FERRAMENTAS DE GESTÃO DA CONSTRUÇÃO CIVIL PARA AUXILIO DE APLICAÇÃO DO KANBAN E SUAS ADAPTAÇÕES

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UNIFAVIP | DeVry 
CENTRO UNIVERSITÁRIO DO VALE DO IPOJUCA 
COORDENAÇÃO DE ENGENHARIA CIVIL 
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL 
 
 
 
 
 
 
 
HYGOR MARCELL FREITAS LIMA 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FERRAMENTAS DE GESTÃO DA CONSTRUÇÃO CIVIL PARA AUXILIO DE 
APLICAÇÃO DO KANBAN E SUAS ADAPTAÇÕES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Caruaru 
2016 
 
 
HYGOR MARCELL FREITAS LIMA 
 
 
 
 
 
 
 
FERRAMENTAS DE GESTÃO DA CONSTRUÇÃO CIVIL PARA AUXILIO DE 
APLICAÇÃO DO KANBAN E SUAS ADAPTAÇÕES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Caruaru 
2016 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado ao Centro Universitário 
do Vale do Ipojuca, como requisito 
parcial para obtenção do título de 
Bacharel em Engenharia Civil. 
Orientadora: Profª Mra. Morgana 
Giorgia 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Catalogação na fonte - 
Biblioteca do Centro Universitário do Vale do Ipojuca, Caruaru/PE 
L732f Lima, Hygor Marcell Freitas. 
 Ferramentas de gestão da construção civil para auxilio de 
aplicação do kanban e suas adaptações / Hygor Marcell Freitas 
Lima. – Caruaru: UNIFAVIP | DeVry, 2016. 
 60 f.: il. 
 Orientador (a): Profª Mra. Morgana Giorgia. 
 Trabalho de Conclusão de Curso (Engenharia Civil) – Centro 
Universitário do Vale do Ipojuca. 
 1. Sistema Kanban. 2. Ferramentas de Gestão. 3. Adaptação. 4. 
Construção Civil. 5. Just-in-Time. I. Título. 
 
CDU 624[16.2] 
Ficha catalográfica elaborada pelo setor de Processamento técnico 
 
 
HYGOR MARCELL FREITAS LIMA 
 
 
 
 
FERRAMENTAS DE GESTÃO DA CONSTRUÇÃO CIVIL PARA AUXILIO DE 
APLICAÇÃO DO KANBAN E SUAS ADAPTAÇÕES 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
_______________________________ 
Morgana Giorgia Costa dos Santos 
(Me. em Engenharia de Produção) 
 
_______________________________ 
Antônio Romão Alves da Silva Filho 
(Dr. em Engenharia Civil) 
 
_______________________________ 
Avaliador(a) 
(Titulação) 
 
 
 
 
 
Caruaru 
2016 
Trabalho de Conclusão de Curso 
apresentado ao Centro Universitário 
do Vale do Ipojuca, como requisito 
parcial para obtenção do título de 
Bacharel em Engenharia Civil. 
Orientadora: Profª Mra. Morgana 
Giorgia 
 
 
 
Aprovado em __/__/__ 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Você pode encarar um erro como uma 
tolice a ser esquecida, ou como um 
resultado que aponta uma nova direção. 
Steve Jobs 
 
 
RESUMO 
 
 
Este trabalho partiu de uma recente verificação desfavorável no setor da 
construção civil nacional, no qual há grande necessidade de otimizar a gestão 
para reduzir desperdícios, sustentabilizando os empreendimentos. Com isto, 
surge uma das ferramentas amplamente estudadas em diversos setores 
industriais, o kanban, advindo do Sistema Toyota de Produção. Esta ferramenta 
fornece informações precisas para que as empresas localizem onde ocorrem os 
principais desperdícios para que possa realizar o tratamento necessário, 
possibilita o controle dos recursos, dá mais autonomia ao operário, dentre outras 
vantagens. Entretanto esta ferramenta ainda é pouco difundida no setor da 
construção civil. Assim sendo, este trabalho tem como objetivo: verificar quais 
ferramentas de gestão da construção civil são necessárias para implantação do 
kanban no canteiro de obras. Estas ferramentas foram identificadas através de 
levantamento bibliográfico, e, através destas informações, foi elaborado um 
questionário e aplicado em 4 construtoras de Caruaru-PE. Como resultado foi 
identificado que uma dessas empresas possui alta capacidade para implantar o 
kanban e outras três com capacidade mediana. Foi concluído que nenhuma 
destas empresas utiliza ferramentas do sistema Toyota, e todas elas necessitam 
de ajustes em sua gestão para implantar o kanban. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Palavras-Chave: Sistema Kanban. Ferramentas de Gestão. Adaptação. 
Construção Civil. Just-in-Time. Processo por projetos. Construção Enxuta. 
 
 
ABSTRACT 
 
This work was based on a recent unfavorable selection in the national 
construction sector, there is no great need to optimize a management to reduce 
costs and the sustainability of the projects. With this, arises one of the tools widely 
studied in several industrial sectors, the kanban, coming from the Toyota System 
of Production. This tool provides accurate information for companies to locate 
where the main waste takes place so that it can perform the necessary treatment, 
control resources, more autonomy to the worker, and other advantages. 
However, this tool is still not widespread in the civil construction sector. Therefore, 
the objective of this work is to see which construction management tools are 
necessary for the implementation of kanban at the construction site. These tools 
were identified through a bibliographic survey, and, on this information, a 
questionnaire was elaborated and applied in 4 Caruaru-PE constructors. As a 
result, it was identified that one of the companies has high capacity to implement 
kanban and another three with medium capacity. Toyota, and all of them need 
adjustments in their management to deploy kanban. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Keywords: Kanban system. Management tools. Adaptation. Construction. On the 
right time. Process by projects. Lean Construction. 
 
 
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 1 - Cronograma de Gantt ................................................................... 18 
Figura 2 – Composição de custo unitário por m² ........................................ 19 
Figura 3 - kanban de produção ..................................................................... 23 
Figura 4 - kanban de aquisição ..................................................................... 23 
Figura 5 - Painel de kanbans ......................................................................... 25 
Figura 6 - Círculo de Deming: retroalimentação de qualidade ................... 27 
Figura 7 - Informação de processo sucessor e predecessor no kanban .. 37 
Figura 8 - Informação de materiais necessários para produção ................ 38 
Figura 9 - Informação da quantidade de cartões ......................................... 39 
Figura 10 - Informação do local de estoque no kanban .............................. 40 
Figura 11 - Painel de kanbans de produção adaptado ................................ 44 
Figura 12 - Pontuação obtida pelas empresas ............................................ 45 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SUMÁRIO 
 
1 INTRODUÇÃO ............................................................................................... 9 
1.1 Problematização ........................................................................................ 9 
1.2 Hipótese .................................................................................................... 10 
1.3 Objetivo Geral .......................................................................................... 111.4 Objetivos Específicos .............................................................................. 11 
1.5 Justificativa .............................................................................................. 11 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................... 13 
2.1 Sistema Toyota de Produção (STP)........................................................ 13 
2.2 A Construção Civil e o Sistema Toyota ................................................. 14 
2.3 Padronização na construção civil .......................................................... 15 
2.4 Sistema de Produção Just in Time (JIT) ................................................ 16 
2.4.1 Comparação entre a filosofia JIT e a filosofia tradicional ......................... 16 
2.4.3 Layout para JIT ........................................................................................ 19 
2.4.4 Gerencia da linha para JIT ....................................................................... 20 
2.5 Kanban ...................................................................................................... 21 
2.5.1 Funcionamento do kanban ...................................................................... 22 
2.5.1.1 Cartões ................................................................................................ 23 
2.5.1.2 Contenedores Padronizados ............................................................... 24 
2.5.1.3 Painel de Kanbans............................................................................... 24 
2.5.1.4 Área de entrada dos kanbans .............................................................. 25 
2.5.1.5 Área de saída dos kanbans ................................................................. 25 
2.6 Aspectos da indústria seriada e de construção civil ............................ 25 
2.6.1 Ciclo PDCA .............................................................................................. 27 
2.7 Projeto....................................................................................................... 28 
2.8 Planejamento e Controle de Produção (PCP) ........................................ 29 
 
 
3 METODOLOGIA .......................................................................................... 31 
3.1 Classificação da pesquisa ...................................................................... 31 
3.2 Organização e análise dos dados .......................................................... 31 
3.3 Universo e Amostra ................................................................................. 33 
3.4 Instrumentos de coleta de dados ........................................................... 33 
 
4 ANÁLISE E RESULTADO DOS DADOS .................................................... 36 
4.1 Aplicação do sistema “puxar” em obras ............................................... 36 
4.1.1 Padronização do processo – SiQ 2000 .................................................... 36 
4.1.2 Gráfico de Gantt ....................................................................................... 37 
4.1.3 Composição unitária e ciclo PDCA .......................................................... 38 
4.1.4 Layout para JIT em obras ........................................................................ 40 
4.1.5 Gerencia da linha para JIT em obras ....................................................... 41 
4.1.6 MRP II ...................................................................................................... 41 
4.2 Kanban na construção civil .................................................................... 42 
4.2.1 Contenedores padronizados para a construção civil ............................... 42 
4.2.2 Painel de kanbans de produção na construção civil. ............................... 43 
4.2.3 Área de entrada dos kanbans na construção civil.................................... 44 
4.2.4 Área de saída dos kanbans na construção civil ....................................... 45 
4.3 Resultado da coleta de dados ................................................................ 45 
4.3.1 Interpretação do resultado geral .............................................................. 46 
4.3.2 Interpretação individual dos resultados .................................................... 48 
 
