos custos do projeto é proporcional aos dados disponíveis na declaração de escopo, EAP e Atividades do projeto
Não prever pacotes de trabalho no escopo gera automaticamente atrasos e aumento de custo
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EAC/CBS Estrutura Analítica de Custo
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Fonte: Ricardo Vargas
Gráfico do Fluxo de Caixa 
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SPI – Índice de desempenho de Cronograma
CPI – Índice de desempenho de Custo
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CPI< 1
CPI = 1
CPI > 1
SPI < 1
Pior caso
Regular
OK
SPI = 1
Regular
Excelente
Bom
SPI > 1
OK
Bom
Suspeito
Qualidade do Projeto
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Qual tem maior qualidade?
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
80
Qual tem maior qualidade?
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Qual tem mais qualidade?
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Qualidade e Gradação
Qualidade significa que o produto faz o que deveria fazer
Gradação é o valor que as pessoas pagam pelo produto
Produtos de baixo custo ou preço podem ter boa qualidade
Produtos de alto preço podem ter baixa qualidade
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Conceitos importantes sobre Qualidade
Satisfação dos consumidores
Adequação ao uso
Conformação com
 os requisitos
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Diagrama Ishikawa
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Fluxograma de Processos
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Fluxograma de Processos
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Recursos Humanos do Projeto
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
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Recursos Humanos
Em mercados altamente competitivos, o fator humano é o único capaz de criar diferenciação
O que é um projeto sem pessoas?
É possível garantir o sucesso do projeto sem uma boa equipe de trabalho?
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Plano de Recursos Humanos
Identificar e documentar papéis, responsabilidades, habilidades necessárias e relações hierárquicas do projeto
Quem precisamos para o projeto? 
Como treiná-los?
Quanto precisamos deles? 
Como mantê-los motivados?
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90
90
Teoria X e Y (Mc Gregor)
Funcionário X
Não gosta de Trabalho
Precisa ser forçado/dirigido
Pouca ambição
Funcionário Y
Dedicação é algo natural
Auto controle/direção
Responsável 
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Teoria das Necessidades (Maslow)
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Fator Humano 
O sucesso do projeto está ligado as pessoas
Os erros do projeto acontecem na dimensão humana
Dificilmente computadores,
 regras ou técnicas 
(como PERT) falham. 
Humanos falham em suas 
estimativas
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93
Matriz de Responsabilidades (RACI)
Matriz RACI
Gerente de Projeto
Gerente Comercial
Encarregado de RH
Encarregado 3
Vendedor 1
Assistente
Planejamento do Produto
A
R
I
C
I
I
Desenvolvimento Embalagem
A
I
C
R
I
I
Criação das amostras
A
R
I
I
C
I
Teste das Amostras
C
I
A
I
I
R
Desenvolvimento ferramentas
I
C
I
R
C
I
Teste de produtos
I
A
I
I
I
R
Legenda: R = Responsável A = Aprova C = Consultar I = Informar
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
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Mobilizar Equipe do Projeto
Confirmação da disponibilidade conforme calendário de recursos
O GP deve influenciar para garantir a liberação dos recursos
Se as pessoas não estiverem disponíveis vai influenciar gravemente o cronograma do projeto
Habilidades de negociação
Contratação
Habilidades com times virtuais
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Desenvolver Equipe do Projeto
Habilidades interpessoais
Treinamento
Negociação de conflitos
Reconhecimento e
 recompensas
Sinergia ( 1 + 1 = + que 2)
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
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Gerenciar Equipe do Projeto
Fornecer feedback
Estimular e integrar as
 pessoas
Observação a conversas
Avaliação de desempenho 
(ficha)
Gerenciar o Poder dos membros da equipe
Poder é Amoral... Pode ser usado para o bem ou para o mal
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
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Gerenciar equipede Projeto
Gestão de Conflitos
É uma grande força para levar
 o projeto adiante
Como ter conflitos positivos?
Conflito é natural
Gestão de Stress
No pain no gain
Você só conhece uma pessoa realmente em um elevado nível de stress
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
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Gerenciar Equipes
Sua Atitude frente ao risco
O seu comportamento é modelo para o time
Um exemplo fala mais que mil palavras
Persistência
Se fosse fácil todos seriam GP
É preciso trabalhar duro, pensar, fazer diferente, ser criativo... 