5 ANÁLISE E RESULTADOS DA INVESTIGAÇÃO ...................................... 50 
REFERENCIAS ................................................................................................ 53 
APENDICE ....................................................................................................... 56 
ANEXOS .......................................................................................................... 58 
 
9 
 
1 INTRODUÇÃO 
 
1.1 Problematização 
 
O mundo produtivo industrial observou no Japão, a partir da década de 
50, uma reestruturação na gestão da produção e na forma de organização do 
trabalho, isto decorrente do desenvolvimento do Sistema Toyota de Produção 
(STP) na Toyota Motor Company, esse sistema também é conhecido como 
Produção Enxuta. 
Dentre as ferramentas utilizadas pela Toyota, destaca-se o kanban. 
Conforme exposto por Ohno (1997), o kanban é uma poderosa ferramenta que 
tem por objetivo a eliminação de desperdícios e permite um estudo criativo e de 
propostas de melhorias. Na linha de produção o kanban reduz mão-de-obra e 
estoque, além de eliminar produtos defeituosos e impedir a recorrência de erros. 
Segundo White e Prybutok (2001), muitos gerentes fizeram uma série de 
esforços e tentativas de implantação sistema Toyota, entretanto, vários dos 
conceitos associados a essa prática continuam sendo pouco entendidos. O 
sistema kanban, é aplicado muitas vezes de forma incorreta ou em condições 
impróprias para sua utilização. 
Além disto, como o kanban originou-se na indústria automobilística, por 
isto, há dificuldades para que o ele seja adaptado e utilizado em obras da 
construção civil. Uma das principais causas para isto ocorrer é a falta de literatura 
referente especificamente ao tema na construção civil. Ainda existem outras 
dificuldades inerentes as características da construção civil, como por exemplo: 
 
 Projetos únicos: Cada projeto é somente utilizado em uma única obra com 
raras exceções (KOSKELA, 1992). Portanto, o método que se utiliza o 
kanban para um produto, não será necessariamente o mesmo para outro, 
assim tendo que ser alterado a cada nova obra. 
 Alta rotatividade da mão-de-obra (VIEIRA, 2006): isto dificulta a 
implantação do STP, pois para aplicar efetivamente a ferramenta, 
necessita-se de treinamento especifico para o seu uso, conforme os 
operários mudem, os novos devem receber novamente o treinamento. 
10 
 
 Dinâmica complexa (YAZIGI, 2011): a programação é constantemente 
alterada, e deve rapidamente se adaptar para o prosseguimento de 
acordo com o planejamento esperado e a cada novo planejamento, o 
kanban deverá ser recalculado para se adaptar à nova programação. 
 
Além destes aspectos, Yazigi (2011) ressalta que a cadeia produtiva que 
forma a construção civil é complexa e heterogênea, com produção parcial da 
totalidade, subdivididas em muitas etapas ao longo do tempo, estas, com 
diferentes padrões de qualidade e índices de produtividade. 
Vale ressaltar que alguns serviços ocorrem simultaneamente, gerando 
várias células de produção, e a equipe gerencial, formada por engenheiros, 
auxiliares, técnicos, mestres e encarregados, devem ter total controle sobre o 
que ocorre no canteiro de obras, isto se torna complexo sem nenhum auxilio de 
ferramentas de controle que ajudem a tomar decisões rápidas. 
É notável que quandoutilizado em obras, a maneira de utilização do 
kanban deve ser adaptada, levando em consideração os aspectos que diferem 
de sua ideologia original e verificado quais as ferramentas de gestão que a 
empresa construtora utiliza. 
Portando, para este estudo levantou-se o seguinte questionamento: Quais 
são as características e ferramentas de gestão que as empresas construtoras 
devem ter em seu empreendimento para a implementação da kanban? 
 
1.2 Hipótese 
 
Esta pesquisa levanta a hipótese de que para facilitar a aplicação do 
kanban em diferentes obras, é relevante uma verificação de quais características 
de gestão que a empresa possui. Além disto, é relevante verificar se há 
ferramentas de gestão, que já são utilizadas no setor, que possam servir de 
auxílio para implantação do kanban. 
A verificação das características de gestão de uma empresa, podem vir a 
facilitar ou dificultar a implantação do kanban. Já a verificação das ferramentas, 
podem servir para descrever as informações contidas no cartão kanban, além de 
quantificar o número dos cartões e os de materiais que cada serviço virá a 
utilizar. 
11 
 
 
1.3 Objetivo Geral 
 
 Verificar quais ferramentas de gestão da construção civil são necessárias 
para implantação do kanban no canteiro de obras. 
 
1.4 Objetivos Específicos 
 
 Abordar as diferenças entre o a produção seriada e a produção por 
projetos da construção civil; 
 
 Realizar levantamento bibliográfico para comparar a indústria de processo 
de produção seriada com a indústria de processos por projetos; 
 
 Identificar ferramentas de gestão da construção civil que servem de 
auxílio para implantação do kanban; 
 
 Identificar qual o nível em que algumas construtoras de Caruaru-PE estão 
para que possa implantar o kanban. 
 
1.5 Justificativa 
 
Este trabalho foi realizado para entender quais os motivos que, segundo 
White e Prybutok (2001), levam as empresas a sentirem dificuldades, e muitas 
vezes se frustrarem na implantação do kanban. Entretanto este trabalho é 
específico para as empresas do ramo da construção civil. 
Sendo assim, este trabalho pode levar ao entendimento do funcionamento 
do kanban em sua concepção original, e, realizando elo com as ferramentas de 
gestão já consolidadas da construção civil, também pode servir como ferramenta 
auxiliar para implantação desta ferramenta, trazendo os benefícios que ela 
oferece para a cadeia produtiva. 
Moura (2007), aponta alguns benefícios do kanban, sendo eles: Estimular 
a iniciativa por parte dos empregados da área; controlar informações; controlar 
12 
 
estoque; ressaltar o senso de prioridade entre os empregados; simplificar os 
mecanismos de administração do trabalho; visualizar fisicamente o processo. 
Com isto, a apuração das ferramentas de gestão que as empresas 
construtoras utilizam, irá realizar um diagnóstico do nível enquadrado para a 
aplicação do kanban. Esta apuração servirá como base para uma abordagem 
futura de possível implantação da ferramenta. 
Com este entendimento formado, os gestores das empresas construtoras, 
também poderão visualizar adicionar ou remover ferramentas que julgarem 
necessárias, para que assim, consigam implantar em suas obras o kanban. 
Dessa forma, espera-se que os resultados deste trabalho sirvam de 
referência para que a academia consiga ampliar as ideias iniciais e potencializar 
os benefícios desta ferramenta. Também pretende-se evoluir os resultados 
dentro da indústria da construção civil, levando os benefícios de preços mais 
acessíveis para a sociedade e diminuindo desperdícios para alcançar empresas 
mais sustentáveis. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
2.1 Sistema Toyota de Produção (STP) 
 
Em países ao redor do mundo, pessoas estão estudando métodos de 
produção, para melhorar o desempenho das empresas e evitar os desperdícios, 
um destes métodos foi desenvolvido no Japão, que é denominado Sistema 
Toyota de Produção. 
O histórico do Sistema de Toyota de Produção conforme Wolmack et al. 
(2004), se deu a partir dos anos 30, quando o governo japonês impediu que a 
Toyota vendesse carros de passeio. Depois disto, no fim dos anos 50 houve um 
colapso nas vendas da Toyota que forçou a companhia a dispensar grande parte 
de sua equipe. Mas o ápice para a obrigar uma mudança na concepção da 
produção da Toyota aconteceu após uma grande greve, quando o diretor 
(fundador da Toyota) renunciou a companhia. 
Após a turbulência na empresa, os autores ainda afirmam que Eiji Toyoda 
não desistiu da companhia e, após visitar indústrias como a fábrica Rouge da 
Ford, notou que o tipo de sistema de produção em massa não seria válido para 
o Japão, então deu partida a Produção Enxuta com o “toyotismo” que, logo após, 
o engenheiro de produção Taiichi Ohno desenvolveu as ideias de Eiji para firmar 
o Sistema Toyota de Produção. 
Conforme foi pensado por Ohno (1997), os pilares desse sistema são o 
sistema Just in Time (JIT) e a Autonomação. De acordo com Correa e Gianesi 
(1993), o JIT é mais do que uma técnica, de administração da produção, sendo 
considerada uma “filosofia” incluindo aspectos de administração de materiais, 
gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do produto, organização do trabalho 
e gestão dos recursos humanos. 
O autor ainda afirma que a ferramenta utilizada para controle do JIT é o 
kanban, que nada mais é do que instruções colocadas num cartão que, 
rapidamente, comunicam as informações necessárias na estação de trabalho. 
Posteriormente será dada ênfase ao tema. 
 
 
14 
 
2.2 A Construção Civil e o Sistema Toyota 
 
De acordo com Yazigi (2011), nos últimos anos, vêm sendo realizados 
grandes esforços para introduzir na construção civil a Qualidade Total, que é a 
meta do JIT, e atualmente predomina em vários setores industriais. A construção 
requer uma adaptação específica de tais teorias, devido à complexidade do 
processo, no qual intervém muitos fatores. 
Um marco acadêmico referente ao estudo da adaptação dos princípios 
Toyota de Produção na construção civil foi elaborado pelo Finlandês Lauri 
Koskela em 1992 com a publicação do trabalho “Application of the New 
Production Philosophy to Construction” pelo CIFE – Center for Integrated Facility 
Engineering, ligado à Universidade de Stanford, EUA. Desta publicação iria 
surgir o conceito de Lean Construcction (Construção Enxuta), uma filosofia que 
vem sendo estudada até hoje. 
Conforme Koskela (1992), mesmo que existam inúmeros exemplos de 
sucesso da implementação da filosofia Toyota e, há também exemplos de falhas 
e falsas partidas. Afinal, a maioria das empresas ainda não lançaram esforços 
completamente para adotar essas ideias. 
Conforme exposto por Picchi (1993), os conceitos e metodologias de 
gestão da qualidade no STP, foram desenvolvidos em geral em setores da 
indústria de transformação, tais como: mecânica, eletrônica, etc. 
Diferente das industrias anteriormente citadas, a produção na indústria da 
construção civil, conforme Slack (2009), ocorre em processo por projeto, sendo 
único, e que obedece às necessidades individuais. Com início e fim bem 
definidos, alto custo e pouca repetibilidade. 
No setor da construção civil, Vieira (2006), compara a cadeia de 
suprimentos com a da indústria seriada, entende-se que o canteiro seria a 
unidade fabril com os variados departamentos. Os agentes internos de produção 
do canteiro seriam as equipes de sondagem, armadores, carpinteiros, pedreiros, 
etc. Os agentes administrativos seriam os engenheiros, técnicos, mestres e 
encarregados.A matéria-prima seriam as ferragens, madeiras, tijolos, cimento, 
areia, brita, canos, dentre tantos outros. Portanto, com esta analogia, é possível 
adaptar alguns parâmetros do sistema Toyota para a produção nas empresas da 
construção civil. 
15 
 
Além disto, o autor afirma que deve haver uma administração competente, 
para proporcionar uma boa, senão perfeita, integração e coordenação de todas 
as atividades produtivas e agentes envolvidos para garantir a maximização da 
produtividade e aumento do nível do serviço desejado pelo cliente final. 
No STP, a ferramenta que proporciona os requisitos que Vieira (2006) 
explana é o kanban pois que controla a produção e auxilia o JIT, Ohno (1997) 
afirma que deve haver algumas adversidades em seu processo de implantação. 
 
[...] se o sistema kanban for introduzido sem fazer parte de uma filosofia 
total, eu acho que vão surgir problemas. O sistema não foi criado da 
noite para o dia, mas através de uma série de inovações - um método 
desenvolvido durante 30 anos para aumentar a eficiência global e 
melhorar o ambiente de trabalho. (OHNO, 1997, p. 19). 
 
 Comparando os pensamentos expostos por Vieira (2006) e Ohno (1997), 
nota-se que as construtoras devem ter a sua gestão alinhada e padronizada para 
integrar o sistema kanban, este sistema pode ser auxiliado pelas normas ISO. 
 
2.3 Padronização na construção civil 
 
Yazigi (2011), afirma que no ano de 2000, após a publicação da nova 
norma NBR ISO 9001:2000 (norma que padroniza produtos ou serviços para 
melhorar a gestão empresarial), o governo federal brasileiro criou o Programa 
Brasileiro de Qualidade e Produtividade na Construção Civil (PBQP-h), 
normatizado pelo Sistema de Qualificação de Empresas de Serviços e Obras – 
Construtoras, chamado de SiQ – Construtoras:2000, 
Ainda conforme o autor, esta norma é similar a NBR ISO 9001:2000, 
apenas adaptada para itens da construção civil. Foram elaborados requisitos 
para os níveis de qualificação das construtoras, conforme as construtoras 
cumpram certos requisitos, passam a níveis superiores, D, C, B e A, 
respectivamente, conforme anexo I. 
Para este trabalho, verificou-se que conforme a tabela do SiQ-
Construtoras “Requisitos de Sistema de Gestão”, no item 7.1.2, é exigido que a 
construtora deva ter planejamento de execução da obra para que esteja no nível 
B. Então, observou-se que somente a partir deste nível seria possível a 
implementação do kanban em seu sistema de gestão, pois conforme será 
exposto durante o trabalho, a implantação da ferramenta necessita de 
16 
 
planejamento, embora ainda não exista referências específicas sobre os critérios 
do SiQ para a inserção das ferramentas do sistema Toyota. 
Contudo, não necessariamente a empresa deve ter vínculos com o SiQ – 
Construtoras:2000, mas sim, obedecer às condições mínimas para conseguir 
aplicar o kanban. 
Como é perceptível, os tipos de indústrias seriadas e de projetos, diferem 
em alguns aspectos. Para Ohno (1997), a correta aplicação da filosofia Toyota 
deve-se adaptar a metodologia do JIT e da ferramenta kanban, assim, 
compatibilizando os conceitos para ser aplicável trazendo os seus benefícios. 
 
2.4 Sistema de Produção Just in Time (JIT) 
 
O sistema Just in Time foi desenvolvido pela Toyota desde a década de 
40 e posteriormente melhor elaborado e descrito por Ohno (1992). Para o autor, 
este sistema permitiu que o Japão escapasse da crise que assolou a economia 
no país em 1973, com o choque do petróleo. Mais tarde, esta política veio a 
surpreender empresas americanas e europeias, que então, se dedicaram a 
entende-la e desenvolve-la para implementar versão do sistema. Atualmente tem 
se mostrado um dos modelos de referência das indústrias seriadas. 
Segundo Imai (1998), o sistema de produção JIT (no momento certo), visa 
a identificação e eliminação de atividades que não acrescentam valor e 
conseguir um sistema de produção ágil e suficientemente flexível que se adapte 
às flutuações dos pedidos dos clientes. JIT reduz de forma significativa o custo, 
entrega o produto a tempo e aumenta em muito a disponibilidade da empresa. 
 
2.4.1 Comparação entre a filosofia JIT e a filosofia tradicional 
 
Conforme Correa e Gianesi (1993), no sistema denominado “puxar”, a 
produção ocorre de acordo com a demanda, produzindo a cada etapa da 
produção somente os itens necessários, nas quantidades necessárias e no 
momento correto. Esta filosofia ficou conhecida nos países ocidentais como 
sistema Kanban, que é o nome designado aos cartões utilizados para autorizar 
a produção e a movimentação dos itens produzidos ao longo dos processos. 
17 
 
Ainda conforme o autor, o sistema JIT apresenta muitas diferenças de 
abordagem em relação aos sistemas tradicionais de produção. A principal 
diferença seria o método de “puxar”. O sistema tradicional tem como 
característica “empurrar” a produção. Neste caso, as operações de produção são 
iniciadas do momento que os recursos estão disponíveis para as operações de 
acordo com a ordem de serviço, isto significa que, a partir do momento que os 
recursos estão disponíveis já se pode produzir. Uma vez completada a operação, 
o lote produzido é “empurrado” para a operação posterior, que entra na fila de 
lotes a serem processados em outra fase do processo. 
 
2.4.2 Sistema “puxar” em obras 
 
Slack et al (2009) afirma que o projeto deve ter a sequência do processo 
bem definido, e estas operações necessitam de cronograma detalhado, 
mostrando em que momento os trabalhos devem começar e terminar podendo 
assim, prever onde serão alocados os recursos no momento necessário. 
Para Mattos (2010) uma ferramenta comumente utilizada na construção 
civil, é o gráfico de Gantt (criada por H. L. Gantt em 1917). Ele aplicação de um 
filtro no cronograma geral da obra, deixando a visualização mais objetiva do 
processo de que ocorrerá em um curto prazo. A programação serve como uma 
agenda devendo ser seguida à risca, transformando as atividades em um roteiro 
dirigido as equipes de campo para obedecer ao planejamento global. 
Ainda conforme o autor, o cronograma de Gantt é um gráfico simples onde 
à esquerda, figuram as atividades e à direita, as suas respectivas barras 
desenhadas em uma escala de tempo. O comprimento da barra representa a 
duração da atividade, cujas datas de início e fim podem ser lidas nas subdivisões 
da escala de tempo, sendo possível visualizar as atividades predecessoras e 
sucessoras, previsão de compras de materiais. Um exemplo simples é visto na 
figura 1. 
 
 
 
 
 
18 
 
 
 
Figura 1 - Cronograma de Gantt 
 
Fonte: Mattos (2010) p. 205. 
 