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
99
Comunicação do Projeto
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
100
Video A Semana
http://www.youtube.com/watch?v=KU7pUs2opis
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
Objetivos da Comunicação
90% do que o 
Gerente
de Projetos faz 
é se Comunicar
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
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Eficácia da Comunicação
55% Linguagem Corporal
Gestos, roupa, movimentos, aparência
38% Tom da Voz
Como você diz
7% Palavras
O que você fala
Caso Metro de Nova Iorque
Caso do Homem Invisível (professor/gari USP)
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
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Mendigo pedindo dinheiro para a passagem conseguiu dinheiro de 4 tickets em uma hora. O mesmo homem com terno e gravata conseguiu vários tickets e dinheiro para o jornal do dia
103
Comunicar-se bem
Se comunicar bem não é falar bem ou falar muito
Não é usar vocabulário difícil ou erudito
Comunicação não é matemático 2 + 2 = 4
Comunicação tem carga cultural e histórica do receptor
Temos todos filtros que impedem a compreensão adequada
Comunicar-se bem é ser BEM ENTENDIDO
Das palavras as mais simples, das mais simples as menores. Winston Churchil
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104
Linhas de Comunicação
3 pessoas
3 linhas
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
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Linhas de Comunicação
8 pessoas
28 linhas
Número de relações = (n * (n-1)) / 2
onde n = número de pessoas
onde * = sinal da multiplicação
	A formula para o exemplo acima então é: 
número de relações = (8 * (8-1)) / 2
número de relações = (8 * (7)) / 2
número de relações = 56 / 2
número de relações = 28
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106
Gerenciar Expectativas dos Stakeholders
Contatar as partes interessadas e solucionar suas dúvidas a medida que ocorrem
Gerenciar ativamente as expectativas e influenciar para que não mudem
Abordar preocupações ocultas
Forte ligação com habilidades interpessoais e experiência do GP
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Ferramentas e Dicas
NetOffice 
MS Project
Mind Manager
WBS Chart Pro
Openproj
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Vídeo: Rocky
http://www.youtube.com/watch?v=PRYsdOP_cFM
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
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Riscos do Projeto
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
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Preparando-se para o Desconhecido
Uma coisa é certa: SEU PROJETO VAI TER PROBLEMAS
O gerenciamento de Risco objetiva
Identificar problemas potenciais
Analise a probabilidade deles ocorrerem
Prevenir os riscos que podem ser evitados
Minimizar o impacto dos que não podem ser evitados
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
111
Vídeo: Risco
Dominó no escuro
http://www.youtube.com/watch?v=dJ5Nd5IlvLM
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
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O que é risco
Evento ou condição incerta 
que pode afetar seu projeto
Existem riscos positivos, 
chamados de oportunidade
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
113
Como lidar com o Risco - Evitar
Evitar é a melhor coisa 
a se fazer quando se tem 
uma situação de risco
Nem sempre é possível
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
114
Fonte: Head First
Como lidar com o Risco - Mitigar
Se não pode evitar, atenue
o risco para que ele cause 
o menor impacto possível 
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
115
Fonte: Head First
Como lidar com o Riscos - Transferir
Se o risco tem alta 
probabilidade e impacto
significativo no projeto, 
o melhor a fazer é transferir
(Seguros, terceirização)
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
116
Fonte: Head First
Como Lidar com Riscos - Aceitar
Quando não há alternativas
aceitar o risco é a única
opção. No entanto você deve
saber o que vai acontecer
caso o risco aconteça
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
117
Fonte: Head First
Identificação Riscos
Brainstorming (tradicional)
Entrevista com Especialista
Técnica Delphi (Especialistas concorrentes)
NGT – Técnica Grupo Nominal (lista de riscos do grupo por prioridades e facilitada por especialista)
Post-It (um risco por minuto)
Analogia (histórico em outros projetos)
Questionários, modelos, check-lists
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118
Análise Qualitativa dos Riscos
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
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Análise Quantitativa de Riscos
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
120
11.5 Planejar Respostas aos Riscos
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121
Aquisições do Projeto
Fundamentos em Gerenciamento de Projetos
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Conseguindo uma ajuda para seu Projeto dar certo
Existem tarefas tão grandes que excedem a capacidade de sua equipe, equipamentos ou conhecimento
O Gerenciamento das Aquisições garante que:
Seja encontrado os 
fornecedores ideais
O tipo correto de contrato/
relacionamento com eles
Os objetivos do contrato
 sejam atingidos
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123
Decisão de Fazer ou Comprar
Comparação entre fazer as tarefas dentro do projeto, com os recursos disponíveis ou “comprar” esse serviço de fornecedores externos
Quanto custa implantar uma solução própria ou comprar uma? 
Sistemas (em qualquer empresa)
Máquinas (em oficinas industriais)
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124
Decisão de Fazer ou Comprar
Para reformar seu escritório você contrataria ou compraria? 
Ferramentas
Eletricistas
Construtores 
Andaimes 
Caminhão
Betoneira 
Muitas tarefas do projeto também precisam ser terceirizadas
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125
Tipos de Contratos
Preço Fixo
Preço fixo total para o produto ou serviço a ser fornecido. 
Pode ter incentivos/bônus por pontualidade etc...
Pode ter ajuste econômico
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126
Tipos de Contratos
Custo Reembolsável
Pagamento dos custos (reais, legítimos, provados) do fornecedor acrescido de remuneração correspondente ao “lucro” do fornecedor
Pode ser custo + remuneração fixa
Pode ser custo + 
remuneração de 
incentivo (metas variáveis...)
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Tipos de Contrato
Tempo e Material
Implica em pagar uma quantia por cada pessoa trabalhando no projeto + seus custos materiais. 
Usado para contratos curtos e rápidos
Grandes empresas limitam o valor desse tipo de contrato para não haver gastos descontrolados.
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Seleção de Fornecedores
Entendimento da necessidade
Capacidade Técnica
Riscos
Capacidade Financeira
Capacidade de produção
Interesse no negócio
Histórico passado
Referências de parceiros
Direitos de propriedade intelectual
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Reflexão: Compra de Aviões de Guerra pela FAB
Boeing F18 (EUA)
Gripen NG (Suécia)
Rafale (França)
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Encerrar Projeto
É o processo de finalização de todas as atividades
Assegurar que todo o trabalho do projeto está terminado
Verificar as entregas aceitas e seus registros
Registro de históricos
Liberação dos recursos
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Cursos
Gerenciamento de Projetos 20hs
Mapas Mentais
MS Project + Escopo + Mind Manager
Como Importar da China
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Pensamento...
Ame o que você faz e não trabalhará um dia sequer na sua vida. 
Muito Obrigado!
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Contatos
web: www.giraldelli.com.br
Blog: www.rodrigogiraldelli.blogspot.com
Twitter: @giraldelliSkype: rodrigogiraldelli 
msn: rodrigogiraldelli@hotmail.com
Profile: www.linkedin.com/in/giraldelli 
Email: rodrigo@giraldelli.com.br
Telefone: 44 9152 2380
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