Mattos (2010) afirma que o cronograma de Gantt constitui uma importante 
ferramenta de controle, porque é visualmente atraente, fácil de ser lido e 
apresenta de maneira simples e imediata a posição relativa das atividades ao 
longo do tempo. Qualquer pessoa com um mínimo de instrução pode manusear 
um cronograma e dele extrair informação sem dificuldade. 
Entretanto, no cronograma, isoladamente, não está visível as informações 
necessárias para implantar o JIT. Para conseguir alocar os materiais na 
quantidade necessária, no momento necessário para produzir o necessário, o 
planejador deve ter levantado os quantitativos de índices e consumo de material 
de cada etapa, estas informações são retiradas das composições unitárias. 
As composições unitárias (figura 2) para Mattos (2010) são tabelas que 
contêm os insumos do serviço em questão, com seus respectivos índices (ou 
coeficiente de consumo), custo unitário e custo total. Índice é a ocorrência de 
cada insumo na execuçãode uma unidade do serviço. Portanto o índice é 
sempre expresso como unidade de tempo por unidade de trabalho (h/kg, h/m², 
min/un, dia/m³, semana/t, etc). 
Ainda conforme o autor, inversamente, produtividade é definida como a 
taxa de produção de uma pessoa, equipe ou equipamento, normalmente sua 
unidade é dada em horas. Não se deve confundir produtividade com produção, 
a produção é quantidade de unidades feita em um período de tempo, a 
produtividade é a velocidade com que o operário finaliza um serviço. 
 
 
19 
 
 
 
Figura 2 – Composição de custo unitário por m² 
 
Fonte: Adaptado da Caixa Econômica Federal1 
 
 
2.4.3 Layout para JIT 
 
Na construção civil, deve-se pensar no canteiro de obras como chão de 
fábrica. Viera (2006) fala que o projeto do canteiro tem grande influência no 
tempo dos deslocamentos e na movimentação de materiais, tendo impacto sobre 
a produtividade. “Apesar de toda essa influência bastante significativa no 
desenvolvimento de uma obra, ainda existe no Brasil pouca preocupação, por 
parte das empresas, com a elaboração de tal projeto. ” (VIEIRA, 2006, p. 155). 
Portanto, para facilitar a implantação do sistema JIT em obras, os gestores 
da construção civil devem remeter-se a visualizar o sistema original e organizar 
o canteiro conforme os preceitos lá estabelecidos, realizando algumas 
adaptações. 
Seguindo o raciocínio de Ohno (1997), o sistema JIT otimiza os estoques, 
pois só estaria disponível a quantidade essencial para a produção no momento 
em que se necessita, e por consequência, com menos material estocado, 
otimizaria o espaço. O sistema também permite que o fluxo do processo siga de 
forma continua, logo, melhora a organização da fábrica, no caso da construção 
civil, o canteiro de obras. 
 
1 http://www.caixa.gov.br/site/Paginas/downloads.aspx#categoria_653 acessado em mai. 2016, 
adaptado. 
20 
 
No suposto dado por Correa e Gianesi (1993), para a implantação do JIT, 
deve-se haver um projeto inteligente, que seja possível visualizar os processos 
durante o projeto do produto. 
O autor ainda aborda que o JIT impões mudanças no arranjo físico 
disponível, devendo diminuir a movimentação de materiais e pessoas, para 
diminuir o lead time2. O arranjo físico utilizado nas empresas que adotam o JIT, 
é o arranjo celular, onde tenta-se linearizar o layout, favorecendo o fluxo 
contínuo. 
Conforme Moura (2007), para o kanban funcionar corretamente, as 
equipes deverão seguir algumas regras, e os postos de trabalho deverão estar 
organizados para isto. No chão de fábrica, uma ferramenta de auxilio seria o 
gerenciamento visual. 
 
2.4.4 Gerencia da linha para JIT 
 
De acordo com Correa e Gianesi (1993), a gerência da linha para o JIT, 
destaca o balanceamento da produção, ou seja, alocar os recursos necessários 
para cada posto de trabalho, fazendo com que assim tenham cargas de trabalhos 
equivalentes. Este conceito, no sistema Toyota de Produção é chamado de 
heijunka, que é o nivelamento das quantidades e tipos de produtos (GHINATO, 
2000). 
Conforme Liker (2005), a Toyota percebeu que ao utilizar um plano de 
produção nivelado numa operação, não produzindo somente por pedido, ao 
invés de atender a uma demanda que acelera e desacelera, ou seja, demanda 
flutuante. 
Na construção civil existe um tipo de sistema de construção que pode 
afetar a demanda, ele é denominado Construção em Sistema de Condomínio. 
Conforme Mattos (2010), é um tipo de obra em que os clientes custeiam a 
construção através de parcelas (geralmente mensais) e que caso haja atrasos 
nos pagamentos o cronograma é afetado na mesma proporção. 
Portanto, para se manter o nivelamento da produção, também se deve ter 
alinhamento com os prazos de entregas dos fornecedores. Se o fornecedor 
 
2 Tempo de geração da necessidade até a entrega e disposição ao uso de algum recurso 
(MOURA, 2007) 
21 
 
atrasa as entregas dos recursos no momento necessário e não haver estoque 
suficiente até a próxima entrega, a produção planejada pode ficar comprometida. 
 
“A fim de evitar esse problema potencial, buscamos formas de nivelar 
toda a produção. Desejávamos nos afastar da obrigação de produzir 
tudo por volta do fim do mês, então começamos a procurar dentro da 
própria Toyota. Então, quando precisávamos de fornecedores 
externos, primeiro ouvíamos as suas necessidades e depois pedíamos 
que cooperassem nos ajudando a conseguir uma produção nivelada. 
Dependendo da situação, discutíamos a cooperação do fornecedor em 
termos de mão-de-obra, materiais e dinheiro. ” (OHNO, 1997, p. 33) 
 
Para execução desde controle, que Ohno aborda, existe uma ferramenta 
utilizada para produção manufatureira que já está sendo utilizada na construção 
civil, é a MRP II (Manufacturing Resources Plane)3. De acordo com Vieira (2006), 
O MRP II permite que as empresas visualizem as demandas futuras dos seus 
recursos. 
Moura (2010) afirma que o MRP II é um algoritmo de gestão dos recursos 
que recomenda a emissão de ordens de serviços e reprogramações se 
necessário, realocando todos os componentes e matéria prima. O autor ainda 
afirma que o MRP II possibilita que a informação seja passada diretamente ao 
fornecedor da matéria-prima. 
 
2.5 Kanban 
 
No sistema Just-in-Time, cada parte do processo que resulta no produto 
final está conectado, e deve ser sincronizado. A ferramenta de controle criada 
por Ohno (1997) para auxiliar o sistema foi o kanban. 
O kanban é basicamente um sistema manual de controle da produção. 
Ele assegura a existência de peças suficientes disponíveis para a formação do 
produto numa base de tempo na estação de trabalho correta. “O Kanban é o 
meio usado para transmitir informação sobre apanhar ou receber a ordem de 
produção”. (OHNO, 1997, p. 27). Com o kanban transmitindo as informações 
precisas, facilita a comunicação nas indústrias, seja ela seriada ou processo por 
projetos. 
 
3 Planejamento dos Recursos de Manufatura 
22 
 
Ohno (1997) afirma que a meta do kanban é estoque zero, pois com ele 
estimasse que seja produzida uma peça somente quando for necessário, no 
momento em que for necessário, sem tempo de espera, em sincronização 
perfeita na linha de produção. Sabe-se que isto é utópico, inatingível. 
 
2.5.1 Funcionamento do kanban 
 
Conforme Junior (2007) explana em seu trabalho, o funcionamento do 
kanban pode variar conforme as características da produção. Destaca-se em seu 
trabalho dois tipos básicos: 
 
 Sistema Kanban CNE (controle do nível de estoque) 
 Sistema Kanban H (hibrido) 
 
No sistema kanban CNE, o autor afirma que são basicamente utilizados 
dois tipos de cartões, o de produção e o de aquisição. Ele afirma que este tipo 
de sistema é empregado quando os postos de trabalho estão localizados 
distantes dos pontos de estoques dos materiais ou quando o transporte das 
peças exige tratamento diferenciado. 
Este tipo de produção ocorre constantemente na construção civil, onde a 
localização do almoxarifado é distante dos postos de trabalho, além de que, este 
último, não é fixo conforme andamento da produção. 
Ainda conforme Junior (2007), o funcionamento do sistema kanban H 
funciona de forma similar ao sistema CNE, com exceção de que no último estágio 
da produção, é programado, invés de responder ao nível do estoque final. 
O autor ainda afirma a existência de outros tipos de sistemas e cartões 
que foi verificada a necessidade para ajustes de produção e estoques pela 
diversidade de sistemas produtivos. 
ParaMoura (2007), para que este sistema funcione adequadamente, é 
preciso conhecer, além do cartão, seus componentes básicos. O sistema 
consiste basicamente em: 
 
1- Cartões 
2- Contenedores padronizados 
23 
 
3- Centros de trabalhos 
4- Painel de Kanbans de produção 
5- Áreas de entrada 
6- Áreas de saída 
 
2.5.1.1 Cartões 
 
 De acordo com Junior (2007), no sistema tradicional da Toyota existem 
basicamente 2 tipos de cartões kanbans que são comumente utilizados, são eles 
o de produção, conforme figura 3, e aquisição/movimentação conforme figura 4. 
Cada um deles, conforme o nome esclarece, com uma função especifica. 
Entretanto na construção de edifícios por exemplo, o cartão que 
predomina é o de produção, pois como visto anteriormente, durante 
planejamento já são fechados os pacotes de serviços, descriminando todo o 
material que será necessário para a execução do serviço. No caso do cartão de 
aquisição, poderá ser utilizado em casos específicos, como centrais de trinchos 
ou carpintaria. 
 
Figura 3 - kanban de produção 
 
Fonte: Adaptado de Moura (2007) 
 
Figura 4 - kanban de aquisição 
 
Fonte: Adaptado de Moura (2007) 
24 
 
 
Conforme expõe Junior (2007), um cartão de aquisição típico contém 
basicamente cinco informações: a descrição da peça (número, nome etc.), o 
tamanho do contenedor (quantas peças estão no contenedor), o número de 
liberação do kanban (total de contenedores em uso), o centro anterior de trabalho 
(nome, local de armazenagem etc.) e o processo seguinte ou estação 
subsequente. Já o cartão de ordem de produção típico possui basicamente seis 
informações: a descrição da peça, o tamanho do contenedor, a descrição do 
centro de trabalho, o local de estocagem, as necessidades de materiais (itens ou 
número de componentes necessários para fazer a peça) e de onde os 
componentes necessários devem vir. 
O autor ainda afirma que muitas outras informações podem estar 
presentes nestes cartões, como se observa na prática, como, por exemplo, 
código de barras e cores de identificação. 
 
2.5.1.2 Contenedores Padronizados 
 
Conforme descrito por Moura (2007), o contenedor padrão é qualquer 
recipiente que contenha o número autorizado de peças. Estes devem ser 
padronizados para que os operários possam rapidamente identificar as peças 
requeridas. 
 
2.5.1.3 Painel de Kanbans 
 
Para Junior (2007), o painel de kanbans geralmente é dividido em linhas 
e colunas. As linhas são geralmente coloridas nas cores verdes, amarelas e 
vermelhas, como indicado na figura 4, as cores simbolizam a prioridade relativa 
dos materiais que foram utilizados, proporcionalmente a quantidade de cartões 
que estão alocados no painel. Ou seja, se os cartões estiverem prioritariamente 
na linha vermelha, se verifica crítica a necessidade da peça no estoque, pois a 
maior parte delas (representados pelo kanban) já foi utilizado. 
De acordo com Moura (2007), na parte superior do painel está descrito a 
peça que está em processo, e nas colunas, estão as etapas de produção da 
peça. Quando não existem kanbans nas colunas, indica que a peça está em 
25 
 
produção, conforme a quantidade de kanbans vá aumentando no painel, significa 
que o processo está avançando, pode-se visualizar na figura 5. 
 
Figura 5 - Painel de kanbans 
 
Fonte: Adaptado de Moura (2007) 
 
 
2.5.1.4 Área de entrada dos kanbans 
 
Para Moura (2007) a área de entrada é o local onde se estoca os materiais 
que fornece a produção o material necessário para produzir a peça seguinte. É 
o local onde o contenedor e o cartão de anexo são mantidos até que o seu 
conteúdo tenha sido esgotado. 
 
2.5.1.5 Área de saída dos kanbans 
 
Ainda conforme Moura (2007), a área de saída é o local onde se estoca 
os produtos finalizados até serem requisitados pelo processo que o necessita. 
 
2.6 Aspectos da indústria seriada e de construção civil 
 
Como alguns exemplos das diferenças destes segmentos industriais, 
Thomaz (2001) explicita as diferenças entre os dois tipos de indústrias conforme 
Quadro 1: 
 
 
26 
 
Quadro 1: Características da Construção Civil em relação às indústrias seriadas 
 
Características Detalhes 
Indústria Nômade 
Processos, mão de obra, matérias primas e 
equipamentos mudam de local para local 
Produtos Únicos Baixa repetibilidade 
Produção Concentrada Operários móveis, atuando sobre produto fixo 
Indústria Tradicional 
Grande inércia, quase todas as pessoas acham que 
dominam as técnicas 
Processos artesanais Pouco investimento em tecnologia 
Interferências entre tarefas, 
operações unitárias em paralelo 
Equipes de pedreiros, azulejistas, encanadores, 
eletricistas, marceneiros e outros 
Mão-de-obra pouco qualificada Absorvida do setor primário, do campo 
Rotatividade da mão-de-obra 
Falta de motivação, pequena possibilidade de 
ascensão social e profissional 
Trabalho ao ar livre Sujeição às intempéries, roubo, vandalismo 
Responsabilidades dispersas Áreas de sombra, zonas sem responsável 
Insumos muito variados Estima-se cerca de 13.000 a 15.000 itens 
Trabalhos com boa dose de perigo Escavações, trabalhos em locais altos 
Indefinições do produto final 
Projetos executivos normalmente fornecidos com as 
obras em andamento 
Produto deve atender necessidades 
muito complexas 
Higiene, conforto, saúde, lazer, trabalho, anseios 
psicológicos 
Produtos com vida muito longa Avaliações dos clientes ao longo dos anos 
 
Fonte: Thomaz (2001) 
 
Contudo, o autor afirma a baixa repetibilidade referente a totalidade do 
produto. O conceito de repetibilidade é diferente de variabilidade, que. Neste 
contexto Koskela (1992) afirma que outro problema no que se refere a qualidade 
da construção é a variabilidade excessiva de processos. 
Ainda conforme Thomas (2001), ainda existem outros fatores que 
influenciam na cadeia produtiva da construção civil, como a produção 
intermitente, planejamento falho, submissão a prazos políticos, influência de 
normas técnicas e grande número de stakeholders4. 
Além disto, Picchi (1993) afirma que a construção de edifícios apresenta 
uma estrutura de produção bastante diferenciada e uma defasagem, em relação 
aos demais setores, quanto à utilização destes conceitos e metodologias. Esta 
defasagem se reflete em problemas de qualidade, baixa produtividade e 
 
4 Conforme Freeman (2010), Stakeholder é uma pessoa ou grupo que fez um investimento ou 
tem ações ou interesse em uma empresa, negócio ou indústria. 
27 
 
elevados índices de desperdício, estimados em pelo menos 30%5, em relação 
ao custo da obra. 
Portanto, para que se consiga transportar a metodologia do sistema 
kanban para a construção civil, deve-se atentar a cada aspecto diferenciado 
entre os segmentos industriais, adaptando corretamente. 
 
2.6.1 Ciclo PDCA 
 
Conforme Thomaz (2001), Deming, um dos especialistas norte-americano 
que visitaram o Japão pós-guerra, reconhecido mundialmente, considera que 
deve haver continuidade nas ações de planejamento, execução, controle e 
realimentação, representado na formatação da figura 6: 
 
 
Figura 6 - Círculo de Deming: retroalimentação de qualidade 
 
Fonte: Thomaz, 2001, p. 49 
 
 O mérito do ciclo é deixar patente para a equipe do projeto que não basta 
planejar. Para Mattos (2010) não é suficiente delinear previamente a 
metodologia, os prazos e os recursos requeridos, sem que haja o monitoramento 
da atividade e a comparação dos resultados reais com aqueles desejados. 
 Ainda conforme Mattos (2010), na construção civil, são inúmeras asvariáveis envolventes, como as intempéries, mão-de-obra com diferentes índices 
de produtividade, interferências, dentre outras. Portanto o ciclo PDCA se encaixa 
perfeitamente, durante a execução ocorrem estas variáveis (D), cabe a equipe 
 
5 Desde a realização da pesquisa de Picchi (1993), não foram encontrados novos dados que 
pudessem atualizar a informação. 
28 
 
técnica interna conferir (C), ao setor de qualidade realimentar as informações 
obtidas (A), e a equipe de planejamento inserir os dados obtidos (P), fechando 
assim um ciclo. 
 
2.7 Projeto 
 
Os projetos não se referem unicamente aos desenhos de arquitetura e 
engenharia, onde na verdade é um conceito muito mais amplo que é plenamente 
estudado na engenharia de produção. 
De acordo com Slack et al. (2009), o projeto se refere a tradução física do 
conceito que deve satisfazer as exigências das pessoas pela aquisição do 
produto ou serviço. Estes são divididos entre projeto do produto e projeto do 
processo. Nos quais estão voltados para o desempenho de qualidade, rapidez, 
confiabilidade, flexibilidade e custo. 
Ainda conforme Slack et al. (2009), o projeto do produto ao qual se refere 
a indústria da construção civil se refere aos desenhos executivos de arquitetura, 
estrutura, instalações, detalhes, orçamento, memoriais, especificações dos 
materiais e equipamentos, dentre outros. 
Para Thomaz (2001) o projeto do processo, na construção civil se refere 
aos cronogramas, fluxograma de atividades, gráfico de Gantt, gráfico do tempo 
x caminho, dentre outros projetos em que a empresa achar pertinente a 
elaboração. Este tipo de projeto, de acordo com Melhado (2001) deve definir 
também a metodologia de produção, de maneira que garanta as características 
exigidas para o produto, ordenando os recursos físicos de forma coerente. 
Slack et al. (2009) afirma que, quão mais especificado forem os projetos, 
menores as chances de erros. O projeto envolve uma redução progressiva da 
quantidade de alternativas até que o projeto final seja obtido. 
Os gestores em obra, necessitam visualizar com excelência todo o 
processo construtivo com a variável tempo, assim, fazendo o seu planejamento 
e controle da produção com os dados obtidos através do projeto do processo 
nas especificações do projeto do produto. 
Para que se dimensione o kanban e ele consiga entrar em funcionamento, 
estas etapas devem estar bem definidas. Algumas destas ferramentas são 
29 
 
essenciais para que a aplicação seja possível. Nesta pesquisa será dada ênfase 
em tais ferramentas explicando os motivos de tais necessidades. 
 
2.8 Planejamento e Controle de Produção (PCP) 
 
Em todos os processos produtivos, a meta do gestor é a resolução dos 
problemas advindos deles, e a eficiência de como ele é resolvido depende do 
planejamento, programação e controle do sistema (TUBINO, 2000). Ou seja, 
para a otimização da administração dos recursos necessário para a produção, 
deve haver coordenação entre as atividades. 
O propósito do Planejamento e Controle, de acordo com Slack et al. 
(2009), é garantir que a produção ocorra com eficácia e produza os produtos e 
serviços como especifica o projeto. Isto requer que os recursos necessários para 
a produção estejam disponíveis na quantidade adequada, no momento 
adequado, e no nível de qualidade adequando. 
O planejamento de uma obra é complexo, e deve compor toda sua 
duração, não é difícil encontrar obras que durem anos. Conforme Mattos (2010), 
se uma obra é de longa duração, torna-se difícil que se manipule cronogramas 
diários que constem atividades que serão executadas anos a frente. Para isto, é 
feita uma programação, onde visualiza-se somente uma linha de tempo 
específica, seja semanal, quinzenal, mensal; variando de acordo com o projeto. 
No trabalho de Fernandes e Filho (2009) afirmam que o PCP é a atividade 
gerencial responsável por compatibilizar a demanda e a capacidade de produção 
e, assim, tomar decisões de intenção de forma agregada em termos de: 
 
a) O que produzir, comprar e entregar; 
b) Quanto produzir, comprar e entregar; 
c) Quando produzir, comprar e entregar; 
d) Quem e/ou onde e/ou como produzir; 
 
Contudo, Fernandes e Filho (2009) ainda diferenciam o Planejamento de 
Produção (PP), do Controle de Produção (CP), sendo o PP, as informações de 
longo prazo, como decisões relacionadas com a elaboração de contratos de 
fornecimento, subcontratação temporária, terceirização, política de banco de 
30 
 
horas, contratações e demissões no médio prazo, aquisição de novos 
equipamentos. O CP é a atividade gerencial responsável por regular o fluxo de 
materiais por meio de informações e decisões para execução em curto prazo. 
Em empresas da construção civil o kanban se aplica predominantemente 
nas programações de curto prazo, pois conforme Mattos (2010), nenhum serviço 
produtivo inicia e finaliza juntamente com a obra. 
 
 
 
31 
 
3 METODOLOGIA 
 
3.1 Classificação da pesquisa 
 
Esta pesquisa se classifica como exploratória. Este tipo de pesquisa tem 
como objetivo proporcionar familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo 
mais explícito ou a construir hipóteses (GIL, 2007). 
Este trabalho busca identificar ferramentas que são utilizadas na 
construção civil, que podem servir de auxílio para que o kanban seja aplicável 
no segmento. 
Após esta etapa, o trabalho busca verificar o nível em que algumas 
empresas se encontrar para que seja possível implementar o kanban nos seus 
canteiros de obras. 
Conforme Gil (2007), do ponto de vista da forma de abordagem do 
problema, a pesquisa pode ser quantitativa, o que significa traduzir em números 
opiniões e informações para classificá-las e analisá-las e qualitativa, onde o 
ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o 
principal instrumento. 
A abordagem desta pesquisa é qualitativa. Ghauri e Gronhaug (2005) 
enfatizam que esta é adequada para a realização de estudos de assuntos 
complexos como o comportamento organizacional, permitindo a obtenção de 
detalhes pelo pesquisador. 
 
3.2 Organização e análise dos dados 
 
Sendo este trabalho de cunho exploratório, foi dividido em duas fases 
distintas. Na primeira fase é utilizado como método revisão da literatura e 
organização de dados para montagem do modelo. Na segunda fase, coleta de 
dados através de questionário e observação não participante que tem como 
objetivo identificar quais construtoras se encaixam no perfil necessário para a 
implantação do kanban. Essas fases estão divididas de acordo com o quadro 2: 
 
 
 
32 
 
Quadro 2: Fases, procedimentos e abordagens da pesquisa 
Fase Procedimento Abordagem 
Exploratória 
Levantamento Bibliográfico Qualitativa 
Observação e Questionário Qualitativa 
Fonte: Gil (2002) 
 
1ª Etapa – Levantamento Bibliográfico 
 
Conforme Gil (2002), esse levantamento bibliográfico preliminar pode ser 
entendido como um estudo exploratório, posto que tem a finalidade de 
proporcionar a familiaridade do aluno com a área de estudo no qual está 
interessado, bem como sua delimitação. 
A primeira etapa tem por finalidade explorar quais as principais 
referências que discutem o tema, assim auxiliando a identificar as variáveis: 
 
a) Livros; 
b) Artigos científicos; 
c) Monografias, dissertações e teses; 
 
Após esta parte da pesquisa, tem por finalidade coletar as informações 
especificas sobre os requisitos de implantação do traçando um paralelo com a 
aplicabilidade na construção civil. 
 
2ª Etapa – Observação e Questionário 
 
Aorganização deve atender a alguns requisitos básicos ao estabelecer o 
padrão, sob pena de tornar ineficaz a utilização deste. Entre esses requisitos, 
Ambrozewicz (2003) destaca: ser mensurável: o padrão deve permitir que se 
avalie a qualquer instante, obtendo-se resultados que possibilitem comparar 
claramente o estado atual com o estado anterior; ser de fácil compreensão. 
Portanto, a observação e o questionário têm como objetivo verificar o nível 
de conhecimento das empresas construtoras da região de Caruaru referente aos 
conceitos de construção enxuta, identificar o nível de planejamento das obras e 
ter condições dos seus dados serem mensuráveis. 
33 
 
Conforme o idealizador do kanban, Ohno (1997) afirma que a menos que 
se compreenda inteiramente como funciona a produção e que se realize o 
trabalho de forma que as coisas fluam, portanto é impossível entrar direto no 
sistema kanban. O grupo Toyota foi capaz de adotá-lo e, de certa forma, digeri-
lo, porque a fábrica já compreendia e praticava a ideia de estabelecer a 
sincronização. 
Por este motivo com os dados obtidos pelo questionário, foi verificada a 
possibilidade de implementação da ferramenta kanban na região, pois como 
verificado através do referencial teórico, é necessário um planejamento das 
atividades para a produção do kanban. 
 
3.3 Universo e Amostra 
 
O universo da pesquisa se refere a todas as construtoras da cidade de 
Caruaru-PE, que atualmente realizam obras verticais e horizontais de cunho 
residencial ou comercial. Nesta pesquisa, amostra retirada foram 4 empresas 
que se encaixam no perfil. 
O critério utilizado para a aplicação do questionaria nas empresas, foi a 
possibilidade de padronização dos serviços através de PES (Procedimento de 
Execução de Serviços), pois o para dimensionamento do kanban, é exigido que 
uma mesma operação seja executada da mesma maneira em diversas frentes 
de serviços. Além deste critério, também foi considerada a possibilidade de 
repetibilidade de pavimentos em edifícios verticais, e repetibilidade de 
residências ou salas comerciais, em obras horizontais. 
Foi realizado levantamento de dados referente a estas 4 empresas 
construtoras da cidade de Caruaru-PE, para validação do questionário e 
verificação numérica. As construtoras foram denominadas no trabalho como: 
Empresa 1, Empresa 2, Empresa 3 e Empresa 4. 
 
3.4 Instrumentos de coleta de dados 
 
Para atingir os objetivos foram utilizados como instrumentos de coleta de 
dados a observação participante e o questionário. 
34 
 
No que se refere a observação participante, foi verificado a existência de 
algumas ferramentas gestão de obras citadas no trabalho, no qual haja auxilio 
para aplicabilidade do kanban. 
No que se refere ao questionário, estes, foram dirigidos aos técnicos 
responsáveis por obras em suas empresas. O motivo do questionário ter sido 
direcionado para os responsáveis técnicos é que possuem conhecimento técnico 
da área de gestão da construção civil, por formação e experiência. 
Os questionários foram preenchidos na presença do pesquisador que 
dirimiu duvidas referentes ao questionário, e os mesmos foram recebidos assim 
que o responsável finalizou o preenchimento. 
O local de pesquisa das “Empresas 2”, “Empresa 3” e “Empresa 4” foram 
os canteiros de obras. Já o local de respostas do responsável técnico da 
“Empresa 1” foi o escritório seda da construtora. 
Conforme Fontelles et al. (2009), a abordagem qualitativa dá-se seu 
entendimento de fenômenos mediante descrições, interpretações e 
comparações, desconsiderando o aspecto numérico em termos de regras 
matemáticas e estatísticas. Portanto, para esta pesquisa, a interpretação dos 
resultados deu-se por elucidação geral e individualmente por empresa, seguindo 
o seguinte critério: 
 
 Caso possuísse uma ferramenta, foi acrescentando um ponto. 
 Caso a empresa não possuísse a ferramenta, não seria 
acrescentado nenhum ponto. 
 Caso o responsável não soubesse identificar a ferramenta, não foi 
acrescentado nenhum ponto. 
 Caso a empresa trabalhasse em sistema de condomínio, esta 
receberia um ponto negativo. 
 Caso a empresa trabalhasse em sistema de condomínio, esta 
receberia um ponto positivo. 
 As empresas poderiam receber no máximo, pontuação 8 e no 
mínimo, pontuação 0. 
 
35 
 
Com este resultado, foi discutido o nível de enquadramento das empresas 
analisadas, visando os aspectos positivos, e, os negativos. Foi analisado as 
consequências da falta de alguma ferramenta. 
 
36 
 
4 ANÁLISE E RESULTADO DOS DADOS 
 
4.1 Aplicação do sistema “puxar” em obras 
 
Conforme visto, para adequar o sistema JIT em obras, é necessário que 
o gestor visualize todas as etapas de produção do edifício, verificando em qual 
momento será necessário a entrada de um novo processo no sistema. 
 
4.1.1 Padronização do processo – SiQ 2000 
 
A padronização do processo é essencial para manutenção do 
planejamento, se a empresa não conseguir padronizar os seus processos, 
poderá haver uma demanda flutuante, com tempos de duração do mesmo 
processo diferentes na mesma construtora. 
Com o selo do SiQ 2000 nível B, conforme é possível verificar no “Anexo 
A”, sabe-se que a empresa cumpre certos requisitos de padronização, dentre 
eles: 
 
 Planejamento de execução da obra (7.1.2); 
 Processo de Aquisição (7.4.1); 
 Verificação do produto adquirido (7.4.3); 
 Controle de operações (7.5.1); 
 Validação de processos (7.5.2); 
 Melhoria continua (8.5.1); 
 Ação corretiva (8.5.2). 
 
Portanto, a empresa construtora cumprindo tais requisitos, facilitaria a 
aplicação do kanban em seu canteiro de obras. Planejando da execução da obra 
e o controle de qualidade influencia diretamente as informações contidas no 
kanban. 
Com o processo de aquisição de materiais, sendo este, projetado para 
trabalhar com o JIT consegue-se alocar os recursos no tempo necessário. 
37 
 
A verificação do produto adquirido, diminui o risco de parar as operações 
por motivos de material danificado, ou ainda produzir o mesmo produto com 
diferente padrão. 
O controle das operações auxilia a manter o nivelamento da demanda em 
cada processo utilizando somente os recursos necessários. 
A melhoria se atem as verificações de melhoria do processo para 
diminuição do lead time e aumento da produtividade, assim, reduzindo 
desperdícios. 
 
4.1.2 Gráfico de Gantt 
 
Com o cronograma de Gantt, o gestor visualiza as etapas da obra, 
conseguindo identificar os processos predecessores e sucessores de um 
determinado serviço. Esta informação é útil para alimentar as indicações 
contidas no kanban, visualizando assim, as etapas que foram concluídas e as 
que irão se iniciar após o término do kanban que está na etapa de produção, 
conforme exposto na figura 7. 
 
 
Fonte: Adaptado de Moura (2007) 
 
Portanto, sendo o cronograma de Gantt uma ferramenta que auxilia a 
visualização das etapas da obra, servindo para que o gestor consiga “puxar”, e 
assim, alocar seus recursos no momento necessário, é verificado como uma 
ferramenta que auxilia a implantação do sistema Toyota na construção civil. 
 
 
 
Figura 7 - Informação de processo sucessor e predecessor no kanban 
38 
 
 
4.1.3 Composição unitária e ciclo PDCA 
 
 O cronograma não se refere às quantidades necessárias para a 
produção. Isto é feito através do levantamento de custos unitários das obras, 
devendo ao planejador escolher o método mais eficiente de se chegar ao 
resultado final, com o menor custo possível. 
Para a organização desses dados,o planejador deve se basear em 
parâmetros. Existem várias bases de dados onde se consegue obter os valores 
de tempo de produção e materiais utilizados para cada serviço, como exemplos 
mais difundidos no Brasil, temos as seguintes composições unitárias: SINAPI 
(Sistema Nacional de Pesquisa de Custos e Índices da Construção Civil), TCPO 
(Tabela de Composições de Preços para Orçamentos), ORSE ( Sistema de 
Orçamento de Obras de Sergipe), EMLURB (Empresa de Manutenção e 
Limpeza Urbana), dentre outras. 
Com estas duas ferramentas sendo utilizadas em conjunto, se consegue 
visualizar todas as etapas da obra, o tempo de produção de cada processo e o 
material gasto em cada operação, facilitando assim, a implementação do sistema 
JIT. Contudo, fica a critério do gestor a maneira que irá apresentar a informação 
no kanban, a figura 8 apresenta num kanban de produção, somente os materiais 
necessários para uma operação. 
 
Figura 8 - Informação de materiais necessários para produção 
 
Fonte: Adaptado de Moura (2007) 
 
A quantidade de cartões irá depender da quantidade de produção 
necessária para completar cada operação. Tendo esta informação, o gestor da 
obra deverá optar por calcular a produção diária, semanal ou mensal de sua 
39 
 
equipe. O número de cartões será de acordo com estas duas informações. Esta 
também pode estar exposto no próprio cartão, conforme figura 9: 
 
Figura 9 - Informação da quantidade de cartões 
 
Fonte: Adaptado de Moura (2007) 
 
Entretanto, muitas vezes, os números apresentados nestas composições 
não são condizentes com o que é apresentado na rotina das obras, muitas vezes 
se tem obras com índices diferentes, seja ela pela mão-de-obra que trabalham 
em ritmos diferentes, tipo de material utilizado com tempos de cura diferentes, 
portanto, é relevante a utilização da ferramenta PDCA. 
A empresa que segue o ciclo PDCA possui um banco de dados do 
quadrante C (check), contendo os índices de produtividade de seus operários, 
como também a quantidade de materiais que utilizam para cada serviço; estes 
dados serão utilizados no quadrante A (act), realimentando os dados para outras 
obras, tornando mais realista assim o planejamento com base nas experiências 
anteriores. 
Portanto, é verificado que para conseguir produzir somente o necessário, 
no momento necessário, deve-se ter a base de dados onde foi retirado os 
quantitativos, alocando tais recursos no momento descrito no cronograma de 
obra. Sendo assim, nota-se que o levantamento de quantitativos (orçamento 
discriminativo) é uma ferramenta que auxilia a implantação do sistema Toyota. 
Com os índices e produtividade coerentes e visíveis dentro da obra, auxilia 
o gestor a calcular e produzir os kanbans que irão circular dentro da obra. A base 
de dados mais confiável deve ser extraída da ferramenta PDCA, portanto, 
também auxiliando a implantação do Sistema Toyota. 
 
40 
 
4.1.4 Layout para JIT em obras 
 
No setor da construção civil, existem poucos postos fixos de trabalho, em 
grande parte do processo operário deve se deslocar fisicamente conforme a 
produção irá avançando. O conceito de linearidade se aplica quando se o roteiro 
da produção do operário é pensado para que não haja grandes movimentações 
e um fluxo linear da sua produção. 
Uma ferramenta que auxilia esta gestão é o layout executivo, onde se 
descrimina visualmente na planta baixa de execução da obra o sentido em que 
a produção deverá ocorrer, especificando os operários responsáveis pela 
produção das peças. 
O projeto deve ser concebido tanto para a área externa do edifício, onde 
os materiais devem ser estocados em locais que minimizam a movimentação, 
quanto para as células de produção, fornecendo os recursos necessários no 
tempo necessário, estas informações podem estar contidas no kanban, 
conforme é visível na figura 10. Assim facilita a visualização do local do estoque, 
eliminando o lead time para procura do material. 
 
Figura 10 - Informação do local de estoque no kanban 
 
Fonte: Adaptado de Moura (2007) 
 
Portanto, para a implantação do JIT em obras, foi constatado que o projeto 
do canteiro com base nos conceitos de linearidade do fluxo dos recursos auxilia 
a implantação do sistema Toyota no canteiro de obras. 
 
 
 
41 
 
4.1.5 Gerencia da linha para JIT em obras 
 
Conforme foi exposto, o sistema de condomínio pode afetar diretamente 
a demanda da obra. Caso os clientes da empresa construtora não realizem os 
pagamentos conforme o estabelecido em contrato, e a mesma não possua 
capital suficiente para manter o planejamento, pode acarretar numa demanda 
flutuante. 
 Caso o cronograma deva ser corrigido periodicamente, pode desacelerar 
a produção, seja ele por fata de recursos para aquisição de materiais, falta de 
pagamento da mão-de-obra. Podendo inclusive gerar desperdícios extras, como 
multas, mão-de-obra sem parada, despesas com fornecimento de água e 
energia, dentre outros. 
Verifica-se que, se isto ocorrer, afetaria diretamente o nivelamento da 
produção. É perceptível que a gerencia da linha de produção na filosofia JIT fica 
comprometida caso a construtora opte por este sistema de construção. 
Para os demais tipos de sistemas de construção, Mattos (2010), fala de 
uma ferramenta que auxilia a visualização dos recursos alocados nas linhas do 
cronograma de Gantt e o histograma de recursos, que representa a quantidade 
requerida do recurso por unidade de tempo. Se necessário, o histograma deve 
ser otimizado durante o planejamento de obras. 
Portanto, a partir do histograma de recursos, é possível verificar as 
quantidades de recursos subdivididos em células de produção, possibilitando o 
planejador trabalhar com relativa uniformidade de recursos por dia, assim 
auxiliando a implantação do JIT. 
É notável que no histograma de recursos, somente é possível nivelar a 
produção e visualizar os recursos que serão utilizados em um determinado 
período curto de tempo. Para períodos maiores, utiliza-se o MRP II. 
 
4.1.6 MRP II 
 
 O MRP II é um algoritmo que controla o tempo em que é necessário o 
recurso dentro da produção, que auxilia o gestor a visualizar as datas de 
compras dos materiais necessários. Além de ter comunicação direta com os 
42 
 
fornecedores, ele consegue adaptar-se a reprogramações das obras, ajustando 
as datas de entrega dos materiais. 
Portanto, com esta ferramenta, pode-se diminuir as quantidades de 
estoque dentro das obras, além de elevar a segurança de que o recurso esteja 
disponível no momento necessário, caso haja equívocos no setor de compras da 
empresa. 
 Com isto, é notável que com o MRP II, a possibilidade de previsão e 
ajustes de demanda, auxilia os gestores a efetuarem os pedidos de materiais de 
acordo com a necessidade da programação, sendo assim, é uma ferramenta que 
auxilia o sistema Toyota de produção. 
 
4.2 Kanban na construção civil 
. 
De acordo com Moura (2007), o kanban funciona como instrumento físico 
de processamento de informações, se locomovendo em direção oposta ao fluxo 
dos materiais e o tempo total de processamento é contabilizado a partir de sua 
retirada, até a hora da apresentação no estágio anterior. 
Como visto anteriormente, na construção civil, quem determina o ritmo da 
produção é o cronograma de Gantt e quem determina os quantitativos de 
recursos utilizados na produção são as composições de custo unitários. Com 
estas informações, pode-se prever as requisições de materiais no almoxarifado 
e assim, dimensionar o kanban. 
Entretanto, necessita-se adaptar os conceitos originais do sistema de 
funcionamento do kanban,advindo da produção seriada, para as obras da 
construção civil, que se caracteriza processo por projeto. Portanto, há 
necessidade de verificar cada componente e adequá-lo ao canteiro de obras. 
 
4.2.1 Contenedores padronizados para a construção civil 
 
Na área de produção, os contenedores podem estar dispostos em locais 
de fácil acesso para os operários, entretanto, na construção civil os operários 
geralmente se deslocam dentro do canteiro de obras, será necessário também 
o deslocamento dos contenedores a cada serviço concluído. 
43 
 
Em alguns casos específicos, denominados “centrais”, a produção não 
exige deslocamento do operário, são algumas destas centrais: central de trincho, 
central de corte e dobra, central de carpintaria, etc. Nestes pontos, a produção 
pode ocorrer de maneira similar as industrias seriadas. 
Exemplos práticos de contenedores na construção civil podem ser: 
paletes de tijolos, os próprios sacos de cimento, contenedores com caixas de 
tomadas, contenedores com caixas de interruptores, contenedores com canos, 
contenedores com conexões devidamente separadas, etc. 
Para melhor controle de materiais, também é aconselhável organização 
de contenedores no almoxarifado, onde se estoca os materiais de várias 
dimensões diferentes, pode-se separar por categorias de uso com dispositivos 
visuais fácil identificação dos mesmos. 
Com isto, uma opção para o local dos contenedores seria o(s) próprio(s) 
almoxarifado(s) ou locais de estoques específicos onde se planejou com o 
projeto do canteiro para facilitar o fluxo de movimentação, deslocando os 
materiais para os postos de trabalho conforme requisitado pelo operário com o 
kanban. 
 
4.2.2 Painel de kanbans de produção na construção civil. 
 
Existem várias maneiras que o painel de kanbans pode ser utilizado, a 
forma original pode ser inadequada em alguns casos específicos. 
Uma das maneiras em que o quadro de adapta no setor da construção 
civil é invés de utilizar os processos na parte superior da coluna, pode-se utilizar 
o operário, colocando sua foto / nome e função para o controle das operações 
por eles realizadas de forma individual conforme figura 11. 
 
44 
 
Figura 11 - Painel de kanbans de produção adaptado 
 
Fonte – Autor 
 
A estimativa da produção do operário, assim como o cálculo dos kanbans 
que serão entregues para eles, pode ser realizado através das composições 
unitárias do SINAPI ou apropriados pelas empresas. Através do painel, será 
realizado o controle visual por operário para controle da produção por ele 
realizado, verificando a realização conforme cronograma. 
Também é possível o controle do estoque através do fornecimento dos 
kanbans para os operários quando distribuídos pelo responsável do controle dos 
materiais, no caso da construção, este profissional é o almoxarife, o qual no fim 
do expediente de trabalho, pode realizar a conferencia dos materiais conforme 
as quantidades de kanbans recebidos e entregues. 
 
4.2.3 Área de entrada dos kanbans na construção civil 
 
Conforme exposto no item anterior, os locais de produção na construção 
civil geralmente são móveis. Portanto as áreas de entrada podem ser diversas e 
variáveis se o desenho executivo da obra não fornecer repetibilidade. Caso 
forneça repetibilidade, pode-se copiar o mesmo locais para tais itens. Nas 
centrais, entretanto, as áreas de entradas serão fixas, portanto, podem ocorrer 
similar a produção seriada. 
 
 
 
45 
 
4.2.4 Área de saída dos kanbans na construção civil 
 
Na construção civil, grande parte dos produtos são fixos, ou seja, seu o 
local de saída é o mesmo local onde ocorreu sua produção. Há as exceções já 
explicitadas, como as “centrais”, em que seus produtos finais são estocados nos 
locais próximos em que o processo sucessor necessita. 
 
4.3 Resultado da coleta de dados 
 
Após a aplicação do questionário a 4 empresas da cidade de Caruaru-PE, 
se obteve os resultados conforme quadro 3 e figura 12: 
 
Quadro 3 – Resultado obtido nas empresas 
 Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4 
Já trabalha com o STP 0 0 0 0 
Certificação PBQP-h nível "b" 1 1 0 0 
Cronograma de Gantt 1 1 1 1 
Composição Unitária 1 1 1 1 
PDCA 1 0 1 1 
Layout Executivo 1 1 0 0 
Projeto de Canteiro 1 1 0 1 
Sistema de Condomínio 1 -1 1 1 
Histograma de recursos 0 0 0 0 
MRP II 0 0 0 0 
Total 7 4 4 5 
Fonte: Autor 
 
Figura 12 - Pontuação obtida pelas empresas 
 
Fonte: Autor 
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Empresa 1 Empresa 2 Empresa 3 Empresa 4
46 
 
4.3.1 Interpretação do resultado geral 
 
Após o resultado da investigação das quatro empresas, verifica-se que 
nenhuma delas trabalha com ferramentas do STP. Com isto, não há familiaridade 
com o sistema, portanto, caso os gestores destas empresas queiram implanta-
lo, deverão planejar como isto irá ocorrer e dar treinamento adequado a sua 
equipe. 
Duas destas empresas possuem certificação do PBQP-h, nível mínimo 
“b”. Com isto, estas empresas já possuem alguns dos requisitos para que 
consigam implantar o sistema de forma coerente. Entretanto, para as outras duas 
empresas, não significa que não possuam tais características, apenas não estão 
certificadas pelo SiQ-2000. 
Todas elas trabalham com o cronograma de Gantt, portanto, se as 
informações contidas no planejamento estiverem coerentes, esta ferramenta irá 
auxiliar os gestores a visualizar os processos sucessores e predecessores. Estas 
informações irão ser apresentadas no cartão kanban, e visualizar as datas de 
início e término de cada serviço, portanto, colocando ou retirando um kanban do 
processo nas datas que ali constam. 
Também foi constatado que todas as empresas realizam o orçamento 
com as composições de unitárias. Portanto, teoricamente todas elas 
conseguiriam expor as informações de materiais que seriam utilizados nos 
processos. 
Conforme a pesquisa, 3 empresas realizam o PDCA, sendo assim, estas 
possuem índices mais confiáveis para a realização do cálculo de kanbans. Uma 
destas empresas não realiza o PDCA, entretanto, retira as informações de 
composições de base de dados difundido no Brasil, portanto, estas informações 
poderiam também ser visíveis no cartão, caso a produção não consiga cumprir 
com o que foi planejado, o gestor deverá realizar o PDCA para gerar maior 
confiabilidade. 
Para a ferramenta de layout executivo, foi apurado em que duas das 
empresas realizam tal projeto. Isto facilita que o operário visualize a ordem em 
que realizará a produção, diminuindo assim o lead time. Poderá também verificar 
onde ocorrerá onde ocorrerá a produção ordenada de cada cartão. Duas destas 
empresas não realizam o projeto de layout executivo, portanto os operários não 
47 
 
saberiam em qual ordem seria executada a produção, tendo eles que tomar esta 
decisão, podendo haver maior desperdício de tempo. 
Também foi relatado que para 3 das 4 empresas, é realizado o projeto 
do canteiro antes do início da obra. Entretanto, isto não significa que as 
empresas obedecem aos critérios de layout linear, como é o JIT, mas, já executar 
tal projeto, facilita a logística dentro do canteiro. Já ter este projeto no canteiro, 
também familiariza os conceitos com os operários, o que facilitaria a implantação 
do layout linear. Uma das quatro empresas não realiza o projeto do canteiro, ou 
seja, os gestores não locam os seus estoques, deixando a critério dos operários 
realizarem esta tarefa. 
Foi detectado que uma destas empresas trabalha em sistema de 
condomínio, entretanto não foi apurado se a mesma possui recursos próprios 
para finalizar